Modul Manajemen Strategi

PERTEMUAN 2 :

STRATEGI DALAM PROSES MANAJEMEN STRATEJIK

A. TUJUAN PEMBELAJARAN

Pada pertemuan ke-2 ini akan di jelaskan mengenai strategi dalam proses manajemen stratejik
, dan anda harus mampu ;

1. Menjelaskan beberapa konsep dasar dalam manajemen stratejik

2. Menguraikan proses manajemen stratejik

3. Menguraikan tiga model alternatif untuk meraih keunggulan kompetitif

B. URAIAN MATERI

KONSEP DASAR DALAM MANAJEMEN STRATEJIK

Sekarang ini, para manajer harus melakukan lebih dari sekedar menetapkan strategi
jangka panjang dan berharap bahwa hasil yang terbaik akan diperoleh. Mereka harus
berusaha lebih dari sekedar yang dinamakan “incremental management”, yang hanya
memandang pekerjaan sebagai sejumlah perubahan kecil (minor) untuk meningkatkan
efisiensi operasi perusahaan. Hal ini nampaknya hanya berlaku bagi perusahaan yang
bersaing dalam industry yang relative stabil, sederhana, dan tidak banyak berubah. Namun,
industry dengan lingkungan persaingan semacam itu semakin langka. Oleh karena itu, para
pemimpin organisasi atau perusahaan harus pro aktif, mengantisipasi perusahaan, dan
melakukan penyempurnaan terus menerus, bahkan bila perlu membuat perubahan strategi
yang mendasar.
1. Strategi Antisipatif dan Perkembangan Teori Manajemen Srategi
Strategi Antisipatif
Dunia usaha secara sadar atau tidak kini tengah ‘bergerak’ menjadi satu pasar dunia,
suatu pasar yang efisien dan transparan, yang mencakup daerah-daerah tak terbatas. Negara
yang tdak mau ikut dalam pengefisienan dan pentanstaran tersebut akan ketinggalan karena
dinamisnya perubahan. Semua ini tentu saja tidak terlepas dari menggejalanuya revolusi
informasi dan globalisasi yang melanda dunia saat ini.
Akibat adanya revolusi dan globalisasi, persaingan kini menjadi sangat sengit karena
tidak lagi terbatas pada persaingan persaingan antara perusahaan domestic, tetapi juga

S1 Akutansi Universitas Pamulang

Modul Manajemen Strategi

perusahaan multinasional dari manapun juga. Berkaitan dengan meningkatnya persaingan,

terjadi pula pada perilaku konsumen. Bargaining power pelanggan meningkat demikian rupa
sehingga dunia usaha terpaksa harus melayaninya kalu tidak mau tersingkir dari persaingan
yang semakin dahsyat.
Dalam situasi yang penuh dengan dinamika ini, manajemen usaha harus dapat
menciptakan organisasi yang dapat memberikan pelayanan yang memuaskan pelanggan dan
dapat pula bersaing secara efektif dalam konteks local, ragional bahkan dalam konteks global.
Strategi yang antisipatif sendiri merupakan fungsi keputusan-keputusan yang
menghubungkan lingkungan tempat perusahaan melakukan kegiatan, sumber-sumber daya
yang dimiliki yang siap melayani, serta harapan dan tujuan yang ingin dicapai demi
kelangsungan hidupnya. Strategi yang antisipatif akan mengajak kita melakukan transendensi
untuk menghayati keseluruhan system bisnis secara sempurna. Seperti yang pernah
dicetuskan Peter Seng, strategi yang baik sesungguhnya lebih merupakan seni untuk melihat
hutan bukan keahlian nuntuk menekuni dan menukangi pohon.
Pernyataan Seng diatas tentu saja menarik, karena dalam realitas yang ada banyak
sekali manajemen banyak perusahaan yang gagal dalam menginternalisasi pemahaman
tentang masalah keseluruhan ini dengan baik. Betapa banyak manajer dari masing-masing
devisi cenderung berfikir secara berkotak-kotak menurut jenis pekerjaan yang dipimpinnya.
Padahal pekerjaan yang dilakoninya tersebut hanyalah sebagian kecil dari aktifitas
perusahaan secara keseluruhan. Inilah salah satu alasan mengapa banyak perusahaan kini tak
mampu bertahan hidup lebih lama dalam lingkungan bisnis semakin dinamis.
Manajemen strategi dalam konteks ini benar benar di artikan sebagai sebuah proses
yang menggabungkan seni, keahlian dan ilmu sekaligus yang harus dikuasai manajemen
perusahaan untuk mencermati, memahami dan mengalisis perusahaan sebagai sebuah entitas
atau system yang integral, bukan terkotak-kotak pada devisinya sendiri-sendiri. Manajemen
harus memandang sebuah organisasi sebagai satu kesatuan yang senantiasa serasi dan
seirama dengan lingkungannya demi tercapainya suatu keunggulan bersaing yang
berkelanjutan yang diidam-idamkan.
Perkembangan Teori Manajemen Strategi
Strategi dalam kontek awalnya ini di artikan sebagai general ship atau sesuatu yang di
kerjakan oleh para jenderal dalam membuat rencana untuk menaklukan musuh dan
memenangkan perang.tidaklah mengherankan jika awalnya strategi ini memang popular dan
di gunakan secara luas.

S1 Akutansi Universitas Pamulang

Modul Manajemen Strategi

Decade 1950-an adalah decade yang memperlihatkan masa damai dan merupakan
periode pemunculan perusahaan-perusahaan baru. Banyak gagasan strategi yang di terapkan
memang di adaptasi dari strategi militer menjer-menejer masih membicarakan tentang
bagaimana menyerang pasar-pasar dan menaklukkan pesaing-pesaing. Dalam awal decade
50-an ini masih berkisar di sekitar anggaran dan pengawasan keuangan. Menejemen
perusahaan saat itu menggunakan anggaran sebagai alat perencanaan dan pengendalian
melalui sasaran keuangan yang telah di tentukan. Menjelang akhir tahun 50-an teori
menejemen strategi kemudian berkembang dengan menekankan kepada integrasi fungsional
atau berpaduan fungsi produksi, pemasaran, keuangan dan sumber daya manusia untuk
mencapai tujuan yang telah di tentukan oleh perusahaan.
Pada tahun 60-an strategi bergeser kearah Corporate Planning. Strategi perusahaan
dalam hal ini digunakan untuk menggambarkan sebuah rencana rumit yang disusun dengan
seksama berdasarkan ramalan-ramalan rinci tentang keadaan ekonomi dan pasar-pasar
khusus.
Pada decade 70-an muncul banyak sekali perusahaan konsultan. Semuanya berusaha
membantu dunia untuk mencari ide-ide baru dalam menghadapi ketidak menentuan
lingkungan eksternal. Dalam decade 70-an ini mengacu dan memacu perusahaan dalam
pencarian daya saingatau kemampuah khusus yang harus diciptakan perusahaan dalam
rangka mengatasi gejolak perubahan lingkungan.
Perkembangan konsep manajemen strategi era 80-an ditandai dengan diterbitkannya
buku competitive strategy oleh Michael porter, seorang ahli ekonomi industry dari Harvard.
Ia menjelaskan bahwa kemampuan untuk memperoleh laba sebuah perusahaan sangant
ditentukan oleh sifat-sifat industrinya dan kedudukan perusahaan tersebut didalam industriya.
Pada saat bersamaan dengan munculnya buku Michael Porter tersebut, James Quinn, seorang
professor dari darmouth College’s Amos Tuck, menerbitkan hasil penelitiannya tentang
bagaimana perusahaan-perusahaan besar sesungguhnya merumuskan strategi. Dari hasil
penelitiannya ia mendapatkan bahwa perusahaan-perusahaan itu dalam menerapkan
strateginya banyak memperoleh pengalaman-pengalaman baru. Pengalaman-pengalaman
inilah yang kemudian mereka gunakan sebagai landasan untuk melakukan formulasi strategi.
Perkembangan konsep manajemen strategi selanjutnya menunjukkan bahwa jenis
pengembangan teori dalam manajemen strategi yang paling berpengaruh pada akhir decade
80-an dan awal 90-an adalah teori yang mengaksentusikan diri pada pengembangan keahlian
internal perusahaan dengan menggunakan kompetensi inti yang dimilikinya pengembangan
produk yang cepat, pembuatan barang bermutu tinggi, penemuan teknologi bbaru dan

S1 Akutansi Universitas Pamulang

Modul Manajemen Strategi

layanan, kemuadian menemukan pasar-pasar untuk memanfaatkan sepenuhnya keahlian-

keahlian itu.1[1]
2. Definisi Manajemen Stratejik dan Empat Atributnya
Definisi Manajemen Strategi
Terdapat dua elemen utama yang merupakan jantung manajemen stratejik (Dess &
Lumpkin, 2003: 6-9). Pertama, manajemen stratejik memerlukan tiga proses yang
berkelanjutan, yaitu: Analisis, Keputusan, dan Aksi.
Kedua, inti dari manajemen stratejik adalah mempelajari mengapa perusahaan mampu
mempunyai kinerja yang mengungguli perusahaan yang lain. Dengan kata lain, bagaimana
perusahaan mampu menciptakan keunggulan kompetitif di pasar yang tidak hanya unik dan
bernilai, tetapi juga sulit ditiru para pesaing.2[2]
Empat Atribut Utama Manajemen Stratejik
a. Manajemen stratejik ditujukan untuk semua tujuan dan sasaran organisasi.
b. Manajemen stratejik melibatkan semua stakeholders ketika membuat keputusan.
c. Manajemen stratejik membutuhkan penggabungan antara perspektif jangka pendek
dan jangka panjang.
d. Manajemen stratejik meliputi juga kesadaran akan trade-off antara efektifitas dan
efisiensi. 3[3]

3. Ilustrasi Hirarki Strategi dan Proses Manajemen Strategi

Hirarki pengambilan keputusan dalam suatu perusahaan biasanya terdiri dari tiga jenjang
yaitu
1. Strategi korporasi ; Strategi korporasi dirumuskan oleh manajemen puncak dan
dirancang sedemikian rupa guna mencapai tujuan organisasi. Memformulasikan
strategi korporasi di dalam perusahaan besar akan sangat sulit sekali sebab banyak
sekali strategi tingkat bisnis yang sangat berbeda dan memerlukan koordinasi guna
mencapai tujuan organisasi secara keseluruhan. Yang terdiri dari :
a. Peran (role and purpose)

S1 Akutansi Universitas Pamulang

Modul Manajemen Strategi

Yaitu peran organisasi yang ingin diberikan kepada pemilik perusahaan atau bagi
stakeholders.

b. Lingkup bisnis (scope of business)

Ruang lingkup bisnis atau bidang kegiatan yang digeluti oleh suatu organisasi.

c. Bauran bisnis (portofolio)

Strategi portofolio adalah tipe strategi tingkat perusahaan yang berhubungan

dengan bauran antara unit-unit bisnis dan lini-lini produk yang sesuai satu sama
lain dalam cara-cara yang masuk akal sehingga memberikan keunggulan
kompetitif bagi perusahaan.

d. Organisasi (orgasnizational)

Rancangan dasar mekanisme kegiatan struktur organisasi keuangan dan lain-lain.

Yang menunjukkan pola mengkoordinasikan unit-unit yang dimiliki organisasi
induk.4[4]

2. Strategi bisnis
Merumuskan strategi bisnis melibatkan pengambilan keputusan pada tingkat unit
bisnis, bagaimana untuk bersaing dengan perusahaan laian. Meneurut Michael Porter
terdapat analisis 5 kekuatan persaingan yang mencakup:
a. Ancaman Pendatang Baru,
b. Daya Tawar Menawar Pemasok
c. Daya Tawar Menawar Pembeli,
d. Daya Tawar Produk Pengganti,
e. Persaingan Antar Pesaing,

Strategi Kompetitif Porter

a. Diferensiasi (Differentiation), adalah salah satu tipe strategi kompetitif di mana
organisasi berupaya membuat produk atau jasa yang ditawarkannya berbeda
dengan pesaing. Organisasi dapat menggunakan periklanan, fitur produk yang
berbeda, pelayanan atau teknologi baru untuk meraih persepsi produk yang
dianggap unik.
b. Kepemimpinan Biaya (Cost Leadership), merupakan salah satu tipe strategi
kompetitif di mana organisasi secara agresif berupaya menjadi lebih efisien

S1 Akutansi Universitas Pamulang

Modul Manajemen Strategi

(melakukan reduksi biaya) dari pesaing-pesaingnya dengan memotong biaya

produksi dan pengawasan biaya yang sangat ketat.
c. Fokus (Focus), adalah salah satu tipe strategi kompetitif yang menekankan pada
kondentrasi terhadap suatu segmen pasar atau kelompok pembeli tertentu.

3. Strategi fungsional

Untuk memaksimalakan sumberdaya yang dimiliki melalui penetapan tujuan dan

rencana-rencana tindakan fungsional yang dapat mengarahkan kegiatan dan perilaku
orang sehingga mendukung pencapaian strategi yang lebih besar.
Proses manajemen strategi

Perumusan strategi adalah memilih pola tindakan utama (strategi) untuk mewujudkan misi
organisasi, meliputi ;

a. Analisis arah, yaitu menentukan visi – misi dan tujuan jangka panjang yang ingin
dicapai organisasi

S1 Akutansi Universitas Pamulang

Modul Manajemen Strategi

b. Analisis Organisasi , yaitu tahapan untuk membaca situasi dan menentukan

kelemahan, kekuatan, peluang dan ancaman yang akan menjadi dasar perumusan
strategi.
c. Penetapan strategi, yaitu tahapan untuk identifikasi alternative dan memilih
strategi yang akan di jalankan oleh organisasi.
d. Perencanaan tindakan , pada tahapan ini adalah bagaimana membuat rencana
pencapaian (sasaran) dan rencana kegiatan (program dan anggaran) yang benar-
benar sesuai dengan arahan (misi-vis-goal) dan strategi yang telah ditetapkan
organisasi
e. Implementasi Untuk mencapai keberhasilan strategi yang telah dirumuskan harus
diwujudkan dalam tindakan implementasi yang cermat.
f. Evaluasi ; Karena situasi terus berubah implementasi harus perlu ada
penegendalian dan evaluasi pengawasan. Sehingga jika diperlukan dapat
dilakukan tindakan-tindakan perbaikan yang tepat. Dapat berupa pengendalian
strategi yg merupakan suatu jenis khusus dari pengendalian organisasi yang
berfokus pada pemantauan dan pengevaluasian proses manajemen strategi, dengan
maksud untuk memperbaiki dan memastikan bahwa system tersebut berfungsi
sebagaimana mestinya.5[5]

4. Deskripsi Klasifikasi dan Peranan Stakeholders

Stakeholder dapat didefinisikan sebagai individu atau kelompok, baik di dalam
maupun di luar perusahaan yang mempunyai kepentingan terhadap hidup matinya
perusahaan. Stakeholder yang paling berkepentingan adalah pemeghang saham (shareholder),
yang kemudian ada dua macam pemegang saham, yaitu: pemegang saham individu dan
pemegnag saham institusi.

Peranan Manajemen Stakeholders

Terdapat dua cara untuk melihat peranan manajemen stakeholder dalam proses
manajemen stratejik (Dess & Lumpkin, 2003: 18). Yang pertama adalah “zero sum”. Dengan
cara ini peranan manajemen adalah untuk melihat stakeholder berebut untuk mendapatkan
perhatian dan sumber daya organisasi. Intinya, pendapatan dari satu individu atau kelompok
adalah kehilangan bagi individu atau kelompok lain. Pemikiran zero-sum berakar pada

S1 Akutansi Universitas Pamulang

Modul Manajemen Strategi

konflik tradisional yang terjadi antara karyawan dengan pihak manajemen, yang mengawali
terbentuknya serikat pekerja dan terkadang berakhir dengan negosiasi antara pihak
menajemen dan serikat pekerja.
Kedua, walaupun selalu ada beberapa masalah yang terjadi dalam organisasi yang
ditimbulkan oleh kepentingan stakeholder yang berbeda, terdapat nilai untuk mengetahui
bagaimana organisasi bisa mencapai kondisi yang saling menguntungkan lewat simbiosis
antar stakeholder. Caranya, manajer mengakui adanya saling ketergantungan antara para
karyawan, pemasok, konsumen, pemegang saham, dan masyarakat pada umumnya.6[6]

5. Daya Saing Strategis, Keunggulan Daya Saing, Pendapatan di atas rata-rata

a. Strategic competitiviness
Hal ini dapat tercapai bila suatu perusahaan berhasil memformulasikan dan
mengimplementasikan suatu strategi yang menciptakan suatu nilai (value-creating
strategy).
b. Sustained competitive advantage
Hal ini terjadi bila suatu perusahaan mengembangkan strategi dimana para
pesaing tidak mengimplementasikannya secara bersamaan, melakukan sesuatu
yang lebih baik daripada pesaing lain, atau melakukan sesuatu yang tidak dapat
dilakukan oleh pesaing lain.
c. Above average returns
Merupakan return (keuntungan) yang diperoleh melebihi apa yang diharapkan
investor akan diperoleh dari investasi lain dengan resiko yang sama. 7[7]

S1 Akutansi Universitas Pamulang

Modul Manajemen Strategi

6. Model Organisasi Industrial Sumber Daya Dan Gerilya

a. Model Organisasi Industrial (I/O)

Menurut model I/O above-average returns bagi perusahaan sangat ditentukan oleh
karakteristik diluar perusahaan. Model ini memfokuskan pada struktur industry
atau daya tarik lingkungan eksternal, dan bukan karakteristik internral perusahaan.
Model I/O intinya menekankan pada bagaim,ana mendapatkan penghasilan diatas
rata-rata industry dengan menempuh tahapan :
 Pelajari lingkungan eksternal
 Pilih suatu industry yang menarik
 Formulasikan strategi dengan memilih strategi yang dikaitkan dengan above-
average return pada suatu industry.
 Kembangkan dan peroleh asset dan ketrampilan yang diperlukan untuk
mengimplementasikan strategi yang dipilih.
 Implementasi strategic: seleksi langkah stratejik yang dikaitkan dengan
implementasi stratgi yang dipilih secara efektif
 Gunakan kekuatan perusahaan (asset dan ketrampilan) untuk
mengimplementasikan strategi
 Berusaha mencapai kinerja diatas rata-rata industry.
b. Model Resource-Based

S1 Akutansi Universitas Pamulang

Modul Manajemen Strategi

Menurut model Resource – Based View (RBV), above-average returns bagi suatu
perusahaan sangat ditentukan oleh karakteristik diddalam perusahaan. Model ini
memfokuskan kepada pengembangan atau perolehan sumberdaya (resource) dan
kapabilitas (capabilities) yang berharga, yang sulit atau tidak mungkin ditiru oleh
pesaing.
Model RBV pada intinya menekankan bagaimana mendapatkan penghasilan
diatas rata-rata dengan menempuh tahapan berikut:
 Mengidentifikasi sumber daya (fisik, manusia, organisasional) perusahaan,
terutama kekuatan dan kelemahannya disbanding para pesaing.
 Tentukan apa kapabilitas perusahaan yang memungkinkan untuk melakukan
hal yang lebih baik dibanding pesaing.
 Tentukan bagaimana sumberdaya dan kapabilitas perusahaan dapat
menciptakan keunggulan kompetitif yang mamapu mengungguli para pesaing.
 Lokasikan suatu industry dengan peluang yang dapat dieksploitasi sumber
daya dan kapabilitas yang dimiliki.
 Pilih strategi yang paling baik untuk mengeksploitasi sumber daya dan
kapabilitas dalam lingkungan sendiri
 Mengimplementasikan strategi yang dipilih agar mengungguli pesaing dan
memperoleh penghasilan diatas rata-rata industry
Model RBV berpendapat bahwa core competencies merupakan basis
keunggulan kompetitif perusahaan, keunggulan stratejik dan kemampuan
untuk memperoleh above-average returns.
c. Pendekatan Gerilya
Dasar pikiran dari pendekatan gerilya adalah keunggulan kompetitif perusahaan
hanyalah sementara karena lingkungan slalu diwarnai dengan perubahan yang
eerus menerus, radikal dan sering kali revolusioner. Model gerilya memandang
perlunya para pembuat kebijakan menyadari bagaimna kacaunya lingkungan
eksternal sehingga dapat mempengaruhi keunggulan kompetitif dan berapa lama
keunggula kompetitif dapat berlangsung. Melihat besarnya gangguan terhadapat
pasar dalam industry semacam ini. Dibutuhkan strategi yang bisa membuat tetap
bertahan dalam setiap gangguan. Dapat dikatakan industry berada dalam
lingkuangan bsnis yang diwarnai dengan perubahan terus menerus
(hiperkompetisi). Untuk dapat memenangkan dalam lingkungan hiperkompetisi
diperlukan :

S1 Akutansi Universitas Pamulang

Modul Manajemen Strategi

a. pertama, visi terhadap perubahan dan gangguan.

b. Kedua, kapabilitas dengan mempertahankan dan mengembangkan
kapasitas yang fleksibel dan cepat merspons setiap perusahaan.
c. Ketiga, taktik yang mempengaruhi arah dan gerakan pesaing.

Kesimpulan :

Manajemen stratejik adalah mempelajari mengapa perusahaan mampu mempunyai

kinerja yang mengungguli perusahaan yang lain. Dengan kata lain, bagaimana perusahaan
mampu menciptakan keunggulan kompetitif di pasar yang tidak hanya unik dan bernilai,
tetapi juga sulit ditiru para pesaing.

Kata Kunci

1. Strategic Competitiveness

2. Strategi

3. Sustained Competitive Advantage

4. Above Average Returns

C. SOAL LATIHAN / TUGAS

Jelaskan konsep – konsep dasar berikut ini (1) strategic competitiveness; (2) strategi;
(3) sustained competitive advantage; (4) above average returns

D. DAFTAR PUSTAKA

Mudrajad Kuncoro, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Jakarta,

Erlangga, 2005
Setiawan Hari Purnomo & Zulkieflimansyah, Manajemen Strategi, Jakarta, Fakultas
Ekonomi Universitas Indonesia, 1996

S1 Akutansi Universitas Pamulang