BAB I

PENDAHULUAN
A. Latar Belakang

Strategi adalah pendekatan secara keseluruhan yang berkaitan dengan pelaksanaan

gagasan, perencanaan, dan eksekusi sebuah aktivitas dalam kurun waktu tertentu.

Didalam strategi yang baik terdapat koordinasi tim kerja, memiliki tema,
mengidentifikasi faktor pendukung yang sesuai dengan prinsip-prinsip pelaksanaan gagasan
secara rasional, efisien dalam pendanaan, dan memiliki taktik untuk mencapai tujuan secara
efektif.

Strategi dibedakan dengan taktik yang memiliki ruang lingkup yang lebih sempit dan
waktu yang lebih singkat, walaupun pada umumnya orang sering kali mencampur adukkan ke
dua kata tersebut.

Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan

pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu
perusahaan mencapai sasarannya. Manajemen strategis adalah proses penetapan tujuan
organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut, serta
mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian
tujuan organisasi. Manajemen strategis mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai
bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi.

Manajemen strategis berbicara tentang gambaran besar. Inti dari manajemen strategis
adalah mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya, dan bagaimana sumber daya
yang ada tersebut dapat digunakan secara paling efektif untuk memenuhi tujuan strategis.
Manajemen strategis di saat ini harus memberikan fondasi dasar atau pedoman untuk
pengambilan keputusan dalam organisasi. Ini adalah proses yang berkesinambungan dan
terus-menerus. Rencana strategis organisasi merupakan dokumen hidup yang selalu
dikunjungi dan kembali dikunjungi. Bahkan mungkin sampai perlu dianggap sebagaimana
suatu cairan karena sifatnya yang terus harus dimodifikasi. Seiring dengan adanya informasi
baru telah tersedia, dia harus digunakan untuk membuat penyesuaian dan revisi.

Tugas pertama dalam manajemen strategis pada umumnya adalah kompilasi dan
penyebarluasan pernyataan misi. Aktivitas ini mendokumentasikan kerangka dasar organisasi
dan mendefinisikan lingkup aktivitas yang hendak dijalankan oleh organisasi.

Setelah itu, organisasi bersangkutan akan melakukan pemindaian lingkungan untuk

membangun keselarasan dengan pernyataan misi yang telah dibuat.

Pembentukan strategi adalah kombinasi dari tiga proses utama sebagai berikut:

1
 Melakukan analisis situasi, evaluasi diri dan analisis pesaing: baik internal maupun
eksternal; baik lingkungan mikro maupun makro.
Bersamaan dengan penaksiran tersebut, tujuan dirumuskan. Tujuan ini harus bersifat
paralel dalam rentang jangka pendek dan juga jangka panjang. Maka di sini juga
termasuk di dalamnya penyusunan pernyataan visi (cara pandang jauh ke depan dari
masa depan yang dimungkinkan), pernyataan misi (bagaimana peran organisasi
terhadap lingkungan publik), tujuan perusahaan secara umum (baik finansial maupun
strategis), tujuan unit bisnis strategis (baik finansial maupun strategis), dan tujuan
taktis.

Selain itu stategi dibedakan dengan beberapa macam diantaranya : strategi generic, strategi
ledearhip, strategi perencanaan, strategi diferensiasi, strategi pemasaran, dll.

B. Rumusan Masalah
Apa yang dimaksud dengan alternative Strategi dan Keunggulan Persaingan ?
Apa yang dimaksud dengan Strategi Generic ?
Apa yang dimaksud dengan Strategi Diferensiasi ?
Apa yang dimaksud dengan Perencanaan Strategi ?
Apa yang dimaksud dengan Strategi Pemasaran ?

C. Tujuan Penulisan
Agar mahasiswa lebih mengetahui segala sesuatu yang berkaitan dengan manajemen
strategi
Untuk meningkatkan pengetahuan tentang pentingnya sebuah strategi dalam suatu
bisnis

2
 BAB II
PEMBAHASAN

A. ALTERNATIF STRATEGI DAN KEUNGGULAN PERSAINGAN

Strategi bisnis atau strategi bersaing biasanya dikembangkan dalam level devisi dan
menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa perusahaan dalam
industri khusus atau segmen pasar yang dilayani oleh devisi tersebut. Strategi bisnis ini
misalnya strategi generik dari Michael E. Porter, strategi dari Jack Trout, Strategic Intent dari
Hamel dan Prahalat dan strategi samudra biru dari Kim dan Mauborgne.

Kondisi badai yang dahsyat bagi perusahaan memaksa perusahaan-perusahan yang

dikagumi dunia membuat strategi untuk dapat tetap bertahan dan tumbuh. Strategi adalah
ilmu perencanaan dan penentuan arah operasi-operasi militer berskala besar. Strategi adalah
bagaimana menggerakkan pasukan ke posisi paling menguntungkan sebelum pertempuran
aktual dengan musuh. Strategi bisnis berfokus pada peningkatan posisi bersaing produk dan
jasa perusahaan dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani perusahaan. Strategi
bisnis mengatasi masalah bagaimana perusahaan dan unit-unitnya bersaing dalam bisnis dan
industri.

Strategi generik dari Michael E. Porter. Strategi ini terdiri dari strategi keunggulan
biaya, strategi deferensiasi dan strategi fokus. Strategi keunggulan biaya secara keseluruhan
merupakan strategi yang membuat unit bisnis bekerja keras mencapai biaya produksi dan
distribusi terendah, sehingga harganya dapat lebih rendah daripada pesaing dan mendapat
pangsa pasar yang besar. Strategi Diferensiasi merupakan strategi unit bisnis yang
berkonsentrasi untuk mencapai kinerja terbaik dalam memberikan manfaat bagi pelanggan
yang dinilai penting oleh sebagian besar pasar. Sedangkan strategi fokus merupakan strategi
unit bisnis yang memfokuskan diri pada satu atau lebih segmen pasar yang sempit dari pada
mengejar pasar yang lebih besar.

Strategi dari Jack Trout menyebutkan bahwa inti dari strategi adalah bagaimana
bertahan hidup dalam dunia kompetitif, bagaimana membuat persepsi yang baik di benak
konsumen, menjadi berbeda, mengenali kekuatan dan kelemahan pesaing, menjadi
spesialisas, menguasai satu kata yang sederhana di kepala, kepemimpinan yang memberi arah
dan memahami realitas pasar dengan menjadi yang pertama daripada menjadi yang lebih
baik.

Hamel dan Prahalat menyatakan bahwa untuk bersaing masa yang akan datang yang
dibutuhkan empat hal. Pertama, harus memahami bahwa bagaimana bersaing pada masa yang
akan datang adalah berbeda dengan bersaing di masa sekarang. Kedua, melakukan langkah
untuk menemukan dan meningkatkan pengetahuan yang mendalam tentang peluang-peluang
yang akan datang. Ketiga, melakukan mobilisasi sumberdaya perusahaan untuk menuju

3
perjalanan pada masa yang akan datang. Keempat, mengambil masa yang akan datang yang
pertama, tanpa mengambil mengambil risiko yang berlebihan.

Sedangkan strategi samudra biru dari Kim dan Mauborgne atau Blue Ocean Strategy,
menganggap bahwa bersaing adalah menciptakan ruang pasar yang tidak ada lawannya. Blue
Oceans merupakan seluruh industri yang tidak ada saat ini, tidak dikenal ruang pasarnya dan
tidak ada persaingan. Dalam blue oceans permintaan itu diciptakan, bukan diperebutkan
dengan persaingan. Permintaan itu dapat tumbuh dengan cepat dan menguntungkan. Untuk
menciptakan blue oceans dengan dua cara, yaitu perusahaan dapat meningkatkan industri
baru yang lengkap, misalnya eBay menciptakan lelang, tetapi secara online. Cara kedua, blue
oceans dapat diciptakan dari dalam red oceans pada saat perusahaan mengubah batas industri
yang ada.

Strategi fungsional menekankan terutama pada pemaksimalan sumberdaya produktivitas,

misalnya strategi pemasaran, strategi keuangan, strategi sumberdaya manusia, strategi operasi
dan strategi penelitian dan pengembangan.

Menurut Porter, perusahaan-perusahaan yang melakukan strategi yang sama dan

ditujukan untuk pasar atau segemen sasaran yang sama membentuk kelompok strategis.
Perusahaan yang melaksanakan strategis tersebut dengan paling baik akan memperoleh laba
paling besar. Jadi perusahaan yang memiliki biaya paling rendah diantara perusahaan-
perusahaan yang melaksanakan strategi biaya rendah akan tampil paling baik. Perusahaan
yang tidak ,menerapkan strategi yang jelas pengambil jalan tengah akan gagal. Sebagai
contoh, International Harvester mengalami masa sulit, karena dalam industri ia bukanlah
perusahaan dengan biaya terendah, mencapai nilai yang tertinggi, atau terbaik dalam
melayani beberapa segmen pasar. Pengambil jalan tengah mencoba untuk tampil baik dalam
semua dimensi strategis, tetapi karena berbagai dimensi strategis memerlukan cara
pengelolaan perusahaan yang berbeda dan kadang kala tidak konsisten, perusahaan-
perusahaan ini akhirnya tidak unggul dalam satu bidangpun.

Perusahaan-perusahaan juga menemukan bahwa strategi yang paling efektif

mengharuskan mereka memiliki mitra strategis. Bahkan perusahaan-perusahaan raksasa
AT&T, IBM, Philips, Siemens sering tidak dapat menjadi pemimpin, baik, secara Nasional
maupun global, tanpa membentuk aliansi strategis dengan perusahaan domestik dan / atau
multinasional yang melengkapi atau meningkatkan kemampuan dan sumber daya mereka.
Untuk berusaha dalam negara lain, perusahaan mungkin perlu mendapatkan lisensi
produknya, membentuk kerja sama dengan perusahaan lokal, membeli dari pemasok lokal
untuk memenuhi persyaratan kandungan lokal dan sebagainya. Sebagai akibatnya, semakin
banyak perusahaan yang mengembangkan jaringan kerja strategis global. Untuk lebih rinci,
lihat uraian Visi 2000 pada halaman 76 yang berjudul Persekutuan Aneh : Mengusahakan
Pertumbuhan Global Melalui Aliansi Strategis.

Banyak aliansi strategis mengambil bentuk aliansi pemasaran yang terbagi dalam empat
kategori :

4
Aliansi produk dan/atau pelayanan : Satu perusahaan memberikan lisensi pada perusahaan
lain untuk memproduksi produknya, atau dua perusahaan bersama-sama memasarkan produk
mereka yang saling melengkapi atau suatu produk baru, Sebagai contoh, Apple bekerja sama
dengan Digital Vax untuk bersama merancang, memproduksi, dan memasarkan suatu produk
baru. Sprinty baru-baru ini bergabung dengan RCA sebagai imbalan mengganti pelayanan
telepon mereka kepada Sprint. H&R Blockdan Hyatt Legal Service dua usaha jasa telah
bekerja sama dalam sebuah aliansi pemasaran.

Aliansi promosi : Sebuah perusahaan setuju melakukan promosi untuk produk atau jasa
perusahaan lain. Misalnya, Burger King bekerja sama dengan Disney menawarkan benda-
benda berkarakter Lion king atau Pocahontas serta produk lain kepada pembeli burgernya.
Demikian juga halnya, sebuah bank mungkin bersedia untuk memajang sebuah lukisan dan
suatu galeri lokal.

Aliansi logistik : Di sini, suatu perushaan menawarkan dukungan logistik untuk produk
perusahaan lain. Misalnya, Abbott Laboratories menyimpan dan mengirimkan seluruh produk
medis dan bedah 3M ke rumah-rumah di seluruh Amerika Serikat.

Kolaborasi harga : Satu atau lebih perusahaan turut serta dalam kolobarasi harga khusus.
Biasanya jaringan hotel dan perusahaan penyewaan mobil saling memberikan potongan
harga.

Perusahaan-perusahaan perlu mempunyai pemikiran yang relatif dalam menemukan

mitra usaha yang akan melengkapi kekuatan dan menutupi kelemahan mereka. Bila dikelola
dengan baik, aliansi memungkinkan perusahaan-perusahaan untuk mencapai penjualan yang
lebih tinggi dengan biaya yang lebih rendah.

Setelah unit usaha mengembangkan strategi utamanya, unit usaha tersebut

mengembangkan program pendukungnya yang terinci. Jadi kalau unit usaha memutuskan
untuk unggul dalam teknologi, unit usaha tersebut harus merencanakan program untuk
memperkuat departemen litbangnya, mengumpulkan intelejensi teknologi, mengembangkan
produk mutakhir, melatih para staf penjual teknis, membuat iklan untuk mengkomunikasikan
keunggulan teknologinya, dan sebagainya.

Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan

pengevaluasian keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu
perusahaan mencapai sasarannya. Manajemen strategis adalah proses penetapan tujuan
organisasi, pengembangan kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut, serta
mengalokasikan sumber daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian
tujuan organisasi. Manajemen strategis mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai
bagian fungsional suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi.

Manajemen strategis berbicara tentang gambaran besar. Inti dari manajemen strategis
adalah mengidentifikasi tujuan organisasi, sumber dayanya, dan bagaimana sumber daya

5
yang ada tersebut dapat digunakan secara paling efektif untuk memenuhi tujuan strategis.
Manajemen strategis di saat ini harus memberikan fondasi dasar atau pedoman untuk
pengambilan keputusan dalam organisasi. Ini adalah proses yang berkesinambungan dan
terus-menerus. Rencana strategis organisasi merupakan dokumen hidup yang selalu
dikunjungi dan kembali dikunjungi. Bahkan mungkin sampai perlu dianggap sebagaimana
suatu cairan karena sifatnya yang terus harus dimodifikasi. Seiring dengan adanya informasi
baru telah tersedia, dia harus digunakan untuk membuat penyesuaian dan revisi.

Proses implementasi strategi adalah salah satu tugas dan tantangan utama seorang
manajer umum (general manajer). Tidak cukup bagi manajer hanya
mengembangkan,merumuskan dan mengevaluasi serangkaian strategi yang akan di tempuh
perusahaan, tetapi berbagai strategi tersebut harus diterjemahkan kedalam berbagai
kegiatan konkrit dan dikendalikan dengan seksama. Bila proses formulasi strategi terutama
merupakan suatu kegiatan entrepreneurial,maka implementasi strategi merupakan kegiatan
administrative internal. Implementasi strategi yang sukses tergantung pada keterampilan-
keterampilan manajerial,seperti misalnya perencanaan, pengorganisasian, kepemipinan,
motivasi, keterampilan dan menciptakan keterpaduan (fits) yang kuat antarastrategi dan
manajemen serta organisasi perusahaan secara keseluruhan.

Strategi organisasi sebenarnya tidak hanya mencakup bagaimana seorang manajer

memilih alternative strategi yang akan ditempuh, tetapi juga bagaimana ia merancang
mekanisme kelembagaan beserta style bisnis yang dianut. Hal yang disebut kemudian sering
dimasukkan sebagai bagian tersendiri yaitu implementasi strategi. Idealnya, seluruh proses
manajemen yang terjadi mampu mendukung keberadaan strategi organisasi yang dipilih.
Dalam kondisi dimana tidak ada keharusan untuk merubah strategi yang dipilih, maka proses
manajeen akan diarhan untuk dapat memilih alternative terbaik bagi kepentingan
implementasi strategi. Sebaliknya kalau perubahan strategi memang harus dilakakan, maka
biasanya proses mnajemen juga akan menyesuaikan terhadap tuntutan perubahan.

Manajemen strategis secara umum didefinisikan sebagai suatu proses yang

berorientasi masa depan yang memungkinkan organisasi untuk membuat keputusan hari ini
untuk memposisikan diri untuk kesuksesan di masa mendatang. Pandangan yang lebih
tradisional dari manajemen strategis menggunakan pendekatan linear dimana pertama
dilakukan pemantauan terhadap lingkungan organisasi (baik internal dan eksternal), strategi
dirumuskan, strategi yang diimplementasikan dan lantas kemajuan organisasi terhadap
strategi kemudian dievaluasi. Kecepatan pacu saat ini dari perubahan menyatakan bahwa
tahap perumusan dan pelaksanaan harus lebih diintegrasikan lebih erat untuk memastikan
bahwa sejalan terjadinya perubahan dan timbulnya masalah di implementasi, strategi tersebut
kembali dikunjungi secara terus menerus.

Pemantauan lingkungan harus mencakup baik internal dan komponen eksternal.

Sementara sebagian besar organisasi merasa nyaman dengan pemindaian lingkungan internal,
mereka masih memiliki lebih banyak kesulitan dengan bagian eksternal. Organisasi yang
hanya melihat ke dalam masih kehilangan setengah dari persamaan utuh untuk membuat
keputusan yang lebih efektif bagi perusahaan. Beberapa elemen yang biasa digunakan untuk
6
memeriksa kondisi eksternal meliputik industri sebagai suatu keseluruhan (termasuk tren
yang berdampak pada industri), dan tren sosial dalam empat bidang utama: ekonomi,
teknologi, tren politik-hukum, serta sosial-budaya.

Ada tiga tingkatan strategi dibuat dalam organisasi yang lebih besar, yakni meliputi
strategi perusahaan, bisnis, dan fungsional (atau operasional). Sementara strategi perusahaan
akan menentukan bisnis apakah yang perusahaan akan benar-benar beroperasi di sana,
strategi bisnis akan menentukan bagaimana perusahaan akan bersaing di masing-masing
bisnis yang telah dipilih. Dan strategi tingkat operasional akan menentukan bagaimana
masing-masing bidang fungsional (seperti sumber daya manusia atau akuntansi) benar-benar
akan mendukung strategi-strategi bisnis dan korporasi. Semua strategi ini harus berkaitan erat
untuk memastikan bahwa organisasi bergerak ke arah yang menyatu.

Data dari pemantauan lingkungan ini kemudian digunakan untuk membuat rencana
strategis bagi organisasi - yang kemudian dilaksanakan. Sebuah pepatah lama menyatakan
bahwa "gagal dalam merencanakan sama dengan merencanakan untuk gagal. Jika sebuah
organisasi tidak merencanakan arahnya, dia juga terbilang tidak mengambil kendali atas masa
depannya. Tahap implementasi melibatkan hampir semua anggota organisasi. Akibatnya,
perusahaan akan perlu melibatkan lebih banyak karyawan dalam tahap perencanaan.
Sementara perhatian historis lebih diberikan untuk tahap perencanaan, organisasi saat ini
yang cerdik juga menyadari sifat kritis dari aspek pelaksanaan. Rencana terbaik tak ada
artinya jika implementasinya cacat.

Komponen terakhir dari manajemen strategis adalah evaluasi dan pemantauan

kemajuan perusahaan ke arah sasaran strategisnya. Organisasi-organisasi yang meyakini
bahwa proses terbilang selesai setelah rencana diimplementasikan hanya akan menemukan
diri mereka menemui kegagalan. Penting sekali bagi organisasi untuk terus memantau
kemajuannya.

Begitu banyak aktivitas dilakukan untuk membuat, memproduksi, menjual, dan

menyampaikan (delivery) sebuah produk atau layanan merupakan unit dasar dari keunggulan
kompetitif. Efektivitas operasional (operational effectiveness) berarti menjalankan berbagai
aktivitas tersebut dengan lebih baik yaitu lebih cepat atau dengan input atau kerusakan yang
lebih redah daripada perusahaan pesaing.

Perusahaan dapat meraih beragam keunggulan dari efektivitas operasional,

sebagaimaan ditunjukkan oleh perusahaan-perusahaan Jepang pada dekade 1970an dan
1980-an melalui cara-cara TQM dan perbaikan terus-menerus. Tetapi, dari sudut pandang
kompetitif, persoalan yang dihadapi oleh efektivitas operasional adalah kebiasaan-kebiasan
baik sangatlah mudah disamai dan bahkan diungguli. Sebagaimana setiap kompetitor dalam
industri tersebut mengadopsinya, tapal batas produktivitas (productivity frontier) yaitu nilai
maksimum yang bisa disampaikan oleh perusahaan pada suatu biaya tertentu, dengan
teknologi, ketrampilan, dan teknik manajemen terbaik yang tersedia bergeser ke luar
menurunkan biaya dan meningkatkan nilai pada saat yang sama. Kompetisi seperti itu

7
menghasilkan perbaikan yang absolut dalam efektivitas operasional, tetapi relatif tidak
memberikan peningkatan kepada siapa pun. Dan semakin banyak benchmark yang dilakukan
perusahaan, maka semakin banyak titik temu kompetitif (competitive convergence) yang
terjadi. Artinya, semakin sulit membedakan antara satu perusahaan dengan yang lainnya.
Pemposisian strategik (strategic positioning) berusaha untuk mencapai keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan dengan cara mempertahankan apa yang khas dari perusahaan
tersebut. Artinya, menjalankan aktivitas yang berbeda dibanding para pesaing atau
menjalankan aktivitas yang sama melalui cara-cara yang berbeda. Posisi strategik dapat
berbasis pada kebutuhan kastemer, aksesibilitas kastemer, atau keragaman produk atau
layanan perusahaan. Michael A. Porter (Porter, 1996) mengidentifikasi adanya tiga prinsip
dasar yang melandasi strategic positioning, yaitu:

1. Strategi merupakan sebuah karya dari suatu posisi yang unik dan berharga serta
melibatkan seperangkat aktivitas yang berbeda.
Pada prinsipnya, posisi strategik muncul dari tiga sumber daya yang membedakan,
yaitu:
a. Melayani sedikit kebutuhan dari banyak kastemer.
b. Melayani banyak kebutuhan dari sedikit kastemer.
c. Melayani banyak kebutuhan dari banyak kastemer dalam suatu pasar yang
sempit.

2. Strategi mensyaratkan terjadinya pertukaran (trade-off) dalam berkompetisi, yaitu

untuk memilih apa yang tidak akan dilakukan.
Beberapa bentuk kegiatan kompetitif tidak dapat dipadukan dengan lainnya
(incompatible), sehingga keberhasilan di suatu wilayah hanya dapat dicapai jika
terjadi pengorbanan/pengeluaran di wilayah yang lain. Trade-offs adalah sangat
penting bagi strategi, karena menciptakan kebutuhan untuk memilih (memutuskan)
dan secara sengaja membatasi apa yang dapat ditawarkan oleh perusahaan. Sebagai
contoh, sabun Neutrogena diposisikan sebagai produk kesehatan dari pada sebagai
sabun cuci tangan. Perusahaan mengatakan tidak pada penjualan berbasis zat
pewangi, melepas volume (penjualan) besar, dan mengorbankan efisiensi produksi.
Sebaliknya, keputusan Maytag untuk memperluas lini produknya dan membeli merek
lain menunjukkan contoh kegagalan untuk melakukan pertukaran (trade-offs).
Akibatnya keberhasilan di bidang pemasukan hanyalah hasil dari pengorbanan return
on sales.

3. Strategi melibatkan penciptaan kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitas perusahaan.

Fit merupakan sesuatu yang berkaitan dengan cara aktivitas-aktivitas perusahaan
berinteraksi dan saling memperkuat satu dengan lainnya. Misalnya, Vanguard Group

8
 mengkaitkan seluruh aktivitasnya dengan strategi biaya rendah; perusahaan ini
mendistribusikan dana langsung kepada para konsumen dan meminimalkan turnover
portfolio. Fit mendorong keduanya, baik keunggulan kompetitif maupun
keberlanjutan. Artinya, ketika berbagai aktivitas secara mutualisme saling
memperkokoh satu dengan lainnya, para pesaing tidak secara mudah bisa menirunya.
Jika pun meniru maka harus ditiru secara keseluruhan sistem. Ketika Continental Lite
mencoba untuk memadukan aktivitasnya dengan beberapa (tetapi tidak seluruh sistem
yang saling mengunci) aktivitas Southwest Airlines, hasil yang diperoleh adalah
kehancuran.

Berdasarkan ketiga prinsip dasar di atas, dapat dijelaskan bahwa para pegawai membutuhkan
panduan tentang bagaimana memperdalam (menggali lebih dalam) posisi strategik dari pada
memperluas atau mengkompromikannya. Tentang bagaimana memperluas keunikan
perusahaan sambil memperkuat kesesuaian (fit) di tengah berbagai aktivitasnya. Pekerjaan
untuk menentukan kelompok sasaran (target group) serta kebutuhan yang mana yang akan
dilayani mensyaratkan adanya disiplin, kemampuan untuk menetapkan batasan, dan
komunikasi secara terbuka/transparan. Manajemen Umum lebih dari sekadar pelayanan
(stewardship) fungsi-fungsi individual; dan inti sebenarnya adalah mendefinisikan serta
mengkomunikasikan keunikan posisi perusahaan, membuat trade-offs, dan menempa fit
dalam berbagai aktivitasnya. Jelas sekali bahwa strategi dan kepemimpinan merupakan suatu
rangkaian yang tidak dapat dipisahkan.

B. STRATEGI GENERIK

Definisi strategi generik menurut M. Porter adalah suatu pendekatan strategi

perusahaan dalam rangka mengungguli pesaing dalam industri sejenis.

Strategi generik merupakan salah satu pendekatan strategi yang dimunculkan oleh Michael
Porter, di mana strategi itu ada 3 kategori, yaitu cost leadership, differentiation, serta focus,
yang dikenal dengan istilah Porters generic strategy.

9
1. Strategi Biaya Rendah (cost leadership)

Strategi Biaya Rendah (cost leadership) menekankan pada upaya memproduksi

produk standar (sama dalam segala aspek) dengan biaya per unit yang sangat rendah. Produk
ini (barang maupun jasa) biasanya ditujukan kepada konsumen yang relatif mudah
terpengaruh oleh pergeseran harga (price sensitive) atau menggunakan harga sebagai faktor
penentu keputusan. Dari sisi perilaku pelanggan, strategi jenis ini amat sesuai dengan
kebutuhan pelanggan yang termasuk dalam kategori perilaku low-involvement, ketika
konsumen tidak (terlalu) peduli terhadap perbedaan merek, (relatif) tidak membutuhkan
pembedaan produk, atau jika terdapat sejumlah besar konsumen memiliki kekuatan tawar-
menawar yang signifikan.

Terutama dalam pasar komoditi, strategi ini tidak hanya membuat perusahaan mampu
bertahan terhadap persaingan harga yang terjadi tetapi juga dapat menjadi pemimpin pasar
(market leader) dalam menentukan harga dan memastikan tingkat keuntungan pasar yang
tinggi (di atas rata-rata) dan stabil melalui cara-cara yang agresif dalam efisiensi dan
kefektifan biaya. Sumber dari keefektifan biaya (cost effectiveness) ini bervariasi. Termasuk
di dalamnya adalah pemanfaatan skala ekonomi (economies of scale), investasi dalam
teknologi yang terbaik, sharing biaya dan pengetahuan dalam internal organisasi, dampak
kurva pembelajaran dan pengalaman (learning and experience curve), optimasi kapasitas
utilitas, dan akses yang baik terhadap bahan baku atau saluran distribusi. Pada prinsipnya,
alasan utama pelaksanaan strategi integrasi ke hulu (backward integration), ke hilir (forward
integration), maupun ke samping (horizontal integration) adalah untuk memperoleh berbagai
keuntungan dari strategi biaya rendah ini. Biasanya strategi ini dijalankan beriringan dengan
strategi diferensiasi. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes,
1997; Porter, 1980 dan 1985).

Untuk dapat menjalankan strategi biaya rendah, sebuah perusahaan harus mampu
memenuhi persyaratan di dua bidang, yaitu: sumber daya (resources) dan organisasi. Strategi
ini hanya mungkin dijalankan jika dimiliki beberapa keunggulan di bidang sumber daya
perusahaan, yaitu: kuat akan modal, trampil pada rekayasa proses (process engineering),
pengawasan yang ketat, mudah diproduksi, serta biaya distribusi dan promosi rendah.
Sedangkan dari bidang organisasi, perusahaan harus memiliki: kemampuan mengendalikan
biaya dengan ketat, informasi pengendalian yang baik, insentif berdasarkan target (alokasi
insentif berbasis hasil). (Umar, 1999).

2. Strategi Pembedaan Produk (differentiation)

Strategi Pembedaan Produk (differentiation), mendorong perusahaan untuk sanggup

menemukan keunikan tersendiri dalam pasar yang jadi sasarannya. Keunikan produk (barang
atau jasa) yang dikedepankan ini memungkinkan suatu perusahaan untuk menarik minat
sebesar-besarnya dari konsumen potensialnya. Cara pembedaan produk bervariasi dari pasar
ke pasar, tetapi berkaitan dengan sifat dan atribut fisik suatu produk atau pengalaman
kepuasan (secara nyata maupun psikologis) yang didapat oleh konsumen dari produk

10
tersebut. Berbagai kemudahan pemeliharaan, features tambahan, fleksibilitas, kenyamanan
dan berbagai hal lainnya yang sulit ditiru lawan merupakan sedikit contoh dari diferensiasi.
Strategi jenis ini biasa ditujukan kepada para konsumen potensial yang relatif tidak
mengutamakan harga dalam pengambilan keputusannya (price insensitive).

Perlu diperhatikan bahwa terdapat berbagai tingkatan diferensiasi. Diferensiasi tidak

memberikan jaminan terhadap keunggulan kompetitif, terutama jika produk-produk standar
yang beredar telah (relatif) memenuhi kebutuhan konsumen atau jika kompetitor/pesaing
dapat melakukan peniruan dengan cepat. Contoh penggunaan strategi ini secara tepat adalah
pada produk barang yang bersifat tahan lama (durable) dan sulit ditiru oleh pesaing.

Resiko lainnya dari strategi ini adalah jika perbedaan atau keunikan yang ditawarkan
produk tersebut ternyata tidak dihargai (dianggap biasa) oleh konsumen. Jika hal ini terjadi,
maka pesaing yang menawarkan produk standar dengan strategi biaya rendah akan sangat
mudah merebut pasar. Oleh karenanya, dalam strategi jenis ini, kekuatan departemen
Penelitian dan Pengembangan sangatlah berperan.

Pada umumnya strategi biaya rendah dan pembedaan produk diterapkan perusahaan
dalam rangka mencapai keunggulan bersaing (competitive advantage) terhadap para
pesaingnya pada semua pasar. (Lihat David, 1998; Fournier dan Deighton, 1997; Pass dan
Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).

Secara umum, terdapat dua bidang syarat yang harus dipenuhi ketika perusahaan
memutuskan untuk memanfaatkan strategi ini, yaitu: bidang sumber daya (resources) dan
bidang organisasi. Dari sisi sumber daya perusahaan, maka untuk menerapkan strategi ini
dibutuhkan kekuatan-kekuatan yang tinggi dalam hal: pemasaran produk, kreativitas dan
bakat, perekayasaan produk (product engineering), riset pasar, reputasi perusahaan,
distribusi, dan ketrampilan kerja. Sedangkan dari sisi organisasi, perusahaan harus kuat dan
mampu untuk melakukan: koordinasi antar fungsi manajemen yang terkait, merekrut tenaga
yang berkemampuan tinggi, dan mengukur insentif yang subyektif di samping yang obyektif.
(Umar, 1999)

3. Strategi Fokus (focus)

Strategi fokus digunakan untuk membangun keunggulan bersaing dalam suatu

segmen pasar yang lebih sempit. Strategi jenis ini ditujukan untuk melayani kebutuhan
konsumen yang jumlahnya relatif kecil dan dalam pengambilan keputusannya untuk membeli
relatif tidak dipengaruhi oleh harga. Dalam pelaksanaannya terutama pada perusahaan skala
menengah dan besar , strategi fokus diintegrasikan dengan salah satu dari dua strategi
generik lainnya: strategi biaya rendah atau strategi pembedaan karakteristik produk. Strategi
ini biasa digunakan oleh pemasok niche market (segmen khusus/khas dalam suatu pasar
tertentu; disebut pula sebagai ceruk pasar) untuk memenuhi kebutuhan suatu produk
barang dan jasa khusus.

11
 Syarat bagi penerapan strategi ini adalah adanya besaran pasar yang cukup (market
size), terdapat potensi pertumbuhan yang baik, dan tidak terlalu diperhatikan oleh pesaing
dalam rangka mencapai keberhasilannya (pesaing tidak tertarik untuk bergerak pada ceruk
tersebut). Strategi ini akan menjadi lebih efektif jika konsumen membutuhkan suatu kekhasan
tertentu yang tidak diminati oleh perusahaan pesaing. Biasanya perusahaan yang bergerak
dengan strategi ini lebih berkonsentrasi pada suatu kelompok pasar tertentu (niche market),
wilayah geografis tertentu, atau produk barang atau jasa tertentu dengan kemampuan
memenuhi kebutuhan konsumen secara baik, excellent delivery. (Lihat David, 1998; Fournier
dan Deighton, 1997; Pass dan Lowes, 1997; Porter, 1980 dan 1985).

C. STRATEGI DIFERENSIASI
Diferensiasi, Salah Satu Strategi Ampuh Yang Mempengaruhi Pemasaran Kamis, 09 Juli
2009 19:23 WIB

(Vibizmanagement Sales & Marketing ) - Banyak strategi yang dipergunakan untuk

pemasaran suatu produk dan jasa. Salah satu strategi yang ampuh di dalam pemasaran adalah
strategi diferensiasi, yaitu strategi dimana produk kita memiliki perbedaan maupun keunikan
dibandingkan dengan produk yang lain. Mungkin banyak orang tidak memanfaatkan cara ini
karena terkadang orang merasa ragu jika produknya berbeda dengan produk lain yang ada di
pasaran. Tetapi, ada juga yang merasa bahwa dengan adanya diferensiasi,maka produk atau
jasanya akan lebih lku bil dijual dipasaran.

Berikut akan dibahas beberapa alas an mengapa strategi diferensiasi merupakan salh satu
strategi yang ampuh dalam pemasaran. Diferensiasi akan memperpanjang siklus hidup
produk Suatu produk pasti akan mengalami siklus decline atau penurunan. Jadi, pada
prinsipnya sebelum terjadi penurunan di dalam pemasaran produk atau jasa kita, perlu
dilakukan diferensiasi supaya penjualan di dalam pemasaran kita meningkat kembali.
Diferensiasi akan membuat produk atau jasa kita lebih diingat oleh konsumen.

Diferensiasi akan membuat produk atau jasa kita lebih melekat di benak konsumen. Sebagai
informasi, perbedaan yang ada pada produk maupun jasa kita, akan membuat konsumen lebih
mudah untuk mengingat produk atau jasa yang kita pasarkan karena adanya point of interest
yang kita miliki, yaitu keunikan yang tidak dimiliki oleh produk atau jasa yang lain.

Bagi para marketing, keuntungan yang akan diperoleh adalah mereka menjadi lebih percaya
diri dalam memasarkan produknya. Dikatakan lebih percaya diri karena dengan adanya
keunikan tersebut, para marketing akan dapat menjelaskan produk atau jasa mereka dengan
lebih mudah dan hal tersebut juga akan lebih menarik bagi konsumen. Pada dasarnya, segala
sesuatu yang unik dan tidak dimiliki oleh produk maupun jasa lain akan merupakan suatu hal
yang selalu memancing rasa ingin tahu konsumen. Berbekal rasa ingin tahu tersebut,
konsumen akan tertarik untuk mengetahui produk atau jasa tersebut dengan lebih dalam dan
biasanya, pada akhirnya konsumen akan tertarik untuk mencoba mengkonsumsi produk atau

12
jasa tersebut. Diferensiasi akan membuat produk atau jasa kita terlihat lebih baik
dibandingkan dengan produk atau jasa yang lain.

Dengan adanya keunikan yang kita miliki, maka produk kita akan terlihat lebih baik
dibandingkan produk lain, karena keunikan tersebut adalah nilai tambah dari produk atau jasa
yang kita pasarkan. Suatu produk atau jasa yang memiliki bentuk dan keunggulan yang
relatif sama dengan produk atau jasa lain biasanya akan terlihat biasa saja di mata konsumen,
karena pada prinsipnya, konsumen sering merasa jenuh dengan penawaran produk atau jasa
yang keunggulannya relatif sama dengan yang lain.

Dengan adanya keunikan atau perbedaan yang menarik dari produk atau jasa kita, maka hal
tersebut akan membuat konsumen memiliki persepsi bahwa produk atau jasa yang kita
hasilkan lebih baik dibandingkan dengan yang lain. Dengan persepsi tersebut, maka pada
konsumen juga akan lebih tertarik untuk mencoba menggunakan produk atau jasa yang
dihasilkan oleh perusahaan kita dibandingkan produk atau jasa yang lain.

Diferensiasi akan membuat nilai jual dari produk atau jasa yang kita pasarkan menjadi lebih
tinggi.

Keunikan produk atau jasa yang dimiliki bisa merupakan asset yang berharga bagi kita.
Dengan keunikan produk atau jasa tersebut, kita dapat menjual produk atau jasa kita dengan
harga yang lebih tinggi. Dikatakan bahwa kita dapat menjual produk kita dengan harga yang
lebih tinggi karena dengan keunikan yang kita miliki, kita dapat dengan percaya diri
mengatakan kepada konsumen bahwa hal yang dimiliki oleh kita tidak dimiliki oleh produk
atau jasa yang lain. Jadi, dengan kata lain, kita bisa mempromosikan bahwa harga yang kita
pasarkan merupakan suatu hal yang wajar karena konsumen bisa menikmati keunikan yang
tidak dimiliki oleh produk atau jasa yang lain.

Keunggulan bersaing menurut Porter (1986) adalah kemampuan suatu perusahaan untuk
meraih keuntungan ekonomis di atas laba yang mampu diraih oleh pesaing di pasar dalam
industri yang sama. Perusahaan yang memiliki keunggulan kompetitif senantiasa memiliki
kemampuan dalam memahami perubahan struktur pasar dan mampu memilih strategi
pemasaran yang efektif. Studi yang dilakukan Porter selanjutnya menetapkan strategi generik
yang diklasifikasikan dalam tiga kategori, yaitu cost leadership, diferensiasi, dan focus.
Pilihan tiap-tiap perusahaan terhadap strategi generik di atas
akan bergantung kepada analisis lingkungan usaha untuk menentukan peluang dan ancaman.
Menurut Tjiptono (2001), strategi pemasaran yang dapat dipilih oleh perusahaan yang
menerapkan strategi produk diferensiasi agar senantiasa memiliki keunggulan bersaing di
pasar dapat dilakukan dengan melakukan pilihan terhadap strategi berikut ini

Diferensiasi Produk
Kreativitas yang tinggi dalam menciptakan keunikan produk yang lebih menarik, sejuk,
aman, nyaman, menyenangkan, karyawan yang ramah, terampil, berwawasan, dan mampu
mewujudkan dalam keseharian sehingga lebih diminati oleh konsumen dibandingkan dengan
produk pesaing lainnya.

13
 Diferensiasi Kualitas Pelayanan.
Kreativitas yang tinggi mengharmonisasikan unsur-unsur marketing mix : product, place,
price,promotion, people, packaging, programming patnership sehingga kualitas jasa yang
dirasakan oleh konsumen melebihi harapan.

Diferensiasi Citra.
Citra identik dengan atribut adalah sebuah karakteristik, yang khusus atau pembeda dari
penampilan seseorang atau benda. Diferensiasi citra adalah bauran yang tepat dari elemen
pencitraan, yang menciptakan citra sebuah merek. Proses pencitraan harus membangun,
memaksimalkan, memanfaatkan, dan mengekploitasikan kekuatan dan kelemahan setiap
elemen citra untuk memastikan bahwa merek itu memiliki prospek yang baik secara terus-
menerus (Zyman, S, 2000 : 95).

Pendekatan Diferensiasi Produk terhadap Keunggulan Bersaing

Pemilihan produk di antara banyaknya tawaran yang ada di pasar selalu didasarkan pada
adanya perbedaan, baik secara implicit maupun eksplisit. Literatur Psikologi merujuk kepada
fakta bahwa perbedaan mencolok yang terkait dengan suatu produk akan merangsang daya
ingat karena

perbedaan tersebut akan diapresiasikan secara intelektual (Trout, J, 1999 : 14). Perusahaan
jasa perlu melakukan diferensiasi melalui inovasi yang bersifat pre-emptive dalam jangka
panjang. Preemptive di sini maksudnya adalah implementasi suatu strategi yang baru bagi
suatu bisnis tertentu. Karena merupakan yang pertama, maka dapat menghasilkan
keterampilan atau aset yang dapat merintangi, mencegah, atau menghalangi para pesaing
untuk melakukan duplikasi atau membuat tandingannya (Macmillan dalam Aaker, 1992)
dalam Tjiptono (2001 : 145--146).

Perusahaan jasa dapat mendeferensiasikan dirinya melalui citra di mata pelanggan, misalnya
melalui symbol-simbol dan merek yang digunakan. Selain itu, perusahaan dapat melakukan
diferensiasi produk dalam penyampaian jasa (service delivery) melalui tiga aspek yang juga
dikenal sebagai 3P dalam pemasaran jasa, yaitu :

orang (people)
lingkungan fisik (physical environment)
proses (process)

Keunggulan bersaing yang berkesinambungan adalah kemampuan suatu perusahaan untuk

enciptakan suatu produk yang pada saat pesaing berusaha untuk menirunya akan selalu
mengalami kegagalan secara signifikan. Pada saat perusahaan menerapkan strategi tersebut
dan perusahaan pesaing tidak secara berkesinambungan menerapkannya serta perusahaan lain
tidak mampu meniru keunggulan strategi tersebut maka perusahaan tersebut dikatakan
memiliki keunggulan bersaing yang berkesinambungan (Hit, Ireland dan Hoskisson, 1996 :5).

14
Di samping factor keunikan produk, perusahaan yang memiliki keunggulan bersaing juga
menerapkan strategi marketing mix yang meliputi harga yang mampu bersaing, tempat atau
lokasi strategis, dan promosi yang memadai.

Simpulan yang dapat ditarik dari konsep keunggulan bersaing melalui diferensiasi produk
adalah bagaimana perusahaan dapat menciptakan produk unik yang memberikan tingkat
keuntungan di atas rata-rata yang mampu diraih oleh industri melalui kombinasi manusia,
lingkungan, dan proses.

Pendekatan Diferensiasi Kualitas Pelayanan terhadap Keunggulan Bersaing

Menurut Tjiptono (2001), cara lain untuk melakukan diferensiasi adalah secara konsisten
memberikan kualitas pelayanan yang lebih baik daripada para pesaing.

Hal ini dapat dicapai dengan memenuhi atau bahkan melampaui kualitas jasa yang
diharapkan para pelanggan.Kualitas jasa sendiri dipengaruhi oleh dua variabel, yaitu jasa
yang dirasakan (perceived service) dan jasa yang diharapkan (expexted service). Bila jasa
yang dirasakan lebih kecil daripada yang diharapkan, maka para pelanggan menjadi tidak
tertarik lagi pada penyedia jasa yang bersangkutan. Bila yang terjadi adalah sebaliknya
(perceived >expexted), maka ada kemungkinan para pelanggan akan menggunakan penyedia
jasa itu lagi.

Pendekatan Diferensiasi Citra terhadap Keunggulan Bersaing Para pemasar yang tidak
menciptakan hubungan antara penciptaan citra dan penjualan produk sering kali tidak
melakukan pekerjaan yang baik. Menurut Sergio Zyman (2000), banyak perusahaan yang
sukses dalam menjual produk karena produk mereka memiliki citra jelas yang menentukan
posisi mereka di titik yang secara potensial menarik dalam pilihan konsumen yang begitu
banyak.Menurut Trout, J. (2000), kebanyakan perusahaan yang sukses adalah mereka-mereka
yang memiliki kata yang menempati tempat spesial dalam benak konsumen. Berbagai
konsep yang berkembang saat ini menyiratkan bahwa pentingnya citra sebagai sarana atau
alat untuk meraih keunggulan bersaing di pasar. Begitu perusahaan telah secara jelas
mendefinisikan citranya kepada pelanggan, maka langkah berikutnya adalah
mengkomunikasikan citra tersebut agar elemen ini menjadi sumber keunggulan
bersaing yang Anda miliki dalam jangka panjang (Robert Grede, 2002 : 81). Melalui
investasi pada proses pencitraan yang dilakukan secara terus-menerus, perusahaan akan
menikmati tingkat pengembalian pasar dalam konsep pemasaran, yang lebih tinggi daripada
yang dapat diraih oleh pesaing dalam industri yang sama.

D. PERENCANAAN STRATEGI

Perencanaan strategis adalah proses yang dilakukan suatu organisasi untuk

menentukan strategi atau arahan, serta mengambil keputusan untuk mengalokasikan sumber
dayanya (termasuk modal dan sumber daya manusia) untuk mencapai strategi ini. Berbagai
teknik analisis bisnis dapat digunakan dalam proses ini, termasuk analisis SWOT (Strengths,

15
Weaknesses, Opportunities, Threats), PEST (Political, Economic, Social, Technological),
atau STEER (Socio-cultural, Technological, Economic, Ecological, Regulatory).

Perencanaan Strategis ( Strategic Planning ) adalah sebuah alat manajemen yang digunakan
untuk mengelola kondisi saat ini untuk melakukan proyeksi kondisi di masa depan, sehingga
rencana strategis adalah sebuah petunjuk yang dapat digunakan organisasi dari kondisi saat
ini untuk mereka bekerja menuju 5 sampai 10 tahun ke depan ( Kerzner , 2001 )

Untuk mencapai sebuah strategy yang telah ditetapkan oleh organisasi dalam rangka
mempunyai keunggulan kompetitif, maka para pimpinan perusahaan, manajer operasi,
haruslah bekerja dalam sebuah sistem yang ada pada proses perencanaan strategis / strategic
planning ( Brown , 2005 ). Kemampuan manufaktur, harus dipergunakan secara tepat,
sehingga dapat menjadi sebuah senjata yang unggul dalam sebuah perencanaan stategi (
Skinner, 1969 ).Untuk mencapai sebuah strategy yang telah ditetapkan oleh organisasi dalam
rangka mempunyai keunggulan kompetitif, maka para pimpinan perusahaan, manajer operasi,
haruslah bekerja dalam sebuah sistem yang ada pada proses perencanaan strategis Brown ,
2005 ). Kemampuan manufaktur, harus dipergunakan secara tepat, sehingga dapat menjadi
sebuah senjata yang unggul dalam sebuah perencanaan stategi ( Skinner, 1969 ).

Perencanaan strategis secara eksplisit berhubungan dengan manajemen perubahan, hal ini
telah menjadi hasil penelitian beberapa ahli (e.g., Ansoff, 1965; Anthony,1965; Lorange,
1980; Steiner, 1979). Lorange (1980), menuliskan, bahwa strategic planning adalah kegiatan
yang mencakup serangkaian proses dari inovasi dan merubah perusahaan, sehingga apabila
strategic planning tidak mendukung inovasi dan perubahan, maka itu adalah kegagalan

Prencanaan strategis mulai diperbincangkan untuk dipakai pada pemerintahan daerah sejak
awal tahun 1980an. Pada masa tersebut, perencanaan strategis yang diimpor dari model
dunia bisnis dipakai dalam yurisdiksi beberapa pemerintahan kota (di AS), antara lain: San
Fransisco, San Luis Obispo, dan Pasadena (Kalifornia); Philadelphia (Pennsylvania); Albany
(New York); dan Memphis, (Tennessee).

Perencanaan strategis telah diterapkan tidak hanya pada bidang pembangunan ekonomi,tapi
juga di bidang-bidang publik lainnya, antara lain: transportasi, kesehatan, danlingkungan.
Bab ini bertujuan untuk mengkaji perencanaan strategis dari perspektifperencanaan publik,
dengan menekankan pada aplikasinya ke perencanaan masyarakatluas (sebagai fokus
tradisional dari perencanaan publik). Hal ini berbeda dengan aplikasiperencanaan strategis ke
organisasi yang menekankan pada cara pemerintah kota ataukantor dinasnya menjalankan
misinya secara lebih efektif. Bab ini dimulai denganmembahas unsur-unsur yang
mengindikasikan perencanaan strategis, dan disusul dengankajian pustaka berkaitan dengan
tipe perencanaan tersebut. Bagian berikutnya berkaitandengan pandangan para perencana
praktisi terhadap tipe perencanaan ini.

16
Unsur-unsur Perencanaan Strategis

Model-model perencanaan strategis diaplikasikan di bidang usaha (bisnis) karena diperlukan

untuk merencanakan perusahaan secara efektif dalam mengelola masa depan yang penuh
dengan ketidak-pastian. Bryson, Freeman, dan Roering (1986) membedakan lima model
perencanaan strategis, yaitu: kebijakan Harvard, portofolio, ekonomi industri,stakeholder,
dan model-model proses keputusan.

Unsur sentral perencanaan strategis bidang publik terdapat pada akronim SWOT, yang
diangkat dari model kebijakan Harvard. SWOT merupakan kepanjangan dari strengths
(kekuatan), weaknesses (kelemahan), opportunities (peluang), dan threats (ancaman), yang
dikaji dari masyarakat, sebagai dasar bagi penyusunan strategi untuk mencapai tujuan dan
sasaran dalam bidang isu-isu kunci. Sorkin, Ferris, dan Hudak (1984) mengidentifikasi unsur
penting lainnya, yaitu langkah-langkah dasar perencanaan strategis di tingkat masyarakat,
yang terdiri dari:

mengkaji lingkungan (scan the environment);

memilih isu-isu kunci (select key issues);
merumuskan pernyataan misi atau tujuan umum/visi (set mission statements or broad
goals);
melakukan kajian eksternal dan internal (undertake external dan internal analyses);
mengembangkan tujuan, sasaran, dan strategi yang terkait dengan tiap isu kunci
(develop goals, objectives, and strategies with respect to each issue);
mengembangkan rencana implementasi untuk menjalankan tindakan-tindakan
strategis (develop an implementation plan to carry out strategic actions);
memantau, memperbarui, dan mengkaji (monitor, update, dan scan).1

Kajian Pustaka terkait dengan Perencanaan Strategis

Sebelum tahun 1980an, para perencana perusahaan dan perencana perkotaan tidak pernah
saling berkomunikasi untuk bertukar cara berpikir perencanaan. Pada awal 1980an,
komunikasi antara dua pihak tersebut terjalin, dan perencana perkotaan meminjam
pendekatan perencanaan strategis, yang biasa dipakai di bidang usaha, ke bidang perencanaan
perkotaan. Berdasar bahan-bahan dari literatur, dikaji sifat-sifat perencanaan strategis
perusahaan dan kemungkinannya untuk diterapkan dalam perencanaan publik. Secara
singkat, kajian ini menghasilkan temuan bahwa perencanaanstrategis perusahaan mempunyai
sifat-sifat:

berorientasi lebih menuju ke tindakan, hasil, dan implementasi;

mempromosikan partisipasi yang lebih luas dan beragam dalam proses
perencanaannya;

17
 lebih menekankan pada pemahaman masyarakat terhadap kontekslingkungannya,
mengidentifikasi peluang dan ancaman terhadap masyarakatmelalui kajian
lingkungan;
mengandung perilaku kompetitif (bersaing) di pihak masyarakat;
menekankan kajian kekuatan dan kelemahan masyarakat dalam konteks peluang dan
ancaman.

Sifat-sifat tersebut di atas dibahas lebih lanjut di bawah ini.

Orientasi ke Tindakan dan Hasil

berorientasi ke tindakan dan hasil, dengan kata lain lebih terkait dengan pengambilan
keputusan. Banyak kritik terhadap perencanaan komprehensif bahwa tipe perencanaan
tersebut tidak terkait dengan pengambilan keputusan publik dalam praktek nyata
(Altshuler, 1965; dan Bolan, 1967).

Dalam kritiknya yang terkenal, Lindblom (1959) menyatakan bahwa

perencanaankomprehensif tidak mungkin dilakukan, karena memerlukan kecerdasan dan
informasi yang melebihi daripada yang tersedia. Lebih lanjut, Banfield (1959) menyatakan
bahwa pada banyak kasus, organisasi-organisasi/lembaga-lembaga banyak yang tidak ingin
atau tidak mampu melakukan perencanaan rasional komprehensif. Sebagai akibatnya, penulis
ini dan juga lainnya (misal: Meyerson, 1956; Bolan, 1971; Benviste, 1972; Catanese, 1974)
mulai mencari model perencanaan yang lebih terkait dengan pengambilan keputusan yang
juga terbatas lingkupnya, berjangka lebih pendek (lebih dekat dengan tindakan dan hasil), dan
lebih peka terhadap lingkungan pengambilan keputusan yang terkait dengan bidang kerja
perencana.

Partisipasi

warga masyarakat ke proses perencanaan, yang orang-orang tersebut, karena rancangannya

atau pada prakteknya, tidak pernah berpartisipasi (Davidoff, 1965; Arnstein, 1969; Goodman,
1971; Clavel, 1983). Para penulis ini yakin bahwa partisipasi yang lebih luas akan
menghasilkan rencana yang lebih menghayati dan responsif.

Tuntutan agar perencanaan lebih mewadahi partisipasi tidak hanya dilontarkan oleh
perencanaan strategis. Lebih dari dua puluh tahun, terjadi debat berkaitan dengan partisipasi
dalam perencanaan. Hal yang ditekankan oleh perencanaan strategis adalah partisipasi yang
lebih besar dari bagian-bagian tertentu dari komunitas bisnis swasta, meskipun dorongan
untuk mengadakan kerjasama antara publik dan swasta tidak pernah absen dari literatur
perencanaan (Catanese, 1974; Branch, 1983).

18
Kajian Lingkungan (Peluang dan Ancaman)

Kontribusi penting lainnya yang perencanaan strategis perusahaan dapat menawarkan ke

perencanaan publik adalah ide untuk pengkajian (scanning) lingkungan.

Menurut Denhardt (1985: 175), dalam perencanaan strategis organisasi tidak dianggap
berada di ruang vakum, tapi baik tujuan maupun langkah-langkah organisasi untuk mencapai
tujuan tersebut perlu dilihat dalam konteks sumberdaya dan kendala yang ada dalam
lingkungan organisasi tersebut. Kepekaan terhadap lingkungan inilah yang membuat
organisasi menjadi lebih cerdas, perencanaannya lebih terfokus dan meningkatkan
kemampuan pemahamannya terhadap resiko relatif berkaitan dengan alternatif-alternatif
rencana. Kajian lingkungan (environmental scan) mendorong organisasi untuk melihat di luar
dirinya dalam ruang maupun waktu. Dalam konteks kajian lingkungan, organisasi dapat
mengukur kekuatan dan kelemahannya yang relative terhadap peluang dan ancaman. Karena
merupakan faktor eksternal, peluang dan ancaman tersebut bersifat harus diterima apa adanya
(given) dan secara esensial tidak dapat diubah.

Perilaku Kompetitif

Sifat lain dari perencanaan strategis perusahaan adalah kekuatan untuk mendorong
masyarakat untuk berperilaku kompetitif. Kota, kabupaten, propinsi berada pada posisi
bersaing dengan kota, kabupaten, propinsi lainnya, dan hal ini telah dipahami oleh para
perencana. Para perencana praktisi telah lama menyadari persaingan kota-kota dengan
lingkungan komunitas di sekitar kota (Catanese dan Farmer, 1978; Krumholz, 1982). Lebih
lagi, para perencana menyadari adanya persaingan antar-daerah, antar negara, terutama dalam
hal penciptaan lapangan kerja dan lokasi investasi industri (Perry dan Watkins, 1977;
Bluestone dan Harrison, 1982).

Hal yang berbeda pada perencanaan strategis perusahaan dalam hal persaingan, bukanlah
kesadaran tentang adanya persaingan tersebut, tapi perspektifnya terhadap persaingan
tersebut. Pada perencanaan tradisional publik, persaingan dipandang sebagai sesuatu yang
dapat merusak kesehatan ekonomi dan sosial masyarakat. Para perencana dan teori
perencanaan selalu mendorong kerjasama dan pengatasan masalah secara bersama. Dalam
perencanaan strategis, kompetisi dipandang sebagai tak terelakkan, maka masyarakat diminta
untuk mengidentifikasikan persaingan dan melakukan antisipasi terhadapnya atau harus
menerima konsekuensi akibat mengabaikan persaingan tersebut.

Kekuatan dan Kelemahan Masyarakat

Sifat berbeda lainnya dari perencanaan strategis perusahaan adalah kajian kritis masyarakat
terhadap kekuatan dan kelemahannya yang relatif terhadap kajian lingkungan (peluang dan
ancaman) dan dalam parameter hal-hal yang telah didiskusikan di atas (orientasi ke tindakan,
proses keterlibatan publik, dan perspektif persaingan dalam hubungan antar pemerintah
daerah). Hal ini juga bukan merupakan hal baru bagi para perencana publik, tapi ketepatan
istilah yang dipakai untuk menjelaskan hal tersebut dan penekanan hal ini mungkin berbeda

19
dalam perencanaan strategis perusahaan (dibandingkan dengan yang terjadi dalam
perencanaan publik). Menurut para penganut perencanaan strategis, perencanaan tradisional
public (perencanaan komprehensif) sering memandang dunia sekitar dan di dalamnya
sebagai berdimensi tunggal. Artinya, tujuan, sasaran, dan kebijakan yang dirumuskan dan
dinyatakan di dokumen rencana sering mencakup seluruh topik yang mungkin berkaitan
dengan daerah setempat serta menganggap bahwa kebijakan perencanaan dan unit-unit
administrasi pemerintahan semuanya mempunyai kapasitas dan insentif yang sebanding
(sama) dalam melakukan tindakan sesuai rekomendasi perencanaan. Secara kontras,
perencanaan strategis mendorong kajian yang jujur terhadap kapasitas komunitas dalam
melakukan tindakan, berupaya memaksimalkan kekuatan dan meminimalkan kelemahan
dalam konteks peluang dan ancaman. Seperti halnya butir-butir terdahulu, hal-hal tersebut di
atas bukanlah hal baru dalam teori atau praktek perencanaan; meskipun sebelumnya belum
dikembangkan jauh (inilah perbedaan yang dibawa dari sifat perencanaan strategis
perusahaan).

Dengan melihat semua sifat-sifat di atas dan mengkaji teori perencanaan yang telah ada di
literatur, semua sifat yang oleh pendukung perencanaan strategis dikatakan sangat berbeda,
ternyata tidak seluruhnya hal baru. Sejak dulu, para perencana telah diberitahu untuk lebah
relevan dengan pembuatan kebijakan, untuk lebih mewadahi partisipasi lebih banyak orang
dan dengan pihak-pihakyang lebih beragam dalam proses perencanaan, serta untuk
melakukan perencanaan dengan kajian yang realistik mengenai sistem dan jaringan kerja
tempat perencanaan tersebut dilakukan. Perencana dari dulu juga sudah sadar akan adanya
kompetisi serta ide untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dan bertindak sesuai
dengan itu.

E. STRATEGI PEMASARAN

Strategi pemasaran merupakan hal yang sangat penting bagi perusahaan dimana
strategi pemasaran merupakan suatu cara mencapai tujuan dari sebuah perusahaan. Hal ini
juga didukung oleh pendapat Swastha Strategi adalah serangkaian rancangan besar yang
menggambarkan bagaimana sebuah perusahaan harus beroperasi untuk mencapai
tujuannya.Sehingga dalam menjalankan usaha kecil khususnya diperlukan adanya
pengembangan melalui strategi pemasarannya. Karena pada saat kondisi kritis justru usaha
kecillah yang mampu memberikan pertumbuhan terhadap pendapatan masyarakat. Pemasaran
Menurut W.Y.Stanton pemasaran adalah sesuatu yang meliputi seluruh sistem yang
berhubungan dengan tujuan untuk merencanakan dan menentukan harga sampai dengan
mempromosikan dan mendistribusikan barang dan jasa yang bisa memuaskan kebutuhan
pembeli aktual maupun potensial.Berdasarkan definisi di atas, proses pemasaran dimulai dari
menemukan apa yang diinginkan oleh konsumen. Yang akhirnya pemasaran memiliki tujuan
yaitu :

1. Konsumen potensial mengetahui secara detail produk yang kita hasilkan dan
perusahaan dapat menyediakan semua permintaan mereka atas produk yang
dihasilkan.

20
 2. Perusahaan dapat menjelaskan secara detail semua kegiatan yang berhubungan
dengan pemasaran. Kegiatan pemasaran ini meliputi berbagai kegiatan, mulai dari
penjelasan mengenai produk, desain produk, promosi produk, pengiklanan produk,
komunikasi kepada konsumen, sampai pengiriman produk agar sampai ke tangan
konsumen secara cepat.
3. Mengenal dan memahami konsumen sedemikian rupa sehingga produk cocok
dengannya dan dapat terjual dengan sendirinya.

Pada umumnya kegiatan pemasaran berkaitan dengan koordinasi beberapa kegiatan bisnis.
Strategi pemasaran ini dipengaruhi oleh faktor-faktor sebagai berikut :

1. Faktor mikro, yaitu perantara pemasaran, pemasok, pesaing dan masyarakat

2. Faktor makro, yaitu demografi/ekonomi, politik/hukum, teknologi/fisik dan
sosial/budaya.

Berikut ini adalah hal-hal yang perlu diperhatikan untuk pemasaran : Dari sudut pandang
penjual :

1. Tempat yang strategis (place),

2. Produk yang bermutu (product),
3. Harga yang kompetitif (price), dan
4. Promosi yang gencar (promotion).

Dari sudut pandang konsumen :

1. Kebutuhan dan keinginan konsumen (customer needs and wants),

2. Biaya konsumen (cost to the customer),
3. Kenyamanan (convenience), dan
4. Komunikasi (comunication).

Dari apa yang sudah dibahas di atas ada beberapa hal yang dapat disimpulkan, bahwa
pembuatan produk atau jasa yang diinginkan oleh konsumen harus menjadi fokus kegiatan
operasional maupun perencanaan suatu perusahaan. Pemasaran yang berkesinambungan
harus adanya koordinasi yang baik dengan berbagai departemen (tidak hanya di bagian
pemasaran saja), sehingga dapat menciptakan sinergi di dalam upaya melakukan kegiatan
pemasaran.

Beberapa pengertian pemasaran diantaranya adalah :

Pengertian Pemasaran Menurut WY. Stanton

Pemasaran adalah sesuatu yang meliputi seluruh sistem yang berhubungan dengan tujuan
untuk merencanakan dan menentukan harga sampai dengan mempromosikan dan
mendistribusikan barang dan jasa yang bisa memuaskan kebutuhan pembeli aktual maupun
potensial.

21
 Pengertian Pemasaran Menurut H. Nystrom

Pemasaran merupakan suatu kegiatan penyaluran barang atau jasa dari tangan produsen ke
tangan konsumen.

Pengertian Pemasaran Menurut Philip dan Duncan

Pemasaran yaitu sesuatu yang meliputi semua langkah yang dipakai atau dibutuhkan untuk
menempatkan barang yang bersifat tangible ke tangan konsumen.

Pengertian Pemasaran Menurut Asosiasi Pemasaran Amerika Serikat / American

Merketing Association

Pemasaran adalah pelaksanaan kegiatan usaha pedagangan yang diarahkan pada aliran barang
dan jasa dari produsen ke konsumen.

Pemasaran adalah salah satu kegiatan dalam perekonomian yang membantu dalam
menciptakan nilai ekonomi. Nilai ekonomi itu sendiri menentukan harga barang dan jasa.
Faktor penting dalam menciptakan nilai tersebut adalah produksi, pemasaran dan konsumsi.
Pemasaran menjadi penghubung antara kegiatan produksi dan konsumsi.

Banyak ahli yang telah memberikan definisi atas pemasaran ini. Definisi yang diberikan
sering berbeda antara ahli yang satu dengan ahli yang lain. Perbedaan ini disebabkan karena
adanya perbedaan para ahli tersebut dalam memandang dan meninjau pemasaran. Dalam
kegiatan pemasaran ini, aktivitas pertukaran merupakan hal sentral. Pertukaran merupakan
kegiatan pemasaran dimana seseorang berusaha menawarkan sejumlah barang atau jasa
dengan sejumlah nilai keberbagai macam kelompok social untuk memenuhi kebutuhannya.
Pemasaran sebagai kegiatan manusia diarahkan untuk memuaskan keinginan dan kebutuhan
melalui proses pertukaran. Definisi yangpaling sesuai dengan tujuan tersebut adalah :

Pemasaran adalah suatu proses social dan manajerial yang didalamnya individu dan
kelompok mendapatkan apa yang mereka butuhkan dan inginkan dengan menciptakan,
menawarkan, dan mempertukarkan prosuk yang bernilai kepada pihak lain (Kotler,
1997).

Definisi pemasaran ini bersandar pada konsep inti yang meliputi kebutuhan (needs),
keinginan (wants), dan permintaan (demands).

Manusia harus menemukan kebutuhannya terlebih dahulu, sebelum ia memenuhinya. Usaha

untuk memenuhi kebutuhan tersebut dapat dilakukan dengan cara mengadakan suatu
hubungan. Dengan demikian pemasaran bia juga diartikan suatu usaha untuk memuaskan
kebutuhan pembeli dan penjual (Swasta, 1996).

22
Pengertian Manajemen Pemasaran

Penanganan proses pertukaran memerlukan waktu dan keahlian yang banyak. Manajemen
pemasaran akan terjadi apabila sekurang-kurangnya satu pihak dari pertukaran potensial
memikirkan cara untuk mendapatkan tanggapan dari pihak lain sesuai dengan yang
diinginkannya. Dengan demikian, manajemen pemasaran dapat diartikan :

Manajemen pemasaran adalah proses perencanaan dan pelaksanaan pemikiran,

penetapan harga, promosi serta penyaluran gagasan, barang dan jasa untuk
menciptakan pertukaran yang memuaskan tujuan-tujuan individu dan organisasi
(Kotler, 1997).

Definisi ini mengakui bahwa manajemen pemasaran adalah proses yang melibatkan analisa,
perencanaan, pelaksanaan, dan pengendalian yang mencakup barang, jasa dan gagasan yang
tergantung pada pertukaran dengan tujuan menghasilkan kepuasan bagi pihak-pihak yang
terkait.

Manajemen pemasaran dapat diterapkan pada semua bidang usaha. Dalam manajemen
terdapat fungsi penganalisaan, perencanaan, pelaksanaan atau penerapan serta pengawasan.
Tahap perencanan merupakan tahap yang menentukan terhadap kelangsungan dan
kesuksesan suatu organisasi pemasaran. Proses perencanaan merupakan satu proses yang
selalu memandang ke depan atau pada kemungkinan masa akan datang termasuk dalam
pengembangan program, kebijakan dan prosedur untuk mencapai tujuan pemasaran.

Konsep Pemasaran
Suatu perusahaan dalam menjalankan aktivitasnya harus efi menjalankan konsep pemasaran
agar keuntungan yang diharapkan dapat terealisasi dengan baik. Ini menandakan bahwa
kegiatan pemasaran dalam perusahaan harus dikoordinasi dan dikelola dengan cara yang
labih baik.
Falsafah konsep pemasaran bertujuan untuk memberikan kepuasan terhadap keinginan dan
kebutuhan konsumen. Kegiatan perusahaan yang berdasar pada konseop pemasaran ini harus
diarahkan untuk memenuhi tujuan perusahaan. Secara definitive dapat dikatakan bahwa
konsep pemasaran adalah falsafah bisnis yang menyatakan bahwa pemuasan kebutuhan
konsumen merupakan syarat ekonomis dan social bagi kelangsungan hisup perusahaan
(Swasta, 1996).
Dari definisi tersebut, perusahaan memiliki konsekuensi seluruh kegiatan perusahaan harus
diarahkan untuk mengetahui kebutuhan konsumen dan mampu memberikan kepuasan agar
mendapat laba dalam jangka panjang. Organisasi perusahaan yang menerapkan konsep
pemasaran ini disebut organisasi pemasaran.
Konsep pemasaran juga menyatakan bahwa kunci untuk meraih tujuan organisasi adalah
menjadi lebih efektif daripada para pesaing dalam memadukan kegiatan pemasaran guna
menetapkan dan memuaskan kebutuhan pasar sasaran (Kotler, 1997). Konsep pemasaran ini

23
bersandar pada empat pilar, yaitu : pasar sasaran, kebutuhan pelanggan, pemasaran terpadu
dan profitabilitas.
Dewasa ini konsep pemasaran mengalami perkembangan yang semakin maju sejalan dengan
majunya masyarakat dan teknologi. Perusahaan tidak lagi berorientasi hanya pada pembeli
saja, akan tetapi berorientasi pada masyarakat atau manusia. Konsep yang demikianlah yang
disebut dengan konsep pemasaran masyarakat (Swasta, 1996).

Selanjutnya akan dibahas tiga factor penting yang digunakan sebagai dasar dalam konsep
pemasaran (Swasta, 1996) :
a) Orientasi konsumen
Pada intinya, jika suatu perusahaan ingin menerapkan orientasi konsumen ini, maka :
1. Menentukan kebutuhan pokok dari pembeli yang akan dilayani dan dipenuhi.
2. Memilih kelompok pembeli tertentu sebagai sasaran dalam penjualan.
3. Menentukan produk dan program pemasarannya.
4.Mengadakan penelitian pada konsumen untuk mengukur, menilai dan menafsirkan
keinginan, sikap serta tingkah laku mereka.
5.Menentukan dan melaksanakan strategi yang paling baik, apakah menitikberatkan pada
mutu yang tinggi, harga yang murah atau model yang menarik.

b) Koordinasi dan integrasi dalam perusahaan

Untuk memberikan kepuasan secara optimal kepada konsumen, semua elemen pemasaran
yang ada harus diintegrasikan. Hindari adanya pertentangan antara perusahaan dengan
pasarnya. Salah satu cara penyelesaian untuk mengatasi masalah koordinasi dan integrasi
ini dapat menggunakan satu orang yang mempunyai tanggung jawab terhadap seluruh
kegiatan pemasaran, yaitu manajer pemasaran. Jadi dapat disimpulkan bahwa setiap orang
dan bagian dalam perusahaan turut serta dalam suatu upaya yang terkoordinir untuk
memberikan kepuasan konsumen sehingga tujuan perusahaan dapat tercapai.

c. Mendapatkan laba melalui pemuasan konsumen

Salah satu tujuan dari perusahaan adalah untuk mendapatkan profit atau laba. Dengan
laba tersebut perusahaan bisa tumbuh dan berkembang dengan kemampuan yang lebih
besar. Sebenarnya laba merupakan tujuan umum dari sebuah perusahaan. Banyak
perusahaan yang mempunyai tujuan lain disamping laba. Dengan menggunakan konsep
pemasaran ini, hubungan antara perusahaan dan konsumen akan dapat diperbaiki yang
pada akhirnya akan menguntungkan bagi perusahaan.

24
Pengertian Segmentasi Pasar
Pasar terdiri atas pembeli dan pembeli berbeda dalam banyak hal. Pasar dapat dibedakan atau
disegmentasikan dalam berbagai cara. Pasar bisa diartikan sebagai orang-orang yang
mempunyai keinginan untuk puas, uang untuk belanja dan kemauan untuk
membelanjakannya. Adapun istilah segmentasi pasar dapat didefinisikan sebagai berikut :

Segmentasi pasar adalah kegiatan membagi-bagi pasar yang bersifat heterogen

dari suatu produk ke dalam satuan-satuan pasar (segmen pasar) yang bersifat
homogen (Swasta, 1996).

Segmentasi pasar ini merupakan suatu falsafah yang berorientasi pada konsumen. Falsafah ini
menunjukan usaha untuk meningkatkan ketepatan penetapan sasaran dari suatu perusahaan.
Segmen pasar ini dapat dibentuk dengan banyak cara. Dengan mengacu pada demografi atau
gaya hidup, segmentasi pasar dapat dilakukan. Ada beberapa pola berbeda yang akan muncul
dalam melakukan segmenatasi pasar ini, yaitu : preferesi homogen, preferensi yang tersebar
dan preferensi terkelompok (Kotler, 1997).
Dengan menyatukan program pemasaran yang ditujukan kepada segmen-segmen pasar yang
dituju, manajemen dapat melaksanakan pemasaran dengan lebih baik dan dapat
menggunakan sumberdaya pemasaran secara efisien. Segmentasi pasar dapat membantu
manajemen dalam hal menyalurkan uang dan usaha ke pasar potensial yang paling
menguntungkan, merencanakan produk yang dapat memenuhi permintaan pasar, menentukan
cara-cara promosi yang paling efektif, memilih media advertensi, dan mengatur waktu yang
sebaik-baiknya.
Dalam melakukan segmentasi pasar ini juga perlu suatu alasan yang cukup baik, misalnya,
adanya pasar yang bersifat dinamis dan adanya pasar untuk suatu produk tertentu. Akan tetapi
tidak semua segmentasi pasar yang dilakukan efektif. Dengan demikian perlu suatu upaya
agar segmentasi pasar yang dilakukan itu berjalan sesuai dengan yang diharapkan. Ada
beberapa hal yang mungkin perlu untuk diperhatikan dalam melakukan segmentasi,
diantaranya : dapat diukur, dalam jumlah besar, dapat diakses dengan mudah, bisa dibedakan
serta dapat diambil tindakan.
Perusahaan yang mengidentifikasi segmen pasarnya harus bisa mengevaluasi berbagai
segmen dan memutuskan berapa banyak segmen yang akan dimasuki. Ada dua factor
penting yang mesti diperhatikan dalam melakukan evaluasi segmen pasar, yaitu daya tarik
segmen secara keseluruhan dan sumberdaya perusahaan (Kotler, 1997). Setelah evaluasi
dilakukan, perusahaan kemudian mengambil keputusan seberapa banyak segmen yang akan
dilayani. Pada tahap evaluasi, ada berapa hal tambahan yang dapat dijadikan pertimbangan
untuk memilih segmen yaitu pilihan etika atas pasar sasaran, interelasi dan segmen-super,
rencana serangan segmen per segmen dan kerjasama antarsegmen.

25
 BAB III

PENUTUP

A. Kesimpulan

Strategi adalah pendekatan secara keseluruhan yang berkaitan dengan pelaksanaan gagasan,
perencanaan, dan eksekusi sebuah aktivitas dalam kurun waktu tertentu.

Didalam strategi yang baik terdapat koordinasi tim kerja, memiliki tema, mengidentifikasi
faktor pendukung yang sesuai dengan prinsip-prinsip pelaksanaan gagasan secara rasional,
efisien dalam pendanaan, dan memiliki taktik untuk mencapai tujuan secara efektif.

Strategi dibedakan dengan taktik yang memiliki ruang lingkup yang lebih sempit dan waktu
yang lebih singkat, walaupun pada umumnya orang sering kali mencampuradukkan ke dua
kata tersebut.

Manajemen strategis adalah seni dan ilmu penyusunan, penerapan, dan pengevaluasian
keputusan-keputusan lintas fungsional yang dapat memungkinkan suatu perusahaan mencapai
sasarannya. Manajemen strategis adalah proses penetapan tujuan organisasi, pengembangan
kebijakan dan perencanaan untuk mencapai sasaran tersebut, serta mengalokasikan sumber
daya untuk menerapkan kebijakan dan merencanakan pencapaian tujuan organisasi.
Manajemen strategis mengkombinasikan aktivitas-aktivitas dari berbagai bagian fungsional
suatu bisnis untuk mencapai tujuan organisasi.

B. Saran

Para pembaca khusnya mahasiswa (i) STIE NOBEL harus lebih meningkatkan
pengetahuannya tentang alternative strategi dan keunggulan persaingan.

26
 DAFTAR PUSTAKA

http://www.google.co.id/search?q=STRATEGI+GENERIK&ie=utf-8&oe=utf-
8&aq=t&rls=org.mozilla:en-US:official&client=firefox-a#sclient=psy-
ab&hl=id&client=firefox-a&hs=cZH&rls=org.mozilla:en-
US%3Aofficial&source=hp&q=+DEFENISI+STRATEGI+GENERIK+ADALAH&pbx=1&
oq=+DEFENISI+STRATEGI+GENERIK+ADALAH&aq=f&aqi=&aql=&gs_sm=e&gs_upl
=15988l22087l1l22429l10l9l0l0l0l3l602l1999l0.2.2.5-
2l6l0&bav=on.2,or.r_gc.r_pw.,cf.osb&fp=4a2dd86a33789b7a&biw=1366&bih=601

http://id.shvoong.com/business-management/business-ideas-and-opportunities/2069019-
strategi-generik/#ixzz1gNKC3PaA

http://id.shvoong.com/business-management/business-ideas-and-opportunities/2069019-
strategi-generik

27