MAKALAH KEPEMIMPINAN

PENDEKATAN PERILAKU KEPEMIMPINAN

Dosen Pengampu:
Bapak Dr. Muhammad Faisal Riza, S. Sos., M. Si. dan Ibu Dr. Ika Ruhana, M. Si.

Disusun oleh kelompok 6:

1. Richa Zarnisa Apriliana (225030201111078)

2. Shela Putri Ayu Lestari (225030207111155)
3. Fernanda Eka Putri (225030207111159)

PROGRAM STUDI ADMINISTRASI BISNIS

FAKULTAS ILMU ADMINISTRASI
UNIVERSITAS BRAWIJAYA
2023
 KATA PENGANTAR
Puji syukur senantiasa kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa karena berkat
rahmat dan karunia-Nya sehingga kami selaku penulis dapat menyelesaikan makalah yang
berjudul “Pendekatan Perilaku Kepemimpinan” dengan lancar. Adapun maksud
penyusunan makalah ini untuk memenuhi tugas mata kuliah Kepemimpinan. Rasa terima kasih
kami ucapkan kepada yang terhormat Bapak Dr. Muhammad Faisal Riza, S. Sos., M. Si dan
Ibu Dr. Ika Ruhana, M. Si selaku pembimbing dalam pembuatan makalah ini, serta semua
pihak yang telah mendukung dan ikut dalam penyusunan makalah ini yang tidak bisa kami
sebutkan satu per satu.

Harapan kami bahwa makalah ini dapat bermanfaat bagi para pembaca untuk
menambah wawasan dan pengetahuan tentang penerapan pendekatan perilaku kepemimpinan.
Kami menyadari bahwa makalah ini masih jauh dari sempurna. Dengan keterbatasan yang
kami miliki, maka kritik dan saran sangat penulis harapkan demi perbaikan dan
penyempurnaan makalah ini.

Malang,17 September 2023

Penulis

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR .............................................................................................................. ii

DAFTAR ISI............................................................................................................................ iii
BAB I PENDAHULUAN .......................................................................................................... 1
1.1 Latar Belakang ................................................................................................................. 1
1.2 Rumusan Masalah ............................................................................................................ 2
1.3 Tujuan............................................................................................................................... 2
BAB II PEMBAHASAN ........................................................................................................... 3
2.1 Definisi Perilaku Kepemimpinan ..................................................................................... 3
2.2 Perilaku Kepemimpinan Menurut Pendekatan Ohio dan Michigan................................. 3
2.2.1 Studi Kepemimpinan Universitas Ohio ..................................................................... 3
2.2.2 Studi Kepemimpinan Univeristas Michigan.............................................................. 6
2.3 Perilaku Kepemimpinan Menurut Pendekatan Black dan Mouton .................................. 8
2.4 Perilaku Kepemimpinan Menurut Pendekatan Leader Member Exchange ................... 10
2.4.1 Social Exchange Theory .......................................................................................... 10
2.4.2 Teori Awal Leader-Member Exchange ................................................................... 11
2.4.3 Pengertian Leader-Member Exchange .................................................................... 12
2.4.4 Proses Leader Member Exchange ........................................................................... 14
2.5 Studi Kasus..................................................................................................................... 15
BAB III PENUTUPAN............................................................................................................ 17
3.1 Kesimpulan..................................................................................................................... 17
3.2 Saran ............................................................................................................................... 17
DAFTAR PUSTAKA .............................................................................................................. 18

iii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Dalam suatu organisasi atau tim kerja perilaku kepemimpinan merupakan aspek yang
sangat penting dalam manajemen dan pengelolaan suatu kelompok untuk mencapai tujuan
bersama karena pemimpin yang efektif akan mampu mempengaruhi kinerja para karyawan
atau bawahannya. Dalam literatur kepemimpinan, terdapat berbagai teori yang
menggambarkan sebagai jenis perilaku kepemimpinan. Salah satu teori Grid Kepemimpinan
yang dikembangkan oleh Robert Blake dan Jane Mouton yang akan dibahas pada makalah ini
memiliki berbagai gaya kepemimpinan, seperti kepemimpinan otoriter, kepemimpinan
demokratis, atau kepemimpinan yang berorientasi pada hasil. Selain itu, terdapat konsep
perilaku transformasional dan perilaku transaksional dalam kepemimpinan. Perilaku
transformasional melibatkan pemimpin yang mampu menginspirasi dan memotivasi anggota
tim untuk mencapai kinerja yang lebih tinggi dengan menggandeng visi, nilai-nilai, dan tujuan
bersama. Sedangkan perilaku transaksional melibatkan pemimpin yang fokus pada pertukaran
antara pemimpin dan anggota tim, seperti memberikan penghargaan atau sanksi berdasarkan
kinerja. Oleh karena itu, adanya perilaku kepemimpinan dalam suatu organisasi akan mampu
menjadi acuan terkait bagaimana seorang pemimpin dalam memanajemen sumber daya
manusianya.
Dalam studi perilaku kepemimpinan sendiri seringkali dikemukakan bahwa tidak ada
satu pendekatan atau gaya kepemimpinan yang cocok untuk setiap situasi. Seorang pemimpin
yang efektif mungkin harus mampu beradaptasi dan menggabungkan berbagai perilaku
kepemimpinan berdasarkan situasi yang dihadapi. Selain itu, penting juga memahami bahwa
perilaku kepemimpinan tidak hanya berkaitan dengan tindakan eksternal, tetapi juga mencakup
aspek-aspek seperti etika, integritas, komunikasi, dan kemampuan interpersonal.
Kepemimpinan yang efektif memerlukan pemahaman mendalam tentang organisasi,
lingkungan kerja, dan individu-individu yang dipimpin. Dalam konteks yang lebih luas,
perilaku kepemimpinan juga berkontribusi pada budaya organisasi, inovasi, pengembangan
sumber daya manusia, dan keberlanjutan keseluruhan suati organisasi atau masyarakat. Oleh
karena itu, memahami perilaku kepemimpinan adalah langkah awal yang penting untuk
membangun organisasi yang sukses dan keberlanjutan.

1
 Selanjutnya di dalam makalah ini, kami akan menjelaskan lebih lanjut mengenai
beberapa pendekatan perilaku kepemimpinan yang biasa diterapkan pada organisasi atau suatu
tim. Oleh karena itu, diharapkan dengan adanya perilaku kepemimpinan yang dibahas akan
mampu berdampak positif untuk mencapai tujuan secara efektif dan tetap terstruktur dari
proses awal hingga akhir.

1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimana definisi mengenai perilaku kepemimpinan?
2. Bagaimana perilaku kepemimpinan menurut pendekatan Ohio dan Michigan
diterapkan untuk mencapai suatu tujuan organisasi?
3. Bagaimana perilaku kepemimpinan menurut Black dan Mouton digagas dan digunakan
sebagai alat ukur untuk menilai perilaku kepemimpinan?
4. Bagaimana perilaku kepemimpinan Leader Member Exchange diterapkan di dalam
suatu organisasi yang berfokus pada hubungan dan interaksi antara bawahan dan
atasan?
5. Bagaimana contoh studi kasus yang tepat dalam menggambarkan beberapa pendekatan
perilaku kepemimpinan yang telah dijelaskan?

1.3 Tujuan
1. Memberikan pemahaman secara mendalam mengenai definisi perilaku kepemimpinan.
2. Memberikan pemahaman secara mendalam mengenai bagaimana bagaimana perilaku
kepemimpinan menurut pendekatan Ohio dan Michigan diterapkan untuk mencapai
suatu tujuan organisasi.
3. Memberikan pemahaman secara mendalam mengenai bagaimana perilaku
kepemimpinan menurut Black dan Mouton digagas dan digunakan sebagai alat ukur
untuk menilai perilaku kepemimpinan.
4. Memberikan pemahaman secara mendalam mengenai bagaimana perilaku
kepemimpinan Leader Member Exchange diterapkan di dalam suatu organisasi yang
berfokus pada hubungan dan interaksi antara bawahan dan atasan.
5. Memberikan penjelasasan secara mendalam mengenai bagaimana contoh studi kasus
yang tepat dalam menggambarkan beberapa pendekatan perilaku kepemimpinan yang
telah dijelaskan.

2
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Definisi Perilaku Kepemimpinan

Pendekatan perilaku adalah perhatian utama dalam mengidentifikasi perilaku
kepemimpinan yang efektif. Pendekatan ini muncul setelah pendekatan berdasarkan ciri ini
menekankan pada sifat pemimpin seperti kepribadian, motivasi nilai, dan keterampilan
mengalami kegagalan. Pendekatan perilaku pemimpin menggunakan waktunya dan pola
aktivitas, tanggung jawab dan fungsi spesifik dari pekerjaan manajerial dan bagaimana para
manajer menanggulangi permintaan, keterbatasan dan konflik peran dalam pekerjaan mereka
yang berkombinasi menjadi konsep perilaku pemimpin yang merupakan deskripsi dari perilaku
pemimpin (Yukl, 2005).
Menurut Rost (1993), dikutip dari Safaria (2004), Kepemimpinan adalah sebuah
hubungan yang saling mempengaruhi di antara pemimpin dan pengikut (bawahan) yang
menginginkan perubahan nyata yang mencerminkan tujuan bersamanya. Proses kepemimpinan
juga melibatkan keinginan dan niat, keterlibatan yang aktif antara pemimpin dan pengikut
untuk mancapai tujuan yang diinginkan bersama. Dengan demikian, baik pemimpin ataupun
pengikut mengambil tanggung jawab (personal responsibility) pribadi untuk mencapai tujuan
bersama. Sedangkan menurut Ivancevich, Konopaske, dan Matteson (2006), menjelaskan
bahwa kepemimpinan adalah proses mempengaruhi orang lain untuk memfasilitasi pencapaian
tujuan organisasi yang relevan menampilkan kepemimpinan tidak mengharuskan seseorang
berada pada posisi pemimpin formal. Perilaku adalah gaya kepemimpinan dalam
mengimplementasikan fungsi-fungsi kepemimpinan, yang sangat besar pengaruhnya dan
bersifat sangat menentukan dalam mengefektifkan organisasi untuk mencapai tujuanya.
Pendekatan perilaku melahirkan beberapa gaya kepemimpinan seperti yang telah dilakukan
oleh Studi kepemimpinan Universitas Ohio, studi Univeristas Michigan, Blake Moulton
managerial Grid, dan Leader Member Exchange.

2.2 Perilaku Kepemimpinan Menurut Pendekatan Ohio dan Michigan

2.2.1 Studi Kepemimpinan Universitas Ohio

Penelitian yang dilakukan oleh Fleishman dan kawan-kawannya di University
of Ohio menghasilkan teori dua faktor kepemimpinan: kepemimpian yang diacu

3
sebagai pemrakarsa-pemrakarsa struktur struktur (initiating structure) dan
pertimbangan (consideration). Pemrakarsa sruktur merupakan perilaku dimana
pemimpin yang mengorganisasi dan menetapkan hubungan dalam suatu kelompok
cenderung membentuk saluran dan pola komunikasi yang ditetapkan dengan baik, dan
menunjukkan cara-cara penyelesaian pekerjaan. Pertimbangan menyangkut perilaku
yang menunjukkan persahabatan, kepercayaan timbal balik, saling menghormati,
kehangatan, dan hubungan-hubungan antara pemimpin dan pengikut.
Perilaku kepemimpinan initiating structure cenderung lebih mementingkan
tujuan organisasi daripada mementingkan bawahan, sehingga pemimpin dengan
perilaku semacam ini biasanya suka mengatur, menentukan pola organisasi, saluran
komunikasi, struktur peran dalam pencapaian tujuan organisasi dan cara
pelaksanaannya. Sedangkan perilaku kepemimpinan consideration cenderung lebih ke
arah kepentingan bawahan, di mana hal ini ditunjukkan dengan hubungan yang hangat
antara seorang atasan dengan bawahan dimana terdapat sikap saling percaya,
kekeluargaan, dan penghargaan terhadap terhadap gagasan-gagasan bawahan.
Perilaku kepemimpinan initiating structure dan consideration tidak saling
tergantung. Artinya pelaksanaan perilaku yang satu tidak mempengaruhi pelaksanaan
perilaku yang lain. Dengan demikian, seorang pemimpin dapat sekaligus berperilaku
kepemimpinan initiating structure dan consideration dalam derajat yang sama-sama
tinggi atau sama-sama rendah. Seorang pemimpin juga dapat berperilaku initiating
structure dengan derajat tinggi dan consideration dengan derajat rendah ataupun
sebaliknya. Dengan kata lain, para peneliti dari Universitas Ohio ini,
mengidentifikasikan empat gaya kepemimpinan utama yaitu:

4
a. High initiating structure dan low consideration (Kuadran 1)
Seorang pemimpin menunjukkan perilaku yang banyak memberikan
pengarahan dan sedikit dukungan. Pemimpin ini memberikan instruksi yang
spesifik tentang peranan dan tujuan pengikutnya, dan secara ketat mengawasi
pelaksanaan tugas mereka. Tipe kepemimpinan ini dicirikan dengan komunikasi
dua arah. Pemimpin memberikan batasan-batasan peranan para anggotanya dan
memberitahukan mereka tentang apa, bagaimana, bilamana, dan dimana
melaksanakan melaksanakan tugas. Inisiatif pemecahan masalah dan pembuatan
keputusan semata-mata dilakukan oleh pemimpin.
b. High consideration dan high initiating structure (Kuadran 2)
Pemimpin pada kuadran ini menunjukkan perilaku yang banyak
mengarahkan dan banyak memberikan memberikan dukungan. Pemimpin dalam
gaya seperti seperti ini mau menjelaskan keputusan dan kebijakan yang ia ambil
dan mau menerima pendapat dari pengikutnya. Tetapi pemimpin dengan tipe ini
masih tetap harus memberikan pengawasan dan pengarahan dalam penyelesaian
tugas – tugas anggotanya. Komunikasi yang dijalin pun dua arah dan perilaku
mendukung dengan berusaha mendengar perasaan pengikut tentang keputusan
yang dibuat, serta ide yang dibuat oleh para anggotanya. Meskipun dukungan
ditingkatkan, pengendalian atas pengambilan keputusan tetap pada pemimpin.
c. High consideration dan low initiating structure (Kuadran 3)
Perilaku pemimpin menekankan pada banyak memberikan dukungan dan
sedikit pengarahan. Dalam tipe pemimpin seperti ini, pemimpin menyusun
keputusan bersama-sama dengan anggotanya dan mendukung mendukung usaha-
usaha mereka dalam menyelesaikan tugas. Dengan tipe ini, pemimpin dan anggota
saling tukar ide dalam pemecahan masalah dan pembuatan keputusan. Komunikasi
dua arah ditingkatkan, dan peranan pemimpin adalah secara aktif mendengar.
Tanggung jawab pemecahan masalah dan pembuatan keputusan sebagian besar
berada dipihak besar berada dipihak anggota. Hal ini dikarenakan anggota memiliki
kemampuan untuk melaksanakan tugas.
d. Low initiating structure dan low consideration (Kuadran 4)
Seorang pemimpin memberikan sedikit dukungan dan sedikit pengarahan.
Pemimpin dengan tipe ini mendelegasikan keputusan-keputusan dan tanggung
jawab pelaksanaan tugas kepada anggota. Pemimpin mendiskusikan masalah

5
 bersama-sama dengan anggota sehingga tercapai kesepakatan mengenai definisi
masalah yang kemudian proses pembuatan keputusan didelegasikan secara
keseluruhan kepada anggota. Sekarang anggotalah yang memiliki kontrol untuk
memutuskan tentang bagaimana cara pelaksanaan tugas. Pemimpin memberikan
kesempatan yang luas bagi anggota untuk melaksanakan pekerjaan mereka sendiri
karena mereka memiliki kemampuan dan keyakinan untuk memikul tanggung
jawab dalam pengarahan perilaku mereka sendiri.

2.2.2 Studi Kepemimpinan Univeristas Michigan

Penelitian yang dilakukan di Universitas Michigan mengidentifikasikan dua
gaya kepemimpinan yang berbeda: kepemimpinan yang berorientasi pada pekerjaan
dan berorioentasi pada karyawan. Pemimpin yang berorientasi pekerjaan cenderung
melakukan penyeliaan secara ketat sehingga pengikut melaksanakan tugas mereka
dengan menggunakan prosedur yang telah ditentukan dengan jelas. Jenis pemimpin ini
mengandalkan kekuatan kepemimpinannya pada kekuasaan legitimasi, imbalan, dan
kekuasaan paksaan dalam usahanya memepengaruhi para pengikut. Sebaliknya
pemimpin yang berorientasi karyawan yakin tentang perlunya pendelegasian
pengambilan keputusan dan upaya membantu pengikut/ bawahan dalam memenuhi
kebutuhan mereka dengan menciptakan lingkungan kerja yang mendorong. Pemimpin
yang berorientasi karyawan menaruh perhatian akan prestasi karyawan, petumbuhan,
dan kemajuan pribadi.
Likert (1961) menemukan menemukan bahwa para pemimpin pemimpin yang
mempraktekkan pengawasan/pengendalian umum dan berorientasi pada karyawan
mempunyai semangat kerja yang lebih tinggi dan produktivitas yang lebih besar
daripada para pemimpin yang mempraktekkan pengawasan/pengendalian tertutup dan
berorientasi pada tugas/pekerjaan. Likert menyusun suatu model empat tingkatan
keefektifan manajemen dengan menggunakan dua kategori kategori gaya yaitu,
orientasi karyawan dan orientasi tugas.
a. Pemimpin dengan gaya exploitative authoritative
Pada gaya ini pemimpin membuat semua keputusan yang berhubungan
dengan kerja dan memerintah para production oriented. employee oriented Tinggi
Rendah Tinggi bawahan untuk melaksanakannya. Standar bawahan untuk
melaksanakannya. Standar dan metode pelaksanaan juga secara pelaksanaan secara
kaku ditetapkan oleh pemimpin. Pemimpin menggunakan rasa takut dan ancaman;
6
 komunikasi atas ke bawah dengan kebanyakan keputusan diambil di atas; atasan
dan bawahan memiliki jarak yang jauh.
b. Pemimpin dengan gaya kepemimpinan benevolent authoritative
Gaya ini merupakan gaya otokratis yang baik hati. Dengan gaya ini
pemimpin tetap menentukan perintah-perintah, tetapi memberi bawahan kebebasan
untuk memberikan komentar terhadap perintah-perintah tersebut. berbagai
fleksibilitas untuk melaksanakan tugas-tugas mereka dalam batas-batas dan
prosedur-prosedur yang telah ditetapkan. Pemimpin menggunakan penghargaan;
informasi mengalir ke atas dibatasi oleh pemimpin apa yang ingin didengar dan
keputusan kebijakan sementara datang dari atas, tetapi beberapa keputusan yang
ditetapkan dapat dilimpahkan ke tingkat yang lebih rendah. Pemimpin
mengharapkan kepatuhan bawahan.
c. Pemimpin dengan gaya yang bersifat consultative
Dengan gaya ini pemimpin menetapkan tujuan-tujuan dan memberikan
perintah-perintah setelah hal-hal itu didiskusikan dahulu dengan bawahan.
Bawahan dapat membuat keputusan -keputusan mereka sendiri tentang cara
pelaksanaan tugas. Penghargaan lebih digunakan untuk memotivasi bawahan
daripada ancaman hukuman. Pemimpin menawarkan hadiah, kadang-kadang
hukuman; keputusan besar datang dari atas sementara ada beberapa yang lebih luas
keterlibatan dalam pengambilan keputusan dan komunikasi rincian ke bawah ke
atas sementara komunikasi penting hati-hati.
d. Pemimpin dengan gaya partisipative group
Dengan gaya kelompok berpartisipasi pemimpin mengembangkan
kepercayaan penuh kepada bawahan, bawahan, adanya penerimaan ide dari
bawahan secara konstruktif, pemberian penghargaan yang bersi yang bersifat
ekonomis, pemimpin memotivasi bawahan untuk bertanggung jawab dalam
membuat keputusan serta adanya kebebasan mutlak bagi bawahan untuk
membicarakan tugas pekerjaan dengan atasan. Sistem ini adalah yang paling paling
ideal menurut menurut Likert tentang cara bagaimana organisasi seharusnya
berjalan. Tujuan-tujuan ditetapkan dan keputusan-keputusan kerja dibuat oleh
kelompok. Pemimpin membuat keputusan secara formal setelah
mempertimbangkan saran-saran dan pendapat-pendapat dari pendapat dari anggota
kelompok. Untuk memotivasi bawahan, manajer tidak hanya mempergunakan

7
 penghargaan- penghargaan ekonomis tetapi juga mencoba memberikan kepada
bawahan perasaan dibutuhkan dan dianggap penting.

2.3 Perilaku Kepemimpinan Menurut Pendekatan Black dan Mouton

Teori managerial grid merupakan teori yang menekankan pada perubahan dan paling
komprehensif dalam hal gaya kepemimpinan. Gagasan tersebut diperkenalkan oleh Robert R.
Blake dan Jane S. Mouton. Pada pendekatan gaya ini manajer mengombinasikan dua jenis
perilaku yaitu concern for people dan concern for production yang masing-masing dinyatakan
sebagai sebuah kontinum pada skala 1 sampai 9 dan dapat berinteraksi antara satu dengan yang
lain. Perhatian pada orang (hubungan) mengacu pada bagaimana seorang pemimpin dalam
mencapai tujuan bersamaan dengan menghadapi suatu kelompok atau anggota tim. Perhatian
ini mencakup dalam membangun kepercayaan, membangun nilai diri, memberi kondisi kerja
yang kondusif dan meningkatkan hubungan personal dengan baik. Sedangkan perhatian pada
produksi atau tugas menggambarkan bagaimana kepedulian seorang pemimpin dengan
pencapaian tugas. Hal tersebut melibatkan berbagai kegiatan termasuk perhatian terhadap
kebijakan, masalah, proses, dan beban kerja. Blake dan Mouton membentuk kisi-kisi (grid)
dimana perhatian pada orang (karyawan) dan produksi (tugas) berada pada jarak dari rendah
ke tinggi. Para pemimpin dapat ditempatkan pada posisi sesuai dengan kriterianya tergantung
dari tingkat perhatiannya. Gaya kepemimpinan ini dikelompokkan menjadi empat dengan
kecenderungan yang ekstrem dan satu sebagai kecenderungan yang netral atau berada di
tengah-tengah keempat gaya ekstrem. Kelima gaya kepemimpinan tersebut merupakan
kombinasi antara dua aspek utama yang telah dijelaskan sebelumnya serta dapat dilihat pada
gambar berikut.
9
1-9 9-9
8 COUNTRY TEAM
CLUB
7
Concern for People

6
5-5
5 MIDLE
ROAD
4
3
2 1-1 9-1
IMPOVERISHED TASK
1

1 2 3 4 5 6 7 8 9
Concern for Production
8
 Gaya pertama (1.1) adalah gaya pengalah (impoverished management), ditandai dengan
pengabaian terhadap karyawan dan produksi. Pemimpin mempunyai ciri lemah cenderung
menerima keputusan orang lain, menyetujui pendapat, sikap dan gagasan orang lain serta
menghindari terlibat kontroversi dan menghindari sikap memihak. Jika ada konflik maka
pemimpin ini tetap netral dan berada di luar masalah. Dengan tetap netral, pemimpin pengalah
jarang terlibat dan hanya sedikit saja mengatasi keadaan.
Gaya kedua (1.9) adalah gaya santai (country club style), ditandai dengan kurangnya
perhatian terhadap tugas dan tingginya perhatian terhadap manusia. Artinya pemimpin sangat
menghargai hubungan baik antara sesama manusia atau anggota organisasi termasuk
bawahannya. Ia lebih suka menerima pendapat, gagasan dan sikap orang lain daripada
memaksakan kehendaknya. Ia menghindari konflik tetapi jika tidak dapat dihindari, maka ia
akan melunakkan perasaan orang dan menjaga agar mereka dapat tetap bekerja sama. Namun
produkvitas akan menjadi perhatian rendah karena kurangnya kontrol dan arahan dari manajer.
Gaya ketiga (5.5) adalah pemimpin pertengahan (middle of the road style), ditandai
dengan seimbangnya perhatian terhadap tugas dan manusia. Pemimpin seperti ini mencari
solusi praktis terhadap suatu permasalahan, meskipun solusi tersebut tidak selalu merupakan
solusi terbaik. Jika ada pendapat, gagasan dan sikap yang berbeda dengan yang dianutnya,
maka pemimpin akan berusaha jujur tetapi tegas dan mencari pemecahan yang tidak memihak.
Jika mendapat tekanan, maka ia mungkin akan ragu dan mencari jalan untuk keluar dari
ketegangan. Ia akan berusaha untuk mempertahankan keadaan untuk tetap menjadi baik.
Gaya keempat (9.1) adalah gaya kerja (task style), ditandai dengan tingginya perhatian
terhadap pekerjaan tetapi sangat kurang memperhatikan manusianya. Pemimpin jenis ini
sangat menghargai keputusan yang telah dibuat. Perhatian utama adalah menyelesaikan
pekerjaan secara efisien dan cenderung mempertahankan pendapat, gagasan dan sikapnya
sekalipun didapat dengan cara menekan orang lain. Jika ada konflik, maka ia cenderung akan
menghentikan dan memenangkan posisinya dengan cara membela diri, bersikeras pada
pendapatnya atau dengan berargumentasi.
Gaya ketiga (9.9) adalah gaya tim (team style), ditandai oleh perhatian tinggi terhadap
tugas dan manusia. Pemimpin gaya tim sangat menghargai keputusan yang logis dan kreatif
sebagai hasil dari kesepakatan anggota organisasi. Ia mau mendengarkan dan mencari gagasan,
pendapat dan sikap yang berbeda dengan yang dianutnya. Ia juga memiliki keyakinan kuat
tentang hal yang harus dilakukan tetapi tetap memberi respon pada gagasan orang lain yang
logis dengan mengubah pendapatnya. Jika terjadi konflik, ia mencari alasan munculnya

9
perbedaan dan mencari penyebab utamanya. Dalam keadaan marah, ia dapat mengendalikan
diri meskipun kadang menampakkan ekspresi tidak suka. Ia memiliki rasa humor yang tinggi
meskipun dalam keadaan tertekan. Ia menunjukkan upaya yang keras dan kuat untuk
melibatkan orang lain untuk ikut bergabung dengannya. Pemimpin ini mampu menunjukkan
keinginannya untuk saling percaya dan saling menghargai di antara sesama anggota tim dan
juga menghargai pekerjaan.

2.4 Perilaku Kepemimpinan Menurut Pendekatan Leader Member Exchange

2.4.1 Social Exchange Theory

Model kepemimpinan Leader member Exchange (LMX) sebagian besar
didasarkan pada kerangka teori pertukaran sosial yang dikemukakan oleh Blau (1964,
dalam Truckenbrodt, 2000). Hubungan yang saling menguntungkan (timbal balik)
merupakan bentuk dasar interaksi manusia. Menurut Wayne dan Green (1993), model
social exchange model menjadi dasar untuk memahami teori LMX. Social exchange
yang dibahas di sini didasarkan pada “norm of reciprocity” yang dikembangkan oleh
Gouldner (1960, dalam Truckenbrodt, 2000), di mana ia membahas timbal balik
sebagai “mutually contingent exchange of benefit between two or more unit” dapat
dipahami sebagai serangkaian pertukaran antara dua atau lebih unit yang saling
menguntungkan.
Dalam teori LMX, seorang pemimpin hanya bisa membuat sebuah interaksi
sosial yang erat (exchange) dengan beberapa orang bawahannya (yang dianggap
penting). Hal ini dikarenakan adanya kendala waktu dan sumberdaya yang tidak
mencukupi. Namun, hubungan interpersonal tersebut akan terus berkembang menjadi
sebuah dyadic. Para bawahan yang tidak termasuk dalam lingkaran lingkup hubungan
tersebut diklasifikasikan sebagai out-group. Yang dimaksud in-group dalam sebuah
group adalah seorang pemimpin yang hanya dapat melakukan interaksi sosial
(pertukaran) yang erat dengan beberapa bawahannya (yang dianggap penting). Hal ini
disebabkan keterbatasan waktu dan sumber daya yang tidak mencukupi. Namun
hubungan interpersonal ini akan terus berkembang menjadi hubungan diadik.
Bawahan bukan bagian dari lingkaran lingkup hubungan dianggap outgroup.
yang dimaksud dengan pertukaran intragroup dalam pertukaran kelompok adalah
apakah terdapat dukungan timbal balik dan pengaruh yang saling menguntungkan di
dalam kelompok.
10
 Anggota dari in-group akan menunjukkan perilaku yang berujuan
meningkatkan efisiensi kantor dan memberikan keuntungan bagi supervisor (atasan).
Contoh tindakan dari in-group adalah menjawab telepon ketika sekertaris sedang tidak
ada, mengerjakan tugas orang lain ketika keadaan darurat, atau juga sedang tidak ada.
para bawahan akan melakukan perilaku-perilaku diatas sebagai bagian dari exchange
(pertukaran) dengan atasan dan juga dengan organisasinya. Persepsinya, tipe hubungan
seperti ini akan memberi keuntungan baik bagi bawahan maupun bagi atasan.

2.4.2 Teori Awal Leader-Member Exchange

Teori Leader-Member Exchange (LMX) pertama kali diperkenalkan oleh
Dansereau, Graen dan Haga juga Graen dan Cashman pada tahu 1975 dan tahun 1976
oleh Graen. Teori Leader-Member Exchange menjelaskan mengenai role- making, role
taking dan role routinization antara pemimpin dan subordinat sebgai individu. Teori ini
menjelaskan bagaimana para pemimpin mengembangkan suatu hubungan timbal balik
yang berbeda sepanjang waktu dengan berbagai bawahannya (Yukl,2005). Menurut
Dansereau, Graen dan Haga (1975, dalam Lee 2000) “Leader-member relationship are
heterogeneous, that is, that the relationship between a leader and a member contained
within a work unit are different, and that each leader-member relationship is a unique
interpersonal relationship within an organizational structure”. Hal tersebut
menggambarkan hubungan atasan dan bawahan yang heterogen, dimana hubungan
interpersonal antara atasan-bawahan merupakan hubungan yang unik atau khusus dalam suatu
struktur organisasi.

Teori leader-member exchange sebelumnya disebut vertical dyad linkage theory

(VDL Theory) karena fokusnya pada proses timbal balik yang terjadi dalamdyad (dua
bagian yang berupa satu kesatuan yang berinteraksi). Teori tersebut menyelidiki baik
hubungan ke bawah maupun hubungan ke atas yang dibuat oleh seorang pemimpin
yang mempunyai implikasi bagi efektivitas dan kemajuan pemimpin tersebut dalam
organisasi (Yukl,1998). Teori VDL ini membagi hubungan tersebut menjadi dua bagian
yaitu kelompok in-group yang mempunyai hubungan pertukaran yang istimewa dimana
lebih mendapatkan informasi, perhatian, pengaruh dan kepercayaan dari pimpinan. Dan
kelompok out-group dimana kelompok ini mempunyai pengaruh yang relatif rendah
terhadappimpinan.

11
 Hal tersebut sejalan dengan Graen dan Cashman (1975) yang berpendapat bahwa
adanya perbedaan hubungan dan juga perlakuan yang dilakukan oleh atasan terhadap
bawahan mereka, membentuk adanya dua kategori bawahan yaitu in-group dan out-
group.
a. in group members
Seorang atasan yakin bahwa bawahannya yang termasuk dalam kategori ini
dapat dipercaya untuk melakukan tindaan sukarela dan mampu memikul tanggung
jawab lebih besar melebihi tuntutan peran dan deskripsi pekerjaan yang ada.
Seorang atasan melihat bawahannya yang berada dalam ketegori in-group ini
sebagai seorang yang dapat dipercaya dan kompeten. Sebagai konsekuensinya,
seorang atasan memperlakukan bawahannya ini sebagai “asisten kepercayaan” yang
melakukan pekerjaannya melampaui apa yang diharapkan oleh seorang atasan.
Hubungan timbal balik antara atasan dan bawahan pada kategori ini diklasifikasikan
dalam kategori hubungan yang memiliki kualitas yang baik (high-quality exchange).
b. Out gruoup members
Seorang atasan melihat bahwa perilaku bawahannya yang berada pada ketegori
ini bekerja hanya berdasarkan pada apa yang tercantum dalam deskripsi
pekerjaannya saja dan tidak melakukan adanya suatu usaha lebih diluar deskripsi
pekerjaannya tersebut. “Hired hands” merupakan julukan yang digunakan untuk
menggambarkan individu pada kategori ini diklasifikasikan dalam kategori
hubungan yang memiliki kualitas yang rendah (low-quality exchange).

2.4.3 Pengertian Leader-Member Exchange

Leader-Member Exchange merupakan teori yang berfokus pada hubungan dan
interaksi (dyadic exchange) antara atasan dan bawahan. Dimana seorang atasan
mengembangkan suatu hubungan timbal balik yang berbeda dengan masing-masing
individu sebagai bawahan. Pillai, Scandura dan Williams (1999: 746), bahwa “leader-
member exchange is defined as the quality of the relationship between a superior
and a subordinate and has bees related to number outcomes”. Pengertian tersebuut
menjelaskan leader-member exchange didefinisikan sebagai kualitas hubungan antara
atasan dan bawahan dan dihubungkan dengan jumlah hasilnya (outcomes).
Vecchio (1995: 374) memberikan definisi leader-member exchange sebagai
berikut: “… it focuses on the influence of subordinates on the leader behavior and the
topic of subordinate participation in decision making”. Dijelaskan bahwa fokus dari
12
 leader-member exchange adalah bagaimana pengaruh bawahan pada perilaku
pemimpinnya dan partisipasi bawahan merupakan topik dalam pengambilan keputusan.
Selanjutnya, Yukl (2005: 140) memberikan definisi yang dikutip dari Dansereau,
Graen dan Haga pada tahun 1975 “bahwa teori leader-member exchange menjelaskan
bagaimana para pemimpin mengembangkan hubungan pertukaran yang berbeda
sepanjang waktu dengan berbagai bawahan.” Hubungan pertukaran terbentuk atas dasar
kesesuaian pribadi dan kompetensi serta kemampuan dapat diandalkan dari bawahan
(Graen dan Cashman,1975).
Hal ini juga diungkapkan oleh Dansereau, Graen, & Haga, 1975; Graen &
Cashman, 1975, yang menyebutkan “Leader-member exchange (LMX) theorydescribes
the role making processes between a leader and each individual subordinate and the
social exchange relationship that develops over time”. LMX teori menjelaskan proses
pembentukan peran antara pemimpin dan masing-masing bawahan dan hubungan
timbal balik pribadi yang berkembang dari waktu ke waktu. Premis dasar dari teori ini
adalah bahwa para pemimpin mengembang hubungan timbal balik tersebut secara
terpisah dengan masing-masing bawahan. Graen dan Cashman (1975) menyatakan
bahwa hubungan pertukaran terbentuk atas dasar kompatibilitas pribadi dan kompetensi
bawahan dan kemampuan yang bias diandalkan. Karena keterbatasan waktu dan energi,
banyak pemimpin yang mengembangkan hubungan timbal balik yang erat dengan
hanya beberapa bawahan yang terpercaya (Graen, 1975; Graen & Schuman, 1978).
Menurut Graen dan Schuman (1987), Vecchio dan Gobdel (1984) (dalan
Truckenbordt,2000) terdapat dua macam hubungan dyadic vertical (Vertical dyadic
exchange) yang dibangun oleh seorang atasan dan bawahannya, yaitu hubungan
berkualitas tinggi (high quality relationship with the in group) dan hubungan berkualitas
rendah (low quality relationship with the out group).

a. Hight Quality Leader Member Exchange

Hubungan yang positif antara seorang atasan dengan bawahannya, dimana
melibatkan adanya kepercayaan, hormat, otonomi, bimbingan, saling
ketergantungan, pembagian keuntungan dan dukungan yang saling timbal balik.
b. Low Quality Leader Member Exchange
Hubungan antara seorang atasan dan bawahannya dimana hubungan timbal
balik ini dikarakteristikkan dengan adanya interaksi formal yang terbatas, bonus dan
juga kesempatan yang terbatas, tidak adanya kepercayaan satu dengan yang lain dan

13
 juga dukungan yang rendah.
Dari beberapa pengertian tersebut, dapat diketahui bahwa secara umum
pengertian leader member exchange adalah kualitas hubungan antara atasan dan
bawahan yang saling berinteraksi dan saling mempengaruhi. Hubungan yang saling
mempengaruhi antara atasan dan bawahan ini dapat terjalin dalam bentuk yang
berbeda pada setiap bawahan, karena pemimpin melakukan hubungann timbal balik
terhadap bawahannya secara personal.

2.4.4 Proses Leader Member Exchange

Menurut Grane dan Cashman (1975); Graen dan Scandura (1987) ada tiga tahap
dalam proses leader member exchange, yaitu:
1. Role taking
Pada tahap ini, pemimpin memulai dengan sebuah pemberian, mengevaluasi
perilaku bawahannya lalu membuat suatu keputusan berdasarkan reaksi yang
ditimbulkan bawahannya. Disamping itu, pemimpin juga mengumpulkan sumber-
sumber potensial dari masing- masing pihak yang akan saling ditukarkan dan
harapan-harapan peranbersama ditetapkan.
2. Role making
Setelah tahap pertama terlaksana, pada tahap kedua disebut sebagai role
making. Role making is a continuation of the developmental process in which
further exchange are made (Graen dan Scandura, 1987) yang artinya role making
adalah suatu proses pengembangan secara kontinyu yang selanjutnya membuat
hubungan timbal balik tercapai. Graen dan Uhl bien (1995) menyebutnya sebagai
tahap perkenalan. Selama dalam proses ini, atasan dan bawahan saling
mengembangkan perilaku-perilaku dalam berbagai situasi yang berbeda dan
memulai untuk menetapkan sifat dasar dari hubugan dyadic mereka. Jika sebuah
dyad berkembang menjadi sebuah pertukaran berkualitas tinggi, maka pertukaran
lebih bersifat social daripada ekonomi.
Dan sebaliknya, jika hubungan tidak berkembang ke tingkat selanjutnya maka
hubungan terebut hanya tetap sebagai hubungan kontrak kerja saja. Role making
merupakan tahapan dimana atasan dan bawahan saling memberikan sesuatu yang
dianggap bernilai bagi masing- masing pihak. Dan pertukaran tersebut terjadi secara
wajar. Aspek perilaku kepercayaan menjadi perilaku kunci dalam tahap ini.

14
 3. Role Routinization
Pada tahapan ini, opertukaran yang didasarkan atas kepentingan diri sendiri
diubah menjadi saling member komitmen kepada misi dan sasaran dari unit kerja
tersebut.

2.5 Studi Kasus

Berusaha Keras untuk Adil
City Mortgage adalah perusahaan pemberi pinjaman berskala sedang yang
mempekerjakan sekitar 25 orang. Jenny Hernandez adalah manajer produksi yang
mengawasi operasional perusahaan setiap hari dan telah bersama perusahaan selama 10
tahun. Orang yang melapor ke Jenny adalah para penggagas pinjaman (tenaga penjual),
petugas melakukan finalisasi peminjaman, dan karyawan pengolahan.
Jenny bangga terhadap perusahaan itu dan merasa seolah- olah dia telah banyak
berkontribusi pada pertumbuhan yang stabil dan perluasan. Iklim di City Mortgage
sangat positif. Orang-orang senang untuk masuk kerja karena lingkungan kantor itu
menyenangkan. Mereka saling menghargai di perusahaan serta menunjukkan toleransi
kepada mereka yang berbeda dengan diri mereka sendiri. Di banyak perusahaan
pemberi pinjaman lain, umum terjadi kekesalan di antara orang yang mendapatkan
pendapatan berbeda. Tetapi hal tersebut tidak terjadi di perusahaan ini. Kepemimpinan
Jenny berguna dalam membentuk keberhasilan City Mortgage. Filosofinya menekankan
pada upaya untuk mendengarkan karyawan dan kemudian menentukan bagaimana setiap
karyawan bisa berkontribusi dengan sangat baik untuk misi perusahaan.
Dia berusaha membantu karyawan untuk mengeksplorasi kemampuannya
sendiri dan menantang setiap orang untuk mencoba hal baru. Di pesta liburan tahunan,
Jenny membuat kegiatan untuk menarik yang menyimbolkan gaya kepemimpinannya.
Dia membeli sepotong besar kaca berwarna dan memotongnya menjadi 25 potong dan
memberikan ke satu potongan kaca untuk setiap orang. Lalu, dia meminta setiap
karyawan untuk maju dengan potongan kaca itu dan secara singkat menyatakan apa yang
dia sukai tentang City Mortgage serta bagaimana dia berkontribusi pada perusahaan di
tahun sebelumnya. Setelah pernyataan dibuat, potongan kaca dibentuk menjadi sepotong
jendela kaca yang tergantung di depan lobi kantor. Kaca itu menjadi pengingat tentang
bagaimana setiap individu mengkontribusikan keunikan mereka ke tujuan perusahaan
secara umum. Karakteristik lain dari gaya Jenny adalah keadilannya. Dia tidak ingin

15
memberi siapa pun kesan bahwa orang tertentu memiliki pengalaman tak terlupakan dan
dia harus berusaha keras mencegah terjadinya hal itu. Contoh, dia menghindari makan
siang bersama anak buahnya karena dia berpikir hal tersebut memperkuat persepsi
diskriminasi. Demikian pula, walaupun sahabatnya adalah salah seorang tenaga penjual,
dia jarang terlihat berbicara dengan dia, kecuali masalah bisnis.
Jenny juga menerapkan prinsip keadilan tentang bagaimana informasi dibagi di
dalam kantor. Dia tidak ingin ada orang yang merasa seolah-olah ada di luar lingkaran,
sehingga dia berusaha sengat keras untuk tetap membuat semua karyawan mendapat
informasi tentang semua masalah yang bis mempengaruhi mereka. Banyak dari hal ini
dia lakukan lewat kebijakan kantor pintu-terbuka. Jenny tidak memiliki kelompok
khusus karyawan dengan siapa dia bisa mengungkapkan masalahnya, dia lebih suka
menceritakan secara terbuka dengan mereka semua. Jenny sangat setia pada
pekerjaannya di City Mortgage. Dia bekerja dalam jam kerja yang panjang dan
membawa beeper (alat telekomunikasi seperti pager). Di titik karier ini dia hanya
khawatir bahwa dia bisa kelelahan).

16
 BAB III

PENUTUPAN

3.1 Kesimpulan
Pendekatan perilaku kepemimpinan merupakan bagaimana perilaku seorang pemimpin
atau manajer dalam memainkan peran yang sangat penting untuk memengaruhi kelompok atau
organisasi yang dipimpin. Dari penjelasan yang telah dipaparkan dapat diketahui bahwa proses
kepemimpinan tidak hanya bergantung pada seorang pemimpin, akan tetapi juga melibatkan
keinginan dan niat serta keterlibatan aktif antara pemimpin dan pengikut untuk mencapai
tujuan bersama. Dengan demikian, baik pemimpin ataupun pengikut mengambil tanggung
jawab (personal responsibility) pribadi untuk mencapai tujuan bersama. Berdasarkan hal
tersebut, pada makalah ini telah dipaparkan mengenai beberapa pendekatan perilaku
kepemimpinan oleh beberapa tokoh. Perilaku kepemimpinan tersebut diantaranya, pendekatan
Ohio dan Michigan, pendekatan Black dan Mouton, dan pendekatan Leader Member
Exchange. Berdasarkan pendekatan tersebut, maka kita bisa menganalisis pada suatu
perusahaan tentang apa pendekatan yang digunakan oleh seorang pemimpin. Dengan
mengetahui apa pendeketan yang digunakan maka sangat berpengaruh terhadap kefektifan
tercapainya antara tujuan dan pengelolaan sumber daya di dalamnya.

3.2 Saran
Kami sadar bahwa masih banyak kekurangan dari makalah yang kami susun, baik dari
segi penulisan maupun bahasan yang kami sajikan. Oleh karena itu, kami berharap saran dan
kritik yang membangun dari para pembaca agar kami dapat menyusun makalah dengan lebih
baik lagi. Kami harap makalah ini dapat bermanfaat bagi kita semua, dan dapat menambah
wawasan kita dalam memahami Pendekatan Perilaku Kepemimpinan.
 DAFTAR PUSTAKA

Komalasari, P. T. (2016). MODEL INTEGRASI KEPEMIMPINAN, INFLUENCE TACTICS

DAN KEKUASAAN DALAM MENENTUKAN HASIL
ORGANISASIONAL. EKONOMIKA45: Jurnal Ilmiah Manajemen, Ekonomi
Bisnis, Kewirausahaan, 4(1), 14-25.
Kurniawan, A. (2016). Analisis Deskriptif Kepemimpinan Managerial Grid di Lingkungan
Perguruan Tinggi. Jurnal Manajemen Maranatha, 15(2).
Widiastuti, W., & Kusmaryani, R. E. (2020). Hubungan Leader Member Exchange dengan
Perilaku Inovatif Kerja: Studi pada Karyawan dengan Pemimpin
Perempuan. Acta Psychologia, 2(1), 31-40.
Zulkarnain, W. (2012). Gaya Kepemimpinan Managerial Grid Kepala Sekolah Dasar. Jurnal
Manajemen Pendidikan, 23(6), 497-503.

18