CHAPTER 14

DESIGNING MARKET DRIVEN ORGANIZATIONS

Dunia globalisasi menuntut sebuah perusahaan untuk terus menerus bertahan,

berkembang, inovatif, dan pro aktif. Karena persaingan akan semakin ketat antar perusahaan
maupun industri. Sehingga perusahaan perlu membuat strategi berdasarkan
kemampuan/sumber daya yang didapatkan. Strategi yang dibentuk salah satunya strategi
dalam pemasaran. Karena pemasaran merupakan salah satu jalan bagi perusahaan untuk tetap
bertahan dan tumbuh berkembang.
Menyelaraskan strategi dan kemampuan organisasi dengan pasar merupakan sebuah
prioritas di perusahaan di berbagai sektor industri yang berbeda. Perubahan organisasi penting
di banyak perusahaan untuk mencapai tujuan. Organisasi yang berbasis pasar harus
mencerminkan kebutuhan nilai pelanggan dalam desain, peran, dan kegiatan.
Perusahaan telah menyesuaikan organisasi mereka untuk membangun kontak yang
lebih dekat dengan pelanggan, meningkatkan layanan pelanggan, membawa internet ke dalam
operasi dan pemasaran, mengurangi lapisan dari manajemen yang tidak diperlukan,
mengurangi rentang waktu antara keputusan dan hasil, dan meningkatkan efektivitas organisasi
dengan cara lain. Perubahan organisasi termasuk penggunaan sistem informasi untuk
mengurangi lapisan organisasi dan waktu respon, penggunaan tim multi-fungsional untuk
merancang dan menghasilkan produk baru, pengembangan peran baru dan struktur, dan
penciptaan jaringan yang fleksibel dari organisasi untuk bersaing dalam lingkungan bisnis yang
turbulen.

1. Tren Dalam Desain Organisasi

Sebuah organisasi dalam membuat strategi efektif berbasis pasar harus mempertimbangkan
aspek internal perusahaan dimana perusahaan dibentuk dan dikelola. Sehingga segala strategi
yang akan dibentuk perusahaan tergantung dengan desain organisasi/perusahaan tersebut.
Desain organisasi merupakan elemen kunci dalam membentuk strategi dan desain ini dianggap
penting bagi manajemen
A. Organisasi Baru

a. Struktur tradisional
Dalam struktur organisasi tradisional, unit-unit berada di dalam organisasi dan terkait
erat dengan unit lain namun apabila berada diluar organisasi maka tidak terhubung sama sekali
dengan unit lain.
 Sedangkan menurut pendekatan konvensional, unit usaha memang terpisah namun
opersionalnya sama dengan yang lain dan dikontrol oleh kantor pusat yang menentukan
strategi dan pengawasannya.
Menurut perbedaan antara pendekatan tradisional dan konvensional, maka kegagalan
utama dari pendekatan tradisional adalah bahwa pendekatan tradisional menciptakan
hambatan terhadap penyebaran pengetahuan dan pencapaian skala ekonomi. Ide dan perintah
mengalir secara vertikal antara pusat dan unit bisnis. Sehingga penyampaian informasi antar
unit sangat minim dan itu akan berakibat kurangnya koordinasi dan telatnya informasi dari
pusat kepada unit bisnis yang sangat jauh dicapainya.
b. Pergeseran Desain Organisasi
Banyak organisasi telah menerapkan perubahan besar dalam cara mereka mengelola
dan mengatur organisasi, dan yang lainnya meneliti kebutuhan mereka untuk berpikir ulang
kebijakan mereka.
Perubahan tersebut dilakukan oleh perusahaan dengan menggunakan teknologi
komunikasi, globalisasi produksi dan penjualan, dan transfer tanggung jawab kepada pihak luar
untuk fungsi bisnis inti seperti melalui outsourcing, usaha patungan, dan aliansi.
c. Inovasi
Kunci dalam membentuk organisasi baru adalah meningkatkan inovasi dan mencapai
efektivitas dalam inovasi untuk mencapai pertumbuhan organik. Inovasi perusahaan dapat
dicapai dengan mencari pengetahuan dan meningkatkan keahlian sampai batas luar kendali
perusahaan, daripada mengandalkan kemampuan internal Research & Development atau
inisiatif pemasaran.
d. Pekerja Berbasis Pengetahuan
Inovasi dan pertumbuhan semakin tergantung pada pengetahuan pekerja atau
profesionalisme pekerja. Mereka mewakili proporsi pertumbuhan dari karyawan perusahaan
besar. Pekerja berpengetahuan bisa menjadi sebagai sumber kekayaan masa depan bagi
perusahaan, tetapi mereka juga memerlukan pendekatan organisasi yang berbeda untuk
mencapai efektivitas.
Manajemen mengenai pekerja yang berpengetahuan dapat menempatkan kurangnya
penekanan pada struktur formal dan garis pelaporan, dan lebih menekankan pada: (1)
kepemimpinan, berkaitan dengan individu, tim, dan tujuan, (2) manajemen bakat, untuk
menyediakan jalur pengembangan karir di organisasi dan untuk mempertahankan bakat dalam
organisasi, dan (3) budaya inovasi dan kreativitas
e. Mengatur Budaya
Manajemen aktif dari budaya organisasi dapat menjadi elemen kunci untuk mencapai
dan mempertahankan keunggulan kompetitif.
f. Kolaborasi Pekerjaan
Banyak perusahaan menekankan pentingnya pengorganisasian seluruh tim. Anggota
Eksekutif semakin diharapkan untuk bekerja sebagai anggota tim, tetapi juga harus terampil
membangun tim yang efektif.
g. Jaringan Informal
Perubahan budaya dan kerja sama tim yang efektif memerlukan wawasan jaringan
informal bahwa karyawan menciptakan struktur formal diluar perusahaan mereka. Pemetaan
jaringan menunjukkan kebanyakan orang menggabungkan kelompok delapan sampai sepuluh
orang dengan siapa mereka berkomunikasi sebagian besar, dan dengan siapa mereka merasa
"aman". Tingginya tingkat interaksi antara karyawan yang berhubungan yang dilengkapi dengan
kemampuan untuk memecahkan masalah organisasi yang kompleks.
Dari penjelasan diatas maka bisa dikatakan bahwa membangun jaringan informasi antar
karyawan (diluar perusahaan) dapat membantu membangun keeratan antar karyawan dan bisa
digunakan untuk memcahkan masalah organisasi yang kompleks.
h. Penyebaran Organisasional dan Hubungan Eksternal
Struktur organisasi modern bisa terdiri dari beberapa bisnis aliansi strategis yang terkait erat
dan memiliki kesempatan untuk menciptakan nilai dengan memanfaatkan kemampuan bentuk,
namun bisa juga mengakibatkan hubungan yang longgar apabila tidak memiliki kemampuan
untuk menjalin hubungan antar unit bisnis.
Dalam struktur organisasi modern, menjalin hubungan eksternal bisa dicontohkan seperti
membangun bisnis outsourcing inti untuk organisasi mitra, dan bisa menimbulkan tantangan
kerja kolaboratif. Ketergantungan antara perusahaan menciptakan sumber-sumber baru yang
memiliki ketidakpastian dan risiko. Salah satu jenis struktur dapat mengelola operasi
outsourcing, dan struktur lain dapat bekerja lebih baik dalam kegiatan internal.
B. Mengatur Proses Organisasi

Karakteristik utama dari organisasi baru adalah penekanan pada pengelolaan proses
organisasi, bukan penekanan utama pada struktur. Dibawah ini adalah struktur baru dari
sebuah organisasi yang bergerak dari struktur hierarki tradisional.
 Struktur perusahaan besar yang telah berdiri bergerak menuju proses bisnis horisontal
sementara tetap mempertahankan fungsi integrasi (pemasaran, sumber daya manusia) dan
fungsi spesialis (penelitian dan pengembangan, pemasaran). Proses tersebut merupakan
kelompok utama dari kegiatan strategis penting seperti pengembangan produk baru, generasi
ketertiban dan pemenuhan, dan nilai / manajemen rantai pasokan. Ketika perusahaan
mengadopsi struktur proses, penekanan lebih besar pada pembangunan kemampuan khas
menggunakan tim multifungsi seperti kemampuan proses menciptakan nilai pelanggan, dan
kemampuan organisasi yang terus berubah mencerminkan pasar dan mengikuti perubahan
lingkungan yang kompetitif.
C. Ketangkasan dan Fleksibilitas Organisasi

Organisasi baru dituntut untuk tangkas dan fleksibel. Karena pasar makin kompetitif dan
berubah dengan cepat sehingga perusahaan harus memprioritaskan pada kecepatan dan
responsif. Kecepatan perusahaan berhubungan dengan kecepatan dalam mengidentifikasi
peluang baru dan menciptakan inisiatif baru dengan tangkas seperti menerapkan outsourcing,
membentuk tugas spesialis, menggunakan model bisnis yang sama untuk mengeksploitasi
peluang lebih lanjut.
D. Motivasi Karyawan

Membuat desain organisasi baru yang efektif juga harus memperhatikan motivasi karyawan
dan aspirasi orang-orang yang bekerja di semua tingkatan dalam perusahaan. Sehingga
organisasi harus di desain memberikan motivasi tambahan kepada karyawan, dan bukan hanya
termotivasi oleh uang.
2. Pengorganisasian Strategi Market-Driven
Tren dalam strategi organisasi memberikan konteks untuk memeriksa kondisi organisasi
yang kondusif untuk strategi market-driven. Hal itu dilakukan dengan mempertimbangkan
hubungan antara strategi pemasaran dan struktur organisasi. Dimana strategi bergerak untuk
meningkatkan keselarasan organisasi dengan pasar mereka, peran pemasaran sebagai pemilik
proses organisasi serta spesialisasi fungsional, dan khususnya peran lintas fungsional
pemasaran dalam mencapai kemitraan internal dan integrasi sumber daya perusahaan dengan
nilai pelanggan.
A. Strategi Pemasaran dan Struktur Organisasi

Karena strategi berubah dan berkembang dalam suatu perusahaan, maka semakin penting
untuk memeriksa masalah organisasi dalam pelaksanaan strategi pemasaran. Untuk Seluruh
sektor bisnis, juga harus berpikir ulang dalam mengatur pemasaran yang efektif.
B. Penyelarasan Organisasi dengan Pasar

Organisasi yang berkembang harus menciptakan keselarasan lebih dekat dengan pasar mereka
sebagai hasil dari strategi pemasaran baru. Selain itu Pelanggan semakin tegas menuntut
akuntabilitas dan responsivitas perusahaan. Penelitian menunjukkan tiga tahap evolusi: (1)
meningkatkan keselarasan melalui integrasi lateral yang informal, (2) menggunakan mekanisme
integrasi seperti key account atau manajer segmen, (3) keselarasan pelanggan penuh dengan
pelanggan unit berbasis pelanggan di depan organisasi atau matriks struktur di sekitar segmen.
Penyelarasan struktural di sekitar pasar kemungkinan akan mengganggu dan menambah biaya
organisasi, dan eksekutif harus mempertimbangkan perintah/dorongan untuk:
a. Memiliki pemikiran strategis untuk penataan kembali, seperti memberikan solusi yang lebih
baik kepada pelanggan atau memperoleh pengetahuan yang lebih dalam mengenai kebutuhan
mereka.
b. Membuat semua orang berfokus pada pengalaman pelanggan, dengan akuntabilitas yang
jelas untuk kualitas hubungan dengan pelanggan utama, integrasi, dan pelacakan pelanggan
yang hilang.
c. Menyesuaikan laju keselarasan untuk memungkinkan antisipasi hambatan dan cara-cara
untuk mengatasinya.
d. Perlu menyelaraskan dalam menanggapi perubahan pasar dan kemajuan dalam teknologi.
C. Fungsi Pemasaran Versus Proses Pemasaran

Sementara keberadaan fungsi pemasaran konvensional atau departemen pemasaran tetap

penting untuk mencapai efisiensi dalam melaksanakan tugas operasional pemasaran, ada bukti
peningkatan bahwa ketika mempertimbangkan strategi pemasaran, pemasaran harus dilihat
sebagai seperangkat proses yang bekerja di organisasi dan mitranya untuk membentuk dan
menerapkan strategi tersebut.
D. Pemasaran Sebagai Proses Lintas Fungsional

Dalam memberikan kepemimpinan di strategi market-driven, pemasaran semakin dipandang

sebagai kegiatan lintas fungsional yang bekerja melintasi batas-batas organisasi tradisional
untuk mengembangkan dan menerapkan strategi. Oleh karena itu akan muncul tantangan
untuk membangun kemitraan internal antar spesialis fungsional dan pengintegrasian antar
fungsional agar tercapai kemampuan organisasi dalam menciptakan nilai pelanggan.
a. Tantangan dalam Integrasi

Ada beberapa masalah yang berkaitan dengan integrasi antara pemasaran dan kegiatan
lain di perusahaan. Efektivitas tergantung pada pengembangan hubungan yang kuat antara
pemasaran dan unit fungsional lainnya. Selain itu, masalah integrasi dapat diperburuk oleh
“kepemilikan” dari kegiatan kunci dengan fungsi lain: (1) rentang sistem departemen Customer
Relationship Management dan sistem untuk mengintegrasikan pengetahuan pelanggan; (2)
“pipeline” produk baru yang kritikal mungkin menempatkan prioritas pada meningkatkan R&D;
(3) pelaksanaan perdagangan elektronik dapat meninggalkan pemasaran tradisional; dan (4)
salah satu dari orang-orang dan proses yang berdampak pada nilai pelanggan berada di luar
kendali pemasaran lebih cepat dari kemampuan pesaing.
b. Saluran Marketing kepada Unit Fungsional Lain

Pemasaran dan penjualan profesional harus menampilkan keterampilan unggul dalam

mengkoordinasikan dan mengintegrasikan kegiatan mereka dengan area fungsional lainnya dari
bisnis. Prioritas ketrampilan akan tergantung pada situasi yang dihadapi dan strategi yang
bersangkutan, namun contoh ilustratif hubungan lintas fungsional kritikal meliputi:
· Pemasaran dan Keuangan / Akuntansi - melihat pelanggan sebagai aset yang berdampak
pada nilai pemegang saham. Konsep ini akan Memberikan dasar bersama untuk menghindari
konflik dialog tradisional tentang alokasi sumber daya pemasaran, dan lapisan sistem internal
dengan mendorong nilai pelanggan.
· Pemasaran dan Operasi - tantangannya adalah pencocokan kemampuan internal dalam
operasi dan manajemen rantai pasokan dengan peluang pasar.
· Pemasaran dan Penjualan - dalam banyak situasi tenaga penjualan merupakan kemampuan
perusahaan untuk menerapkan strategi pemasaran.
· Pemasaran dan R & D - tantangannya adalah membangun struktur untuk menghubungkan
inovasi dan kemampuan penelitian dengan peluang pasar.
· Pemasaran dan Layanan Pelanggan - layanan pelanggan mungkin merupakan titik paling
penting dari kontak antara pelanggan dan perusahaan yang bisa menimbulkan dampak
langsung pada persepsi nilai pelanggan, mandat keselarasan dengan inisiatif strategis lain.
· Pemasaran dan Manajemen Sumber Daya Manusia – isu penting dapat membangun
keunggulan kompetitif melalui kualitas orang-orang di perusahaan.
c. Pendekatan-pendekatan dalam Mencapai Integrasi yang Efektif
Beberapa pendekatan untuk membangun integrasi yang efektif dapat dianggap sebagai bagian
dari desain organisasi. Mekanisme formal untuk integrasi meliputi:
· Relokasi dan desain fasilitas untuk mendorong komunikasi dan pertukaran informasi
· Pergerakan personil menggunakan pelatihan bersama dan rotasi pekerjaan untuk
memfasilitasi pemahaman tentang tugas fungsi lainnya
· Reward sistem yang memprioritaskan tingkat yang lebih tinggi, sehingga tujuan tidak
hanya dianggap fungsional yang merupakan standar yang harus dicapai.
· Prosedur Formal
· Orientasi Sosial memfasilitasi interaksi non-kerja antara personel dari berbagai fungsi
· Penganggaran proyek untuk memusatkan sumber daya kontrol keuangan.
3. Departemen Pemasaran
Kemampuan pemasaran adalah kompetensi dalam suatu organisasi sangat penting yang dapat
menciptakan nilai dalam sebuah perusahaan. Salah satu topik isu adalah apakah sumber daya
tersebut harus dikelompokkan ke dalam fungsi pemasaran formal dan di mana ini harus berada
dalam organisasi. Keberadaan departemen pemasaran tidak selalu menunjukkan bahwa bahwa
perusahaan menampilkan orientasi pasar dalam tingkat tertinggi
A. Sentralisasi Versus Desentralisasi

Perusahaan dengan dua unit bisnis atau lebih mungkin memiliki organisasi pemasaran
perusahaan serta organisasi unit bisnis pemasaran. Keterlibatan perusahaan sebagai peran
koordinator, antara staf perusahaan yang memiliki pengaruh besar dengan operasional unit
bisnis pemasaran. Sebuah desain organisasi utama adalah apakah tugas pemasaran dan
kegiatan harus sentralisasi atau desentralisasi dalam organisasi multi bisnis.
Penelitian menunjukkan bahwa ketika tugas pemasaran di seluruh unit bisnis sangat terkait,
fungsi pemasaran cenderung terpusat. Dipengaruhi oleh kecenderungan umum dalam
organisasi ke arah pendekatan manajemen desentralisasi. Namun banyak perusahaan yang
menggarakkan fungsi pemasaran jauh dari tingkat perusahaan ke tingkat unit bisnis.
Desentralisasi adalah cara yang lebih baik untuk mengatasi pertumbuhan produk dan
kompleksitas pasar, dan untuk meningkatkan kecepatan respon terhadap perubahan pasar.
B. Integrasi atau Penyebaran

Satu masalah utama yang harus dipertimbangkan apakah tugas dan kegiatan pemasaran harus
disebarkan (dilakukan oleh orang-orang di berbagai departemen / fungsi) atau terfokus
(dilakukan oleh individu milik departemen pemasaran / fungsi). Penelitian menunjukkan bahwa
dalam prakteknya ada tanda-tanda bahwa di banyak organisasi kegiatan pemasaran yang
bergerak dari fungsi pemasaran untuk tim lintas fungsional dan fungsi lainnya. Integrasi fungsi
pemasaran terkait dengan menjadi berorientasi pasar, dapat diikuti oleh disintegrasi fungsi
pemasaran untuk mencapai efektivitas lintas fungsional yang lebih besar dalam memberikan
nilai terbaik bagi para pelanggan. Kegiatan pemasaran difusi melintasi beberapa fungsi lebih
umum di pasar-berorientasi bisnis yang melayani pelanggan bisnis, dan beroperasi di pasar
pasti dengan teknologi pasti.
C. Kontingensi untuk Organisasi

Formalisasi pemasaran sebagai fungsi organisasi dan sentralisasi / desentralisasi dan difusi /
terfokus kemungkinan menjadi kebutuhan dalam mempertimbangkan kontinjensi organisasi
dan pasar dalam menentukan keputusan.
Budaya perusahaan juga mungkin memiliki pengaruh penting pada pelaksanaan. Manajemen
harus mempertimbangkan gaya manajemen sendiri, praktik yang bisa diterima, kinerja spesifik
eksekutif, dan karakteristik unik lainnya dalam memutuskan bagaimana merancang organisasi.
D. Mengevaluasi Desain Organisasi

Desain organisasi pemasaran dipengaruhi oleh beberapa kontinjensi: faktor pasar dan
lingkungan, karakteristik dan kemampuan organisasi, dan strategi pemasaran diikuti oleh
perusahaan. Dalam mengevaluasi kecukupan desain organisasi, faktor-faktor berikut dijadikan
sebagai pedoman evaluasi:
· Organisasi harus sesuai dengan rencana pemasaran strategis. Misalnya, jika perencanaan
disusun berdasarkan pasar atau produk, maka struktur organisasi pemasaran harus
mencerminkan penekanan yang sama.
· Koordinasi kegiatan merupakan hal penting untuk keberhasilan dalam pelaksanaan
rencana. Baik koordinasi dalam fungsi pemasaran dan dengan perusahaan lain serta antar
fungsi unit bisnis.
· Spesialisasi kegiatan pemasaran mengarah pada efisiensi yang lebih besar dalam
menjalankan fungsinya. Sebagai ilustrasi, sebuah departemen iklan sentral mungkin lebih
hemat daripada membangun unit iklan untuk setiap kategori produk. Spesialisasi juga dapat
memberikan kedalaman teknis.
· Organisasi harus terstruktur sehingga tanggung jawab atas hasilnya akan sesuai dengan
pengaruh seorang manajer pada hasil. Sementara tujuan ini seringkali sulit untuk sepenuhnya
dicapai, itu adalah suatu pertimbangan penting dalam merancang organisasi pemasaran.
· Akhirnya, salah satu bahaya nyata dalam sebuah organisasi yang sangat terstruktur
kompleks adalah hilangnya fleksibilitas. Organisasi harus beradaptasi dengan kondisi yang
berubah.
4. Penataan Sumber Daya Pemasaran
Apakah kegiatan pemasaran terpusat atau terdesentralisasi, dan apakah sepenuhnya
melibatkan departemen pemasaran atau unit pemasaran saja yang bertanggungjawab?
Penataan sumberdaya pemasaran adalah susunan desain organisasi formal yang melibatkan
pentingnya pilihan dalam manajemen pemasaran. Kami menawarkan beberapa penataan
masalah, sebelum mendiskusikan desain organisasi tradisional yang cocok, dan beberapa
konsep pemasaran yang baru yang diidentifikasi dibeberapa perusahaan.
A. Penataan Masalah

Fungsi spesialisasi sering menjadi hal yang pertama dalam pemilihan desain sumberdaya
pemasaran. Fungsi spesialisasi sangat menarik karena didalamnya mengembangkan keahlian,
sumberdaya, dan ketrampilan dalam kegiatan tertentu. Penekanan pada fungsi mungkin lebih
ditekankan ketika berorientasi pada kegiatan yang sifatnya langsung pada target pasar, produk,
dan konsumen. Cakupan dari pada target pasar dan juga produk dipengaruhi oleh desain
organisasi. Ketika berhubungan dengan target pasar dan juga produk, berangkat dari desain
organisasi perusahaan bahwa periklanan, penjualan, penelitian dan jasa pendukung dalam unit
layanan. Demikian pula dengan saluran distribusi dan juga tenaga penjualan mungkin
dipengaruhi oleh struktur yang diadopsi oleh perusahaan.
Faktor geografi mempunyai pengaruh yang besar pada desain organisasi karena
membutuhkan struktur supervisor yang sesuai yang ditugaskan kepada tenaga penjual untuk
konsumen. Inti dari model desain organisasi pemasaran adalah fungsional pemasaran, produk,
pasar, dan desain matrik.
B. Desain Organisasi Fungsional

Desain ini ditugaskan kepada departemen, group atau individual dimana mereka
bertanggungjawab untuk kegiatan yang spesifik, seperti periklanan dan promosi penjualan,
penetapan harga penjualan, penelitian pemasaran, dan perencanaan dan pelayanan
pemasaran. Tergantung pada ukuran dan bentuk dari operasi tersebut. Organisasi pemasaran
mungkin dapat digabungkan dengan beberapa atau semua aktivitas tersebut. Fungsi
pendekatan ini seringkali digunakan ketika produk tunggal atau produk yang sama ditargetkan
kepada pasar melalui saluran pemasaran yang sama.
C. Desain Produk Khusus

Percampuran produk mungkin menjadi pertimbangan khusus di desain organisasi. Produk baru
sering kali tidak diperhatikan, itu membutuhkan tanggungjawab yang spesifik yang ditujukan
pada perencanaan dan koordinasi dari aktiftas produk baru. Masalah ini mungkin juga terjadi
akibat produk yang sudah ada ketika unit bisnis mempunyai beberapa produk dan berbeda
teknik dan aplikasinya. Ini diuji dengan beberapa pendekatan pada penggunaan produk khusus
organisasi.
a. Manajemen Merk/Produk
Manajemen Produk atau merk, kadang-kadang dibantu oleh satu atau beberapa orang, untuk
bertanggung jawab pada perencanaan dan mengkoordinasikan beberapa fungsi bisnis untuk
produk yang ditugaskan. Khususnya, manajer produk tidak memiliki otoritas atas semua
aktivitas perencanaan produk tetapi mungkin berperan dalam mengkoordinasi beberapa
produk yang terkait. Manajer biasanya memiliki latar belakang dan pengalaman pada penelitian
dan pengembangan, teknik, atau pemasaran dan umumnya di tugaskan pada satu departemen
tersebut.
Struktur manajemen produk digunakan pada banyak organisasi walaupun akan adanya
trend yang akan datang pada desain proses. System manajemen produk bertujuan untuk
pertanggungjawaban yang jelas kepada kinerja produk, dan system pendorong kordinasi lintas
fungsi bisnis.
b. Kategori Manajemen
Asosiasi efisiensi respon konsumen sesuai dengan manajemen rantai, perkembangan sebuah
produk khusus organisasi diadopsi dari kategori tatanan manajemen. Kategori adalah
sekumpulan dari produk yang didefinisikan dengan pola perilaku pembelian konsumen. Contoh,
Nestle dan Interbrow bekerja dengan pedagang pengecer untuk meningkatkan struktur
kategori dalam brand yang dapat ditingkatkan dan direstrukturisasi organisasinya sesuai
dengan kategori.
c. Venture Teams

Venture team membutuhkan kreasi dari suatu unit organisasi untuk menunjukan beberapa atau
semua fungsi perencanaan produk baru. Unit ini mungkin dipisahkan oleh devisi atau
perusahaan baru yang spesifik untuk produk baru atau ide bisnis baru yang inisiatif. Venture
team menawarkan beberapa keuntungan, menyangkut fleksibilitas dan respon yang cepat. Ini
menunjukan fungsi kemajuan dan komitmen yang tinggi, dan ini dapat dibubarkan ketika tidak
sesuai. Anggota tim mungkin termotivasi untuk berpartisipasi pada proyek yang menawarkan
kesempatan kerja.
d. Tim Produk Baru

Tim Produk Baru hampir sama dengan Venture Team, dimana mempunyai fungsi pekerjaan
yang spesifik pada proyek pengembangan produk baru. Tim produk baru memiliki otonomi
tingkat tinggi dengan otoritas tersendiri untuk menyeleksi pemimpin, penetapan prosedur
operasi, dan menyelesaikan permasalahan dalam pengembangan produk baru.
Faktor-faktor yang sering berpengaruh pada pemilihan desain produk organisasi bermacam-
macam dan berdasarkan bentuk dari penawaran produk, jumlah dari pengembangan produk
baru, tingkat koordinasi yang di perlukan antara area fungsional, dan permasalahan manajemen
dan teknik membuat produk baru dan menyesuaikan dengan produk yang sudah ada. Seperti
contoh, perusahaan dengan struktur fungsi organisasi yang ada mungkin menciptakan team
sementara untuk mengontrol dan mengkoordinasi pengembangan produk baru. Tujuan dari
team adalah untuk mengalokasikan arah awal pada pengembangan produk baru.
D. Desain Pasar Khusus

Pendekatan ini digunakan ketika unit bisnis melayani lebih dari target pasar yang ditentukan
dan pertimbangan pelanggan menjadi faktor penting dalam pemasaran desain organisasi. Kunci
keuntungan desain ini adalah fokus pelanggan. Penggunaan besar pada desain organisasi
khusus pada kelompok pelanggan adalah prediksi terhadap pelanggan. Manajer beroperasi
seperti manajer produk, dengan tanggung jawab untuk perencanaan pasar, penelitian,
periklanan, dan kordinasi penjualan.
Kondisi ini menyarankan desain orientasi pasar di antaranya (1) target beberapa pasar untuk
dilayani menurut strategi unit bisnis; (2) perbedaan yang substansial dalam persyaratan
pelanggan yakni pemberian target pasar; atau (3) masing-masing pelanggan atau prospek
pembelian produk dalam jumlah banyak atau dalam dolar.
E. Desain Kombinasi

Desain kombinasi merupakan desain dalam memadukan beberapa fungsi seperti fungsi
mengatur produk dan pemasaran. Sehingga manajer dalam menetapkan strategi penjualan dan
desain produk perlu berkoordinasi dengan bidang pemasaran seperti periklanan, penelitian
pemasaran. Kesulitan yang utama dengan desain ini adalah membangun tanggung jawab dan
otoritas. Manajer Produk dan manajer pemasaran sering mengeluh terhadap kurangnya control
semua fungsi pemasaran walaupun itu berpegang pada akuntabel sebagai hasil.
F. Peran Pemasaran Baru

Penggunaan dari team pengelolaan karyawan, lebih menekankan pada proses bisnis dari pada
aktivitas. Dan aplikasi dari teknologi informasi adalah perubahan perwujudan utama dalam
desain organisasi. Ada beberapa peran baru dan pendekatan organisasi yang relevan untuk
sumber struktur pemasaran.
a. Spesialisasi Pemasaran Baru
Adanya spesialisasi dari struktur pemasaran akan memperjelas fungsi departemen pemasaran.
Posisi dalam struktur pemasaran akan memberikan tugas atau fungsi khusus seperti
mengumpulkan pengetahuan dan informasi mengenai pemasaran dan menjalin hubungan
antar karyawan. Beberapa perusahaan bisa memberikan contoh seperti pemilihan kepala
petugas perhubungan, yang pekerjaanya terfokus hanya pada interaksi pelanggan dan
pengalaman pelanggan.
Dalam modernisasi setiap perusahaan dituntut menggunakan teknologi dalam perwujudan
utama desain organisasi. Dibeberapa perusahaan yang menjadi masalah tambahan adalah
dimana dan bagaimana posisi saluran berbasis internet dalam pemasaran organisasi dan unit
bisnis. Pendekatan awal terisolasinya saluran internet dari seluruh bisnis, dimana hambatan
utama utama dikebanyakan perusahaan adalah bagaimana mengintegrasikan internet pada inti
perusahaan.Struktur organisasi yang baru untuk pemasaran
b. Venture Marketing Organizations
Sebuah pendekatan yang menarik diadopsi dibeberapa perusahaan untuk memperluas gagasan
ventura, sebagai cara untuk merespon peluang lebih cepat dari pada pendekatan organisasi
yang memungkinkan. VMO mengadaptasi prinsip kapitalis ventura: mereka agresif mencari
peluang baru, mengalokasikan sumberdaya untuk menjadi yang terbaik, akan tetapi memotong
kerugian mereka saat mereka pergi. VMO memiliki sebuah definisi karakteristik :
· Ketidakstabilan, untuk menjaga kecepatan pasar, VMO terus berkonfigurasi, dengan
struktur sedikit formal atau menggabungkan keanggotaan dalam kesempatan tim.
· Orang dialokasikan sebagai peran bukan pekerjaan, masalahnya adalah mengelola bakat
dalam organisasi dan menerapkan pada peluang yang menjanjikan.
· Cepat dalam pengambilan keputusan yang dibuat oleh pimpinan
· Identifikasi peluang adalah pekerjaan setiap orang.
· Sumberdaya terfokus pada pada peluang pengembalian tertinggi dan yang lemah dengan
cepat dapat dipangkas.
c. Bermitra dengan Organisasi Lain
Pemilihan dan modifikasi desain organisasi pemasaran harus memperhitungkan trade-off
antara melakukan fungsi pemasaran dalam organisasi dan memiliki organisasi eksternal untuk
menjalankan fungsi. Misalnya beberapa organisasi melakukan outsourcing dimana semua atau
beberapa fungsi penjualan mereka diserahkan kepada pihak ketiga. Tahun 1999, Intel
memutuskan hubungan dengan karyawan penjualan, dan melakukan segmen pasar untuk
organisasi penjualan outsourcing. Tahun 2003 intel yang menggunakan dua puluh lima agen
outsourcing untuk menghasilkan 800 juta dalam penjualan di empat benua.
Organisasi eksternal menawarkan keahlian khusus, pengalaman, dan fleksibilitas dalam
beradaptasi dengan perubahan kondisi. Perusahaan-perusahaan ini mungkin memiliki biaya
lebih rendah daripada sebuah organisasi yang melakukan fungsi di internal. Untuk
mendapatkan layanan di luar perusahaan juga memiliki keterbatasan, termasuk kehilangan
kontrol, waktu eksekusi lebih lama, kebutuhan koordinasi yang lebih besar, dan kurangnya
keakraban dengan produk organisasi dan pasar. Mengidentifikasi kompetensi inti, koordinasi
hubungan, mendefinisikan tanggung jawab operator, membangun komunikasi yang baik, dan
monitoring dan evaluasi kinerja yang penting untuk mendapatkan penggunaan yang efektif dari
organisasi eksternal.
d. Jaringan Organisasi
Perusahaan koalisi pemasaran telah diusulkan sebagai suatu organisasi baru untuk pemasaran.
Perusahaan koalisi pemasaran merupakan pusat organisasi horizontal diselaraskan untuk
bertindak sebagai kontrol pada pusat untuk mengatur jaringan perusahaan. Inti dari organisasi
ini adalah kemampuan pemasaran fungsional khusus yang mengkoordinasikan jaringan unit
fungsional independen.
Desain koalisi marketing adalah contoh dari sebuah organisasi jaringan. Jaringan adalah
kelompok organisasi independen yang dihubungkan bersama untuk mencapai tujuan bersama.
Mereka terdiri dari koordinator jaringan dan anggota jaringan yang biasanya terdiri dari
beberapa spesialis. Organisasi jaringan terjadi pada usaha-usaha baru dan organisasi tradisional
direformasi. Alasan yang mendasari untuk pembentukan jaringan adalah memanfaatkan
keterampilan dan sumber daya dari organisasi yang berpartisipasi.
5. Pengorganisasian Untuk Pemasaran Global dan Pelanggan Global
Pengimplementasikan strategi global dari sebuah perusahaan, menciptakan beberapa
permasalahan penting organisasi. Isu utama dalam hal ini adalah sejauh mana strategi
pemasaran produk dan standar program di pasar domestik dan international, dibandingkan saat
diaplikasikan untuk syarat pasar domestik. Banyak strategi yang melibatkan hubungan global.
Keefektifan dari strategi aliansi tergantung bagaimana hubungan ini berjalan untuk mengatur
setiap basis yang dijalankan. Prinsip seperti ini sangat relevan untuk melibatkan perubahan
organisasi dalam globalisasi. Strategi pemasaran global ini termasuk perusahaan market driven
yang memelihara dan mempertahankan bakat manajemen unggul. Semua pengalaman
internasional menjamin untuk bisa menaikkan semua karir yang ada dalam karir eksekutif
pemasaran.
A. Pengorganisasian untuk Strategi Pemasaran Global

Hal yang paling mendasar dalam pemasaran yaitu pelanggan bisa membedakan kebutuhan,
keinginan, dan prioritas kebutuhannya. Karena perbedaan tersebut ada dalam pasar domestic
dan variasi antara negara cenderung terdapat banyak perbedaaan.
a. Fungsi Bisnis
Keputusan global menyangkut produksi, keuangan, dan pengembangan, seringkali lebih layak
daripada membuta keputusan pemasaran yang menjangkau pasar – pasar. Strategi pemasaran
sangat membutuhkan sensitivitas untuk perbedan budaya dan perbedaan linguistik. Mata uang
asing, peraturan pemerintah, dan perbedaan produk sangat berpengaruh dalam pembentukan
hubungan penjual dan pembeli. Isu yang penting adalah mengetahui kapan stratetgi pemasaran
bisa digunakan dan kapan strategi tersebut perlu dimodifikasi.
b. Permasalahan Organisasi
Pengorganisasian pemasaran dipilih untuk bisa bersaing dalam pasar domestik sangat
dipengaruhi oleh cakupan pasar, dan strategi masuk dalam pasar. Pengorganisasian dalam
pemasaran dalam operasi internasional mungkin membutuhkan tiga bentuk yang bisa
diadaptasi :
1. Sebuah divisi produk lokal.
2. Divisi geographis, setiap produk dan tanggung jawab fungsional.
3. Penggabungan desain matrix dan dikombinasikan dukunan central fungsional, operasi
area, dan manajemen produk global.
c. Koordinasi dan Komunikasi
Kegiatan pengorganisasian dalam pemasaran untuk melayani pasar internasional menciptakan
syarat penting dalam komunikasi dan kordinasi. Bahasa dan jarak hambatan mempengaruhi
hubungan organisasi. Untuk kebanyakan perusahaan, pengembangan dalam kerjasama global
yang efektif adalah menggantikan konsep tradisional dalam divisi domestik lawan internasional.
Teknologi canggih dan memungkinkan, yang disediakan oleh internet dan berbagai perangkat
lunak, bisa memfasilitasi operasi dan manajemen tim global.
B. Pengorganisasian Untuk Pelanggan Global

Tantangan utama untuk kebanyakan perusahaan adalah pertumbuhan pelanggan global yang
penting, dimana mereka diharapkan untuk bisa membeli dalam basis pasar yang ditetapkan dan
untuk mendapatkan perlakuan yang tidak bisa dilupakan dimanapun mereka berada.
a. Pertumbuhan Pelanggan Global
Dalam sektor barang konsumen, pertumbuhan pengecer global telah substansial. Dari semua
perusahaan retail dan pengecer besar, seperti Carrefour, METRO, dan Wal-Mart, tersebar di
seluruh negara, hal ini dibutuhkan untuk mendapatkan pertumbuhan pelanggan global.
Pelanggan global yang kuat sangat membtuhkan, kecepatan, konsistensi, dan kualitas
pelayanan yang tinggi. Ekspektasi ini membutuhkan distributor untuk memberikan satu titik
kontak, istilah seragam perdagangan, dan standardisasi produk dan jasa di seluruh dunia.
b. Manajemen Struktur Akun Global
Manajemen akun global adalah sebuah pengorganisasian yang dibentuk dan diproses oleh
setiap kegiatan pelayan yang memberikan pelanggan multi nasional dan dikoordinasikan oleh
satu orang. Tim manajemen akun global bisa multi fungsi dan hanya dioperasikan secara efektif
dengan kordinasi fungsional dan komunikasi dalam setiap pengembangan strategi untuk
pelanggan global. Biasanya manajer akun global melaporkan hasil kerja kepada level yang
paling senior dalam organisasi. Respon pengorganisasian yang efektif untuk pelanggan global
menajdi hal yang sangat penting dalam jarak cakupan perusahaan. Peningkatan globalisasi
dalam organisasi oleh bebberapa faktor yang sangat penting, sangat dimaksudkan untuk
meningkatkan pengembangan karir dalam pemasaran.