MAKALAH

MANAJEMEN STRATEGI
STRATEGY ANALYSIS AND CHOICES

Dosen Pengampu :
(Dr. Balthasar Watunglawar, S.Pd., M. AP)
Anggota Kelompok IV:
Vadilla Putri Widiana (31227242)
Najwa Aprila Yumna (31227250)
Tri Junyar Renaldi (31227225)
Ardewa Dimas Hartanto (31227241)

PRODI MANAJEMEN C
FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS 17 AGUSTUS 1945 BANYUWANGI
2024
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kehadirat Allah SWT, yang atas rahmat-Nya dan
karunianya kami dapat menyelesaikan makalah ini tepat pada waktunya. Adapun tema
dari makalah ini adalah Manajemen Strategi dengan judul “Strategy Analysis and
Choices”.
Pada kesempatan ini kami mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya kepada
dosen mata kuliah Manajemen Strategi Bapak Dr. Balthasar Watunglawar, S.Pd., M.
AP. yang telah memberikan tugas terhadap kami. Kami juga ingin mengucapkan terima
kasih kepada pihak-pihak yang turut membantu dalam pembuatan makalah ini.
Kami jauh dari sempurna. Dan ini merupakan langkah yang baik dari studi yang
sesungguhnya. Oleh karena itu, keterbatasan waktu dan kemampuan kami, maka kritik
dan saran yang membangun senantiasa karni harapkan semoga makalah ini dapat
berguna bagi saya pada khususnya dan pihak lain yang berkepentingan pada umumnya.

Banyuwangi, 17 Maret 2024

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

JUDUL
KATA PENGANTAR ................................................................................................. ii
DAFTAR ISI ............................................................................................................... iii
BAB I ............................................................................................................................ 1
PENDAHULUAN ........................................................................................................ 1
1.1 Latar Belakang .................................................................................................. 1
1.2 Rumusan Masalah ............................................................................................. 1
1.3 Tujuan ................................................................................................................ 2
BAB II .......................................................................................................................... 3
PEMBAHASAN .......................................................................................................... 3
2.2 Proses Menciptakan dan Memilih Strategi ..................................................... 3
2.3 Konsep Berbagai Pilihan Matrik Untuk Menentukan Posisi Perusahaan... 3
2.3.1 Matriks kekuatan-kelemahan-peluang-ancaman (SWOT) .................... 3
2.3.2 Matrik Posisi Strategi dan Evaluasi Tindakan (SPACE) ....................... 4
2.3.3 Matrik BCG – Boston Consulting Group ................................................. 5
2.3.4 Matriks Internal – Eksternal (IE matrix)................................................. 6
2.3.5 Matriks Grand Strategi .............................................................................. 7
2.3.6 Matrik Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)................................ 7
BAB III ......................................................................................................................... 9
PENUTUP .................................................................................................................... 9
3.1 Simpulan............................................................................................................. 9
3.2 Saran ................................................................................................................... 9
DAFTAR PUSTAKA ................................................................................................ 10

iii
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Strategi merupakan tindakan yang senantiasa bersifat meningkat,
terusmenerus, dan dilakukan berdasarkan sudut pandang tentang apa yang
diharapkan olehpara pelanggan di masa depan. Selain memilih strategi yang
ingin dijalankan, analisis dan pilihan strategi berfokus pada usaha menciptakan
dan mengevaluasi strategi-strategi alternatif. Sebagian besar analisis dan
pemilihan strategi melibatkan pengambilan keputusan subjektif berdasarkan
informasi objektif. Strategi, tujuan, dan misi perusahaan ditambah dengan
informasi auditinternal dan eksternal, memberikan dasar atau landasan untuk
menghasilkan dan mengevaluasi alternatif strategi yang layak. Proses
menciptakan dan memilih strategi yang layak juga harus mempertimbangkan
hal-hal seperti perilaku, politik, etika, dan tanggung jawab sosial.

1.2 Rumusan Masalah

a) Apa yang dimaksud dengan analisis strategi dan proses pemilihan?
b) Apa yang dimaksud dari matriks SWOT?
c) Apa yang dimaksud dari matriks posisi strategis dan evaluasi tindakan
(SPACE)?
d) Apa yang dimaksud dengan matriks BCG?
e) Apa yang dimaksud dengan matriks IE?
f) Apa yang dimaksud dengan matriks grand stategi?
g) Apa saja yang termasuk dalam matrik perencanaan strategis kuantitatif
(QSPM) ?

1
1.3 Tujuan
a) Untuk mengetahui analisis strategi dan proses pemilihan.
b) Untuk mengetahui matriks SWOT
c) Untuk mengetahui matriks posisi strategis dan evaluasi tindakan (SPACE).
d) Untuk mengetahui matriks BCG.
e) Untuk mengetaahui matriks IE.
f) Untuk mengetahui matriks grand strategi.
g) Untuk mengetahui matrik perencanaan strategis kuantitatif (QSPM).

2
 BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Hakikat Analisis dan pilihan Strategi

Analisis dan pilihan strategi berusaha menentukan tindakan alternatif yang
paling baik dalam membatu perusahaan mencapai misi dan tujuan ditambah dengan
informasi audit eksternal dan internal memberikan landasan untuk menciptakan serta
mengevaluasi strategi yang masuk akal.

2.2 Proses Menciptakan dan Memilih Strategi

Para penyusun strategi tidak pernah dapat mempertimbangkan seluruh
alternatif yang dapat menguntungkan perusahaan karena akan sangat banyak
tindakan yang mungkin dan tak terbatasnya cara untuk menerapkan tindakan
tindakan tersebut. Oleh karena itu serangkian strategi alternatif paling menarik yang
bisa dikelola harus dikembangkan.
Mengidentifikasi dan mengevaluasi strategi alternatif hendaknya melibatkan
banyak manajer dan karyawan yang sebelumnya merumuskan pernyataan visi dan
misi organisasi, melakukan audit eksternal dan melakukan audit internal. Ketika
semua strategi yang masuk akal yang diidentifikasi oleh partisipan telah disampaikan
dan dimengerti strategi-strategi tersebut hendaknya diperingkat berdasarkan daya
tarik masing-masing menurut semua partisipan dengan keterangan tersebut 1) jangan
diterapkan, 2) mungkin diterapkan, 3) sebaiknya diterapkan dan 4) harus diterapkan.
Proses ini akan menghasilkan sebuah daftar prioritas strategi terbaik yang
mencerminkan pemikiran seluruh anggota kelompok.

2.3 Konsep Berbagai Pilihan Matrik Untuk Menentukan Posisi Perusahaan

2.3.1 Matriks kekuatan-kelemahan-peluang-ancaman (SWOT)
Matriks Kekuatan-Kelemahan-Peluang-Ancaman (Strengths-Weaknesses-
Opportunities-Threats-SWOT) adalah sebuah alat pencocokan yang penting yang

3
 membantu para manajer mengembangkan empat jenis strategi: Strategi SO
(kekuatan-peluang), Strategi WO (kelemahan-peluang), Strategi ST (kekuatan-
ancaman), dan strategi WT (kelemahan- ancaman).
Strategi SO (SO Strategies) memanfaatkan internal perusahaan untuk menarik
keuantungan dari peluang eksternal. Jika sebuah perusahaan memiliki kelemahan
besar maka perusahaan akan berjuang naik untuk mengatasinya dan mengubahnya
menjadi kekuatan. Tak kala sebuahorganisasi dihadapkan pada ancaman yang besar
maka perusahaan akan berusaha untuk menghindarinya untuk berkonsentrasi pada
peluang.
Strategi WO (WO Strategies) bertujuan untuk memperbaiki kelemahan
internal dengan cara mengambil keuntungan dari peluang eksternal. Terkadang,
peluang-peluang besar muncul, tetapi perusahaan memiliki kelemahan yang
menghalanginya memanfaatkan peluang tersebut. Strategi ST (ST Strategies)
menggunakan kekuatan sebuah perusahaan untuk menghindari atau mengurangi
dampak ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa suatu organisasi yang kuat.

2.3.2 Matrik Posisi Strategi dan Evaluasi Tindakan (SPACE)

Matrik ini adalah empat kerangka kuadran yang menunjukkan apakah strategi
ini agresif, konservatif, defensive atau kompetitif yang paling menonjol pada sebuah
organisasi.
matrik SPACE menunjukkan dua dimensi internal kekuatan finansial (financial
strength – FS ) dan keunggulan kompetitif (competitive Advantage –CA) dan dua
dimensi eksternal stabilitas lingkungan ( Environmental Stability –ES ) dan kekuatan
industry (Industry Strength –IS).
Langkah-langkah yag dibutuhkan dalam mengembangkan Matrik SPACE :
1. Pilih serangkaian variabile untuk menentukan keluaatan financial , keunggulan
kompetitif , stabilitas lingkungan dan kekuatas Industri
2. Nilai variable-variabel tersebut munggunakan skala 1 (paling buruk) sampai
nomer 6 (paling baik) untuk FS dan IS dan -6 (paling buruk) sampai -1 (paling

4
 baik) untuk ES dan CA. pada sumbu FS dan CA dibuat perbandingan dengan
pesaing serta pada sumbu ES dan IS dibuat perbandingan dengan industri lain.
3. Hitung rata-rata dari FS, CA, IS dan ES dengan menjumlahkan nilai yang
diberikan pada setiap variabel dan kemudian membaginya dengan jumlah
variabel dalam dimensi yang bersangkutan.
4. Petakan nilai rata-rata untuk FS, IS, ES, dan CA pada sumbu yang sesuai
dengan Matrik SPACE
5. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu x (CA, IS) dan petakan hasilnya pada
sumbu X. Jumlahkan nilai rata-rata pada sumbu y (FS, ES) dan petakan
hasilnya dalam sumbu Y. Petakan perpotongan kedua titik X dan Y (xy yang
baru) tersebut.
6. Gambarkan arah vector (directional vector) dari koordinat 0,0 melalui titik
perpotongan yang baru. Arah panah menunjukkan jenis strategi yang
disarankan bagi organisasi: agresif, kompetitif, defensive atau konservatif.

2.3.3 Matrik BCG – Boston Consulting Group

Matriks ini dicetuskan oleh Boston Consulting Group, sebuah Perusahaan
Konsultasi di Amerika Serikat. Untuk menggunakan matriks BCG , masing-masing
bisnis perusahaan menurut tingkat pertumbuhan pasar dan posisi bersaing relatif.
Tingkat atau laju pertumbuhan pasar adalah proyeksi laju pertumbuhan penjualan
untuk pasar yang dilayani oleh suatu bisnis. Biasanya diukur sebagai persentase
kenaikan penjalan atau unit volume pasar selama dua tahun terakhir, laju ini berfungsi
sebagai indikator daya tarik relatif pasar yang dilayani oleh masing-masing bisnis
dalam portofolio bisnis perusahaan. Dua variabel yang utama dalam analisis yang
digunakan :
1. Pangsa Pasar Relatif – Faktor Internal : Perbandingan pangsa pasar produk
atau bisnis dengan pesaing utama.
2. Tingkat pertumbuhan Pasar – Faktor Eksternal : Rata-rata penjualan industri

5
 Tanda Tanya (asking) Unit usaha yang bergerak dalam pasar yang memiliki
pertumbuhan tinggi, tetapi pangsa pasar masih relative rendah. Perusahaan harus
bekerja keras untuk menentukan dan membuat keputusan akankah dipertahankan atau
tidak usahanya.
Bintang (star) Jika usaha Tanya berhasil maka usaha tersebut akan menjadi
kategori bintang. Katergori ini adalah pemimpin pasar yang berada dalam pasar yang
tumbuh dengan cepat. Tapi bukan berati akan memberikan arus kas poistif bagi
perusahaan karena harus mengeluarkan lebih banyak modal untuk memenangkan pasar
dan antisipasi dengan para pesaingnya.
Sapi perah (cashcow) Kategori ini terjadi jika pertumbuhan pasar dari tahun
ke tahun masih rendah. Sang bintang bisa saja menjadi sapi perah jika memiliki pangsa
pasar yang relatif besar sehingga menghasilkan banyak kas.
Anjing (dog) pada kategori ini perusahaan dalam pangsa pasar yang rendah
dan pertumbuhan pasar yang lambat. Perusahaan bisa saja menghasilkan laba yang
sedikit atau bahkan mungkin mengalami kerugian.

2.3.4 Matriks Internal – Eksternal (IE matrix)

Matriks Internal-Eksternal (IE Matrix) Membagi divisi organisasi ke dalam
sembilan sel, masing-masing dengan implikasi strategis yang berbeda. Divisi yang
masuk ke dalam sel I, II, atau IV dianggap untuk tumbuh dan membangun, dengan opsi
strategi intensif atau integratif sebagai pilihan yang tepat.
Divisi yang termasuk dalam sel III, V, atau VII dapat dikelola dengan baik
menggunakan strategi menjaga dan mempertahankan, dengan penekanan pada
penetrasi pasar dan pengembangan produk. Sebaliknya, untuk divisi yang berada
dalam sel VI, VIII, dan IX, strategi panen atau divestasi menjadi ketentuan umum.
Kesuksesan organisasi tergambar dari kemampuannya mencapai portofolio bisnis yang
terletak di atau sekitar sel I dalam Matriks IE.

6
2.3.5 Matriks Grand Strategi
Digunakan dalam formulasi strategi dengan fokus pada posisi kompetitif dan
pertumbuhan pasar, terbagi dalam empat kuadran. Kuadran I menunjukkan
perusahaan dengan pertumbuhan pasar tinggi dan posisi kompetitif kuat, yang
sebaiknya tetap berkonsentrasi pada pasar dan produk saat ini. Kuadran II
memerlukan evaluasi serius terhadap pendekatan pasar, dengan strategi intensif
menjadi pilihan utama. Kuadran III, perusahaan bersaing di industri tumbuh lambat
dengan posisi kompetitif lemah, perlu perubahan drastis seperti retrenchment atau
diversifikasi. Kuadran IV, perusahaan dengan posisi kompetitif kuat dalam industri
tumbuh lambat, dapat menjalankan strategi diversifikasi atau joint venture.
Matriks ini juga dapat diterapkan pada organisasi non-profit dengan
penyesuaian tujuan. Tahap keputusan adalah langkah ketiga dalam pemilihan strategi
setelah analisis dan intuisi pada tahap pencocokan.

2.3.6 Matrik Perencanaan Strategis Kuantitatif (QSPM)

Teknik matrik ini secara objektif menunjukkan strategi mana yang terbaik.
QSPM strategi menggunakan analisis INPUT dari Tahap 1 dan hasil PENCOCOKAN
dari analisis Tahap 2 untuk secara objektif dijalankan diantara strategi-strategi
alternatif. QSPM adalah alat yang memungkinkan para penyusunan strategi
mengevaluasi berbagai strategi alternatif berdasarkan faktor-faktor keberhasilan yang
telah diidentifikasikan sebelumnya. QSPM juga membutuhkan penilaian intuitif yang
baik.
Langkah-langkah yang diperlukan dalam mengembangkan QSPM :
1. Membuat daftar berbagai peluang/ ancaman eksternal dan kekuatan atau
kelemahan internal utama dikolom kiri QSPM.
2. Memberi bobot pada setiap faktor eksternal dan internal utama tersebut.
3. Mencermati matrik-matrik Tahap 2 (pencocokan) dan mengidentifikasi
berbagai strategi alternatif yang dipertimbangkan.

7
4. Menentukan Skor Daya Tarik (Attractiveness Score-AS). Skor daya tarik : 1 =
tidak memiliki daya tarik; 2 = daya tarik rendah; 3 = daya tarik sedang; dan 4 =
daya tarik tinggi.
5. Menghitung skor daya tarik total (Total Attractiveness Score-STAS).
Didefinisikan sebagai hasil kali antara langkah 2 dan langkah 4. Semakin tinggi
skor daya tarik totalnya semakin menarik pula skor alternatifnya.
6. Menghitung jumlah keseluruhan daya tarik total. Jumlah keseluruhan skor daya
tarik total (Sun Total Attractiveness Score-STAS) menunjukkan strategi yang
paling menarik di setiap rangkaian alternatif.

8
 BAB III
PENUTUP

3.1 Simpulan
Analisis dan pilihan strategi berusaha menentukan tindakan alternatif yang
paling baik dalam membatu perusahaan mencapai misi dan tujuan ditambah dengan
informasi audit eksternal dan internal memberikan landasan untuk menciptakan serta
mengevaluasi strategi yang baik. Ketika semua strategi yang masuk akal yang
diidentifikasi oleh partisipan telah disampaikan dan dimengerti strategi-strategi
tersebut hendaknya diperingkat berdasarkan daya tarik masing-masing menurut
semua partisipan. Melaui berbagai konsep pilihan matrik untuk menentukan posisi
perusahaan akan membantu perusahaan untuk mencapai tujuan perusahaan dengan
melakukan analisis strategi dan pilihan yang sesuai dengan cita-cita perusahaan.

3.2 Saran
Kami menyadari bahwa penulisan makalah ini banyak yang harus dipelajari
kembali. Maka untuk penulisan selanjutnya agar lebih diperbanyak sumber yang akurat
dan tervalidasi untuk mencapai penulisan makalah yang baik dan bermanfaat.

9
 DAFTAR PUSTAKA

Watunglawar, B (2022) Manajemen Strategik: Formulasi, Implementasi, dan

Evaluasi. Yogyakarta: CV. Lebah Buku Group

10