Mata Kuliah

Manajemen Strategi

Analisa Lingkungan
Eksternal (Mikro)

Perbanas Jl. Perbanas, Karet Kuningan

Setiabudi, Jakarta, 12940
Institute Telp: 5252533/522 2501-4
Fax : 522 8460/522 3062
Jakarta Email : contact@perbanas.id Copyright  by Muhammad Akbar
 Learning Goals
 Mahasiswa mampu menerangkan cara
melakukan audit lingkungan eksternal,
serta menjelaskan manfaat audit
lingkungan eksternal bagi suatu organisasi.
 Mahasiswa mampu menyusun hasil analisis
lingkungan eksternal makro dalam matriks
EFE (EFE Matrix); dan mampu
menggunakan Matriks Profil Persaingan
Perusahaan (Competitive
Profile Matrix - CPM).

Copyright  by Muhammad Akbar

Copyright  by Muhammad Akbar
 Organization Environment
Lingkungan organisasi adalah semua faktor, baik di dalam
maupun di luar organisasi, yang dapat mempengaruhi
sebagian atau keseluruhan suatu organisasi
LINGKUNGAN EKSTERNAL

Lingkungan eksternal adalah semua elemen di luar

organisasi yang relevan untuk operasi. Unsur-unsur di luar
organisasi sulit dikendalikan namun berpengaruh terhadap
organisasi

Organisasi tidak dapat berdiri

sendiri atau memenuhi
kebutuhannya sendiri
Lingkungan Lingkungan
UMUM/Makro Industri/Mikro

Copyright  by Muhammad Akbar

 Industry Environment (Micro)
• Lingkungan industri/Mikro adalah lingkungan
dari lingkungan eksternal organisasi yang
menghasilkan komponen-komponen yang
secara normal memiliki implikasi yang relatif
lebih spesifik dan langsung terhadap
operasionalisasi perusahaan.
• Analisis lingkungan industri jauh lebih penting
dan lebih menentukan aturan persaingan
dibandingkan dengan analisis lingkungan
umum karena kekuatan lingkungan umum
dalam mempengaruhi persaingan sifatnya
sangat relatif.

Copyright  by Muhammad Akbar

 Industry Environment (Micro)
Lingkungan Umum
Faktor Ekonomi

Faktor Sosial
DAMPAK
Faktor Politik dan Hukum

Faktor Teknologi

Faktor Pemerintah

Faktor Demografi

Jika terjadi perubahan pada lingkungan umum, kunci

keberhasilannya terletak pada kemampuan yang berlainan
dari masing-masing perusahaan untuk menanggulangi
implikasi perubahan tersebut

Copyright  by Muhammad Akbar

 Industry Environment (Micro)
Seperti lingkungan makro, lingkungan mikro ini juga merupakan
faktor yang tidak dapat dikendalikan, walau tidak tertutup
kemungkinan bagi perusahaan juga dapat mempengaruhi secara
timbal balik pada faktor-faktor lingkungan mikro.

Pemasok Perantara Pelanggan Pesaing Publik

Pemasaran
• Pemasok merupakan • Perantara pemasaran • Perusahaan perlu Perusahaan perlu kelompok
suatu lembaga yang memberi pengaruh mengetahui karakteristik mengetahui berbagai masyarakat yang
membantu perusahaan yang cukup kuat dan keinginan karakteristik dalam mempunyai
dalam memasok terhadap kesuksesan pelanggannya yang lingkungan Kepentingan
kebutuhan perusahaan upaya pemasaran merupakan para persaingannya seperti dengan
untuk memproduksi perusahaan, karena pembeli produk dan struktur industri, strategi perusahaan, seperti
barang dan jasa. terkait dengan proses jasa yang ditawarkan. pemasaran para karyawan,
• Pemasok memberi pendistribusian, • Perusahaan berusaha pesaing, tingkat atau pemegang saham,
pengaruh pada nilai penjualan, dan mengutamakan ukuran persaingan, dan lembaga keuangan,
pelanggan terutama pengenalan produk dan kepuasan kepada aspek persaingan masyarakat, media
yang terkait dengan jasa yang dihasilkan pelanggannya dengan lainnya untuk massa, dan
masalah ketersediaan perusahaan kepada menawarkan produk memberikan nilai yang lembaga swadaya
bahan baku produksi konsumen akhir. dan jasa yang sesuai lebih kepada masyarakat.
dan penghantaran hasil kebutuhan dan pelanggannya
produksi keinginannya. dibanding pesaing.

Copyright  by Muhammad Akbar

 The Strengths of External Micro
Environment
Dalam menganalisis peluang pasar, perusahaan juga perlu
melakukan analisis perilaku konsumen untuk mengidentifikasi
perilaku beli konsumen dan proses pembeliannya beserta faktor-
faktor yang mempengaruhi pengambilan keputusan pembelian.

Tujuannya adalah untuk memuaskan keinginan dan kebutuhan

konsumen. Untuk itu diperlukan pemahaman tentang perilaku
konsumen untuk mempelajaribagaimana individu, kelompok, dan
organisasi dalam memilih, membeli, menggunakan barang, jasa
dan ide untuk memuaskan kebutuhan dan keinginan mereka.
Pemasar perlu mempelajari keinginan, persepsi, preferensi, dan
perilaku beli konsumen.

Copyright  by Muhammad Akbar

 The Strengths of External Micro
Environment
• Budaya
• Sub-budaya
• Kelas Sosial
Kekuatan
• Kelompok Referensi
Lingkungan
• Keluarga
• Faktor Situasional
• Nilai, Norma dan Peranan
Model Sosial
Perilaku • Variabel Bauran
Konsumen Pemasaran

• Persepsi
• Pembelajaran
Faktor-Faktor • Sikap dan Keyakinan
Individual • Motivasi
• Pengalaman
• Kepribadian
• Konsep Diri
• Gaya Hidup

Copyright  by Muhammad Akbar

 The Strengths of External Micro
Environment
Standard Menu utama :
Ayam, Burger dan Kentang Goreng

Kebiasaan Lokal Yang Diamati:

• Orang Indonesia belum makan jika
belum makan Nasi.
• Orang Indonesia suka sambel pedes

Langkah Strategis :
• Paket Ayam + Nasi “Think globally, act locally”
• McChicken dan McRice

Menurut Anda Langkah Strategis yang dilakukan oleh Grab

dalam bersaing dengan Gojek?

Copyright  by Muhammad Akbar

 Specific/Industry Environment
Industri dalam istilah manajemen strategik adalah kelompok
perusahaan-perusahaan yang memproduksi barang atau jasa
yang serupa. Dalam menganalisis industri, kita juga menganalis
sekelompok stakeholder terdekat, seperti pemasok dan
pelanggan. Untuk ini dilakukan dengan model analisis porter

Copyright  by Muhammad Akbar

 Competitive Intelligence

Proses sistematis dan etis untuk

mengumpulkan dan menganalisis
informasi tentang aktivitas
persaingan dan tren bisnis umum
untuk memajukan tujuan
bisnis itu sendiri.

Copyright  by Muhammad Akbar

 Sources of Competitive
Intelligence
 Internet  Consultants
 Employees  Trade journals
 Managers  Want ads
 Suppliers  Newspaper
 Distributors articles
 Customers  Government filings
 Creditors  Competitors

Copyright  by Muhammad Akbar

 Objectives of Competitive
Intelligence
 Memberikan pemahaman
umum tentang industri dan
pesaing
 Mengidentifikasi area di
mana pesaing rentan dan
menilai dampak tindakan terhadap
pesaing
 Identifikasi tindakan potensial yang
mungkin dilakukan pesaing

Copyright  by Muhammad Akbar

 Steps to Determine if an Acceptable
Profit Can Be Earned

 Identifikasi aspek atau

elemen kunci dari setiap
kekuatan kompetitif
 Evaluasi seberapa kuat dan
penting setiap elemen bagi perusahaan
 Memutuskan apakah kekuatan kolektif
dari elemen-elemen tersebut sepadan
untuk perusahaan masuki atau bertahan
dalam industri.
Copyright  by Muhammad Akbar
 The Five-Forces Model
Intensitas Persaingan Dalam Industri
Rivalry among competing firms
 Yang paling kuat dari lima kekuatan
 Fokus pada strategi keunggulan kompetitif
atas perusahaan lain

• Tindakan-tindakan perusahaan dalam sebuah industri selalu saling terkait. Selain

ditentukan oleh jumlah pelaku yang ada di dalam industri, intensitas persaingan
ditentukan juga misalnya oleh para pesaing yang memiliki kekuatan yang relatif
sama.
• Begitu pula apakah pelaku-pelaku ada diindustri yang sudah lamban
pertumbuhannya, atau apakah biaya tetap menjadi lebih tinggi.
• Bila hambatan untuk ke luar dari industi tinggi, maka intensitas juga akan
terpengaruh.
• Semakin tinggi intensitas persaingan, tentu saja semakin kurang menarik satu
industri. Kurang menarik bagi mereka yang ada di dalamnya, juga ada di luarnya
bila ingin berpikiran masuk di dalamnya

Copyright  by Muhammad Akbar

 Conditions that Cause High Rivalry
Among Competing Firms
 Banyaknya jumlah perusahaan pesaing
 Ukuran yang serupa dengan perusahaan pesaing
 Memiliki kemampuan yang serupa dengan pesaing
 Menurunnya permintaan untuk produk industri
 Menurunnya harga produk/jasa di suatu industri
 Konsumen dapat mengganti merek dgn mudah
 Hambatan untuk meninggalkan pasar tinggi
 Hambatan untuk memasuki pasar rendah
 Biaya tetap tinggi diantara perusahaan pesaing
 Produk mudah rusak
 Pesaing memilki kapasitas berlebih
 Permintaan konsumen menurun
 Pesaing memiliki persediaan berlebih
 Pesaing menjual produk/jasa serupa
 Merger menjadi hal biasa dalam suatu industri

Copyright  by Muhammad Akbar

 The Five-Forces Model
Ancaman Pengembangan Produk Subtitusi
Potential development of substitute products

Tekanan meningkat ketika :

 Harga produk subtitusi menurun
 Biaya peralihan konsumen menurun

• Pada dasarnya persaingan yang harus di hadapi oleh sebuah

perusahaan, bukanlah kepada perusahaan yang memiliki produk persis
yang sama. Sering kali perusahaan harus berhadapan dengan
perusahaan-perusahaan yang produknya merupakan subtitusi dari
produk perusahaan pertama.
• Misalnya saja, untuk membuat minyak goreng,
bahan baku subtitusi selain dengan sawit (CPO),
sering digunakan orang minyak bunga matahari.
Jadi produk subtitusi disini memiliki fungsi yang
sama/hampir sama dari produk yang disubtitusi.

Copyright  by Muhammad Akbar

 The Five-Forces Model
Daya Tawar Pemasok
Bargaining Power of Suppliers
Daya tawar pemasok meningkat ketika:
 Jumlah pemasuk (supplier) banyak
 Sedikit pemasok pengganti
 Biaya penggantian bahan baku tinggi
 Hanya didominasi oleh sedikit perusahaan, sementara industri
pembelinya beragam.
 Industri pembeli bukan merupakan pelanggan penting dari
kelompok pemasok.
 Produk pemasokk merupakan input penting bagi pembeli

• Bila pemasok memiliki daya tawar yang semakin kuat,

maka dapat dikatakan semakin kurang menarik industrinya.
Ini biasanya terjadi pada industri yang pemasoknya
tergolong sedikit, yaitu hanya beberapa perusahaan.
Perusahaan yang ada dalam industri relative tidak memiliki
banyak alternatif untuk mendapatkan pemasokan tertentu
• Semakin tinggi daya tawar pemasok, maka semakin rendah
daya tarik sebuah industri.
Copyright  by Muhammad Akbar
 The Five-Forces Model
Daya Tawar Konsumen
Bargaining Power of Consumers
 Pelanggan yang terkonsentrasi atau membeli
dalam jumlah banyak mempengaruhi intensitas
persaingan
 Kekuatan konsumen lebih tinggi ketika produk
standar atau tidak terdiferensiasi.

• Pembeli yang memiliki daya tawar menawar yang tinggi, dapat mengancam daya
saing perusahaan. Pembeli ini biasanya bisa memaksa perusahaan untuk
menurunkan harga atau menuntut meningkatkan kualitas produk atau jasa dan
lain-lain.
• Perusahaan memiliki beberapa kondisi yang yang menentukan apakah daya tawar
menawar pembeli menjadi tinggi:
• Membeli dalam jumlah besar.
• Produk yang dibeli adalah standar.
• Switching coast.
• Produk dari industri kurang begitu penting bagi pembeli.
• Pembeli memiliki informasi yang lengkap

Copyright  by Muhammad Akbar

 Conditions Where Consumers
Gain Bargaining Power
• Jika pembeli dapat beralih ke produk yang lebih
murah.
• Jika pembeli sangat penting
• Jika penjual berjuang menghadapi penurunan
permintaan konsumen
• Jika pembeli diberi tahu tentang produk, harga,
dan biaya penjual.
• Jika pembeli memiliki keleluasaan dalam
menentukan apa dan kapan mereka membeli
produk

Copyright  by Muhammad Akbar

 The Five-Forces Model
Potensi Masuknya Pesaing Baru
Potential Entry of New Competitors
 Setiap kali perusahaan baru dapat dengan mudah
memasuki industri tertentu, intensitas daya saing antar
perusahaan meningkat
 Perusahaan baru terkadang memasuki industri dengan
kualitas produk yang lebih tinggi, harga yang lebih rendah,
dan sumber daya pemasaran yang substansial.

• Pekerjaan ahli strategi adalah untuk mengidentifikasi perusahaan baru yang

potensial memasuki pasar, dengan memantau strategi pesaing baru, untuk
melakukan serangan balik sesuai kebutuhan, dengan memanfaatkan kekuatan dan
peluang yang ada.
• Ketika ancaman perusahaan baru memasuki pasar kuat, perusahaan incumbent
umumnya memperkuat posisi mereka dan mengambil tindakan untuk mencegah
pendatang baru, seperti menurunkan harga, memperpanjang garansi, menambah
fitur, atau menawarkan pembiayaan spesial.
• New Entrants yang dimaksud adalah individu
atau kelompok yang membuat bisnis sama
seperti yang yang sudah ada ini:

Copyright  by Muhammad Akbar

 Sources of External Information:
Unpublished Sources

Copyright  by Muhammad Akbar

 Sources of External Information:
Published Sources
 Informasi terbitan berkala
 Jurnal
 Laporan
 Dokumen pemerintah
 Abstrak
 Buku
 Direktori
 Koran
 Manual

Copyright  by Muhammad Akbar

 Sources of External Information:
Unpublished Sources

 Survey Pelanggan
 Riset Pasar
 Pidato pada pertemuan
profesional atau pemegang saham.
 Program-program Televisi
 Wawancara dan diskusi dengan
pemegang saham

Copyright  by Muhammad Akbar

 Industry Analysis: Competitive
Profile Matrix (CPM)
Mengidentifikasi pesaing utama
perusahaan dan kekuatan & kelemahan
mereka dalam kaitannya dengan posisi
strategis perusahaan sampel

Faktor penentu keberhasilan

termasuk masalah internal
dan eksternal

Copyright  by Muhammad Akbar

 Industry Analysis: Competitive
Profile Matrix (CPM)
• The Competitive Profile Matrix (CPM) adalah alat yang
membandingkan perusahaan dan para pesaingnya dan
mengungkapkan kekuatan dan kelemahan relatif mereka.
• Matriks ini mengidentifikasi pesaing utama perusahaan
dan membandingkannya menggunakan faktor penentu
keberhasilan industri (Critical Success Factor).
• Analisis ini juga mengungkapkan kekuatan dan kelemahan
relatif perusahaan terhadap pesaingnya, sehingga
perusahaan akan tahu, area mana yang harus
ditingkatkan dan, area mana yang harus dilindungi.

Copyright  by Muhammad Akbar

 Industry Analysis: Competitive
Profile Matrix (CPM)
Faktor-faktor penentu keberhasilan (Critical
Success Factors-CSF) adalah bidang-
bidang utama, yang harus dilakukan pada
tingkat keunggulan tertinggi yang mungkin
jika organisasi ingin sukses dalam industri
tertentu. Faktor-faktor tersebut bervariasi
antara industri yang berbeda atau bahkan
kelompok strategis dan mencakup faktor-
faktor internal dan eksternal.

Copyright  by Muhammad Akbar

 Components : Competitive Profile
Matrix (CPM)
 Setiap faktor penentu keberhasilan harus diberi
bobot mulai dari 0,0 (kurang penting) hingga 1,0
(sangat penting).
 Angka tersebut menunjukkan betapa
pentingnya faktor tersebut dalam keberhasilan
di industri ini.

 Jika tidak ada bobot yang ditetapkan, semua faktor akan

sama pentingnya, yang merupakan skenario yang mustahil di
dunia nyata.
 Jumlah semua bobot harus sama dengan 1.0.
 Faktor terpisah tidak boleh diberi terlalu banyak penekanan
(memberi bobot 0,3 atau lebih) karena keberhasilan dalam
industri jarang ditentukan oleh satu atau beberapa faktor.

Copyright  by Muhammad Akbar

 Components : Competitive Profile
Matrix (CPM)
• Peringkat dalam CPM mengacu pada seberapa
baik perusahaan melakukan di setiap area.
Berkisar antara 4 sampai 1, di mana 4 berarti
kekuatan utama, kekuatan 3 – minor, kelemahan
2 – minor dan 1 – kelemahan utama.
• Peringkat, serta bobot, diberikan secara subyektif kepada
masing-masing perusahaan, namun prosesnya dapat dilakukan
dengan lebih mudah melalui pembandingan.
• Benchmarking mengungkapkan seberapa baik perusahaan
melakukan perbandingan dibandingkan satu sama lain atau
rata-rata industri.
• Ingatlah bahwa perusahaan dapat diberi peringkat yang sama
untuk faktor yang sama. Misalnya, jika Perusahaan A, Perusahaan
B dan Perusahaan C, memiliki pangsa pasar 25%, 27% & 28%,
mereka akan menerima peringkat 4 daripada menerima
peringkat 2, 3 & 4.
Copyright  by Muhammad Akbar
 Components : Competitive Profile
Matrix (CPM)
SKOR & SKOR TOTAL
• Skor adalah hasil dari bobot dikalikan dengan peringkat.
• Setiap perusahaan menerima skor pada masing-masing
faktor.
• Skor total hanyalah jumlah semua nilai individu untuk
perusahaan.
• Perusahaan yang mendapat nilai total tertinggi relatif lebih
kuat dari pesaingnya.

Copyright  by Muhammad Akbar

 Benefit of Competitive Profile
Matrix (CPM)
• Faktor yang sama digunakan untuk
membandingkan perusahaan. Ini membuat
perbandingan lebih akurat.
• Analisis menampilkan informasi pada sebuah
matriks, yang memudahkan untuk
membandingkan perusahaan secara visual.
• Hasil dari matriks memudahkan pengambilan
keputusan. Perusahaan dapat dengan mudah
menentukan area mana yang harus mereka
tingkatkan, lindungi atau strategi apa yang harus
mereka kejar.

Copyright  by Muhammad Akbar

 Industry Analysis: Competitive
Profile Matrix (CPM)

Perusahaan-A Perusahaan-B Perusahaan-C

Faktor Sukses Kritikal Bobot
Peringkat Skor Peringkat Skor Peringkat Skor
Iklan 0.20 1 0.20 4 0.80 3 0.60
Kualitas Produk 0.10 4 0.40 3 0.30 2 0.20
Harga Bersaing 0.10 3 0.30 2 0.20 4 0.40
Manajemen 0.10 4 0.40 3 0.30 3 0.30
Posisi Keuangan 0.15 4 0.60 2 0.30 3 0.45
Nasabah Loyal 0.10 4 0.40 3 0.30 2 0.20
Ekspansi Global 0.20 4 0.80 1 0.20 2 0.40
Pangsa Pasar 0.05 1 0.05 4 0.20 3 0.15
TOTAL 1.00 3.15 2.60 2.70

Copyright  by Muhammad Akbar

 How to Make a Competitive
Profile Matrix (CPM)
LANGKAH -1 : Identifikasi Faktor Penentu Keberhasilan
• Untuk mempermudah, gunakan daftar CSF sebagaimana
disajikan dibawah ini dan sertakan sebanyak mungkin faktor.
• Selain itu, pertanyaan berikut harus membantu mengidentifikasi
CSF industri:
 Mengapa konsumen lebih menyukai Perusahaan A daripada
perusahaan B atau sebaliknya?
 Sumber daya, kemampuan, dan kompetensi apa yang
dimiliki perusahaan?
 Apa keunggulan kompetitif kompetitif yang dimiliki
perusahaan di industri?
 Mengapa beberapa perusahaan berhasil dan yang lainnya
gagal dalam industri ini?

Copyright  by Muhammad Akbar

 How to Make a Competitive
Profile Matrix (CPM)
Contoh Faktor-Faktor Penentu Keberhasilan (CSF)
Pangsa Pasar Hubungan yang terjalin Menguasai Pemasok

Kualitas Produk Akses ke Pemasok Utama Ternaga Kerja Terampil

Lokasi dari Fasilitas Arah Strategi yang Jelas Efesiensi Rantai Pasok

Layanan Pelanggan Kapasitas Produksi Integrasi Rantai Pasok

Kesetiaan Penambahan fitur Pengiriman tepat
pelanggan produk Waktu
Presence online
Reputasi merk Daya saing harga
yang tinggi
Kepuasan Pengelolaan sosial Struktur biaya
pelanggan media yang efektif Rendah
Ketrampilan dalam Keberagaman
Posisi keuangan
e-commerce Produk
Kualifikasi & pengalaman Produk
Cadangan kas
manajemen Komplementer
Margin Inovasi dalam Tingkat integrasi
keuntungan produk dan jasa produk

Copyright  by Muhammad Akbar

 How to Make a Competitive
Profile Matrix (CPM)
LANGKAH -2 : Tetapkan Bobot dan Peringkat
• Cara terbaik untuk mengidentifikasi bobot apa yang harus
diberikan pada masing-masing faktor adalah membandingkan
perusahaan dengan kinerja terbaik dan terburuk di industri ini.
• Perusahaan yang berkinerja baik biasanya akan melakukan
kegiatan yang penting untuk kesuksesan di industri ini.
• Mereka akan menempatkan sebagian besar sumber daya dan
energi mereka ke dalam kegiatan tersebut dibandingkan
dengan organisasi berkinerja rendah.
• Bobot juga dapat ditentukan dalam diskusi dengan manajer
tingkat atas lainnya.
• Penilaian harus diberikan dengan menggunakan benchmarking
atau selama diskusi tim

Copyright  by Muhammad Akbar

 How to Make a Competitive
Profile Matrix (CPM)
LANGKAH -3 : Bandingkan Skor dan Ambil Tindakan
• Anda harus membandingkan skor pada masing-masing
faktor untuk mengidentifikasi di mana kekuatan dan
kelemahan relatif perusahaan berada.
• Dalam contoh pertama, Perusahaan A memiliki kekuatan
relatif dalam ‘kualitas produk’, ‘manajemen’, ‘posisi
keuangan’, ‘nasabah loyal’ dan ‘ekspansi global’.
• Oleh karena itu, Perusahaan A harus melindungi area ini
sambil mencoba memperbaiki kelemahannya dalam
‘Iklan’ dan ‘pangsa pasar’.
• Perusahaan juga harus memperbaiki strateginya agar lebih
sukses di industri ini.

Copyright  by Muhammad Akbar

 Industry Analysis: Competitive
Profile Matrix (CPM)
Contoh-2 : CPM pada Industri Penerbangan
Garuda Indonesia Batik Air Singapore Airlines
Faktor Sukses Kritikal Bobot
Peringkat Skor Peringkat Skor Peringkat Skor
Teknologi 0.11 4 0.44 3 0.33 3 0.33
Iklan 0.05 4 0.20 4 0.20 2 0.10
Harga 0.17 2 0.34 4 0.68 2 0.34
Fasilitas 0.14 3 0.42 2 0.28 3 0.42
Pelayanan 0.23 3 0.69 2 0.46 3 0.69
Rute Penerbangan 0.08 3 0.24 3 0.24 4 0.32
Ketepatan Waktu 0.10 2 0.20 2 0.20 3 0.30
Keamanan 0.12 3 0.36 3 0.36 3 0.36
TOTAL 1.00 2.89 2.75 2.86

Copyright  by Muhammad Akbar