CHAPTER 6

Management Strategic 1
 ANGGOTA

Muhammad Randy Fadhila Anwar 022001901241

Muhammad Fadhil Fausta 022001901235
Zhalsabilla 022001901085
Lisa Kurnia 022001901231

Management Strategic 2
 TUJUAN PEMBELAJARAN
6-1. Jelaskan sifat dan peran penilaian internal dalam merumuskan strategi.
6-2. Diskusikan mengapa budaya organisasi sangat penting dalam merumuskan
strategi.
6-3. Mengidentifikasi fungsi dasar (kegiatan) yang membentuk manajemen dan
relevansinya dalam merumuskan strategi.
6-4. Mengidentifikasi fungsi dasar pemasaran dan relevansinya dalam merumuskan
strategi.
6-5. Mendiskusikan sifat dan peran keuangan/akuntansi dalam merumuskan
strategi.
6-6. Diskusikan sifat dan peran produksi/operasi dalam merumuskan strategi.
6-7. Membahas sifat dan peran penelitian dan pengembangan (R&D) dalam
merumuskan strategi.
6-8. Mendiskusikan sifat dan peran sistem informasi manajemen (SIM) dalam
merumuskan strategi.
6-9. Menjelaskan analisis rantai nilai dan relevansinya dalam merumuskan strategi.

Management Strategic 3
 Kekuatan Internal Utama
Perencanaan strategis harus mencakup penilaian terperinci tentang bagaimana kinerja perusahaan di semua area internal.

Penilaian internal yang lengkap sangat penting untuk membantu perusahaan merumuskan, menerapkan, dan mengevaluasi
strategi untuk memungkinkannya memperoleh dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Untuk berbagai jenis
organisasi, seperti rumah sakit, universitas, dan lembaga pemerintah, area bisnis fungsional berbeda. Di rumah sakit,
misalnya, area fungsional dapat mencakup kardiologi, hematologi, keperawatan, pemeliharaan, dukungan dokter, dan
piutang.Area fungsional universitas dapat mencakup program atletik, layanan penempatan, perumahan, penggalangan dana,
penelitian akademik, konseling, dan program intramural. Terlepas dari jenis atau ukuran perusahaan, perencanaan strategis
yang efektif bergantung pada identifikasi dan prioritas kekuatan dan kelemahan internal.

Proses Memperoleh Keunggulan Kompetitif di

Perusahaan

Kekuatan yang tidak dapat dengan mudah ditandingi atau ditiru oleh pesaing disebut kompetensi khusus. Membangun
keunggulan kompetitif melibatkan pengambilan keuntungan dari kompetensi khusus. Strategi dirancang sebagian untuk
memperbaiki kelemahan perusahaan, mengubahnya menjadi kekuatan dan mungkin bahkan menjadi kompetensi khusus.

Management Strategic 4
Proses Pelaksanaan Audit Internal

Proses melakukan audit internal sangat paralel dengan proses pelaksanaan audit eksternal. Manajer perwakilan dan
karyawan dari seluruh perusahaan perlu dilibatkan dalam menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Audit
internal memerlukan pengumpulan, asimilasi, dan prioritas informasi tentang manajemen perusahaan, pemasaran,
keuangan dan akuntansi, produksi dan operasi, R&D, dan operasi SIM untuk mengungkapkan kekuatan perusahaan
yang paling penting dan kelemahan yang paling parah.

Dibandingkan dengan audit eksternal, proses pelaksanaan audit internal memberikan lebih banyak kesempatan bagi
peserta untuk memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi mereka sesuai dengan keseluruhan organisasi.
Ini adalah manfaat besar karena manajer dan karyawan berkinerja lebih baik ketika mereka memahami bagaimana
pekerjaan mereka memengaruhi area dan aktivitas lain perusahaan. Misalnya, ketika manajer pemasaran dan
manufaktur bersama-sama membahas isu-isu yang berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan internal, mereka
memperoleh apresiasi yang lebih baik dari isu-isu, masalah, perhatian, dan kebutuhan semua bidang fungsional.

Management Strategic 5
Proses Pelaksanaan Audit Internal

Dengan demikian, melakukan audit internal merupakan sarana atau forum yang sangat baik untuk meningkatkan proses
komunikasi dalam suatu organisasi. Perencanaan strategis paling berhasil ketika manajer dan karyawan dari semua area
fungsional bekerja sama untuk memberikan ide dan informasi. Manajer keuangan, misalnya, mungkin perlu membatasi jumlah
opsi yang tersedia bagi manajer operasi, atau manajer R&D dapat mengembangkan produk yang perlu ditetapkan oleh manajer
pemasaran untuk tujuan yang lebih tinggi. Kunci keberhasilan organisasi adalah koordinasi dan pemahaman yang efektif di antara
para manajer dari semua area bisnis fungsional. Melalui keterlibatan dalam melakukan audit manajemen strategis internal,
manajer dari berbagai departemen dan divisi perusahaan menjadi memahami sifat dan pengaruh keputusan di area bisnis
fungsional lainnya di perusahaan mereka.

Management Strategic 6
Tampilan berbasis Sumber Daya
Pendekatan keunggulan kompetitif berpendapat bahwa sumber daya internal lebih penting bagi perusahaan daripada faktor
eksternal dalam mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif. Berbeda dengan teori Organisasi Industri yang disajikan
dalam bab sebelumnya, para pendukung pandangan/teori RBV (tampilan berbasis sumber daya) berpendapat bahwa kinerja
organisasi terutama akan ditentukan oleh sumber daya internal yang dapat dikelompokkan ke dalam tiga kategori yang
mencakup semua: sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya organisasi. 3 Sumber daya fisik mencakup semua
pabrik dan peralatan, lokasi, teknologi, bahan baku, dan mesin. Sumber daya manusia mencakup semua karyawan, pelatihan,
pengalaman, kecerdasan, pengetahuan, keterampilan, dan kemampuan. Sumber daya organisasi termasuk struktur perusahaan,
proses perencanaan, sistem informasi, paten, merek dagang, hak cipta, database, dan sebagainya. Sumber daya perusahaan dapat
berwujud, seperti tenaga kerja, modal, tanah, pabrik, dan peralatan, atau sumber daya dapat tidak berwujud, seperti budaya,
pengetahuan, ekuitas merek, reputasi, dan kekayaan intelektual. Karena sumber daya berwujud dapat lebih mudah dibeli dan
dijual, sumber daya tidak berwujud seringkali lebih penting untuk mendapatkan dan mempertahankan keunggulan kompetitif.

Management Strategic 7
 Mengintegrasikan Strategi dan Budaya
Setiap entitas bisnis memiliki budaya
organisasi yang unik yang mempengaruhi kegiatan perencanaan strategis. Budaya
organisasi adalah pola perilaku yang telah dikembangkan oleh sebuah organisasi ketika belajar untuk mengatasi masalah
adaptasi eksternal dan integrasi internal, dan yang telah bekerja cukup baik untuk dianggap sah dan diajarkan kepada anggota
baru sebagai cara yang benar untuk rasakan, pikirkan, dan rasakan. Definisi ini menekankan pentingnya mencocokkan faktor
eksternal dengan internal dalam membuat keputusan strategis. Budaya organisasi menangkap kekuatan halus, sulit dipahami,
dan sebagian besar tidak disadari yang membentuk tempat kerja. Sangat tahan terhadap perubahan, budaya dapat mewakili
kekuatan atau kelemahan utama bagi perusahaan mana pun. Ini bisa menjadi alasan yang mendasari kekuatan atau kelemahan
di salah satu fungsi bisnis utama.

Produk budaya meliputi nilai, kepercayaan, ritual, upacara, mitos, cerita, legenda, saga, bahasa, metafora, simbol, cerita rakyat,
serta pahlawan dan pahlawan wanita. Produk atau dimensi ini adalah pengungkit yang dapat digunakan oleh ahli strategi untuk
mempengaruhi dan mengarahkan aktivitas perumusan, implementasi, dan evaluasi strategi. Budaya organisasi dibandingkan
dengan kepribadian individu dalam arti bahwa tidak ada dua organisasi yang memiliki budaya yang sama dan tidak ada dua
individu yang memiliki kepribadian yang sama. Baik budaya maupun kepribadian bertahan lama dan bisa menjadi hangat,
agresif, ramah, terbuka, inovatif, konservatif, liberal, keras, atau menyenangkan.

Management Strategic 8
Mengintegrasikan Strategi dan Budaya

Di Google dan Facebook, misalnya, budayanya bersifat informal. Karyawan Google didorong untuk berkeliaran di aula dengan
skuter yang disponsori karyawan dan bertukar pikiran di papan tulis umum yang disediakan di mana- mana. Sebaliknya, budaya
di Procter & Gamble (P&G) sangat kaku sehingga karyawan dengan bercanda menyebut diri mereka Proctoids. Terlepas dari
perbedaan ini, kedua perusahaan bertukar karyawan dan berpartisipasi dalam sesi pelatihan staf satu sama lain.

Mengapa? Salah satu alasannya adalah bahwa P&G menghabiskan lebih banyak uang untuk iklan daripada perusahaan lain dan
Google menginginkan lebih banyak dari P&G sekitar $8 miliar untuk biaya iklan tahunan. Budaya organisasi secara signifikan
mempengaruhi keputusan bisnis dan karena itu harus dievaluasi selama audit manajemen strategis internal.

Management Strategic 9
Pengelolaan fungsi manajemen terdiri dari lima kegiatan dasar: Perencanaan,
pengorganisasian, motivasi, penempatan staf, dan pengendalian

1 PERENCANAAN
Satu-satunya hal yang pasti tentang masa depan organisasi mana pun adalah perubahan, dan perencanaan adalah jembatan penting
antara masa kini dan masa depan yang meningkatkan kemungkinan mencapai hasil yang diinginkan. Perencanaan adalah proses dimana
seseorang
(1) menentukan apakah akan mencoba suatu tugas,
(2) mencari cara yang paling efektif untuk mencapai tujuan yang diinginkan,
(3) bersiap untuk mengatasi kesulitan yang tidak terduga dengan sumber daya yang memadai.

Perencanaan adalah awal dari proses dimana seorang individu atau bisnis dapat mengubah mimpi kosong menjadi pencapaian.
Perencanaan memungkinkan seseorang untuk menghindari jebakan bekerja sangat keras tetapi hanya mencapai sedikit.
Perencanaan adalah investasi awal dalam kesuksesan. Ini membantu perusahaan mencapai efek maksimum dari upaya yang
diberikan. Ini juga memungkinkan perusahaan untuk mempertimbangkan faktor-faktor yang relevan dan fokus pada faktor-faktor
kritis. Perencanaan membantu memastikan bahwa perusahaan dapat dipersiapkan untuk semua kemungkinan yang wajar dan untuk
semua perubahan yang akan diperlukan.

Management Strategic 10
 Pengorganisasian
Tujuan dari pengorganisasian adalah untuk mencapai upaya
terkoordinasi dengan mendefinisikan tugas dan hubungan otoritas.
Pengorganisasian berarti menentukan siapa melakukan apa dan
siapa melapor kepada siapa.

Sebuah perusahaan yang terorganisir dengan baik umumnya

memiliki manajer dan karyawan yang termotivasi yang
berkomitmen untuk melihat organisasi berhasil. Sumber daya
dialokasikan lebih efektif dan digunakan lebih efisien di perusahaan
yang terorganisir dengan baik daripada di perusahaan yang tidak
terorganisir.

Management Strategic 11
 PENGORGANISASIAN
Fungsi pengorganisasian manajemen dapat dilihat sebagai
terdiri dari tiga kegiatan berurutan: memecah tugas menjadi
pekerjaan (spesialisasi kerja), menggabungkan pekerjaan untuk
membentuk departemen (departmentalisasi), dan
mendelegasikan wewenang

Struktur organisasi menentukan bagaimana sumber daya dialokasikan dan bagaimana tujuan
ditetapkan dalam perusahaan. Mengalokasikan sumber daya dan menetapkan tujuan secara
geografis, misalnya, jauh berbeda dengan melakukannya berdasarkan produk atau pelanggan.
Jenis struktur yang paling umum adalah fungsional, divisi, unit bisnis strategis, dan matriks

Management Strategic 12
 Memotivasi
Memotivasi
adalah proses mempengaruhi orang untuk mencapai tujuan tertentu.
Fungsi memotivasi manajemen mencakup setidaknya empat komponen utama:
kepemimpinan, dinamika kelompok, komunikasi, dan perubahan organisasi.

Ketika manajer dan karyawan perusahaan berusaha untuk mencapai tingkat produktivitas yang tinggi, ini
menunjukkan bahwa ahli strategi perusahaan adalah pemimpin yang baik. Pemimpin yang baik menjalin
hubungan baik dengan bawahan, berempati dengan kebutuhan dan perhatian mereka, memberikan
contoh yang baik, dan dapat dipercaya serta adil. Kepemimpinan termasuk mengembangkan visi masa
depan perusahaan dan menginspirasi orang untuk bekerja keras untuk mencapai visi tersebut

Management Strategic 13
 KEPEGAWAIAN
Fungsi manajemen dari kepegawaian, atau manajemen sumber daya manusia (SDM), termasuk
kegiatan seperti merekrut, mewawancarai, menguji, memilih, mengorientasikan, melatih,
mengembangkan, merawat, mengevaluasi, memberi penghargaan, mendisiplinkan,
mempromosikan, mentransfer, menurunkan pangkat, dan memberhentikan karyawan, serta
mengelola hubungan serikat pekerja.

Aktivitas kepegawaian memainkan peran utama dalam upaya implementasi strategi, manajer SDM
dalam proses manajemen strategis Penting untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan di
area kepegawaian

Management Strategic 14
 KEPEGAWAIAN
Manajer lini tidak bisa mengikuti semua perkembangan hukum dan
persyaratan mengenai kepegawaian. Departemen SDM
mengoordinasikan keputusan kepegawaian di perusahaan sehingga
organisasi secara keseluruhan memenuhi persyaratan hukum.
Departemen ini juga memberikan konsistensi yang dibutuhkan dalam
menjalankan peraturan perusahaan, upah, kebijakan, dan tunjangan
karyawan serta perundingan bersama dengan serikat pekerja

Manajemen sumber daya manusia sangat menantang bagi perusahaan internasional. Misalnya,
ketidakmampuan pasangan dan anak-anak untuk beradaptasi dengan lingkungan baru dapat
menjadi masalah kepegawaian dalam transfer ke luar negeri.

Perusahaan seperti Ford Motors dan ExxonMobil menyaring dan mewawancarai pasangan dan
anak-anak sebelum menugaskan keluarga ke posisi luar negeri

Management Strategic 15
 MENGONTROL
Semua manajer dalam suatu organisasi memiliki tanggung jawab pengendalian, seperti melakukan
evaluasi kinerja dan mengambil tindakan yang diperlukan untuk meminimalkan inefisiensi. Fungsi
pengendalian manajemen sangat penting untuk evaluasi strategi yang efektif.

Pengendalian terdiri dari empat langkah dasar:

1. Menetapkan standar kinerja
2. Mengukur kinerja individu dan organisasi
3. Membandingkan kinerja aktual dengan standar kinerja yang direncanakan
4. Mengambil tindakan korektif

Management Strategic 16
 MENGONTROL
Pengukuran kinerja individu seringkali dilakukan secara tidak efektif atau tidak sama
sekali dalam organisasi. Beberapa alasan untuk kekurangan ini adalah bahwa
evaluasi dapat menciptakan konfrontasi yang sebagian besar manajer lebih suka
hindari, dapat memakan waktu lebih lama daripada yang bersedia diberikan oleh
sebagian besar manajer, dan dapat memerlukan keterampilan yang tidak dimiliki
oleh banyak manajer

Untuk alasan ini, organisasi harus memeriksa berbagai metode, seperti skala
penilaian grafis, skala penilaian yang ditambatkan secara perilaku, dan
metode insiden kritis, dan kemudian mengembangkan atau memilih
pendekatan penilaian kinerja yang paling sesuai dengan kebutuhan
perusahaan

Management Strategic 17
 Daftar pertanyaan berikut dapat membantu menentukan
kekuatan dan kelemahan spesifik di area fungsional bisnis

1. Apakah perusahaan menggunakan konsep manajemen

strategis?
Daftar
Daftar 2. Apakah tujuan dan sasaran perusahaan dapat diukur dan
Pertanyaan
Pertanyaan dikomunikasikan dengan baik?
3. Apakah manajer di semua tingkat hierarki membuat rencana
Audit
Audit secara efektif?
Manajemen
Manajemen 4. Apakah manajer mendelegasikan wewenang dengan baik?
5. Apakah struktur organisasi sudah sesuai?
6. Apakah deskripsi pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan jelas?
7. Apakah semangat kerja karyawan tinggi?
8. Apakah pergantian dan ketidakhadiran karyawan rendah?
9. Apakah mekanisme penghargaan dan kontrol organisasi
efektif?

Management Strategic 18
 PEMASARAN

Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan,

mengantisipasi, menciptakan, dan memenuhi kebutuhan dan
keinginan pelanggan akan produk dan jasa
E S
OT
Ada tujuh dasar fungsi pemasaran:
(1) analisis pelanggan,
N Memahami fungsi-fungsi
ini membantu ahli
(2) penjualan produk dan jasa, strategi mengidentifikasi
(3) perencanaan produk dan jasa, dan mengevaluasi
(4) penetapan harga, kekuatan dan kelemahan
(5) distribusi, pemasaran—aktivitas
(6) riset pemasaran, dan perumusan strategi yang
(7) analisis biaya/manfaat vital

Management Strategic 19
 Analisis Pelanggan
pemeriksaan dan evaluasi
kebutuhan, keinginan, dan keinginan konsumen
melibatkan pelaksanaan survei pelanggan, menganalisis informasi
konsumen, mengevaluasi strategi penentuan posisi pasar,
mengembangkan profil pelanggan, dan menentukan strategi segmentasi
pasar yang optimal.

Profil pelanggan dapat mengungkapkan karakteristik demografis pelanggan

organisas
Pembeli, penjual, distributor, tenaga penjualan, dll dapat berpartisipasi
dalam mengumpulkan informasi untuk berhasil mengidentifikasi
kebutuhan dan keinginan pelanggan. Organisasi yang sukses terus
memantau pola pembelian pelanggan saat ini dan calon pelanggan.

Management Strategic 20
 Menjual Produk dan
Layanan

Implementasi strategi yang sukses umumnya bertumpu pada kemampuan organisasi untuk menjual
beberapa produk atau layanan.

Penjualan mencakup banyak kegiatan pemasaran, seperti periklanan, promosi penjualan, publisitas,
penjualan pribadi, manajemen tenaga penjualan, hubungan pelanggan, dan hubungan dealer

Penjualan pribadi paling penting bagi perusahaan barang industri, sedangkan iklan paling penting
bagi perusahaan barang konsumsi.

Periklanan bisa mahal, alasan utama pemasaran adalah fungsi bisnis utama yang harus dipelajari
dengan cermat. Tanpa pemasaran, bahkan produk dan layanan terbaik pun memiliki sedikit peluang
untuk berhasil

Management Strategic 21
 CONTOH

Contoh :
Perusahaan membayar lebih dari $4 juta per tempat 30 detik selama Super Bowl 2015. Anheuser-
Busch baru saja mencapai tahun ke-28 sebagai pengiklan bir eksklusif di Super Bowl, membeli 3,5
menit waktu iklan untuk Budweiser dan Bud Light. George Parker berpendapat bahwa mungkin tidak
ada hubungan sama sekali antara iklan dan penjualan:
Salah satu outlet iklan terlarang terakhir secara historis adalah buku, tetapi dengan menjamurnya
ebook, pemasar semakin banyak bereksperimen dengan beriklan kepada konsumen saat mereka
membaca ebook. Iklan baru ditargetkan berdasarkan konten buku dan profil demografis pembaca

Management Strategic 22
 Perencanaan Produk dan Layanan

produk dan layanan mencakup
Perencanaan kegiatan seperti uji
pemasaran; positioning produk dan merek; merancang jaminan;
kemasan; menentukan pilihan produk, fitur, gaya, dan kualitas;
menghapus produk lama; dan menyediakan layanan pelanggan.
Perencanaan produk dan layanan sangat penting ketika perusahaan
mengejar pengembangan atau diversifikasi produk. Salah satu teknik
perencanaan produk dan layanan yang paling efektif adalah uji
pemasaran

Dalam melakukan proyek pasar pengujian, organisasi harus memutuskan berapa banyak kota
yang akan disertakan, kota mana yang akan disertakan, berapa lama pengujian akan dijalankan,
informasi apa yang dikumpulkan selama pengujian, dan tindakan apa yang harus diambil
setelah pengujian selesai.
Teknik ini dapat memungkinkan organisasi untuk menghindari kerugian besar dengan
mengungkapkan produk yang lemah dan pendekatan pemasaran yang tidak efektif sebelum
produksi skala besar dimulai.

Management Strategic 23
 HARGA
Lima pemangku kepentingan utama mempengaruhi harga
keputusan: konsumen, pemerintah, pemasok, distributor, dan
pesaing. Kadang-kadang sebuah organisasi akan mengejar
strategi integrasi ke depan terutama untuk mendapatkan kontrol
yang lebih baik atas harga yang dibebankan kepada konsumen.

Pemerintah dapat memberlakukan batasan pada penetapan harga,

diskriminasi harga, harga minimum, penetapan harga unit, iklan harga, dan
pengendalian harga. Misalnya, Undang-Undang Robinson-Patman melarang
produsen dan pedagang grosir melakukan diskriminasi harga di antara
pembeli anggota saluran (pemasok dan distributor) jika persaingan dirugikan.

Management Strategic 24
 HARGA
Ahli strategi harus melihat harga dari perspektif jangka pendek dan
jangka panjang karena pesaing dapat meniru perubahan harga dengan
relatif mudah

Contoh Procter & Gamble saat ini terlibat dalam perang harga sampo
dengan Unilever PLC di industri perawatan rambut AS. Merek
TRESemme, Alberto VO5, Clear, dan Dove dari Unilever telah
mengambil pangsa pasar dari merek Pantene dan Old Spice P&G,
tetapi kedua perusahaan sekarang secara bersamaan memotong harga
dan menghabiskan banyak uang untuk iklan untuk 'melumpuhkan'
yang lain.

Management Strategic 25
 Distribusi termasuk pergudangan, saluran distribusi,
cakupan distribusi, lokasi situs ritel, wilayah penjualan,
tingkat dan lokasi persediaan, operator transportasi, grosir,
dan ritel. Sebagian besar produsen saat ini tidak menjual
barang mereka langsung ke konsumen.
Berbagai entitas pemasaran bertindak sebagai perantara;
mereka menyandang berbagai nama seperti grosir,
DISTRIBUSI
DISTRIBUSI pengecer, pialang, fasilitator, agen, vendor—atau sekadar
distributor.

Perantara berkembang dalam perekonomian kita karena

banyak produsen kekurangan sumber daya keuangan dan
keahlian untuk melakukan pemasaran langsung. Produsen
yang mampu menjual langsung ke publik sering kali dapat
memperoleh pengembalian yang lebih besar dengan
memperluas dan meningkatkan operasi manufaktur mereka

Management Strategic 26
 DISTRIBUSI

Organisasi harus mempertimbangkan biaya dan manfaat dari berbagai pilihan grosir dan
eceran. Mereka harus mempertimbangkan kebutuhan untuk memotivasi dan mengontrol
anggota saluran dan kebutuhan untuk beradaptasi dengan perubahan di masa depan. Setelah
saluran pemasaran dipilih, organisasi biasanya harus mematuhinya untuk jangka waktu yang
lama.

Management Strategic 27
 Penelitian pemasaran
Penelitian pemasaran adalah pengumpulan, pencatatan, dan analisis data secara sistematis tentang masalah
yang berkaitan dengan pemasaran barang dan jasa. Peneliti pemasaran menggunakan banyak skala,
instrumen, prosedur, konsep, dan teknik untuk mengumpulkan informasi; Kegiatan riset pemasaran
mendukung semua fungsi bisnis utama organisasi. Organisasi yang memiliki keterampilan riset pemasaran
yang sangat baik memiliki keunggulan kompetitif.

Menurut presiden PepsiCo, Melihat persaingan adalah bentuk riset pasar terbaik perusahaan. Sebagian besar
keberhasilan strategis kami adalah gagasan yang kami pinjam dari pasar, biasanya dari pesaing kecil regional
atau lokal. Dalam setiap kasus, kami menemukan ide baru yang menjanjikan, memperbaikinya, dan kemudian
mengeksekusi pesaing kami.

Management Strategic 28
 ANALISIS BIAYA
MANFAAT
Analisis biaya/manfaat melibatkan penilaian biaya, manfaat,
dan risiko yang terkait dengan keputusan pemasaran.

Tiga langkah diperlukan untuk melakukan analisis biaya/

manfaat: (1) menghitung total biaya yang terkait dengan
keputusan, (2) memperkirakan total biaya. manfaat dari
keputusan tersebut, dan (3) membandingkan total biaya dengan
total manfaat

Management Strategic 29
 Ketika manfaat yang diharapkan
melebihi biaya total, peluang menjadi
lebih menarik. Kadang-kadang variabel
yang termasuk dalam analisis Instansi pemerintah di seluruh dunia mengandalkan
biaya/manfaat tidak dapat diukur atau seperangkat indikator biaya/ manfaat utama,
bahkan diukur, tetapi biasanya perkiraan termasuk yang berikut:
yang masuk akal dapat dibuat untuk 1. Net present value (NPV)
memungkinkan analisis dilakukan. Salah 2. Present value of benefits (PVB)
satu faktor kunci yang harus 3. Present value of costs (PVC)
dipertimbangkan adalah risiko. 4. Benefit cost ratio (BCR) = PVB/PVC
5. Net benefit / keuntungan bersih = PVB - PVC
6. NPV/k (where k is the level of funds available/ di
mana k adalah tingkat dana yang tersedia)

Management Strategic 30
 Daftar Pertanyaan Audit Pemasaran
1. Apakah pasar tersegmentasi secara efektif?
2. Apakah organisasi diposisikan dengan baik
di antara para pesaing?
3. Apakah pangsa pasar perusahaan telah
meningkat?
4. Apakah saluran distribusi saat ini dapat
diandalkan dan hemat biaya?
5. Apakah perusahaan memiliki organisasi
penjualan yang efektif?
6. Apakah perusahaan melakukan riset pasar?
Management Strategic
7. Apakah kualitas produk dan layanan pelanggan
baik?
8. Apakah produk dan jasa perusahaan dihargai
dengan tepat?
9. Apakah perusahaan memiliki strategi promosi,
periklanan, dan publisitas yang efektif?
10. Apakah pemasaran, perencanaan, dan
penganggaran efektif?
11. Apakah manajer pemasaran perusahaan memiliki
pengalaman dan pelatihan yang memadai?
12. Apakah kehadiran Internet perusahaan sangat
baik dibandingkan dengan pesaing?
31
 Keuangan dan Akuntansi

Kondisi keuangan sering dianggap sebagai

ukuran terbaik dari posisi kompetitif perusahaan
dan daya tarik keseluruhan bagi investor.
Menentukan kekuatan dan kelemahan
keuangan organisasi sangat penting untuk
merumuskan strategi secara efektif. Likuiditas,
leverage, modal kerja, profitabilitas,
pemanfaatan aset, arus kas, dan ekuitas
perusahaan dapat menghilangkan beberapa
strategi sebagai alternatif yang layak.

Management Strategic 32
 1. Keputusan investasi adalah alokasi dan realokasi modal
dan sumber daya untuk proyek, produk, aset, dan divisi
organisasi.
2. Keputusan pembiayaan menentukan struktur modal
terbaik untuk perusahaan dan termasuk memeriksa
Fungsi
Fungsi berbagai metode
meningkatkan modal.
dimana perusahaan dapat

Keuangan/
Keuangan/ 3. Keputusan dividen menyangkut isu-isu seperti
persentase pendapatan yang dibayarkan kepada
Akuntansi
Akuntansi pemegang saham, stabilitas dividen yang dibayarkan
dari waktu ke waktu, dan pembelian kembali atau
penerbitan saham.

Management Strategic 33


Rasio keuangan dihitung dari laporan laba rugi dan neraca

organisasi.
Analisis rasio keuangan harus dilakukan pada tiga bidang yang
terpisah:

RASIO
RASIO 1. Bagaimana setiap rasio berubah dari waktu ke waktu?
KEUANGAN
KEUANGAN informasi ini menyediakan sarana untuk mengevaluasi tren
historis.

2. .Bagaimana setiap rasio dibandingkan dengan norma industri?

perbandingan rasio perusahaan dalam industri tertentu dapat
menjadi penting dalammenentukan kekuatan dan kelemahan
perusahaan.
3. Bagaimana setiap rasio dibandingkan dengan pesaing utama?
analisis rasio keuangan harus mencakup perbandingan dengan
pesaing utama.

Tambahkan sedikit teks isi

Management Strategic 34
 Analisis Break
Event Point

Point titik impas dimana pendapatan yang di dapat dari penjualan total
produk perusahaan sama dengan biaya total yang dikeluarkan perusahaan.
(TR = TC)
Keadaan BEP ini merupakan keadaan dimana perusahaan tidak mengalami
untung maupun tidak mengalami rugi.

Management Strategic 36
 PRODUKSI/OPERASI

Fungsi produksi/operasi bisnis terdiri dari semua aktivitas yang mengubah input menjadi
barang dan jasa. manajemen produksi/operasi berurusan dengan input, transformasi, dan
output yang bervariasi di seluruh industri dan pasar.

Management Strategic 38
 PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN

research and development merupakan Area utama

kelima dari operasi internal yang harus diperiksa untuk
kekuatan dan kelemahan tertentu sebagai masukan
dalam merumuskan strategi

Management Strategic 40


Manajemen yang efektif dari fungsi R&D membutuhkan kemitraan

strategis dan operasional. Semangat kemitraan dan saling percaya
antara manajer umum dan R&D terbukti di perusahaan-
PENELITIAN
PENELITIAN perusahaan yang dikelola dengan baik saat ini. Manajer di

DAN
DAN perusahaan-perusahaan ini bersama-sama
mengeksplorasi,menilai,dan memutuskan apa, kapan, di mana,
PENGEMBANGAN
PENGEMBANGAN mengapa, dan berapa banyak R&D,Prioritas, biaya, manfaat, risiko,
dan imbalan yang terkait dengan kegiatan R&D dibahas secara

terbuka dan dibagikan. Misi keseluruhan R&D telah menjadi

berbasis luas, termasuk mendukung bisnis yang ada, membantu
meluncurkan bisnis baru, mengembangkan produk baru,
meningkatkan kualitas produk, meningkatkan efisiensi
manufaktur, dan memperdalam atau memperluas kemampuan
teknologi perusahaan.

Tambahkan sedikit teks isi

Management Strategic 41
 Penelitian dan Pengembangan
Internal dan Eksternal
1 membiayai sebanyak
2 menggunakan metode
persentase penjualan
mungkin proposal proyek

3 menganggarkan jumlah yang 4 memutuskan berapa banyak produk baru

kira-kira sama dengan yang yang berhasil dibutuhkan dan bekerja
mundur untuk memperkirakan investasi
dikeluarkan pesaing untuk R&D
R&D yang diperlukan.

Management Strategic 42
 Sebagian besar perusahaan tidak punya pilihan selain terus mengembangkan produk baru dan lebih
baik karena perubahan kebutuhan dan selera konsumen, teknologi baru, siklus hidup produk yang
diperpendek, dan meningkatnya persaingan domestik dan asing. Kurangnya ide untuk produk baru,
meningkatnya persaingan global, meningkatnya segmentasi pasar, kelompok minat khusus yang
kuat, dan meningkatnya peraturan pemerintah adalah beberapa faktor yang membuat keberhasilan
pengembangan produk baru semakin sulit, mahal, dan berisiko. Dalam industri farmasi, misalnya,
hanya satu dari beberapa ribu obat yang dibuat di laboratorium yang berakhir di rak apoteker.

Management Strategic 43
 Pertanyaan-pertanyaan seperti berikut ini harus ditanyakan
dalam melakukan audit penelitian dan pengembangan:

1. Apakah perusahaan memiliki fasilitas R&D? Apakah

Audit Penelitian mereka memadai?
&
Pengembangan 2. Jika perusahaan R&D luar digunakan, apakah biayanya efektif?

3. Apakah personel R&D organisasi memiliki kualifikasi yang baik?

4. Apakah sumber daya R&D dialokasikan secara efektif?

Management Strategic 44
 5. Apakah informasi manajemen dan sistem komputer
memadai?

6. Apakah komunikasi antara R&D dan unit

Audit Penelitian organisasi lainnya efektif?
&

Pengembangan
7. Apakah produk saat ini kompetitif secara teknologi?

Management Strategic 45
 Sistem Informasi
Manajemen
Tujuan dari sistem informasi manajemen adalah untuk
meningkatkan kinerja suatu perusahaan dengan
meningkatkan kualitas keputusan manajerial. Sistem
informasi yang efektif mengumpulkan, mengkode,
menyimpan, mensintesis, dan menyajikan informasi
sedemikian rupa sehingga menjawab pertanyaan
operasional dan strategis yang penting. Inti dari sistem
informasi adalah database yang berisi jenis-jenis catatan
dan data yang penting bagi para manajer.

Management Strategic 46
 sistem informasi manajemen (SIM) menerima bahan mentah dari evaluasi
eksternal dan internal organisasi. Ini mengumpulkan data tentang
pemasaran, keuangan, produksi, dan masalah personalia secara internal,
dan faktor sosial, budaya, demografi, lingkungan, ekonomi, politik,
pemerintahan, hukum, teknologi, dan persaingan secara eksternal. Data
diintegrasikan dengan cara yang diperlukan untuk mendukung
pengambilan keputusan manajerial.
Management Strategic 47
 Starbucks adalah contoh perusahaan dengan

....... sistem informasi manajemen yang luar biasa

yang dimulai dengan lebih dari 7 juta
transaksi mingguan yang terjadi di register
Starbucks, dan 16 persen di antaranya
dilakukan dari perangkat seluler. Anehnya,
transaksi Starbucks terdiri dari sekitar 90
persen dari semua transaksi pembayaran
seluler di Amerika Serikat. Dan Starbucks
dilaporkan mengembangkan sistem
pembayaran elektronik yang berdiri sendiri
yang dapat digunakan pelanggannya di mana
saja,. kapan saja, untuk membeli apa saja.
Sistem seperti itu akan bersaing dengan Apple
Pay, Google Wallet, PayPal eBay, dan CurrentC
yang digunakan oleh WalMart dan CVS Health.

Management Strategic 48
 Audit Sistem Informasi
Manajemen

Pertanyaan seperti berikut ini harus ditanyakan saat

5. Apakah ahli strategi perusahaan akrab dengan
melakukan audit ini:
sistem informasi perusahaan saingan?
1. Apakah semua manajer di perusahaan menggunakan
6. Apakah sistem informasi user-friendly?
sistem informasi untuk membuat keputusan?
7. Apakah semua pengguna sistem informasi
2. Apakah ada posisi chief information officer atau
memahami keunggulan kompetitif yang dapat
direktur sistem informasi di perusahaan?
diberikan informasi
2. Apakah data dalam sistem informasi diperbarui
kepada perusahaan?
secara berkala?
8. Apakah lokakarya pelatihan komputer disediakan
3. Apakah manajer dari semua area fungsional
untuk pengguna sistem informasi?
perusahaan memberikan kontribusi masukan ke sistem
9. Apakah sistem informasi perusahaan terus
informasi?
ditingkatkan dalam konten dan keramahan pengguna?
4. Apakah ada kata sandi yang efektif untuk masuk ke
sistem informasi perusahaan?

Management Strategic 49
 Analisis Rantai
Nilai

Menurut Porter, bisnis perusahaan dapat digambarkan sebagai: rantai nilai, di

mana total pendapatan dikurangi total biaya dari semua aktivitas yang
dilakukan untuk mengembangkan dan memasarkan suatu produk atau jasa
menghasilkan nilai.
Semua perusahaan dalam industri tertentu memiliki rantai nilai yang serupa,
yang mencakup kegiatan seperti memperoleh bahan mentah, merancang
produk, membangun fasilitas manufaktur, mengembangkan perjanjian
kerjasama, dan menyediakan layanan pelanggan.

Management Strategic 50


Analisis rantai nilai (VCA) mengacu pada proses dimana perusahaan menentukan biaya yang
terkait dengan kegiatan organisasi dari pembelian bahan baku untuk manufaktur produk (s)
untuk memasarkan produk tersebut. Analisis rantai nilai bertujuan untuk mengidentifikasi di
mana keuntungan atau kerugian berbiaya rendah ada di mana saja di sepanjang rantai nilai
dari bahan mentah hingga aktivitas layanan pelanggan. Proses VCA dapat memungkinkan
perusahaan untuk lebih mengidentifikasi kekuatan dan kelemahannya sendiri, terutama
dibandingkan dengan analisis rantai nilai pesaing dan data mereka sendiri yang diperiksa dari
waktu ke waktu.

Tambahkan sedikit teks isi

Management Strategic 51
 PEMBANDINGAN
Pembandingan adalah alat analisis yang digunakan untuk menentukan
apakah analisis rantai nilai perusahaan kompetitif dibandingkan dengan
pesaing dan dengan demikian kondusif untuk menang di pasar.
Benchmarking memerlukan pengukuran biaya aktivitas rantai nilai di
seluruh industri untuk menentukan praktik terbaik di antara perusahaan
pesaing untuk tujuan menduplikasi atau meningkatkan praktik terbaik
tersebut. Benchmarking memungkinkan perusahaan mengambil
tindakan untuk meningkatkan daya saingnya dengan mengidentifikasi
(dan meningkatkan) aktivitas rantai nilai di mana perusahaan saingan
memiliki keunggulan komparatif dalam biaya, layanan, reputasi, atau
operasi.

Management Strategic 52
 Matriks Evaluasi Faktor Internal

Alat perumusan strategi ini merangkum dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan utama
di area fungsional bisnis, dan juga menyediakan dasar untuk mengidentifikasi dan
mengevaluasi hubungan di antara area tersebut.Matriks IFE memberikan informasi penting
untuk perumusan strategi. Misalnya, toko komputer eceran ini mungkin ingin
mempekerjakan petugas kasir lain dan memperbaiki masalah karpet, cat, dan kamar
mandinya. Juga, toko mungkin ingin meningkatkan iklan untuk perbaikan/layanannya,

Management Strategic 53