Analisa Lingkungan Internal (Audit Internal)

Mata Kuliah
Manajemen Strategi
Analisa Lingkungan
Internal (Audit Internal)
Perbanas Jl. Perbanas, Karet Kuningan

Setiabudi, Jakarta, 12940
Institute Telp: 5252533/522 2501-4
Fax : 522 8460/522 3062
Jakarta Email : contact@perbanas.id Copyright  by Muhammad Akbar
Learning Goals
 Mahasiswa mampu menerangkan
cara melakukan audit lingkungan
internal suatu organisasi.
 Mahasiswa mampu menyusun hasil
analisis lingkungan eksternal-makro
dalam matriks IFE (IFE Matrix).
Copyright  by Muhammad Akbar

Internal Environment
Lingkungan internal adalah semua sumber daya
manusia dan fisik yang mempengaruhi organisasi.
Pihak yang berkepentingan internal yaitu
organisasi itu sendiri
Semakin berkembangnya organisasi maka karyawan
Karyawan dituntut untuk lebih meningkatkan ketrampilan dan
kemampuannya
Manajemen Organisasi memerlukan koordinasi atau pengaturan

agar sasaran organisasi dapat tercapai.
Pemegang saham Pemegang saham memiliki kemampuan untuk

mempengaruhi pengambilan keputusan melalui hak
dan dewan direksi
pemberian suara pada RUPS.
Modal dan Organisasi atau perusahaan membutuhkan modal

peralatan fisik untuk kelangsungan hidupnya

Internal Audit
Analisis Lingkungan Internal
berbagai hal atau pihak yang terkait langsung

dengan kegiatan sehari-hari dalam suatu
pemasaran dan mempengaruhi langsung setiap
program dan kebiakan pemasaran. Analisis
lingkungan internal lebih mengarah pada analisis
intern perusahaan dalam menilai atau
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dari
tiap-tiap divisi keuangan dan akuntasi,
pemasaran, riset dan pengembangan, personali,
serta operasional

Internal Audit
 Mengidentifikasi Kekuatan dan
Kelemahan dalam hal :
 Manajemen
 Pemasaran
 Keuangan dan Akuntansi
 Produksi dan Operasional
 Penelitian dan Pengembangan (R&D)
 Sistem Informasi Manajemen

Nature of Internal Audit
Dasar dari Tujuan dan Strategi
 Kekuatan/Kelemahan Internal
 Peluang/Ancaman Eksternal
 Pernyataan misi yang jelas
Inti dari analisis lingkungan internal ini adalah

berusaha untuk mencari keunggulan
strategis yang dipakai untuk membedakan
diri dari pesaing.
Key Internal Forces
 Teks manajemen strategis tidak mungkin untuk meninjau secara
mendalam semua materi disajikan dalam kursus seperti pemasaran,
keuangan, akuntansi, manajemen, manajemen sistem informasi, dan
produksi/operasi; ada banyak sub-area didalam suatu fungsi, seperti
layanan pelanggan, jaminan, iklan, pengemasan, dan lain-lain.
 Untuk berbagai jenis organisasi, seperti rumah sakit, universitas, dan
lembaga pemerintah, bidang bisnis fungsional, tentu saja berbeda.
 Di rumah sakit, misalnya, fungsional area mungkin termasuk
kardiologi, hematologi, keperawatan, pemeliharaan, dukungan dokter,
dan piutang. Area fungsional universitas dapat mencakup program
atletik, penempatan layanan, perumahan, penggalangan
dana, penelitian akademik, dan konseling.
 Dalam organisasi besar, setiap divisi memiliki
kekuatan dan kelemahan tertentu.

Key Internal Forces
Kompetensi Khusus
(Distinctive Competency):
Kekuatan perusahaan yang

tidak dapat dengan mudah
ditandingi atau ditiru oleh
pesaing
Key Internal Forces
Kompetensi Khusus
(Distinctive Competency):
Membangun keunggulan
kompetitif melibatkan
bagaimana mengambil
keuntungan dari kompetensi
khusus yang dimiliki.
Internal Audit Process
Proses Memperoleh Keunggulan
Kompetitif di Perusahaan
Weaknesses Strenghts
Distinctive
Competencies
Competitive
Advantage

Proses pelaksanaan audit internal sangat mirip
dengan proses pelaksanaan audit internal
audit eksternal
Audit internal perlu mengumpulkan dan mengasimilasi

informasi terkait :
 manajemen perusahaan,
 pemasaran,
 keuangan/akuntansi,
 produksi/operasi,
 penelitian dan pengembangan (R&D), dan
 manajemen operasi sistem informasi
Dibandingkan dengan audit eksternal, proses pelaksanaan audit internal
memberikan lebih banyak kesempatan bagi semua pihak untuk memahami
bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi mereka sesuai dengan keseluruhan
organisasi.
Ini merupakan keuntungan besar karena manajer dan karyawan berkinerja lebih
baik ketika mereka memahami bagaimana pekerjaan mereka memengaruhi area
dan aktivitas lain dari perusahaan.
Misalnya, ketika manajer pemasaran dan manufaktur bersama-sama
mendiskusikan masalah terkait dengan kekuatan dan kelemahan internal, mereka
mendapatkan solusi yang lebih baik dari masalah, masalah, perhatian, dan
kebutuhan semua area fungsional.
Komunikasi merupakan kata yang paling penting

dalam manajemen sehingga Audit Internal
merupakan wahana atau forum untuk
meningkatkan proses komunikasi dalam organisasi.
Internal Audit
 Manajemen strategis adalah proses yang sangat interaktif yang
membutuhkan koordinasi yang efektif antara manajemen, pemasaran,
keuangan/akuntansi, produksi/operasi, R&D, dan manajer sistem informasi
manajemen.
 Meskipun proses manajemen strategis diawasi oleh ahli strategi (strategist),
namun keberhasilan mengharuskan manajer dan karyawan dari semua area
fungsional bekerja sama untuk memberikan ide dan informasi.
 Manajer keuangan, misalnya, mungkin perlu membatasi jumlah opsi yang
layak tersedia untuk manajer operasi, atau manajer R&D dapat
mengembangkan produk yang akan dipakai oleh manajer pemasaran dalam
menetapkan target yang lebih tinggi.
 Kunci keberhasilan organisasi adalah koordinasi dan
pemahaman yang efektif antara manajer dari
semua area bisnis fungsional. Pengetahuan
tentang hubungan ini sangat penting untuk secara
efektif menetapkan tujuan dan strategi

Internal Audit
Kegagalan untuk mengenali dan memahami
hubungan antara area fungsional dari bisnis
dapat merugikan manajemen strategis, dan
hubungan tersebut harus terus dikelola dan
meningkat secara sesuai dengan ukuran
perusahaan, keragaman, penyebaran geografis,
dan jumlah produk atau jasa yang ditawarkan.
Pemerintah dan perusahaan nirlaba secara
tradisional tidak memberikan penekanan yang
cukup pada hubungan antara fungsi bisnis.
Beberapa perusahaan terlalu menekankan
pada satu fungsi dengan mengorbankan
fungsi yang lain.
Internal Audit
 Manajer dan karyawan dari semua area

memberikan informasi yang relevan.
 Sebuah tim manajer kemudian memilih
10 hingga 15 kekuatan dan kelemahan
utama organisasi untuk difokuskan.

Internal Audit
Analisis Rasio
Keuangan
Mencontohkan kompleksitas
hubungan di antara area fungsional
dari berbagai bisnis
Integrating Strategy & Culture
Budaya Organisasi
Pola perilaku yang
dikembangkan oleh sebuah
organisasi saat belajar untuk
mengatasi masalah adaptasi
eksternal dan integrasi internalnya. . .
dianggap valid dan diajarkan kepada

anggota baru sebagai cara yang benar
untuk memahami, berpikir, dan
merasakan
Budaya Organisasi
 Sulit untuk berubah

 Dapat mewakili:
 Kekuatan
 Kelemahan

 Budaya organisasi secara signifikan mempengaruhi keputusan
bisnis dan dengan demikian harus dievaluasi selama audit
internal manajemen strategis.
 Jika strategi dapat memanfaatkan kekuatan budaya, seperti
etos kerja yang kuat atau keyakinan yang sangat etis, maka
manajemen seringkali dapat menerapkan perubahan dengan
cepat dan mudah. Namun, jika budaya perusahaan tidak
mendukung, perubahan strategis mungkin tidak efektif atau
bahkan kontraproduktif.
 Budaya perusahaan dapat
menjadi antagonis terhadap
strategi baru, dengan hasil
menjadi kebingungan dan
disorientasi.

Nilai-Nilai
Legenda Keyakinan
Produk
Pahlawan Adat
kebudayaan
Simbol Ritual
Mitos

Jenis Definisi
Serangkaian kegiatan yang direncanakan & menggabungkan
Adat (Rites) berbagai bentuk ekspresi budaya menjadi satu acara.
Suatu standar perilaku yang digunakan untuk mengelola rasa
Ritual cemas.
Sebuah narasi tentang peristiwa yang dibayangkan, biasanya
Mitos (Myths) tidak didukung oleh fakta
Setiap objek, tindakan, peristiwa, kualitas, atau hubungan yang
Simbol (Symbol) digunakan untuk menyampaikan makna.
Pahlawan
Individu yang sangat dihormati
(Heroism)
Legenda Sebuah narasi turun-temurun dari beberapa peristiwa indah,
(Legends) biasanya tidak didukung oleh fakta
Sikap yang mengarahkan hidup yang berfungsi sebagai
Nilai (Value) pedoman perilaku
Keyakinan
Pemahaman tentang fenomena tertentu.
(Belief)

Budaya Organisasi Dapat Menghambat
Manajemen Strategis
 Kehilangan perubahan eksternal

karena keyakinan yang dipegang
teguh.
 Kecenderungan alami untuk
”Tetap diarah yang sama (hold
the course)" bahkan selama
masa perubahan strategis terjadi
Management
Fungsi manajemen terdiri dari lima kegiatan dasar: perencanaan (planning),
pengorganisasian (organizing), memotivasi (motivating), staf (staffing), dan
pengendalian (controlling).
Tahapan Man.
Fungsi Keterangan Strategik
Planning Semua aktivitas manajerial yang berhubungan dengan persiapan demi Formulasi
masa depan. Tugas khusus meliputi peramalan, penetapan tujuan, Strategi
merancang strategi, mengembangkan kebijakan, dan menetapkan tujuan.
Organizing Semua aktivitas manajerial yang menghasilkan struktur hubungan tugas Implementasi
dan wewenang. Area spesifik termasuk desain organisasi, spesialisasi Strategi
pekerjaan, deskripsi pekerjaan, koordinasi, dan analisis pekerjaan, dll.
Motivating upaya yang diarahkan untuk membentuk perilaku manusia. Topik khusus Implementasi
meliputi kepemimpinan, komunikasi, kelompok kerja, pendelegasian Strategi
wewenang, kepuasan kerja, moral karyawan, dan moral manajerial
Staffing Kegiatan staffing dipusatkan pada manajemen personalia atau sumber Implementasi
daya manusia. Termasuk adalah administrasi upah dan gaji, tunjangan Strategi
karyawan, wawancara, perekrutan, pemecatan, pelatihan,
pengembangan manajemen, keselamatan karyawan, kesempatan kerja
yang setara, hubungan serikat pekerja, pengembangan karier, kebijakan
disiplin, dan prosedur pengaduan
Controlling Semua kegiatan manajerial yang diarahkan untuk memastikan bahwa hasil Evaluasi
aktual konsisten dengan hasil yang direncanakan. Bidang utama yang Strategi
menjadi perhatian meliputi pengendalian kualitas, pengendalian
keuangan, pengendalian penjualan, pengendalian persediaan,
pengendalian biaya, penghargaan, dan sanksi.

Marketing
Fungsi Pemasaran digambarkan sebagai proses mendefinisikan,
mengantisipasi, menciptakan, dan memenuhi kebutuhan dan keinginan
pelanggan akan produk dan jasa. Mencakup 7 fungsi dasar yaitu :
1. Analisis Pelanggan
2. Memasarkan Produk/Jasa
3. Perencanaan Produk & Jasa
4. Harga
5. Distribusi
6. Riset pemasaran
7. Analisis Biaya/Manfaat

Marketing
Analisis Survei Pelanggan

Pelanggan Informasi Pelanggan
Informasi yang dihasilkan dari
analisis pelanggan dapat Strategi Market
berupa hal penting dalam
mengembangkan pernyataan positioning
misi yang efektif.
Profil pelanggan dapat

mengungkapkan karakteristik demografis Profil Pelanggan
organisasi pelanggan. pembeli, penjual,
distributor, tenaga penjualan, manajer, grosir,
pengecer, pemasok, dan kreditur semua dapat Strategi segmentasi
berpartisipasi dalam mengumpulkan informasi
agar berhasil mengidentifikasi kebutuhan dan
keinginan pelanggan.
pasar

Marketing
Iklan
Memasarkan
Produk/Jasa Promosi Penjualan
Kegiatan ini sangat penting ketika Publikasi
perusahaan mengejar strategi penetrasi
pasar.
Efektivitas berbagai alat penjualan bagi

Hubungan Pelanggan
konsumen dan produk industri bervariasi.
Penjualan pribadi sangat penting bagi
perusahaan barang industri,
Penjualan Pribadi
dan periklanan adalah
yang paling penting
bagi perusahaan Manajemen Tenaga
barang konsumsi.
Penjualan
Marketing
Tes Pemasaran
Perencanaan
Produk & Posisi Produk dan Merek
Jasa
Penjaminan
Perencanaan Produk dan
layanan sangat penting Kemasan
ketika sebuah perusahaan
mengejar pengembangan
produk atau diversifikasi. Menentukan Pilihan
Salah satu teknik perencanaan produk dan Produk, fitur, dll
jasa yang paling efektif adalah tes
pemasaran.
Menghapus produk lama
Tes ini memungkinkan organisasi untuk menguji
rencana pemasaran alternatif dan
meramalkan masa depan penjualan produk
Menyediakan layanan
baru
pelanggan
Marketing
Konsumen
Harga
Pemerintah
Terkadang sebuah organisasi akan mengejar
strategi forward integration terutama untuk
mendapatkan kontrol yang lebih baik atas
harga yang dibebankan kepada konsumen. Pemasok (Suppliers)
Pemerintah dapat memaksakan kendala
pada penetapan harga, diskriminasi harga,
harga minimum, penetapan harga satuan,
iklan harga, dan kontrol harga.
Penyalur (Distributors)
Pesaing

Marketing
Pergudangan
Distribusi Saluran distribusi
Cakupan distribusi
Distribusi menjadi
sangat penting
ketika sebuah Lokasi ritel
perusahaan
berusaha untuk
menerapkan Wilayah penjualan
pengembangan pasar atau strategi integrasi
ke depan.
Beberapa keputusan yang paling kompleks

Tingkat dan lokasi persediaan
dan menantang yang dihadapi perusahaan
adalah distribusi produk. Perantara pemasaran
berkembang dalam perekonomian karena
Transportasi
banyak produsen kekurangan sumber daya Grosir dan eceran
keuangan dan keahlian untuk
melaksanakannya pemasaran langsung.

Marketing
Mengumpulkan data
Riset
Pemasaran Merekam data
Riset pemasaran dapat mengungkap

kekuatan dan kelemahan kritis.
Menganalisa data
Riset pemasaran menggunakan banyak
skala, instrumen, prosedur, konsep, dan
teknik untuk mengumpulkan informasi. secara sistematis tentang
masalah yang berkaitan
Kegiatan riset pemasaran mendukung
semua fungsi bisnis utama dari suatu
dengan pemasaran barang
organisasi. Organisasi yang memiliki dan jasa
keterampilan riset pemasaran yang
sangat baik memiliki kekuatan
yang pasti dalam mengejar
strategi secara generik.

Marketing
Penilaian Biaya
Analisis
Biaya/Manfaat Penilaian Keuntungan
Tiga langkah diperlukan untuk melakukan analisis

biaya/manfaat:
Risiko-risiko
1) menghitung total biaya yang terkait dengan
keputusan,
2) memperkirakan total manfaat dari
keputusan tersebut, dan
3) membandingkan total biaya dengan
manfaat total.
Ketika manfaat yang diharapkan melebihi total

biaya, sebuah peluang menjadi lebih menarik.
Terkadang variabel yang termasuk dalam analisis
biaya/manfaat tidak dapat diukur atau bahkan
diukur, tetapi biasanya perkiraan yang masuk
akal dapat dibuat untuk memungkinkan analisis
dilakukan.

Finance/Accounting
Kondisi keuangan sering dianggap sebagai ukuran terbaik dari posisi daya
saing perusahaan dan daya tarik keseluruhan bagi investor. Menentukan
kekuatan dan kelemahan keuangan organisasi sangat penting untuk
merumuskan strategi secara efektif.
Likuiditas perusahaan, leverage, modal kerja, profitabilitas, pemanfaatan

aset, arus kas, dan ekuitas dapat menghilangkan beberapa strategi
sebagai alternatif yang layak. Faktor keuangan sering mengubah strategi
yang ada dan mengubah rencana implementasi
Fungsi Finance/Accounting
1. Investment decision (Capital budgeting)
2. Financing decision
3. Dividend decision
Basic Financial Ratio
Kemampuan
perusahaan untuk
memenuhi kewajiban
jangka pendeknya
Rasio-Rasio
Likuiditas Rasio
• Current ratio
• Quick (or acid test)
ratio
Besarnya
pembiayaan dari
Hutang
Rasio Hutang
(Leverage) Rasio
• Debt-to-total assets
• Debt-to-equity
• Long-term debt-to-equity
• Times-interest-earned

Efektivitas
penggunaan sumber
daya perusahaan
Rasio Aktivitas
Rasio
• Inventory turnover
• Fixed assets turnover
• Total assets turnover
• Accounts receivable turnover
• Average collection period

Efektivitas yang
ditunjukkan atas
pendapatan dari
penjualas dan
Rasio Profitabilitas investasi
Rasio
• Gross profit margin

• Operating profit margin
• Net profit margin
• Return on total assets (ROA)

Efektivitas yang
ditunjukkan atas
pendapatan dari
penjualas dan
Rasio Profitabilitas investasi
(Lanjutan)
Rasio
• Return on stockholders’
equity (ROE)
• Earnings per share
• Price-earnings ratio
Kemampuan
perusahaan untuk
mempertahankan
posisi ekonomisnya
Rasio Pertumbuhan
Rasio
• Sales
• Net Income
• Earnings per share
• Dividends per share

Finance/Accounting Audit
Finance/Accounting Audit Check List
1. Diposisi mana perusahaan secara keuangan

kuat/lemah sebagaimana ditunjukkan dalam
analisa rasio keuangan?
2. Dapatkah perusahaan meningkatkan modal
jangka pendek yang dibutuhkan?
3. Dapatkah perusahaan meningkatkan modal
jangka panjang yang dibutuhkan melalui hutang
dan/atau ekuitas?
4. Apakah perusahaan memiliki modal kerja yang
cukup?
5. Apakah prosedur penganggaran modal efektif?

Finance/Accounting Audit
Finance/Accounting Audit Check List
6. Apakah kebijakan pembayaran dividen masuk

akal?
7. Apakah perusahaan memiliki hubungan baik
dengan investor dan pemegang sahamnya?
8. Apakah manajer keuangan perusahaan
berpengalaman dan terlatih dengan baik?
9. Apakah kondisi utang perusahaan sangat
baik?

Production/Operations
Fungsi Produksi/Operasional
Mencakup pilihan teknologi, tata letak fasilitas, analisis aliran
 Proses proses, lokasi fasilitas, jalur keseimbangan, pengendalian proses,
& analisis transportasi. Jarak dari bahan baku ke lokasi produksi ke
pelanggan adalah pertimbangan utama.
Keputusan ini termasuk peramalan, perencanaan fasilitas,
 Kapasitas penjadwalan, perencanaan kapasitas, dan analisis antrian.
Pemanfaatan kapasitas adalah pertimbangan utama
Keputusan ini melibatkan pengelolaan tingkat bahan baku,
barang dalam proses, dan barang jadi, terutama
 Persediaan mempertimbangkan apa yang harus dipesan, kapan memesan,
berapa banyak yang dipesan, dan penanganan bahan
Keputusan ini melibatkan pengelolaan karyawan yang terampil,
tidak terampil, klerikal, dan manajerial dengan memperhatikan
 Tenaga Kerja pekerjaan desain, pengukuran kerja, pengayaan pekerjaan,
standar kerja, dan teknik motivasi
Keputusan ini ditujukan untuk memastikan
 Kualitas bahwa barang dan jasa berkualitas tinggi
diproduksi dengan memperhatikan kualitas
pengendalian, pengambilan sampel, pengujian,
jaminan kualitas, dan pengendalian biaya

Production/Operations Audit
Production/Operations Audit Check List
• Apakah pemasok bahan, suku cadang,

dll. dapat diandalkan dan masuk akal?
• Apakah fasilitas, peralatan, mesin, dan
kantor dalam kondisi baik?
• Apakah kebijakan dan prosedur
pengendalian persediaan
efektif?

Production/Operations Audit
Production/Operations Audit Check List
• Apakah kebijakan & prosedur

pengendalian mutu efektif?
• Apakah fasilitas, sumber daya, dan
pasar berlokasi strategis?
• Apakah perusahaan memiliki
kompetensi teknologi?

Research & Development
Fungsi Penelitian & Pengembangan
 Pengembangan produk baru sebelum
pesaing melakukannya
 Meningkatkan kualitas produk
 Meningkatkan proses manufaktur untuk
mengurangi biaya.
 Fungsi-fungsi ini dapat dilakukan secara
internal atau eksternal

Audit
Research & Development Audit Check List
• Apakah fasilitas R&D memadai?

• Jika R&D di-outsource, apakah lebih
hemat biaya?
• Apakah personel R&D memiliki
kualifikasi yang memadai?
• Apakah sumber daya R&D
dialokasikan secara efektif?

Audit
Research & Development Audit Check List
• Apakah SIM dan sistem komputer yang

dimiliki sudah memadai?
• Apakah komunikasi antara R&D dan unit
organisasi lainnya efektif?
• Apakah produk saat ini
kompetitif secara teknologi?

Management Information
System
Tujuan
Meningkatkan kinerja
suatu perusahaan
dengan meningkatkan
kualitas keputusan
manajerial
• Informasi mengikat semua fungsi bisnis bersama-sama dan memberikan dasar bagi
semua manajerial mengambil keputusan.
• Informasi merupakan landasan dari semua organisasi.
• Informasi merupakan sumber utama keuntungan atau kerugian manajemen yang
kompetitif.
• Menilai kekuatan dan kelemahan internal perusahaan dalam sistem informasi adalah
dimensi penting dalam melakukan audit internal

System Audit
MIS Audit Check List
 Apakah semua manajer menggunakan sistem

informasi untuk membuat keputusan?
 Apakah ada posisi CIO atau Direktur Sistem
Informasi di perusahaan?
 Apakah data diperbarui secara berkala?
 Apakah manajer dari semua area fungsional
memberikan kontribusi masukan ke sistem
informasi?
 Apakah ada kata sandi yang efektif untuk
masuk ke sistem informasi perusahaan?

System Audit
MIS Audit Check List
 Apakah ahli strategi perusahaan memahami

sistem informasi perusahaan saingan?
 Apakah sistem informasi user-friendly?
 Apakah semua pengguna memahami
keunggulan kompetitif yang dapat diberikan
oleh suatu informasi?
 Apakah lokakarya pelatihan komputer
disediakan untuk pengguna?
 Apakah sistem perusahaan sedang ditingkatkan
fungsinya?
Internal Factor Evaluation (IFE)
Matrix
 Matriks Evaluasi Faktor Internal atau IFE
memungkinkan para penyusun strategi untuk
merangkum dan mengevaluasi kekuatan serta
kelemahan utama perusahaan dengan cara
menganalisa faktor–faktor audit internal.
 Alat perumusan strategi juga memberikan dasar untuk
mengidentifikasi dan mengevaluasi hubungan di antara area-
area fungsional bisnis perusahaan.
 Penilaian intuitif diperlukan dalam mengembangkan Matriks IFE,
sehingga penampilan pendekatan ilmiah tidak boleh ditafsirkan
sebagai teknik analisis yang sangat kuat. Pemahaman
menyeluruh tentang faktor-faktor yang disertakan lebih penting
daripada angka-angka sebenarnya.

Matrix
Mirip dengan Matriks EFE dan Matriks CPM yang dijelaskan
sebelumnya, Matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima
langkah sederhana yaitu :
Buat daftar faktor internal utama

Tetapkan bobot mulai dari 0,0 hingga 1,0
Tetapkan peringkat 1 hingga 4 untuk setiap

faktor
Kalikan bobot dengan peringkat
Jumlahkan skor tertimbang

Matrix
Tuliskan faktor internal utama seperti diidentifikasi
dalam proses audit internal. Gunakan total sepuluh
hingga dua puluh faktor internal yang mencakup
kekuatan dan kelemahan. Tuliskan kekuatan lebih
dahulu dan kemudian kelemahan. Buatlah sespesifik
mungkin, gunakan presentase, rasio dan angka komparatif
Berikan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting)

hingga 1,0 (sangat penting) untuk masing–masing
faktor. Bobot yang diberikan pada faktor tertentu
menunjukkan kepentingan relatif dari faktor untuk
menjadi sukses dalam industri perusahaan. Terlepas dari
apakah faktor kunci adalah kekuatan atau kelemahan
internal, faktor yang dianggap memiliki pengaruh terbesar
teerhadap kinerja organisasi harus diberi bobot tertinggi.
Jumlah semua bobot harus sama dengan 1,0
Matrix
Berikan peringkat 1 sampai 4 untuk masing–masing faktor guna
mengindikasikan apakah faktor tersebut menunjukkan
kelemahan utama (peringkat 1) , atau kelemahan
minor (peringkat 2) kekuatan minor (peringkat 3),
atau kekuatan utama (peringkat 4). perhatikan bahwa
kekuatan harus mendapatkan peringkat 3 atau 4 dan
kelemahan harus mendapatkan peringkat 1 atau 2.
Kalikan masing–masing bobot faktor dengan peringkat

untuk menentukan rata-rata tertimbang untuk
masing–masing variabel
Jumlahkan rata–rata tertimbang untuk masing–

Masing variabel untuk menentukan total rata-rata
Tertimbang untuk organisasi

Matrix
Berapa pun banyaknya faktor yang
dimasukkan dalam matriks IFE, total rata–rata
tertimbang berkisar antara yang terendah 1,0
dan tertinggi 4,0, dengan rata–rata 2,5.
Total rata–rata tertimbang di bawah 2,5

menggambarkan organisasi yang lemah
secara internal, sementara total nilai
di atas 2,5 mengindikasikan posisi
internal yang kuat.

Analisa Lingkungan Internal (Audit Internal)

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Judul Asli

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Analisa Lingkungan Internal (Audit Internal)

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

Mata Kuliah

Perbanas Jl. Perbanas, Karet Kuningan

Copyright  by Muhammad Akbar

Manajemen Organisasi memerlukan koordinasi atau pengaturan

Pemegang saham Pemegang saham memiliki kemampuan untuk

Modal dan Organisasi atau perusahaan membutuhkan modal

Copyright  by Muhammad Akbar

berbagai hal atau pihak yang terkait langsung

Copyright  by Muhammad Akbar

Copyright  by Muhammad Akbar

Inti dari analisis lingkungan internal ini adalah

Copyright  by Muhammad Akbar

Kekuatan perusahaan yang

Copyright  by Muhammad Akbar

Audit internal perlu mengumpulkan dan mengasimilasi

Komunikasi merupakan kata yang paling penting

Copyright  by Muhammad Akbar

 Manajer dan karyawan dari semua area

Copyright  by Muhammad Akbar

dianggap valid dan diajarkan kepada

 Sulit untuk berubah

Copyright  by Muhammad Akbar

Copyright  by Muhammad Akbar

Copyright  by Muhammad Akbar

Copyright  by Muhammad Akbar

 Kehilangan perubahan eksternal

Copyright  by Muhammad Akbar

Copyright  by Muhammad Akbar

Analisis Survei Pelanggan

Profil pelanggan dapat

Copyright  by Muhammad Akbar

Efektivitas berbagai alat penjualan bagi

Copyright  by Muhammad Akbar

Distribusi Saluran distribusi

Beberapa keputusan yang paling kompleks

Copyright  by Muhammad Akbar

Riset pemasaran dapat mengungkap

Copyright  by Muhammad Akbar

Tiga langkah diperlukan untuk melakukan analisis

Ketika manfaat yang diharapkan melebihi total

Copyright  by Muhammad Akbar

Likuiditas perusahaan, leverage, modal kerja, profitabilitas, pemanfaatan

1. Investment decision (Capital budgeting)

Copyright  by Muhammad Akbar

Copyright  by Muhammad Akbar

• Gross profit margin

Copyright  by Muhammad Akbar

Copyright  by Muhammad Akbar

1. Diposisi mana perusahaan secara keuangan

Copyright  by Muhammad Akbar

6. Apakah kebijakan pembayaran dividen masuk

Copyright  by Muhammad Akbar

Copyright  by Muhammad Akbar

• Apakah pemasok bahan, suku cadang,

Copyright  by Muhammad Akbar

• Apakah kebijakan & prosedur

Copyright  by Muhammad Akbar

Copyright  by Muhammad Akbar

• Apakah fasilitas R&D memadai?

Copyright  by Muhammad Akbar

• Apakah SIM dan sistem komputer yang

Copyright  by Muhammad Akbar

Copyright  by Muhammad Akbar