MAKALAH

KONSEP DASAR DAN PROSES MANAJEMEN STRATEGI

Mata kuliah : Manajemen Strategi

Di susun oleh :

Muh. Iqbal Usman 199404132

UNIVERSITAS NEGERI MAKASSAR

FAKULTAS EKONOMI
PENDIDIKAN EKONOMI
2020
 BAB I

PENDAHULUAN

A.    Latar Belakang Masalah

Manajemen strategi merupakan aktivitas manajemen tertinggi yang biasanya disusun oleh
dewan direksi dan dilaksanakan oleh CEO serta tim eksekutif tersebut. Manajemen strategis
memberikan arahan menyeluruh untuk perusahaan dan berkaitan  erat dengan bidang perilaku
organisasi. Inti dari manajemen strategi adalah identifikasi tujuan organisasi, sumberdayanya, dan
bagaimana sumberdaya yang ada tersebut dapat digunakan secara efektif untuk memenuhi tujuan
strategi. Manajemen strategi saat ini harus memberikan fondasi dasar atau pedoman untuk
pengambilan keputusan dalam organisasi.

Lingkungan dunia yang mengalami perubahan seperti adanya globalisasi, control masyarakat,
perkembangan teknologi, memberikan dampak bagi perkembangan suatu Negara maupun bisnis.
Control masyarakat terhadap pelaksanaan kegiatan pemerintahan maupun perusahaan, sehingga
pemerintah maupun pemimpin perusahaan tidak dapat membuat kebijakan yang mengabaikan
kepentingan masyarakat. Oleh sebab itu, dalam menjalani kegiatannya perlu adanya keselarasan
antara kompetensi yang dimiliki perusahaan maupun pemerintah dengan lingkungan yang ada di
luar organisasi (perusahaan dan pemerintah). Untuk mengetahui dan menghargai dunia dari
perspektif orang lain telah menjadi masalah di dalam dunia bisnis. Dengan demikian perlu adanya
kegiatan dalam pengambilan keputusan yang disesuaikan antara kemampuan yang dimiliki dengan
lingkungan yang ada di sekitar sehingga perlu adanya manajemen strategi. Menopang manajemen
strategi tergantung pada manajer mendapat pengertian mengenai pesaing, pasar, harga, pemasok,
distributor, pemerintah, kreditur, pemegang saham, dan pelanggan di dunia. Harga dan mutu dari
produk dan jasa perusahaan harus dapat bersaing di seluruh dunia, bukan hanya di pasar lokal.

Persaingan yang memunculkan daya saing erat kaitannya dengan pemahaman mekanisme
pasar (standard dan benchmarking), kecepatan dan ketepatan penyampaian produk (barang dan
jasa) yang mampu menciptakan nilai tambah. Oleh karena itu, peningkatan daya saing organisasi
bersifat unik, tetapi pada intinya dipengaruhi oleh aspek kreatifitas, kapasitas, teknologi yang
digunakan dan jangkauan pemasaran yang dicapai. Hal tersebut diwujudkan dari tampilan produk,
produktifitas yang tinggi dan pelayanan yang baik

B.     Rumusan masalah

1.      Bagaimana perkembangan teori manajemen strategi?

2.      Apa pengertian manajemen strategi dan sebutkan empat atributnya?

3.      Apa Ilustrasi hierarki strategi?

4.      Bagaimana proses manajemen strategi?

5.      Sebutkan model organisasi Industrial, sumber daya, dan gerilya untuk meraih keunggulan
kompetitif?

BAB II

PEMBAHASAN

A.    Perkembangan Teori Manajemen Strategi

Kata “strategi” berasal dari bahasa Yunani “ strategos” yang berasal dari kata stratos yang

berarti militer dan ‘ag’ yang artinya memimpin strategi dalam konteks awalnya ini diartikan
sebagai generalship atau sesuatu yang dikerjakan oleh para jendral dalam membuat rencana untuk
menaklukkan musuh dan memenangkan perang.

Pada dekade 1950-an adalah dekade yang memperlihatkan masa damai dan merupakan
periode pemunculan perusahaan – perusahaan baru. Pada waktu itu golongan baru manajer
profesional mulai mencari gagasan – gagasan tentang bagaimana menjalankan perusahaan –
perusahaan besar. Karena baru saja usai perang dunia kedua, bahwa banyak gagasan strategi yang
diterapkan memang diadaptasi dari strategi militer. Manajer – manajer masih membicarakan
tentang bagaimana “ menyerang” pasar – pasar dan menaklukkan pesaing – pesaing.

Tema utama yang paling dominan dalam awal dekade 50-an ini masih berkisar di sekitar
anggaran dan pengawasan keuangan (Budgeting and Financial Control).  Manajemen perusahaan
pada saat itu menggunakan anggaran sebagai alat perencanaan dan pengendalian melalui sasaran
keuangan yang telah ditentukan.   Sedangkan menjelang akhir tahun 50-an teori manajemen strategi
kemudian berkembang dengan menekankan kepada integrasi fungsional atau perpaduan fungsi
produksi, pemasaran, keuangan dan sumber daya manusia untuk mencapai tujuan yang telah
ditentukan perusahaan. Gordon Howell kemudian merekomendasikan bahwa pendidikan bisnis agar
dapat antisipatif terhadap perubahan lingkungan , hendaknya dibuat dalam wujud yang lebih luas
dan dijadikan suatu matakulah puncak dalam suatu bidang yang disebut Business Policy.

Pada tahun 60-an tema dominan dalam strategi bergeser ke arah Corporate Planning.
Strategi perusahaan dalam hal ini digunakan untuk menggambarkan sebuah rencana rumit
yang  disusun dengan saksama berdasarkan ramalan – ramalan rinci tentang keadaan ekonomi dan
pasar – pasar khusus. Pandangan ini disahkan oleh dua buku terkenal yaitu: My Years With General
Motors  tulisan  Alfred sloan, sebuah kenangan dari seorang yang yang menyebabkan perusahaan
pembuat mobil itu menjadi sebuah perusahaan industri terbesar di dunia. Sedangkan buku yang
kedua adalah buku karangan Albert Chandler dengan judul Strategy and Structure.  Dalam buku ini
profesor dari Harvard ini mengatakan bahwa struktur sebuah organisasi dapat berubah sesuai
dengan strategi yang ditetapkan. Oleh karena itu, munculnya model struktur organisasi multi divisi
pada saat itu bukanlah sesuatu yang mengherankan.  [1]

Dekade 70-an diwarnai oleh munculnya gejolak ekonomi akibat perubahan harga minyak dan
penetrasi kekuatan ekonomi jepang di pasaran dunia. Keberhasilan perusahaan – perusahaan jepang
yang kelihatannya menghindarkan perencanaan rinci kemudian membentuk keraguan lebih lanjut
pada kegunaan strategi.

Pada dekade 70an ini muncul banyak sekali perusahaan konsultan, asosiasi profesional di
berbagai bidang manajemen, serta adanya proliferasi secara intensif jurnal – jurnal di bidang
manajemen strategi. Semuanya berusaha membantu dunia usaha untuk mencari ide – ide baru
dalam menghadapi ketidamenentuan lingkungan eksternal. Tema dominan dalam dekade 70 an ini
mengacu dan memacu perusahaan pada pencarian daya saing atau kemampuan khusus yang harus
diciptakan perusahaan dalam rangka mengatasi gejolak atau perubahan lingkungan. Karena begitu
banyaknya variabel yang harus diperhitungkan dan diperhatikan, istilah business policy kemudian
digantikan dengan istilah Strategy Management sebagai istilah yang lebih representatif. Tujuan
perusahaan, perencanaan dan aspek – aspek manajemen kemudian diformulasikan dalam bentuk
persaingan.  

Perkembangan konsep manajemen strategi era 80-an ditandai dengan diterbitkannya

buku Competitive Strategy oleh Michael porter, seorang ahli ekonomi industri dari Harvard. Ia
menjelaskan bahwa kemampuan untuk memperoleh laba sebuah perusahaan sangat ditentukan
oleh sifat – sifat industrinya dan kedudukan perusahaan tersebut di dalam industrinya. Dengan
demikian sifat – sifat industri dan kedudukan perusahaan di dalam Industri seharusnya menjadi
determinan paling penting untuk menentukan dan menetapkan strategi perusahaan. Michael porter
mengatakan bahwa tugas utama sebuah perusahaan adalah menemukan celah – celah yang dapat
digunakan untuk mempertahankan diri dari serangan pesaing, apakah dengan menjadi produsen
yang menggunakan keunggulan biaya rendah, membedakan produk – produknya dengan suatu cara
yang akan memungkinkan perusahaan tersebut mendapatkan batas keuntungan yang lebih tinggi,
atau membangun rintangan masuknya pesaing – pesaing baru.

Pada saat yang bersamaan dengan munculnya buku Michael porter tersebut, james Quinn,
seorang profesor dari darmouth college’s amos tuck, menerbitkan hasil penelitiannya tentang
bagaimana perusahaan – perusahaan besar sesungguhnya merumuskan strategi. Dari hasil
penelitiannya, ia mendapatkan bahwa perusahaan – perusahaan itu dalam menerapkan strateginya
banyak melakukan percobaan sehingga banyak memperoleh pengalaman – pengalaman baru.
Pengalaman – pengalaman inilah yang kemudian mereka gunakan sebagai landasan untuk
melakukan formulasi strategi. Ia menyebutnya sebagai suatu Logical Incrementalism,  sebuah istilah
yang pernah diperkenalkan oleh lindblom pada tahun 50-an.
 Manajemen strategi yang paling berpengaruh pada akhir dekade 80-an dan awal 90-an
adalah teori yang mengaksentuasikan diri pada pengembangan keahlian internal perusahaan dengan
menggunakan kompetensi inti yang dimilikinya, pengembangan produk yang cepat, pembuatan
barang bermutu tinggi, penemuan teknologi baru dan layanan dan kemudian menemukan pasar –
pasar untuk memanfaatkan sepenuhnya keahlian – keahlian itu. Dalih ini dibuat oleh Gary
Hamel dan C.K. Prahalad, Profesor dari London Business School dan University of Michigan. [2]

B.     Definisi Manajemen Strategi Dan Empat Atributnya

Definisi manajemen strategi

Manajemen strategi terdiri dari analisis, keputusan, dan aksi yang diambil organisasi untuk
menciptakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Terdapat dua elemen utama dalam
manajemen strategi. Pertama, manajemen strategi memerlukan tiga proses yang berkelanjutan,
yaitu:

1.         Analisis.  Manajemen strategi menitik beratkan pada analisis hierarki tujuan strategi(visi, misi, dan
sasaran strategi), bersamaan dengan analisis lingkungan internal dan eksternal organisasi.

2.         Keputusan. Menjawab dua pertanyaan dasar. Dalam industri apa seharusnya perusahaan bersaing?
Bagaimana seharusnya perusahaan berkompetisi dalam industri tersebut?

3.         Aksi. Perusahaan harus membuat aksi-aksi yang dirasa perlu untuk mengimplementasikan strategi.

Kedua, Inti dari manajemen strategi adalah mempelajari mengapa perusahaan mampu mempunyai
kinerja yang mengungguli perusahaan yang lain.[3] Memahami strategi seringkali terasa tidak
mudah, karena setiap literature memberikan definisi yang berbeda dan sampai saat ini tidak ada
definisi yang baku. Beberapa diantara definisi - definisi tersebut adalah:

·      Strategi adalah kerangka atau rencana yang mengintegrasikan tujuan-tujuan, kebijakan-kebijakan

dan tindakan/program organisasi.

·      Strategi adalah rencana tentang apa yang ingin dicapai atau hendak-menjadi-apa suatu organisasi
dimasa depan dan bagaimana cara mencapai keadaan yang diinginkan tersebut.

·      Strategi adalah  pola tindakan dan alokasi sumber daya yang dirancang untuk mencapai tujuan
organisasi.

Dengan demikian, secara sederhana dapat disimpulkan bahwa: “strategi” adalah pilihan
tentang apa yang ingin dicapai oleh organisasi di masa depan dan bagaimana cara mencapai
keadaan yang diinginkan tersebut. Manajemen strategi memfokuskan pada penyatuan atau
penggabungan aspek – aspek pemasaran, riset dan pengembangan, keuangan/ akuntasi,
operasional/ produksi dari sebuah organisasi.
 Rumusan strategi yang baik akan memberikan gambaran pola tindakan utama dan pola
keputusan yang dipilih untuk mewujudkan tujuan organisasi, misal perusahaan yang memiliki
strategi unggul diharga, akan memiliki pola tertentu pada saat menetapkan produk, harga, lokasi
outlet, cara-cara promosi, cara-cara produksi, cara-cara melakukan pelayanan dan cara-cara
berorganisasi. Pola itulah yang seharusnya merupakan warna dari strategi.[4]

 Empat atribut utama manajemen strategi

1.         Manajemen strategi ditujukan untuk semua tujuan dan sasaran organisasi. Yaitu, semua usaha harus
ditujukan pada apa yang terbaik bagi keseluruhan organisasi, tidak hanya pada area  fungsional saja.

2.         Manajemen strategi melibatkan semua stakeholder dalam pengambilan

keputusan. Stakeholder adalah semua individu, kelompok, dan organisasi yang mempunyai
kepentingan pada kinerja organisasi, termasuk pemilik (pemegang saham pada perusahaan public),
karyawan, pemasok, masyarakat secara umum dan lain-lain.

3.         Manajemen strategi membutuhkan penggabungan perspektif jangka pendek dan jangka panjang.
Inilah yang disebut dengan “creative tension”, yaitu bahwa seorang manajer harus bisa
mempertahankan visi untuk masa depan organisasi dan juga tetap fokus pada kebutuhan
operasionalnya saat ini.

4.         Manajemen strategi meliputi juga pada kesadaran akan trade-off antara efektifitas  dan efisiensi.

Beberapa ahli membedakan antara “melakukan sesuatu yang benar” (efektivitas) dan “melakukan
sesuatu dengan benar” (efisiensi). Manajer harus mengalokasikan dan menggunakan sumber daya
perusahaan secara bijaksana dan pada saat yang sama harus mengalahkan segala sumber daya
untuk mencapai sasaran organisasi secara menyeluruh.[5]

C.    Ilustrasi Hirarki Strategi

Strategi adalah istilah yang sering kita dengar untuk berbagai konteks pembicaraan, yang
sering diartikan sebagai cara untuk mencapai keinginan tertentu atau menyelesaikan suatu
masalah.  Di masyarakat mulai dari permainan catur, olahragawan, guru, pimpinan perusahaan
sampai birokrat bicara dengan menggunakan istilah strategi. Demikian pula di organisasi, mulai dari
level pelaksana sampai pimpinan puncak mempergunakan istilah strategi. Namun, apabila dicermati
sungguh-sungguh ternyata strategi yang dibicarakan memiliki tingkatan yang berbeda.

Kesadaran bahwa dalam organisasi ternyata ada beberapa tingkatan strategi adalah salah
satu dasar penting bagi siapa saja yang ingin memahami konsep strategi, apalagi bagi orang yang
ingin mampu merumuskan strategi. Tanpa kesadaran ini, orang bias berdebat tentang sebuah
strategi tapi ternyata antara satu dengan yang lain berbicara pada tataran yang berbeda. Strategi
pada setiap tingkatan yang berbeda merumuskan arah dan rute pada level yang berbeda pula.

Pada bab ini akan dijelaskan hierarki strategi yang ada dalam sebuah organisasi. Dalam arti
yang luas strategi dapat diurai mulai dari tingkat korporasi sampai level pelaksana kegiatan, namun
 untuk tujuan perencanaan jangka panjang dalam organisasi hanya umum dikenal strategi korporasi,
strategi bisnis, dan strategi fungsional.[6]

Ilustrasi hierarki strategi dibagi dalam tiga tingkatan, yaitu: 

1.      Strategi korporasi

Sering dijumpai sebuah organisasi memiliki lebih dari satu unit bisnis atau kegiatan. Bisnis-
bisnis yang digeluti organisasi tersebut mungkin semuanya ditujukan untuk mengejar
keuntungan (profit oriented) atau mungkin semuanya ditujukan untuk kegiatan sosial (non profit /
social oriented) atau gabungan keduanya, yaitu sebuah organisasi memiliki beberapa bisnis yang
bersifat ‘profit oriented’ dan beberapa bisnis yang bersifat non profit oriented/social.

Strategi korporasi dirumuskan oleh organisasi induk. Sedangkan strategi bisnis dirumuskan
oleh setiap organisasi anak yang bisa dijuluki sebagai unit bisnis, unit kegiatan, perusahaan atau
yayasan.

Banyak pendapat tentang fokus rumusan strategi korporasi yang akhirnya dirumuskan strategi
korporasi akan menghasilkan rumusan berikut ini:

a)            Peran (Role and Purposes)

Menunjukkan maksud berdirinya organisasi yaitu peran yang diemban atau sumbangsih ekonomi
dan atau non ekonomi yang ingin diberikan oleh organisasi induk dan masing-masing organisasi anak
kepada pemilik atau stakeholder lain yang dianggap penting.

b)            Lingkup Bisnis (Scope of Business)

Ruang lingkup bisnis atau bidang kegiatan yang boleh atau harus dimasuki organisasi induk.
Selanjutnya dijabarkan menjadi ruang lingkup bisnis atau bidang kegiatan yang boleh atau harus
dimasuki oleh organisasi anak. Jika memungkinkan juga berisi penjelasan tentang sinergi satu bisnis
degan bisnis lain.

c)            Bauran Bisnis (Portfolio)

Menjelaskan portfolio unit-unit bisnis yang ingin dicapai pada akhir periode perencanaan dan jika
dirasa perlu dirumuskan pula pola kerangka cara pencapaiannya, kebijakan-kebijakan dan rencana
ynag dianggap prinsipiil. Setelah itu, dibuat rencana untuk alokasi sumberdaya yang sesuai portofolio
yang telah direncanakan.

d)            Organisasi (Organizational)

Rancangan dasar mekanisme kegiatan, struktur organisasi, keuangan dan lain-lain; yang
menunjukkan pola mengkoordinasikan unit-unit yang dimiliki organisasi induk.
2.      Strategi bisnis

Maksud utama dilakukan analisis strategi bisnis menurut Hofer adalah untuk
mengidentifikasi kesempatan dan ancaman yang akan dihadapi bisnis dimasa depan serta menggali
kemampuan sumber daya dan skill yang dimiliki organisasi yang dapat digunakan untuk menangani
kesempatan dan ancaman sehingga tujuan organisasi dapat tercapai. Strategi bisnis fokus pada
‘bagaimana bersaing’ pada industri, produk atau pasar tertentu.

Sedangkan menurut Bateman strategi bisnis pada umumnya dirancang untuk meletakkan
bisnis pada suatu posisi yang diinginkan dalam suatu industri tertentu, sedemikian sehingga pada
akhir periode perencanaan dapat diperoleh tujuan seperti yang diharapkan. Strategi bisnis akan
membantu membentuk keunggulan tertentu dibandingkan dengan pesaing.

Ditambah dengan pendapat-pendapat ahli yang lain maka disimpulkan bahwa strategi bisnis
adalah strategi yang dipergunakan unit bisnis untuk bersaing dalam suatu industri tertentu guna
mendapatkan tujuan yang ditetapkan. Strategi bisnis akan menghasilkan rumusan sebagai berikut:

a)      Bagaimana memosisikan diri terhadap pesaing.

b)        Penentuan target atau kriteria pencapaian yang harus dikejar unit strategi bisnis/unit
kegiatan/organisasi anak pada akhir periode perencanaan.

c)         Bagaimana bersaing untuk mendapatkan konsumen, sumber daya, keuntungan, maupun suatu
posisi yang diinginkan. Biasanya mencakup pendapatan pasar yang dimasuki, produk/jasa yang
ditawarkan, harga, dan kekuatan skill.

d)        Bagaimana fungsi-fungsi dalam organisasi anak akan dikoordinasikan dan dukungan yang diharapkan
dari setiap fungsi.

3.      Strategi fungsional

Fokus utama perumusan strategi fungsional adalah untuk memaksimalkan produktivitas

sumber daya yang dimilik melalui penetapan tujuan dan rencana-rencana tindakan fungsional yang
dapat mengarahkan kegiatan dan perilaku orang sehingga dapat mendukung pencapaian strategi
yang lebih besar. Strategi fungsional dibuat oleh fungsi-fungsi dalam organisasi misi fungsi
pemasaran, keuangan, organisasi/tatalaksana, dan kepegawaian.[8]

D.    PROSES MANAJEMEN STRATEGI

Sebagaimana telah dikemukakan bahwa manajemen strategi merupakan suatu proses,

 maka tentu saja ia terikat atau terdiri dari rangkaian.

Analisa Menentukan & Formulasi Implementasi Pengendalian

menetapkan arah Strategi Strategi Strategi
Lingkungan
 ·        Lingkungan perusahaan
eksternal:          
                                                                             
a.       Lingkungan   
·         Tingkat ·        Struktur ·       Tradisional
umum
Strategic korporat organisasi
·       Adaptif
b.      Lingkungan Architecture
·         Tingkat bisnis·        Budaya
industri
·        Misi perusahaan
·         Tingkat
·         Lingkungan
·        Tujuan fungsional ·        Kepemimpinan
internal
·        Strategic intent

                                                   Umpan Balik                                                                

Agar lebih jelas mengenai proses manajemen strategi di atas, maka berikut akan dicoba
dirinci satu demi satu:

a.            Analisis Lingkungan

            Analisis lingkungan adalah proses awal dalam manajemen strategi yang bertujuan untuk
memantau lingkungan perusahaan. Lingkungan perusahaan disini mencakup semua faktor baik yang
berada di dalam maupun diluar perusahaan yang dapat mempengaruhi pencapaian tujuan yang
diinginkan.

            Secara garis besar analisis lingkungan di sini akan mencakup analisis mengenai lingkungan
eksternal dan lingkungan internal. Lingkungan eksternal akan mencakup lingkungan umum dan
lingkungan industri, sedangkan analisis internal akan mencakup analisis mengenai aktivitas
perusahaan atau bisa juga analisis mengenai sumber daya, kapabilitas serta kompetensi inti yang
dimilikinya. Hasil dari analisis lingkungan ini setidaknya akan memberikan gambaran tentang
keadaan perusahaan yang biasanya disederhanakan dengan memotret SWOT ( Strengths,
Weaknesses, Opportunities And Threats)    yang dimilikinya. Analisis eksternal akan memberikan
gambaran tentang peluang dan ancaman (OT) sedangkan analisis lingkungan internal akan
memberikan tentang keunggulan dan kelemahan (SW) dari perusahaan.

b.            Menentukan dan Menetapkan Arah Organisasi

            Setelah melakukan analisis lingkungan diharapkan sudah dapat memiliki gambaran mengenai
posisi perusahaan dalam persaingan, dimana diharapkan sudah mampu untuk mendefinisikan
keunggulan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dihadapi perusahaan (SWOT
analisis ). Berdasarkan informasi ini selanjutnya ditentukan dan ditetapkan ke  arah mana
perusahaan hendak di arahkan.

            Biasanya ada tiga indikator utama yang digunakan untuk menentukan arah organisasi.
Pertama adalah misinya. Misi ini berfungsi sebagai raison d’etre, menjelaskan mengapa organisasi
 tersebut ada. Selain itu misi ini juga diharapkan dapat memberikan gambaran yang baik tentang
pelanggan, pasar, filosofi, citra yang diinginkan dari masyarakat serta teknologi yang nantinya akan
digunakan oleh perusahaan. Hal ini yang tak kalah pentingnya dalam menentukan arah perusahaan
ini adalah menetapkan tujuan yang diinginkan perusahaan, dimana tujuan ini biasanya merefleksikan
target yang akan dicapai oleh organisasi. Yang kedua adalah visi, suatu perusahaan sebaiknya
memiliki sebuah visi.[9] Yang ketiga adalah tujuan. Adapun tujuan yang ingin dicapai oleh suatu
perusahaan selama periode tertentu merupakan jangka panjang. Tujuan semacam ini melibatkan
penentuan profitabilitas, tingkat pengambilan investasi, posisi kompetitif, keunggulan teknologi,
produktivitas, hubungan dengan karyawan, tanggung jawab publik dan pengembangan karyawan.
Sedangkan tujuan jangka pendek merupakan hasil yang diinginkan perusahaan selama kurang lebih
satu tahun. Tujuan ini biasanya konsisten dengan tujuan jangka panjang, karena merupakan turunan
dan penjabarannya, seperti tujuan aktivitas pemasaran, penggunaan bahan baku, perputaran
karyawan, penjualan jangka pendek dan sebagainya.[10]

c.              Formulasi Strategi

            Setelah melakukan analisis lingkungan dan menentukan ke mana organisasi akan diarahkan
berdasarkan strategic architecture, misi dan tujuan yang telah ditetapkan, langkah selanjutnya
adalah memastikan bahwa organisasi akan mencapai misi dan tujuan yang telah ditetapkan tadi.
Untuk itulah maka perlu diformulasikan berbagai strategi atau cara untuk mencapai arah yang
diinginkan tersebut. Formulasi strategi dalam hal ini adalah proses merancang dan menyeleksi
berbagai strategi yang pada akhirnya menuntun pada pencapaian misi dan tujuan organisasi. Fokus
utama dari strategi organisasi adalah bagaimana menyesuaikan diri agar dapat lebih baik dan lebih
cepat bereaksi dibanding pesaing dalam persaingan yang ada.[11]

            Isu formulasi strategi adalah mencakup pertanyaan bisnis apa yang akan dimasuki, bisnis apa
yang harus ditinggalkan, bagaimana mengembangkan perusahaan, apakah harus ekspansi,
diversifikasi bisnis, apakah harus memasuki pasar internasional, apakah harus melakukan kerjasama
(merger), dan apakah harus melakukan restrukturisasi untuk menghindari pengambilalihan secara
paksa. Penyusunan strategi digunakan untuk menentukan strategi mana yang akan memberikan
keuntungan terbanyak dengan sumber daya yang terbatas. Keputusan formulasi strategi ini
berkaitan dengan produk, pasar, sumber daya, dan teknologi spesifik yang menentukan keunggulan
kompetitif untuk periode waktu yang panjang.[12]

d.            Implementasi Strategi

            Setelah sebuah strategi diformulasikan, strategi tersebut harus dikembangkan secara logis
dalam bentuk tindakan tahap inilah yang disebut dengan implementasi strategi. Masalah
implementasi ini cukup rumit, oleh karena itu agar penerapan strategi organisasi dapat berhasil
dengan baik, manajer harus memiliki gagasan yang jelas tentang isu – isu yang berbeda dan
bagaimana cara mengatasinya.[13] Melaksanakan strategi berarti memobilisasi karyawan dan
 mengalokasikan sumber daya sehingga strategi yang telah diformulasikan menjadi tindakan dan
dapat dijalankan.[14] Dalam tahap ini masalah struktur organisasi, budaya perusahaan dan pola
kepemimpinan akan dibahas secara lebih mendalam.

e.              Pengendalian Strategi

            Pengendalian strategi adalah tahap terakhir dari proses manajemen strategi yang dibahas
dalam buku ini. Tahap pengendalian strategi ini merupakan suatu jenis khusus dari pengendalian
organisasi yang berfokus pada pemantauan dan pengevaluasian proses manajemen strategi, dengan
maksud untuk memperbaiki dan memastikan bahwa System tersebut berfungsi sebagaimana
mestinya. Dalam tahap ini akan coba dievaluasi apakah implementasi strategi benar – benar sesuai
dengan formulasi strategi atau tidak. Atau apakah asumsi – asumsi yang digunakan dalam analisis
lingkungan masih valid atau tidak  dan sebagainya. Hasil dari tahap pengendalian strategi ini akan
sangat bermanfaat dan menjadi input untuk proses manajemen strategi perusahaan selanjutnya.
Dengan demikian perusahaan diharapkan akan tetap memiliki daya saing yang berkelanjutan dalam
persaingan. [15]

            Dengan demikian, proses manajemen strategi bersifat dinamis dan merupakan sekumpulan
komitmen, keputusan, dan aksi yang diperlukan suatu perusahaan / organisasi untuk mencapai
strategic competitivieness dan menghasilkan keuntungan di atas rata – rata. [16]

E.     Tiga Model Alternative Meraih Kunggulan Kompetitif

Keunggulan kompetitif merupakan konsep kunci manajemen strategi. Suatu perusahaan

dikatakan memiliki keunggulan kompetitif  ketika perusahaan tersebut mempunyai sesuatu yang
tidak dimiliki pesaing, melakukan sesuatu lebih baik dari perusahaan lain, atau mampu melakukan
sesuatu yang tidak mampu dilakukan oleh perusahaan lain. Dengan demikian, keunggulan kompetitif
menjadi suatu kebutuhan penting bagi sukses jangka panjang dan kelangsungan hidup perusahaan.
Para pakar manajemen strategi mengajukan tiga alternatif model untuk dapat mendapatkan
keunggulan kompetitif:

·         Model Organisasi – Industri ( Industrial – Organization, atau I/O).

·         Model berbasis sumber daya (Resource – Based View, atau RBV).

·         Model Gerilya ( Guerilla).

1.      Model organisasi industrial (I/O)

Menurut  model (I/O), above-avarage returns bagi perusahaan sangat ditentukan oleh

karakteristik di luar perusahaan. Model ini memfokuskan pada struktur industri atau daya tarik
lingkungan eksternal  dan bukan karakteristik internal perusahaan.

Pendukung model ini yang terkenal adalah Michael Porter dari Universitas Harvard. Beliau
memberikan deskripsi yang menyeluruh mengenai mengapa dan bagaimana sebuah organisasi
 mengembangkan strategi bersaing dan keunggulan kompetitif. Pendekatannya menekankan
pemilihan industri yang “sesuai” dan posisi yang paling menguntungkan atau paling kompetitif.
Pendekatan Porter sebenarnya diturunkan dari disiplin ekonomika organisasi industri yang berusaha
untuk menjelaskan kinerja organisasi dengan melihat hubungan antara struktur industri, perilaku
organisasi, dan kinerja organisasi. Ide dasar Porter adalah bagaimana memperoleh dan
mempertahankan keunggulan kompetitif, yang berarti menganalisis kekuatan – kekuatan eksternal,
dan kemudian menggunakan kekuatan – kekuatan eksternal tersebut sebagai dasar keputusan dan
tindakan strategi. [17]Pendekatan ini berusaha melakukan identifikasi dan mengevaluasi industri dan
kekuatan – kekuatan persaingan yang mempengaruhi sebuah organisasi dengan melihat berbagai
macam faktor lingkungan eksternal. [18]

            Model ini intinya menekankan pada bagaimana mendapatkan penghasilan diatas rata-rata
industry dengan menempuh tahapan sebagai berikut.

a)            Pelajari lingkungan eksternal , terutama lingkungan umum, industry dan kompetitif.

b)            Pilih suatu industry yang menarik, yaitu: industry yang karakteristik strukturalnya mengindikasikan
kemungkinan memperoleh  above-avarage returns.

c)            Formulasikan strategi, dengan memilih strategi yang dikaitkan dengan above-avarage return pada
suatu industry.

d)            Kembangkan dan peroleh asset dan keterampilan yang diperlukan untuk mengimplementasikan
strategi yang dipilih.

e)            Implementasikan Strategi: seleksi langkah strategi yang dikaitkan  dengan implementasi strategi
yang dipilih secara efektif.

f)                Gunakan kekuatan perusahaan (asset dan keterampilan) untuk mengimplementasikan strategi.

g)            Berusaha mencapai kinerja diatas  rata-rata industri.

Walaupun pandangan I/O memberikan sumbangan penting dalam memahami bagaimana

mengelola secara strategi untuk memperoleh keunggulan kompetitif, pandangan ini juga menuai
beberapa kritik. Walaupun ide Porter tidak mengabaikan karakteristik sebuah perusahaan, jelas
penekanannya adalah bagaimana memahami pada tingkatan industri. Beberapa peneliti manajemen
strategi mulai menyarankan untuk mendapatkan pemahaman menyeluruh mengenai sumber
keunggulan kompetitif dengan melihat peranan sumber daya yang dimiliki oleh masing-masing
perusahaan.

2.            Model  Resource-Based

Menurut model Resource-Based view  (RBV), above-avarage returns  bagi suatu perusahaan

amat ditentukan oleh karakteristik didalam perusahaan. Model ini memfokuskan pada
 pengembangan atau perolehan sumber daya (resources) dan kapabilitas (capabilities) yang berharga,
yang sulit atau tak mungkin ditiru oleh para pesaing.

Pandangan RBV berpendapat bahwa sumber daya yang dimiliki perusahaan jauh lebih
penting dari pada struktur industri dalam memperoleh dan mempertahankan keunggulan
kompetitif. Pendekatan ini memandang organisasi sebagai sekumpulan asset dan kapabilitas. Tidak
ada dua perusahaan yang sama karena tiap – tiap perusahaan memiliki pengalaman, asset,
kapabilitas, dan membangun budaya organisasi yang berbeda. Asset dan kapabilitas perusahaan
akan menentukan efisiensi dan efektivitas setiap pekerjaan yang dilakukan perusahaan. Menurut
pendekatan ini, beberapa asset (sumber daya ) kunci tertentu akan memberikan perusahaan
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan. Walaupun demikian, sebuah perusahaan akan berhasil
jika memiliki sumber daya yang paling sesuai dan paling baik untuk usaha dan strateginya.

Walaupun pendekatan Resource-Based  berfokus pada analisis internal organisasi

perusahaan, tidak berarti pendekatan ini mengabaikan faktor-faktor eksternal yang penting.
Pendekatan ini mengaitkan kapabilitas internal perusahaan dengan lingkungan eksternal (apa yang
diminta pasar dan apa yang ditawarkan pesaing). Keunggulan kompetitif akan diperoleh organisasi
yang memiliki asset atau kapabilitas yang khas. Profitabilitas perusahaan ditentukan oleh jenis,
jumlah, sumber daya, dan kapabilitas yang ada. Namun demikian mengelola strategi berdasarkan
pendekatan resource-based meliputi bagaimana mengembangkan dan memanfaatkan sumber daya
dan kapabilitas khas perusahaan. Sumber daya meliputi seluruh asset keuangan, fisik, manusia, dan
budaya yang digunakan perusahaan untuk mengembangkan, menciptakan dan menjual produk atau
jasanya kepada pelanggan. Agar sumber daya menjadi unik, pendekatan resource-based
menyatakan bahwa sumber daya harus memenuhi beberapa persyaratan. Pertama, sukar dalam
pembuatan, kedua,  pembelian, ketiga,  substitusi dan peniruan. Jika pesaing dapat saling meniru
maka keunggulan kompetitif yang berkelanjutan tidak dapat diperoleh sehingga keuntungan di atas
rata-rata tidak dapat dicapai.

Model RBV pada intinya menekankan bagaimana mendapatkan penghasilan diatas rata-rata
dengan menempuh tahapan berikut.

a)      Mengidentifikasi sumber daya (fisik, manusia, organisasional) perusahaan, terutama kekuatan dan
kelemahannya disbanding para pesaing.

b)      Tentukan apa kapabilitas (intregasi semua sumber daya yang dimiliki) perusahaan yang
memungkinkan untuk melakukan hal yang lebih baik dibanding pesaing.

c)      Tentukan bagaimana sumber daya dan kapabilitas perusahaan dapat menciptakan keunggulan
kompetitif yang mampu mengungguli para pesaing.

d)     Lokasi suatu industri dengan peluang yang dapat dieksploitasi dengan sumber daya dan kapabilitas
yang dimiliki.
e)      Pilih strategi yang paling baik untuk mengeksploitasi sumber daya dan kapabilitas dalam lingkungan
industri.

f)       Mengimplementasikan strategi yang dipilih agar mengungguli pesaing dan memperoleh penghasilan
diatas rata-rata industtri.

Model RBV berpendapat bahwa core competencies merupakan basis keunggulan kompetitif

perusahaan , keunggulan strategi, dan kemampuan untuk memperoleh Above-avarage Returns.

3.      Pendekatan gerilya

Dasar pikiran dari pendekatan gerilya adalah keunggulan kompetitif perusahaan hanyalah
sementara. Dikatakan demikian karena lingkungan selalu diwarnai dengan perubahan yang terus
menerus, radikal, dan sering kali revolusioner. Singkatnya, berbagai macam gangguan baik itu dalam
hal teknologi, ketidak stabilan pasar, dan berbagai jenis perubahan dalam mencapai keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan. Dalam kondisi yang tidak menentu, sulit untuk mengembangkan dan
mempertahankan keunggulan kompetitif yang permanen. Oleh karena itu, sebuah organisasi yang
berhasil harus pandai dalam menyesuaikan dengan setiap perubahan yang terjadi.

Model gerilya memandang perlunya para pembuat kebijakan menyadari betapa kacaunya
lingkungan eksternal sehingga dapat mempengaruhi keunggulan kompetitif dan berapa lama
keunggulan kompetitif dapat berlangsung. Untuk dapat memenangkan persaingan dalam lingkungan
yang hiperkompetitif diperlukan tiga hal: pertama, visi terhadap perubahan dan gangguan. Kedua,
kapabilitas, dengan mempertahankan dan mengembangkan kapasitas yang fleksibel dan cepat
merespon setiap perubahan. Ketiga, taktik, yang mempengaruhi arah dan gerakan para pesaing. [19]

     Perbandingan pendekatan I/O, Resource – Based, dan Gerilya

I/O Resource based Gerilya

Keunggulan Positioning dalam Memiliki asset dan Sementara

kompetitif industri kapabilitas
perusahaan yang
khas
 Jenis, jumlah, dan
nature sumber
Penentu profitabilitas Karakteristik Kemampuan untuk
daya perusahaan
berubah dan
industri posisi
mengejutkan
perusahaan dalam
pesaing dengan
industri
tindakan strategik

Internal
Eksternal dan
Fokus
eksternal internal

Sumber daya Situasi yang terus

Perhatian utama kompetensi berubah secara
persaingan
radikal

Menyesuaikan diri
Mengembangkan
dengan perubahan
sumber daya dan
Pilihan strategik yang cepat dan
memilih industri kapabilitas yang
yang menarik posisi terjadi secara
khas
yang sesuai berulang
mengejutkan
pesaing

BAB III

PENUTUP

Kesimpulan

Pada dekade 1950-an adalah dekade yang memperlihatkan masa damai dan merupakan periode
pemunculan perusahaan – perusahaan baru. Pada waktu itu golongan baru manajer professional
mulai mencari gagasan – gagasan tentang bagaimana menjalankan perusahaan – perusahaan besar.
Pada tahun 60-an tema dominan dalam strategi bergeser ke arah Corporate Planning. Strategi
perusahaan dalam hal ini digunakan untuk menggambarkan sebuah rencana rumit yang  disusun
dengan seksama berdasarkan ramalan – ramalan rinci tentang keadaan ekonomi dan pasar – pasar
khusus. Dekade 70-an diwarnai oleh munculnya gejolak ekonomi akibat perubahan harga minyak
 dan penetrasi kekuatan ekonomi jepang di pasaran dunia. Manajemen strategi yang paling
berpengaruh pada akhir dekade 80-an dan awal 90-an adalah teori yang mengaksentuasikan diri
pada pengembangan keahlian internal perusahaan dengan menggunakan kompetensi inti yang
dimilikinya, pengembangan produk yang cepat, pembuatan barang bermutu tinggi, penemuan
teknologi baru dan layanan dan kemudian menemukan pasar – pasar untuk memanfaatkan
sepenuhnya keahlian – keahlian itu.

Strategi adalah pilihan tentang apa yang ingin dicapai oleh organisasi di masa depan dan
bagaimana cara mencapai keadaan yang diinginkan tersebut. Manajemen strategi memfokuskan
pada penyatuan atau penggabungan aspek – aspek pemasaran, riset dan pengembangan, keuangan/
akuntasi, operasional/ produksi dari sebuah organisasi.

Empat atribut utama manajemen strategi

1.      Manajemen strategi ditujukan untuk semua tujuan dan sasaran organisasi.

2.      Manajemen strategi melibatkan semua stakeholder dalam pengambilan keputusan

3.      Manajemen strategi membutuhkan penggabungan perspektif jangka pendek dan jangka panjang

4.      Manajemen strategi meliputi juga pada kesadaran akan trade-off antara efektifitas  dan efisiensi.

Ilustrasi hierarki strategi dibagi dalam tiga tingkatan, yaitu: 

1.      Strategi korporasi

2.      Strategi bisnis

3.      Strategi fungsional

PROSES MANAJEMEN STRATEGI

1.      Analisis Lingkungan.  Analisis lingkungan adalah proses awal dalam manajemen strategi yang
bertujuan untuk memantau lingkungan perusahaan

2.      Menentukan dan Menetapkan Arah Organisasi.  Berdasarkan informasi ini selanjutnya ditentukan
dan ditetapkan ke  arah mana perusahaan hendak di arahkan

3.      Formulasi Strategi.  Formulasi strategi dalam hal ini adalah proses merancang dan menyeleksi
berbagai strategi yang pada akhirnya menuntun pada pencapaian misi dan tujuan organisasi.

4.      Implementasi Strategi.  Masalah implementasi ini cukup rumit, oleh karena itu agar penerapan
strategi organisasi dapat berhasil dengan baik, manajer harus memiliki gagasan yang jelas tentang
isu – isu

yang berbeda dan bagaimana cara menagtasinya

5.      Pengendalian Strategi.  Tahap pengendalian strategi ini merupakan suatu jenis khusus dari
pengendalian organisasi yang berfokus pada pemantauan dan pengevaluasian proses manajemen
strategi, dengan maksut untuk memperbaiki dan memastikan bahwa system tersebut berfungsi
sebagaimana mestinya.

Para pakar manajemen strategi mengajukan tiga alternative model untuk dapat mendapatkan
keunggulan kompetitif:

·         Model Organisasi – Industri ( Industrial – Organization, atau I/O).

·         Model berbasis sumber daya (Resource – Based View, atau RBV).

·         Model Gerilya ( Guerilla).

DAFTAR PUSTAKA

 Kuncoro, Mudrajad, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Jakarta: Erlangga, 2006

Tripomo, T & Udan, Manajemen Strategi, Bandung, Rekayasa Sains, 2005

Hit, Ma, Ireland, Rd & Hoskisson, RE, Manajemen Strategis Daya Saing & Globalisasi: Konsep Buku
1&2, Jakarta: Salemba Empat,2001

Setiawan HP & Zulkieflimansyah, Manajemen Strategi: Sebuah Konsep Pengantar, Jakarta, LPFEUI,

2005

M Husni Mubarrak, Manajemen Strategi, Kudus, DIPA STAIN Kudus, 2009

[1] Setiawan HP dan Zulkieflimansyah, Manajemen Strategi : Sebuah Konsep Pengantar, Jakarta,
LPFEUI, 2005, hal: 8-9

[2] Ibid hal : 10-12

[3] Mudrajad Kuncoro, Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Jakarta, Erlangga, 2006,

halm:7-8

[4] Tejo Tripomo, Udan, Manajemen Strategi,  Bandung, Rekayassa Sains, 2005, hal. 17

[5] Mudrajat Kuncoro,  Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Jakarta, Erlangga, 2006,

halm: 8

[6] Tejo Tripomo, Udan, Manajemen Strategi,  Bandung , Rekayassa Sains, 2005, hal: 22-24

[7] Setiawan HP dan Zulkieflimansyah, Manajemen Strategi: Sebuah Konsep Pengantar , Jakarta,

LPFEUI, 2005, hal: 19
[8] Tejo Tripomo, Udan, Manajemen Strategi,  Bandung , Rekayassa Sains, 2005, hal: 24- 26

[9] Setiawan HP dan Zulkieflimansyah, Manajemen Strategi: Sebuah Konsep Pengantar , Jakarta,

LPFEUI, 2005, hal: 21

[10] M Husni Mubarrak, Manajemen Strategi, Kudus, DIPA STAIN Kudus, 2009, hal: 12

[11] Setiawan, Op-cit, Hal: 22

[12] M. Husni Mubarrak, Op-cit, Hal: 13

[13] Setiawan, Op-cit, Hal 22

[14] M. Husni Mubarrak, Op-cit, Hal:14

[15] Setiawan HP dan Zulkieflimansyah, Manajemen Strategi: Sebuah Konsep Pengantar , Jakarta,

LPFEUI, 2005, hal: 20- 23

[16] Mudrajat Kuncoro , Strategi Bagaimana Meraih Keunggulan Kompetitif, Jakarta, Erlangga, 2006,
halm: 13

[17] Ibid, hal: 14 – 15

[18] Hit, Ma, Ireland, Rd & Hoskisson, RE, Manajemen Strategis Daya Saing & Globalisasi: Konsep
Buku 1&2, Jakarta: Salemba Empat,2001, hal: 21
.