RINGKASAN MATERI MANAJEMEN STRATEGI

Disusun dalam rangka pemenuhan tugas pada mata kuliah Manajemen Strategi
yang diampu oleh:

Dr. Eny Endah Pujiastuti, M.Si

Disusun Oleh:

Elan Nuriman 152190007

Siti Mufidah 152190025

Saga Perdana Abdi 152190092

ADMINISTRASI BISNIS

FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN POLITIK

UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”

YOGYAKARTA

2022
 RANGKUMAN MATERI:

THE INTERNAL ASSESSMENT

AUDIT INTERNAL
Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan dalam area
fungsional bisnis dan tidak ada perusahaan yang sama kuatnya atau lemahnya
dalam semua area. Kekuatan/kelemahan internal digabungkan dengan
peluang/ancaman eksternal dan pernyataan misi yang jelas, menjadi dasar untuk
menetapkan tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi ditetapkan dengan maksud
memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan.

Gambar 1.1 Model Manajemen Strategi yang Komprehensif

1. Kekuatan Internal Utama

Kekuatan perusahaan yang tidak dapat dengan mudah ditandingi
atau ditiru oleh pesaing disebut kompetensi yang khas.Membangun

2
 keunggulan kompetitif melibatkan pengambilan keuntungan dari
kompetensi khusus. Misalnya, 3M memanfaatkan kompetensi khasnya
dalam penelitian dan pengembangan dengan memproduksi berbagai
macam produk inovatif. Strategi dirancang sebagian untuk memperbaiki
kelemahan perusahaan, mengubahnya menjadi kekuatan— dan mungkin
bahkan menjadi kompetensi khusus.
2. Proses Pelaksanaan Audit Internal
Proses menjalankan audit internal memberikan banyak peluang
untuk pihak yang berpartisipasi guna memahami bagaimana pekerjaan,
departemen, dan divisi mereka merupakan bagian dari perusahaan secara
keseluruhan. Manajemen strategis adalah proses yang sangat interaktif
yang membutuhkan koordinasi efektif antara manajer manajemen,
pemasaran, keuangan/akuntansi, produksi, litbang dan sistem informasi
manajemen. Walaupun proses manajemen strategis dipantau oleh
penyusun strategi, keberhasilan membutuhkan kerjasama manajer dan staf
dari semua area fungsional untuk memberikan ide dan informasi.
Menjalankan audit internal membutuhkan pengumpulan, asimilasi
dan evaluasi informasi tentang operasi perusahaan serta faktor-faktor
penentu keberhasilannya terdiri dari kekuatan dan kelemahan yang dapat
diidentifikasi dan diprioritaskan.  Melalui keterlibatan dalam menjalankan
audit manajemen strategi internal, manajer dari departemen dan divisi
yang berbeda dalam perusahaan dapat ikut serta memahami sifat dan
pengaruh dari area fungsional bisnis lainnya dalam perusahaan.
Pengetahuan hubungan tersebut sangat penting untuk penetapan tujuan dan
strategi yang efektif.

PANDANGAN BERBASIS SUMBER DAYA (RBV)

Pendekatan RBV tentang keunggulan kompetitif yang menyatakan bahwa
sumber daya internal adalah lebih penting untuk perusahaan dibanding faktor
eksternal dalam mencapai dan mempertahankan keunggulan kompetitif.

3
 Jay Barney menyatakan bahwa kinerja organisasi pada dasarnya
ditentukan sumber daya internal yang dapat dikelompokkan dalam tiga kategori:
sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya organisasi. Teori ini
menekankan bahwa sumber daya membantu perusahaan mengeksploitasi peluang
dan menetralisir ancaman. Ide dasar RBV adalah bahwa bauran, jenis, jumlah dan
sifat dari sumber daya internal perusahaan harus dipikirkan lebih dahulu dan
penting mengembangkan strategi yang dapat mengarahkan pada keunggulan
kompetitif yang berkelanjutan. Teori ini sangat berguna bagi perusahaan yang
menjalankan strategi yang belum diimplementasikan oleh perusahaan pesaing
manapun.
Sumber daya bernilai harus memenuhi kriteria sebagai berikut:
(1)     Sumber daya langka adalah sumber daya yang tidak dimiliki perusahaan
pesaing. Jika banyak perusahaan memiliki sumber daya yang sama, maka
perusahaan tersebut cenderung mengimplementasikan strategi yang mirip, maka
tidak akan memberikan keunggulan kompetitif.
(2)     Sumber daya yang sama sulit untuk ditiru, jika perusahaan tidak dengan mudah
mendapatkan sumber daya, maka sumber daya akan mengarah kepada keunggulan
kompetitif.
(3)     Tidak mudah digantikan, apabila tidak ada produk pengganti yang
memungkinkan, maka perusahaan akan mampu mempertahankan keunggulan
kompetitifnya.
Semakin banyak sumber daya memenuhi kriteria tersebut, maka semakin kuat
keunggulan kompetitif perusahaan dan semakin lama bertahannya.

MENGINTEGRASIKAN STRATEGI DAN BUDAYA

Budaya perusahaan (organizational culture) merupakan pola perilaku
yang telah dikembangkan oleh suatu organisasi untuk menghadapi masalah
adaptasi eksternal dan integrasi internal, yang telah bekerja cukup baik untuk
dianggap sah dan akan diajarkan kepada anggota baru sebagai cara yang benar
untuk dimengerti, dipikirkan, dan dirasakan.  Budaya perusahaan memiliki
kemungkinan yang besar dalam menentukan tindakan strategi perusahaan,

4
terkadang mendominasi pilihan langkah strategis, yang mana nilai, kepercayaan,
ritual, seremonial, mitos, cerita, legenda, bahasa, simbol, dan kepahlawanan
yang sudah terpatri dalam pemikiran dan tindakan dari pimpinan perusahaan,
sehingga mempengaruhi pilihan strategi yang dipilihnya.
Budaya perusahaan secara signifikan mempengaruhi keputusan bisnis dan
harus dievaluasi selama audit manajemen strategis internal dan mengabaikan
pengaruh yang dimiliki budaya dalam hubungannya di antara area fungsional
bisnis yang dapat mengakibatkan hambatan komunikasi, kurangnya koordinasi,
dan ketidakmampuan untuk beradaptasi dengan perubahan kondisi. Tantangan
untuk manajemen strategis saat ini adalah untuk membawa perubahan dalam
budaya organisasi dan pemikiran individu yang dibutuhkan untuk mendukung
formulasi, implementasi, dan evaluasi strategi.

Gambar 1.2 Contoh Produk Budaya Ditetapkan

PENGELOLAAN
Fungsi manajemen terdiri dari lima kegiatan dasar: perencanaan,
pengorganisasian, motivasi, penempatan staf, dan pengendalian.

5
 Gambar 2.1 Fungsi Dasar Manajemen
● Perencanaan 
Merupakan tahapan proses manajemen yang digunakan dalam
memformulasi implementasi strategi dari perusahaan. Perencanaan terdiri
atas semua aktivitas yang terkait dengan persiapan masa depan perusahaan
yang mencakup peramalan, penetapan sasaran, formulasi strategi,
pengembangan kebijakan, dan penentuan tujuan.
Perencanaan memungkinkan perusahaan untuk beradaptasi dengan
pasar yang berubah dan dengan demikian membentuk nasibnya sendiri.
Manajemen strategis dapat dilihat sebagai proses perencanaan formal yang
memungkinkan organisasi untuk mengejar strategi proaktif daripada
reaktif. Organisasi yang sukses berusaha keras untuk mengendalikan masa
depan mereka sendiri daripada hanya bereaksi terhadap kekuatan dan
peristiwa eksternal saat itu terjadi. Secara historis, organisme dan
organisasi yang tidak beradaptasi dengan perubahan kondisi telah punah.
Adaptasi cepat dibutuhkan saat ini lebih dari sebelumnya karena
perubahan di pasar, ekonomi, dan pesaing di seluruh dunia semakin cepat.
Banyak perusahaan tidak beradaptasi dengan resesi global akhir-akhir ini
dan gulung tikar.

6
● Pengorganisasian 
Merupakan bagian dari implementasi strategi dari perusahaan yang
mencakup semua aktivitas manajerial yang menghasilkan struktur
pekerjaan dan hubungan otoritas.
Fungsi pengorganisasian manajemen dapat dilihat sebagai terdiri
dari tiga kegiatan berurutan: memecah tugas menjadi pekerjaan
(spesialisasi kerja), menggabungkan pekerjaan untuk membentuk
departemen (departementalisasi), dan mendelegasikan wewenang.
Memecah tugas menjadi pekerjaan membutuhkan pengembangan deskripsi
pekerjaan dan spesifikasi pekerjaan. Alat-alat ini memperjelas bagi
manajer dan karyawan apa yang dibutuhkan oleh pekerjaan tertentu.
● Memotivasi
Merupakan bagian dari implementasi strategi dari perusahaan yang
melibatkan usaha yang diarahkan dalam membentuk perilaku manusia
yang antara lain berkaitan dengan kepemimpinan, komunikasi, kelompok
kerja, dan sebagainya.
Tujuan, strategi, dan kebijakan memiliki sedikit peluang untuk
berhasil jika karyawan dan manajer tidak termotivasi untuk menerapkan
strategi begitu strategi tersebut dirumuskan. Fungsi motivasi manajemen
mencakup setidaknya empat komponen utama: kepemimpinan, dinamika
kelompok, komunikasi, dan perubahan organisasi
● Kepegawaian 
Merupakan bagian dari implementasi strategi perusahaan yang
dipusatkan pada manajemen staf atau SDM.
Kegiatan kepegawaian memainkan peran utama dalam upaya
implementasi strategi, dan untuk alasan ini, manajer sumber daya manusia
menjadi lebih aktif terlibat dalam proses manajemen strategis. Penting
untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan di area kepegawaian.
● Mengontrol
Fungsi manajemen mencakup semua aktivitas yang dilakukan
untuk memastikan bahwa operasi aktual sesuai dengan operasi yang

7
 direncanakan. Semua manajer dalam suatu organisasi memiliki tanggung
jawab pengendalian, seperti melakukan evaluasi kinerja dan mengambil
tindakan yang diperlukan untuk meminimalkan inefisiensi. Fungsi
pengendalian manajemen sangat penting untuk evaluasi strategi yang
efektif. Pengendalian terdiri dari empat langkah dasar:
1. Menetapkan standar kinerja
2. Mengukur kinerja individu dan organisasi
3. Membandingkan kinerja aktual dengan standar kinerja yang
direncanakan
4. Mengambil tindakan korektif

PEMASARAN
Pemasaran dapat digambarkan sebagai proses mendefinisikan,
mengantisipasi, menciptakan, serta memenuhi kebutuhan dan keinginan
pelanggan atas barang dan jasa. Fungsi dasar pemasaran yang dapat membantu
penyusunan strategi mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan
dari pemasaran adalah analisis pelanggan, penjualan produk/jasa, perencanaan
produk/jasa, penetapan harga, distribusi, riset pemasaran dan analisis peluang.
● Analisis Pelanggan
Pemeriksaan dan evaluasi kebutuhan, keinginan, dan keinginan
konsumen— melibatkan pelaksanaan survei pelanggan, menganalisis
informasi konsumen, mengevaluasi strategi penentuan posisi pasar,
mengembangkan profil pelanggan, dan menentukan strategi segmentasi
pasar yang optimal.
● Menjual Produk/Jasa
Implementasi strategi yang sukses umumnya bertumpu pada
kemampuan organisasi untuk menjual beberapa produk atau layanan.
Penjualan mencakup banyak kegiatan pemasaran, seperti periklanan,
promosi penjualan, publisitas, penjualan pribadi, manajemen tenaga
penjualan, hubungan pelanggan, dan hubungan dealer. Kegiatan ini sangat
penting ketika perusahaan mengejar strategi penetrasi pasar. Efektivitas

8
 berbagai alat penjualan untuk produk konsumen dan industri bervariasi.
Penjualan pribadi paling penting bagi perusahaan barang industri, dan
iklan paling penting bagi perusahaan barang konsumsi.
● Perencanaan Produk dan Layanan
Mencakup kegiatan seperti uji pemasaran; positioning produk dan
merek; merancang jaminan; kemasan; menentukan pilihan produk, fitur,
gaya, dan kualitas; menghapus produk lama; dan menyediakan layanan
pelanggan. Perencanaan produk dan layanan sangat penting ketika
perusahaan mengejar pengembangan atau diversifikasi produk.
● Harga
Lima pemangku kepentingan utama mempengaruhi harga
keputusan: konsumen, pemerintah, pemasok, distributor, dan pesaing.
Kadang-kadang sebuah organisasi akan mengejar strategi integrasi ke
depan terutama untuk mendapatkan kontrol yang lebih baik atas harga
yang dibebankan kepada konsumen. Pemerintah dapat memberlakukan
batasan pada penetapan harga, diskriminasi harga, harga minimum,
penetapan harga unit, iklan harga, dan pengendalian harga.
● Distribusi
Distribusi termasuk pergudangan, saluran distribusi, cakupan
distribusi, lokasi situs ritel, wilayah penjualan, tingkat dan lokasi
persediaan, operator transportasi, grosir, dan ritel. Sebagian besar
produsen saat ini tidak menjual barangnya langsung ke konsumen.
Berbagai entitas pemasaran bertindak sebagai perantara; mereka
menyandang berbagai nama seperti grosir, pengecer, pialang, fasilitator,
agen, vendor—atau sekadar distributor.
● Penelitian pemasaran
Adalah pengumpulan, pencatatan, dan analisis data secara
sistematis tentang masalah yang berkaitan dengan pemasaran barang dan
jasa. Riset pemasaran dapat mengungkap kekuatan dan kelemahan kritis,
dan peneliti pemasaran menggunakan banyak skala, instrumen, prosedur,
konsep, dan teknik untuk mengumpulkan informasi. Kegiatan riset

9
 pemasaran mendukung semua fungsi bisnis utama organisasi. Organisasi
yang memiliki keterampilan riset pemasaran yang sangat baik memiliki
kekuatan yang pasti dalam mengejar strategi generik.
● Analisis Biaya/Manfaat
Fungsi ketujuh pemasaran adalah analisis biaya/manfaat, yang
melibatkan penilaian biaya, manfaat, dan risiko yang terkait dengan
keputusan pemasaran. Tiga langkah diperlukan untuk melakukan analisis
biaya/manfaat: (1) menghitung total biaya yang terkait dengan keputusan,
(2) memperkirakan total manfaat dari keputusan tersebut, dan (3)
membandingkan total biaya dengan total manfaat. Ketika manfaat yang
diharapkan melebihi biaya total, peluang menjadi lebih menarik. Kadang-
kadang variabel yang termasuk dalam analisis biaya/manfaat tidak dapat
diukur atau bahkan diukur, tetapi biasanya perkiraan yang masuk akal
dapat dibuat untuk memungkinkan analisis dilakukan. Salah satu faktor
kunci yang harus dipertimbangkan adalah risiko. Analisis biaya/manfaat
juga harus dilakukan ketika perusahaan sedang mengevaluasi cara-cara
alternatif untuk bertanggung jawab secara sosial.

KEUANGAN/AKUNTANSI
Kondisi keuangan sering dianggap sebagai satu ukuran terbaik untuk
posisi kompetitif dan daya tarik keseluruhan suatu perusahaan.
1) Fungsi Keuangan/Akuntansi
Menurut James Van Horne bahwa fungsi tersebut terdiri atas tiga
keputusan yaitu:
● Keputusan investasi (investment decision)
Keputusan investasi disebut juga penganggaran modal, adalah
alokasi dan realokasi modal dan sumber daya untuk proyek, produk, aset, dan
divisi organisasi. Setelah strategi dirumuskan, keputusan penganggaran modal
diperlukan untuk mengimplementasikan strategi dengan sukses.
● Keputusan pendanaan (financing decision)

10
 Keputusan pembiayaan menentukan struktur modal terbaik untuk
perusahaan dan termasuk memeriksa berbagai metode dimana perusahaan dapat
meningkatkan modal.
● Keputusan dividen (dividend decision)
Keputusan dividen menyangkut isu-isu seperti persentase
pendapatan yang dibayarkan kepada pemegang saham, stabilitas dividen
yang dibayarkan dari waktu ke waktu, dan pembelian kembali atau
penerbitan saham. Keputusan dividen menentukan jumlah dana yang
ditahan di perusahaan dibandingkan dengan jumlah yang dibayarkan
kepada pemegang saham.
Analisis rasio keuangan adalah metode yang paling banyak digunakan untuk
organisasi berorientasi laba maupun nirlaba menentukan kekuatan dan kelemahan
organisasi dalam area investasi, pendanaan, dan dividen sehingga rasio keuangan
dapat memberikan tanda-tanda kekuatan dan kelemahan aktivitas fungsi
manajemen, produksi, pemasaran, penelitian dan pengembangan, dan sistem
informasi.
2) Jenis Dasar Rasio Keuangan
Rasio keuangan dihitung dari laporan laba rugi dan neraca
organisasi. Menghitung rasio keuangan seperti mengambil gambar karena
hasilnya mencerminkan situasi hanya pada satu titik waktu.
Membandingkan rasio dari waktu ke waktu dan rata-rata industri lebih
mungkin menghasilkan statistik yang berarti yang dapat digunakan untuk
mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan.

11
 Gambar 2.2 Analisis Tren Rasio Keuangan

Dalam resesi ekonomi global ketika konsumen peka terhadap

harga, banyak perusahaan harus menurunkan harga untuk bersaing. Ketika
perusahaan menurunkan harga,titik impas (BE)dalam hal unit terjual
meningkat, seperti yang diilustrasikan pada Gambar 3.1

Gambar 3.1 Bagan Sebelum dan Setelah Breakeven Saat Harga

Turun
Gambar 3.2 mengungkapkan bahwa menambahkan biaya tetap
(FC), seperti pabrik, peralatan, toko, iklan, dan tanah, dapat merugikan
setiap kali ada keraguan bahwa lebih banyak unit yang dapat dijual secara
signifikan untuk mengimbangi pengeluaran tersebut.

12
 Gambar 3.2 Bagan Sebelum dan Setelah Titik Impas Ketika Biaya
Tetap Meningkat

Dalam resesi ekonomi global khususnya, perusahaan harus

menyadari fakta bahwa menurunkan harga dan menambahkan biaya tetap
bisa menjadi bencana ganda karena kuantitas impas perusahaan yang
dibutuhkan untuk dijual meningkat secara dramatis. Gambar 4.1
mengilustrasikan pukulan ganda ini. Perhatikan seberapa jauh titik impas
bergeser dengan penurunan harga dan peningkatan biaya tetap. Jika suatu
perusahaan tidak mencapai titik impas, maka tentu saja akan mengalami
kerugian, dan kerugian yang tidak baik, terutama kerugian yang
berkelanjutan.

Gambar 4.1 Bagan Sebelum dan Setelah Breakeven Ketika Harga

Diturunkan dan Biaya Tetap Dinaikkan

13
PRODUKSI/OPERASI
Menurut Robert Schroeder menyatakan bahwa manajemen produksi terdiri
dari lima area keputusan atau fungsi yaitu proses, kapasitas, persediaan, tenaga
kerja, dan kualitas. Tugas utama manajer produksi adalah mengembangkan dan
mengoperasikan sebuah sistem yang akan menghasilkan jumlah produk/jasa yang
dibutuhkan sesuai dengan kualitas tertentu, harga yang sudah ditentukan, dan
waktu yang sudah tetapkan.

Gambar 4.2 Fungsi Dasar (Keputusan) Dalam Produksi/Operasi

PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN

Area operasi internal kelima yang harus dicermati kekuatan dan
kelemahannya adalah penelitian dan pengembangan litbang. Banyak perusahaan
tidak memiliki divisi litbang, tetapi banyak perusahaan lain bergantung pada
aktivitas litbang yang berhasil untuk tetap bertahan.
Organisasi berinvestasi pada litbang karena percaya bahwa investasi
semacam itu akan menghasilkan produk atau jasa yang superior dan yang
memberi mereka keunggulan kompetitif
● Litbang internal dan eksternal
Empat pendekatan untuk menentukan alokasi anggaran litbang yang lazim
digunakan adalah :

14
1. Pembiayaan sebanyak mungkin proposal proyek,
2. Penggunaan metode persentase penjualan,
3. Penganggaran yang kurang lebih sama dengan yang dikeluarkan pesaing
untuk litbang, atau
4. Penentuan berapa banyak produk baru yang berhasil yang dibutuhkan
untuk memperkirakan investasi litbang yang diperlukan.
Litbang dalam organisasi memiliki dua bentuk dasar:
1. Litbang internal, di mana sebuah organisasi menjalankan departemen
litbangnya sendiri.
2. Litbang kontrak, di mana perusahaan merekrut para peneliti independen
atau lembaga independen untuk mengembangkan produk-produk tertentu.  
Kekuatan dan kelemahan litbang memiliki peran penting dalam formulasi
dan implementasi strategi, sehingga perusahaan harus terus menerus
mengembangkan produk baru dan memperbaiki produknya karena perubahan
kebutuhan dan selera konsumen, teknologi, siklus produk yang semakin pendek,
dan meningkatkan persaingan domestic dan asing.

SISTEM INFORMASI MANAJEMEN (Management Information

System/SIM)
Informasi merupakan fondasi dari semua organisasi untuk
menghubungkan semua fungsi bisnis menjadi satu dan menyediakan bahan untuk
mendukung semua keputusan manajerial. Tujuan sistem informasi manajemen
adalah meningkatkan kinerja sebuah bisnis dengan cara meningkatkan kualitas
keputusan manajerial. Dengan demikian, sistem informasi manajemen yang
efektif mengumpulkan, mengodekan, menyimpan, menyintesis, dan menyajikan
informasi sedemikian rupa sehingga mampu menjawab berbagai pertanyaan
operasi dan strategi.
Manfaat dari sistem informasi yang efektif meliputi pemahaman yang
lebih baik mengenai fungsi-fungsi bisnis, komunikasi yang lebih bagus,
pengambilan keputusan yang lebih berdasar, analisis persoalan yang lebih baik
dan pengendalian yang lebih efektif. Karena organisasi semakin kompleks,

15
terdesentralisasi, dan tersebar secara global, fungsi sistem informasi semakin
penting peranannya. SIM menerima bahan mentah dari evaluasi internal dan
eksternal dari suatu organisasi.Kegunaan SIM untuk memperbaiki kinerja suatu
perusahaan dengan memperbaiki kualitas keputusan manajerial dan untuk
membangun kompetensi yang unik dalam bidang lain. Sistem informasi yang
efektif adalah seperti sebuah perpustakaan yang mengumpulkan,
mengelompokkan, dan mengisi data untuk digunakan oleh para manajer di
perusahaan. Sistem informasi adalah sebuah sumber daya strategis yang penting
yang memonitor beragam isu dan tren internal dan eksternal, mengidentifikasi
ancaman-ancaman kompetitif dan membantu dalam penerapan, pengevaluasian,
dan pengendalian strategi.
1. Peranti Lunak Perencanaan Strategis
Sebuah produk peranti lunak perencanaan strategis yang sesuai,
yang sederhana namun efektif untuk mengembangkan strategi
organisasional adalah CheckMATE. CheckMATE menggabungkan teknik-
teknik perencanaan strategis yang paling modern.

ANALISIS RANTAI NILAI (Value Chain Analysis / VCA)

Sebuah perusahaan paling baik dideskripsikan sebagai rantai nilai, dimana
total pendapatan dikurangi total biaya semua aktivitas yang dilakukan untuk
mengembangkan dan memasarkan produk atau jasa yang menghasilkan nilai.
VCA mengacu pada proses menentukan biaya yang berhubungan dengan
aktivitas organisasi dari pembelian bahan baku, produksi barang, hingga
penjualan. VCA bertujuan untuk mengidentifikasi dimana keunggulan biaya
rendah atau kelemahan yang terjadi, serta mendapatkan dan mempertahankan
kekuatan kompetitif dengan menjadi efisien dan efektif sepanjang rantai nilai pada
aktivitas organisasi. Menjalankan VCA mendukung mengevaluasi RBV untuk
aset dan kemampuan perusahaan sebagai sumber kompetensi yang unik.
1. Penentuan Tolak Ukur
Penentuan tolak ukur adalah alat analisis yang digunakan untuk
menentukan apakah aktivitas-aktivitas rantai nilai sebuah perusahaan kompetitif

16
bila dibandingkan dengan pesaing, maka kondusif untuk memenangkan pangsa
pasar. Bagian tersulit dari tolok ukur adalah cara untuk memperoleh akses ke
dalam aktivitas rantai nilai perusahaan-perusahaan lain yang terkait dengan isu
biaya.

MATRIKS EVALUASI FAKTOR INTERNAL (Matriks IFE)

Langkah terakhir dalam melaksanakan audit manajemen strategis internal
adalah penyusunan Matriks Evaluasi Faktor Internal (IFE Matrix). Alat
perumusan strategis ini meringkas dan mengevaluasi kekuatan dan kelemahan
utama dalam area-area fungsional bisnis dan juga menjadi landasan untuk
mengidentifikasi serta mengevaluasi hubungan diantara area tersebut.
Evaluasi Faktor Internal dapat dikembangkan dalam 5 langkah, yaitu :
1. Buat daftar faktor-faktor internal utama sebagaimana yang disebutkan
dalam proses audit internal.
2. Berilah pada setiap faktor tersebut bobot yang berkisar dari 0,0 sampai 0,1.
3. Berilah peringkat 1 sampai 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan
apakah faktor tersebut sangat lemah, lemah, kuat atau sangat kuat. 
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor
bobot bagi masing – masing variabel.
5. Jumlahkan skor bobot masing-masing variabel untuk memperoleh skor
bobot total organisasi.

RANGKUMAN JURNAL:

17
 Influences Of Internal Environment, External Environment, Business Ethics
And Entrepreneurship Toward Business Performances Through
Differentiation Strategies And Competing Superiorities In Small
Industries In Surabaya City

Pengaruh Lingkungan Internal, Lingkungan Eksternal, Etika Bisnis Dan

Kewirausahaan Menuju Kinerja Bisnis Melalui Strategi Diferensiasi Dan
Keunggulan Bersaing Pada Industri Kecil Di Kota Surabaya

Mayoritas Industri Kecil akan mampu bertahan dan berkembang dengan

memiliki lingkungan internal dan eksternal yang kondusif. Peningkatan kinerja
industri kecil tidak lepas dari kemampuan menghadapi perubahan lingkungan.
Faktor lain yang dapat mendukung eksistensi Industri Kecil adalah etika bisnis.
Saat ini masih banyak perusahaan yang tidak memperdulikan masalah etika dalam
kegiatan bisnisnya. Kasus ini juga menjadi permasalahan bagi Industri Kecil di
Surabaya yang dinilai masih kurang etika bisnisnya.

Orientasi kewirausahaan juga dipandang perlu dalam mendukung

eksistensi industri kecil. Menurut pendapat Kuncoro (2006) industri kecil di
Indonesia secara kualitas sulit berkembang di pasar karena menghadapi beberapa
permasalahan internal, salah satunya adalah orientasi kewirausahaan yang kurang
Industri kecil yang memiliki strategi diferensiasi juga diharapkan dapat
meningkatkan Kinerjanya. Strategi diferensiasi adalah strategi untuk
memenangkan persaingan dengan mengembangkan keunikan produk/jasa yang
ditawarkan

Nurlina cs (2013) meneliti pengaruh lingkungan internal terhadap strategi

diferensiasi pada Usaha Mikro Tanaman Hias di Kota Denpasar dan hasil
penelitian menunjukkan bahwa terdapat pengaruh variabel lingkungan internal
terhadap strategi diferensiasi. Penelitian Setyowati (2015) menunjukkan bahwa
lingkungan internal berpengaruh signifikan terhadap keunggulan bersaing.

18
Handriani (2011) membuktikan bahwa terdapat pengaruh positif dari variabel
internal terhadap daya saing Usaha Kecil Menengah di Kabupaten Semarang.
Oleh karena itu, jika kondisi internal pada Usaha Kecil dan Menengah baik, maka
akan meningkatkan daya saing Usaha Kecil dan Menengah. Namun sedikit
berbeda dengan hasil penelitian Nurlina cs (2013) yang menyimpulkan bahwa
lingkungan internal tidak berpengaruh langsung terhadap keunggulan bersaing.

1. Pengaruh Lingkungan Internal terhadap Strategi Diferensiasi

Pengaruh Lingkungan Internal terhadap Strategi Diferensiasi

Berdasarkan hasil penelitian, maka temuan dalam penelitian ini adalah
lingkungan internal berpengaruh signifikan terhadap strategi diferensiasi.
Dalam hal ini strategi diferensiasi dapat dibentuk oleh lingkungan internal
yang baik. Hal ini berarti hipotesis yang berbunyi “Pengaruh lingkungan
internal terhadap strategi diferensiasi pada industri kecil di Kota
Surabaya” diterima. Hubungan variabel lingkungan internal dan strategi
diferensiasi adalah positif, sehingga dapat dikatakan bahwa semakin baik
lingkungan internal yang diciptakan oleh industri kecil di Surabaya maka
akan semakin baik dan baik pula dalam menciptakan strategi diferensiasi.

2. Pengaruh Lingkungan Eksternal Terhadap Strategi Diferensiasi

Berdasarkan hasil penelitian, maka temuan dalam penelitian ini

adalah lingkungan eksternal berpengaruh signifikan terhadap strategi
diferensiasi. Dalam hal ini strategi diferensiasi dapat dipengaruhi dengan
menciptakan lingkungan eksternal yang baik namun pengaruhnya tidak
signifikan. Hal ini berarti hipotesis yang berbunyi “Pengaruh lingkungan
eksternal terhadap strategi diferensiasi pada industri kecil di Kota
Surabaya” diterima. Hubungan variabel lingkungan eksternal dan strategi
diferensiasi adalah positif, sehingga dapat dikatakan bahwa semakin baik
lingkungan eksternal yang tercipta di sekitar lingkungan pelaku industri
kecil, maka akan semakin baik pula strategi diferensiasi yang diciptakan
oleh industri kecil di Surabaya.

19
3. Pengaruh Etika Bisnis Terhadap Strategi Diferensiasi

Berdasarkan hasil penelitian, maka temuan dalam penelitian ini

adalah etika bisnis berpengaruh signifikan terhadap strategi diferensiasi.
artinya strategi diferensiasi dapat dipengaruhi oleh penerapan etika bisnis
yang baik dalam menjalankan bisnis. Hal ini berarti hipotesis yang
berbunyi “Etika bisnis berpengaruh terhadap strategi diferensiasi
pada industri kecil di Kota Surabaya” diterima. Hubungan variabel
etika bisnis dan strategi diferensiasi adalah positif, sehingga dapat
dikatakan bahwa semakin baik etika bisnis yang dimiliki oleh industri
kecil di Surabaya, maka akan semakin baik pula strategi diferensiasi yang
dibuat oleh industri kecil di Surabaya.

4. Pengaruh Orientasi Kewirausahaan Terhadap Strategi Diferensiasi

Berdasarkan hasil penelitian, maka temuan dalam penelitian ini

adalah kewirausahaan berpengaruh signifikan terhadap strategi
diferensiasi. artinya strategi diferensiasi dapat dipengaruhi oleh
kemampuan dalam orientasi kewirausahaan yang baik. Kasus ini berarti
bahwa hipotesis yang berbunyi “Pengaruh orientasi kewirausahaan
terhadap strategi diferensiasi pada industri kecil di Kota Surabaya”
diterima. Pengaruh orientasi kewirausahaan terhadap variabel strategi
diferensiasi adalah positif, sehingga dapat dikatakan bahwa semakin tinggi
orientasi kewirausahaan yang dimiliki oleh industri kecil di Surabaya
maka akan semakin tinggi pula strategi diferensiasi yang diciptakan oleh
industri kecil di Surabaya

5. Pengaruh Lingkungan Internal Terhadap Keunggulan Bersaing

20
 Berdasarkan hasil penelitian, maka temuan dalam penelitian ini
adalah lingkungan internal tidak berpengaruh signifikan terhadap
keunggulan bersaing. artinya keunggulan bersaing dapat ditingkatkan
dengan lingkungan internal yang baik, namun peningkatannya tidak
signifikan. Hal ini berarti hipotesis yang berbunyi “Pengaruh lingkungan
internal terhadap keunggulan bersaing pada industri kecil di Kota
Surabaya” tidak diterima. Lingkungan internal berpengaruh tidak
signifikan terhadap keunggulan bersaing tetapi memiliki arah relasional
yang positif, sehingga dapat dikatakan bahwa semakin baik lingkungan
internal yang diciptakan oleh industri kecil di Surabaya maka akan
semakin tinggi keunggulan bersaing dalam menjalankan usahanya

6. Pengaruh Lingkungan Eksternal Terhadap Keunggulan Bersaing

Berdasarkan hasil penelitian, maka temuan dalam penelitian ini

adalah lingkungan eksternal tidak berpengaruh signifikan terhadap
keunggulan bersaing. artinya keunggulan bersaing dapat ditingkatkan
melalui lingkungan eksternal yang baik tetapi peningkatannya tidak
signifikan. Hal ini berarti hipotesis yang berbunyi “Pengaruh lingkungan
eksternal terhadap keunggulan bersaing pada industri kecil di Kota
Surabaya tidak diterima. hal ini sejalan dengan pendapat Crijns dan Ooghi
(2000:56) bahwa semakin tinggi kemampuan perusahaan untuk mengelola
lingkungan internal, maka perusahaan cenderung semakin lebih proaktif
dalam mencari peluang baru.

7. Pengaruh Etika Bisnis terhadap Keunggulan Bersaing

Berdasarkan hasil penelitian, maka temuan dalam penelitian ini

adalah etika bisnis berpengaruh signifikan terhadap keunggulan bersaing.
artinya keunggulan bersaing dapat dibentuk oleh penerapan etika bisnis
yang baik. Hal ini berarti hipotesis yang berbunyi “Etika bisnis
berpengaruh terhadap keunggulan bersaing pada industri kecil di Kota
Surabaya” diterima. Hubungan variabel etika bisnis dan keunggulan

21
 bersaing adalah positif, sehingga dapat dikatakan bahwa semakin baik
etika bisnis yang dimiliki oleh industri kecil di Surabaya maka akan
semakin tinggi pula keunggulan bersaing dalam mengelola usahanya.

8. Pengaruh Orientasi Kewirausahaan Terhadap Keunggulan Bersaing

Berdasarkan hasil penelitian, maka temuan dalam penelitian ini

adalah orientasi kewirausahaan berpengaruh signifikan terhadap
keunggulan bersaing. artinya keunggulan bersaing dapat dipengaruhi oleh
orientasi kewirausahaan yang baik. Hal ini berarti hipotesis yang berbunyi
“Pengaruh orientasi kewirausahaan terhadap keunggulan bersaing
pada industri kecil di Kota Surabaya” diterima. Hubungan variabel
orientasi kewirausahaan dan keunggulan bersaing adalah positif, sehingga
dapat dikatakan bahwa semakin baik orientasi kewirausahaan yang
dimiliki oleh industri kecil di Surabaya, maka akan memberikan dan
memberikan dampak dalam peningkatan keunggulan bersaing dalam
menjalankan usahanya. Seorang wirausahawan yang menjalankan orientasi
kewirausahaan memiliki sikap inovatif, proaktif dan berani mengambil
resiko

9. Pengaruh Strategi Diferensiasi Terhadap Keunggulan Bersaing

Berdasarkan hasil penelitian, maka temuan dalam penelitian ini

adalah strategi diferensiasi berpengaruh signifikan terhadap keunggulan
bersaing. artinya keunggulan bersaing dapat dibentuk dengan strategi
diferensiasi yang baik. Hal ini berarti hipotesis yang berbunyi “Pengaruh
strategi diferensiasi terhadap keunggulan bersaing pada industri kecil di
Kota Surabaya” diterima. Hubungan variabel strategi diferensiasi dan
keunggulan bersaing adalah positif, sehingga dapat dikatakan bahwa
semakin tinggi strategi diferensiasi yang diciptakan oleh industri kecil di
Surabaya, maka akan meningkatkan dan meningkatkan keunggulan
bersaing dalam menjalankan usahanya. Keunggulan diferensiasi menjadi
salah satu aspek unik di beberapa organisasi yang mempengaruhi target

22
 konsumen untuk menjadi konsumen setia perusahaan dibandingkan
dengan pesaing lainnya (Ramadhani, 2012). Hasil penelitian mendukung
temuan Nurlina cs (2013) yang menemukan pengaruh signifikan antara
strategi diferensiasi dan keunggulan bersaing.

10. Pengaruh Lingkungan Internal Terhadap Kinerja Industri Kecil

Berdasarkan hasil penelitian, maka temuan dalam penelitian ini

adalah lingkungan internal berpengaruh signifikan terhadap kinerja
industri kecil. artinya kinerja industri kecil dapat dibentuk oleh lingkungan
internal yang baik. Hal ini berarti hipotesis yang berbunyi “Pengaruh
lingkungan internal terhadap kinerja industri kecil pada industri kecil di
Kota Surabaya” diterima. Pengaruh yang terjadi antara variabel
lingkungan internal dan kinerja industri kecil adalah positif, sehingga
dapat dikatakan jika beberapa industri kecil memiliki dan memiliki
lingkungan internal yang baik, maka semakin tinggi kinerja industri kecil
di Surabaya.

11. Pengaruh Lingkungan Eksternal Terhadap Kinerja Industri Kecil

Berdasarkan hasil penelitian, maka temuan dalam penelitian ini

adalah lingkungan eksternal tidak berpengaruh signifikan terhadap strategi
diferensiasi. artinya kinerja industri kecil dapat ditingkatkan dengan
lingkungan eksternal yang baik tetapi peningkatannya tidak signifikan. Hal
ini berarti hipotesis yang berbunyi “Pengaruh lingkungan eksternal
terhadap kinerja industri kecil di Kota Surabaya” tidak diterima. Riyanto
(2010) mengungkapkan bahwa jika lingkungan eksternal berubah maka
akan menyebabkan Usaha Kecil Menengah perubahan kinerja menuju arah
perubahan yang positif. Hasil tersebut tidak sejalan dengan temuan
Sumantri, Fariyanti, dan Winandi (2013) yang dalam penelitiannya
menjelaskan bahwa pengaruh eksternal terhadap kinerja usaha wanita
adalah positif dan signifikan.

23
12. Pengaruh Etika Bisnis Terhadap Kinerja Industri Kecil

Berdasarkan hasil penelitian, maka temuan dalam penelitian ini

adalah etika bisnis tidak berpengaruh signifikan terhadap kinerja industri
kecil. artinya kinerja industri kecil yang tidak signifikan dapat dipengaruhi
oleh etika bisnis yang baik. Hal ini berarti hipotesis yang berbunyi “Etika
bisnis berpengaruh terhadap kinerja industri kecil di Kota Surabaya” tidak
diterima. Hasil analisis menunjukkan bahwa etika bisnis berpengaruh tidak
signifikan tetapi memiliki arah pengaruh positif terhadap kinerja industri
kecil, artinya semakin baik etika bisnis yang dimiliki oleh pelaku industri
kecil di Surabaya, maka akan meningkatkan dan meningkatkan kinerja
yang dimiliki dalam menjalankan bisnis.

13. Pengaruh Orientasi Kewirausahaan Terhadap Kinerja Industri Kecil

Berdasarkan hasil penelitian, maka temuan dalam penelitian ini

adalah orientasi kewirausahaan berpengaruh signifikan terhadap kinerja
industri kecil. artinya kinerja industri kecil dapat dibentuk dengan orientasi
kewirausahaan yang baik. Hal ini berarti hipotesis yang berbunyi
“Pengaruh orientasi kewirausahaan terhadap kinerja industri kecil di Kota
Surabaya” diterima. Perusahaan dengan tingkat orientasi kewirausahaan
yang tinggi akan berusaha untuk mendapatkan sumber daya yang
disiapkan oleh lingkungan. Sumber daya kemudian dapat dialokasikan ke
arah proyek yang proaktif dan inovatif yang memungkinkan perusahaan
untuk mengeksplorasi dan memanfaatkan peluang untuk mengubah
sumber daya menjadi kinerja yang unggul (Rosenbusch, 2013:65).
Orientasi kewirausahaan cenderung berimplikasi positif terhadap kinerja
perusahaan (Setyawati, 2013).

14. Pengaruh Strategi Diferensiasi Terhadap Kinerja Industri Kecil

24
 Berdasarkan hasil penelitian, maka temuan dalam penelitian ini
adalah strategi diferensiasi berpengaruh signifikan terhadap kinerja
industri kecil. artinya kinerja industri kecil dapat dibentuk dengan strategi
diferensiasi yang baik. Hal ini berarti hipotesis yang berbunyi “Pengaruh
strategi diferensiasi terhadap kinerja industri kecil di Kota Surabaya”
diterima. Purwidianti (2015) menyatakan bahwa strategi bisnis
berpengaruh signifikan terhadap kinerja bisnis. Hasil tersebut tidak sejalan
dengan temuan Stevanus, Rofiaty, dan Aisjah (2016) yang juga
membuktikan bahwa strategi bersaing tidak berpengaruh signifikan
terhadap kinerja perusahaan.

DAFTAR PUSTAKA

25
David, Fred R. 2011. Strategic Management: Concepts and Cases.
Pearson, Edisi 13.

Tengtarto, J. A. G., Ratnawati, T., & Kusmaningtyas, A. (2020).

Influences Of Internal Environment, External Environment,
Business Ethics And Entrepreneurship Toward Business
Performances Through Differentiation Strategies And Competing
Superiorities In Small Industries In Surabaya City. Archives of
Business Research, 8(1), 138-151.

26