Bab 4: Pengukuran Internal

TUJUAN BAB
Setelah mempelajari bab ini, Anda diharapkan mampu melakukan hal-hal sebagai berikut.
1. Menjelaskan bagaimana sifat dan peranan chief marketing officer telah berubah.
2. Menjelaskan bagaimana melakukan audit manajemen-strategik internal.
3. Mendiskusikan tinjauan berbasis-sumber daya (resource-based view—RBV) di
manajemen strategik.
4. Mendiskusikan hubungan timbal balik penting di antara area fungsional bisnis.
5. Mengidentifikasi fungsi atau aktivitas dasar yang membentuk manajemen, pemasaran,
keuangan dan akuntansi, produksi dan operasi, penelitian dan pengembangan, dan
sistem informasi manajemen.
6. Menjelaskan bagaimana menentukan dan memprioritaskan kekuatan dan kelemahan
internal perusahaan.
7. Mendiskusikan sifat dan peranan sistem informasi manajemen di manajemen strategik.
8. Mengembangkan matriks evaluasi faktor internal (internal factor evaluation-IFE).
9. Menjelaskan analisis biaya/manfaat, analisis rantai nilai, dan benchmarking sebagai
alat manajemen strategik.
JAMINAN PELATIHAN PEMBELAJARAN
Latihan berikut akan ditemukan pada akhir bab ini.

LATIHAN 4B Membandingkan Priceline.com dengan Expedia.com

LATIHAN 4C Mengonstruksi Matriks IFE untuk Universitas Anda
Sifat Audit Internal
Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan di area-area fungsional bisnis.
Tidak ada perusahaan yang memiliki kekuatan atau kelemahan di semua area.

Maytag, contohnya, dikenal untuk rancangan produk dan produksi yang luar biasa,
sementara Procter & Gamble dikenal untuk pemasaran yang sangat baik.

Kekuatan dan kelemahan internal, bersama dengan kesempatan dan ancaman

eksternal, serta pernyataan visi dan misi yang jelas, memberikan dasar untuk
membangun tujuan dan strategi.
 Kekuatan Internal Kunci
Kekuatan perusahaan yang tidak dapat dengan mudah disesuaikan atau ditiru
dengan pesaing disebut kompetensi khusus (distinctive competencies).
Membangun keunggulan bersaing melibatkan pengambilan keuntungan / manfaat
atas kompetensi khusus. Strategi-strategi dirancang sebagai bagian untuk
mengembangkan kelemahan perusahaan, menjadikannya sebagai kekuatan—dan
bahkan mungkin kompetensi khusus.
Proses dalam Melakukan Audit Intern

Proses dalam melakukan audit intern (internal audit) sama dengan proses
melakukan audit eksternal. Perwakilian manajer dan karyawan dari seluruh
perusahaan perlu terlibat dalam menentukan kekuatan dan kelemahan perusahaan.

Analisis rasio keuangan (financial ratio analysis) memberi contoh kerumitan

hubungan di antara area-area fungsional bisnis. Penurunan rasio imbal hasil investasi
dan margin laba merupakan hasil ketidakefektifan formulasi strategi, kebijakan
manajemen yang buruk, kesalahan penelitian, dan pengembangan atau lemahnya
SIM.
Tinjauan Berbasis Sumber Daya

Pendekatan tinjauan berbasis sumber daya (resource-based view—RBV)

menyatakan bahwa beberapa sumber daya internal lebih penting bagi perusahaan
dibandingkan faktor-faktor eksternal dalam mencapai dan melanjutkan keunggulan
bersaing.

Agar sumber daya bernilai, sebaiknya harus:

Sulit untuk Tidak dengan

Langka
ditiru mudah diganti
Mengintegrasikan Strategi dan
Budaya

Budaya organisasi (organizational culture) dapat didefinisikan sebagai

“pola perilaku yang telah dikembangkan oleh organisasi saat organisasi
tersebut belajar untuk menyelesaikan permasalahan adaptasi eksternal dan
integrasi internal, dan telah bekerja cukup baik untuk dianggap sahih untuk
diajarkan ke anggota baru sebagai cara yang benar dalam memahami,
memikirkan, dan merasakan.”
Produk budaya (cultural products) mencakup nilai, kepercayaan, tata cara, ritual,
upacara, mitos, cerita, legenda, kisah rakyat, bahasa, metafora, simbol, pahlawan,
kepahlawanan.
Manajemen
Fungsi manajemen (functions of management) terdiri atas lima aktivitas dasar :

Perencanaan Pengorganisasian Pemotivasian

Penempatan
Pengendalian.
karyawan
 Daftar Pertanyaan Audit Manajemen

Daftar periksa pertanyaan berikut ini dapat membantu menentukan kekuatan dan
kelemahan spesifik dalam area fungsional bisnis. Jawaban tidak pada beberapa
pertanyaan dapat mengindikasikan kelemahan yang potensial, walaupun signifikansi
dan implikasi strategik jawaban negatif, tentu saja akan bervariasi pada semua
organisasi, industri, dan termasuk sebagai kelemahan. Jawaban positif atau ya akan
menunjukkan kekuatan yang potensial.

1. Apakah perusahaan menggunakan konsep manajemen strategik?

2. Apakah sasaran dan tujuan perusahaan dapat diukur dan dikomunikasikan dengan
baik?
3. Apakah manajer pada semua level hierarkis membuat perencanaan secara efektif?
4. Apakah manajer mendelegasikan otoritas dengan baik?
5. Apakah struktur organisasi sesuai?
6. Apakah deskripsi dan spesifikasi pekerjaan jelas?
7. Apakah moral karyawan tinggi?
8. Apakah tingkat ketidakhadiran dan keluar-masuk karyawan rendah?
9. Apakah penghargaan organisasi dan mekanisme kontrol efektif?
Pemasaran
Terdapat tujuh fungsi pemasaran (functions of marketing):

1. Analisis pelanggan
2. Menjual produk dan jasa
3. Perencanaan produk dan jasa
4. Harga
5. Distribusi
6. Penelitian pemasaran
7. Analisis kesempatan
Analisis Pelanggan

Analisis pelanggan (customer analysis)—pengujian dan pengevaluasian

keinginan, hasrat, dan kebutuhan pelanggan—melibatkan pengadministrasian
survei pelanggan, menganalisis informasi konsumen, mengevaluasi strategi posisi
pasar, mengembangkan profil pelanggan, dan menentukan strategi segmentasi
pasar yang optimal.

Penjualan Produk dan Jasa

Penjualan (selling) meliputi banyak aktivitas pemasaran, seperti iklan, promosi

penjualan, publisitas, penjualan personal, pengelolaan bagian penjualan,
hubungan konsumen, dan hubungan diler.

Perencanaan Produk dan Jasa

Perencanaan produk dan jasa (product and service planning) mencakup
aktivitas-aktivitas, seperti uji pemasaran; pemosisian produk dan merek;
jaminan yang jelas; pengemasan; menentukan opsi fitur, gaya, dan kualitas
produk; menghapus produk lama; serta memberikan pelayanan pelanggan.
Penetapan Harga

Lima pemangku kepentingan utama memengaruhi keputusan penetapan harga

(pricing): konsumen, pemerintah, pemasok, distributor, dan pesaing. Terkadang,
organisasi akan mengejar strategi integrasi ke depan untuk memperoleh
pengendalian yang lebih baik terhadap harga yang dibebankan ke konsumen.

Distribusi

Distribusi (distribution) meliputi pergudangan, saluran distribusi, cakupan

distribusi, lokasi tempat ritel, teritori penjualan, level dan lokasi persediaan,
transportasi pengangkut, penjualan grosir, dan peritel. Sebagian besar produsen
(pembuat barang) hari ini tidak menjual barang mereka secara langsung ke
konsumen.
 Riset Pemasaran

Riset pemasaran (marketing research) adalah pengumpulan, pencatatan, dan

penganalisisan data sistematik mengenai permasalahan yang terkait dengan
pemasaran barang dan jasa. Penelitian pemasaran dapat membuka kekuatan dan
kelemahan penting, dan peneliti pemasaran menggunakan berbagai skala,
instrumen, prosedur, konsep, dan teknik untuk mengumpulkan informasi.

Analisis Biaya Manfaat

Fungsi ketujuh dalam pemasaran adalah analisis biaya/manfaat (cost/benefit

analysis) yang melibatkan pengukuran biaya, keuntungan, dan risiko yang terkait
dengan keputusan pemasaran. Tiga langkah yang disyaratkan untuk melakukan
analisis biaya/manfaat:

1. Menghitung total biaya yang terkait dengan keputusan

2. Mengestimasi total manfaat dari keputusan
3. Membandingkan total biaya dengan total keuntungan.
 Daftar Pertanyaan Audit Pemasaran
Pertanyaan-pertanyaan berikut ini mengenai pemasaran harus diuji dalam
perencanaan strategik:
1. Apakah pasar tersegmen secara efektif?
2. Apakah organisasi berposisi baik di antara pesaing?
3. Sudahkan saham perusahaan naik?
4. Apakah saluran distribusi saat ini andal dan efektif biaya?
5. Apakah perusahaan memiliki organisasi penjualan yang efektif?
6. Apakah perusahaan melakukan penelitian pasar?
7. Apakah kualitas produk dan pelayanan pelanggan baik?
8. Apakah produk dan jasa perusahaan diberi harga dengan sesuai?
9. Apakah perusahaan memiliki strategi promosi, iklan, dan publisitas yang
efektif?
10. Apakah pemasaran, perencanaan, dan penganggaran efektif?
11. Apakah manajer pemasaran memiliki pengalaman dan pelatihan yang
mencukupi?
12. Apakah Internet perusahaan saat ini sangat baik jika dibandingkan dengan
pesaing?
Keuangan dan Akuntansi
Kondisi keuangan sering kali dipertimbangkan sebagai pengukuran tunggal terbaik
dari posisi bersaing perusahaan dan daya tarik keseluruhan kepada investor.
Menentukan kekuatan dan kelemahan organisasi penting agar secara efektif
memformulasikan strategi. Likuiditas, leverage, modal kerja, profitabilitas,
penggunaan aset, aliran kas, dan ekuitas dapat mengeliminasi beberapa strategi
alternatif yang layak.
 Fungsi Keuangan dan Akuntansi

Berdasarkan pada James Van Horne, fungsi akuntansi/keuangan (function of

finance/accounting) terdiri atas tiga keputusan:

Keputusan investasi

Keputusan pendanaan

Keputusan dividen
Untuk alasan yang diberikan daftarnya di sini, dividen terkadang dibayar ketika dana
dapat dengan lebih baik diinvestasikan kembali dalam perusahaan atau ketika
perusahaan harus memperoleh sumber pendanaan dari luar:

1. Membayar dividen tunai adalah sebuah kebiasaan. Kegagalan untuk

melakukannya dapat dianggap sebagai stigma. Perubahan dividen dianggap
sebagai pertanda untuk masa yang akan datang.
2. Dividen merepresentasikan poin penjualan untuk bankir investasi. Beberapa
investor institusi dapat hanya membeli saham yang membagikan dividen.
3. Pemegang saham sering kali meminta dividen, bahkan jika perusahaan ada
dalam kesempatan terbaik untuk menginvestasikan kembali dana yang tersedia.
4. Mitos yang ada bahwa membayar dividen akan menghasilkan harga saham yang
lebih tinggi.
 Jenis Rasio Keuangan Dasar
Rasio keuangan kunci dapat diklasifikasikan ke dalam lima jenis berikut ini:
1. Rasio likuiditas (liquidity ratios) mengukur kemampuan perusahaan untuk
memenuhi kewajiban jangka pendek yang jatuh tempo.
Rasio saat ini / current ratio
Rasio cepat / quick ratio

2. Rasio solvabilitas (leverage ratios) mengukur sejauh mana perusahaan telah

dibiayai oleh utang.
Rasio utang-terhadap-total-aset
Rasio utang-terhadap-ekuitas
Rasio utang-jangka-panjang-terhadap-ekuitas
Time-earned-ratio (atau cakupan)

3. Rasio aktivitas (activity ratio) mengukur seberapa efektif dan efisien perusahaan
menggunakan sumber dayanya.
Perputaran persediaan
Perputaran total aset
Perputaran piutang usaha
Periode penagihan rata
4. Rasio profitabilitas (profitability ratio) mengukur keefektifan keseluruhan
manajemen yang ditunjukkan oleh pengembalian yang dihasilkan dari
penjualan dan investasi
Margin laba bruto
Margin laba operasi
Margin laba netto
Imbal hasil atas aset (return on total assets—ROA)
Imbal hasil atas ekuitas pemegang saham (return on stockholders’
equity—ROE)
Laba per saham (earnings per share—EPS)
Rasio harga terhadap laba

5. Rasio pertumbuhan (growth ratio) mengukur kemampuan perusahaan untuk

mempertahankan posisi ekonominya dalam pertumbuhan ekonomi dan industri.
Penjualan
Laba bersih
Laba per saham
Dividen per saham
Analisis rasio keuangan harusnya tidak sekadar menghitung dan
menginterpretasikan rasio-rasio. Analisis sebaiknya dilakukan pada tiga bagian
yang terpisah:

1. Bagaimana tiap rasio berubah selama beberapa waktu?

2. Bagaimana setiap rasio dibandingkan dengan industri?
3. Bagaimana setiap rasio dibandingkan dengan pesaing kunci?

Kondisi keuangan perusahaan tergantung tidak hanya pada fungsi keuangan,

namun juga banyak faktor lain yang meliputi (1) manajemen, pemasaran,
produksi dan operasi, R&D, dan SIM,; (2) tindakan oleh pesaing, pemasok,
distributor, kreditur, konsumen, dan pemegang saham; dan (3) tren ekonomi,
sosial, budaya, demografi, lingkungan, politik, pemerintah, hukum, dan
teknologi.
Daftar Pertanyaan Audit Keuangan dan Akuntansi

Pertanyaan-pertanyaan keuangan dan akuntansi, seperti pertanyaan serupa

mengenai manajemen dan pemasaran sebelumnya, sebaiknya diuji:

1. Di mana posisi keuangan perusahaan yang kuat dan lemah seperti yang
diindikasikan oleh analisis rasio keuangan?
2. Dapatkah perusahaan meningkatkan modal jangka pendek yang diperlukan?
3. Dapatkah perusahaan meningkatkan modal jangka panjang melalui utang atau
ekuitas?
4. Apakah perusahaan memiliki modal kerja yang memadai?
5. Apakah proses penganggaran modal efektif?
6. Apakah kebijakan pembayaran dividen masuk akal?
7. Apakah perusahaan memiliki hubungan yang baik dengan investor dan
pemegang sahamnya?
8. Apakah manajer keuangan perusahaan berpengalaman dan terlatih dengan
baik?
9. Apakah situasi utang perusahaan sangat baik?
Produksi dan Operasi
Sejauh mana output suatu manufaktur mencapai output potensialnya disebut
pemanfaatan kapasitas (capacity utilization), suatu variabel strategis kunci. Semakin
tinggi pemanfaatan kapasitas, maka semakin baik, dibandingkan jika peralatan itu
tidak digunakan.

Fungsi produksi/operasi (production/operations function) dari bisnis terdiri atas

semua aktivitas yang mengubah input menjadi barang dan jasa. Manajemen produksi
dan operasi terkait dengan input, perubahan, dan keluaran yang bervariasi
antarindustri dan pasar.

Operasi manufaktur mengubah input, seperti bahan baku, tenaga kerja, modal, mesin,
dan fasilitas menjadi barang jadi dan jasa. Roger Schroeder menyatakan bahwa
manajemen produksi dan operasi terdiri atas lima fungsi atau area-area keputusan:
proses, kapasitas, persediaan, angkatan kerja, dan kualitas.
Daftar Periksa Audit Produksi dan Operasi
Pertanyaan-pertanyaan berikut ini sebaiknya dievaluasi.

1. Apakah pasokan bahan baku, suku cadang, dan barang rakitan andal dan
beralasan?
2. Apakah fasilitas, peralatan, mesin, dan kantor dalam kondisi yang baik?
3. Apakah kebijakan dan prosedur pengendalian persediaan efektif?
4. Apakah kebijakan dan prosedur pengendalian kualitas efektif?
5. Apakah fasilitas, sumber daya, dan pasar berlokasi secara strategis?
6. Apakah perusahaan memiliki kompetensi teknologi?
Penelitian dan Pengembangan

Area kelima terbesar dari operasi internal yang sebaiknya diuji untuk kekuatan dan
kelemahan tertentu adalah penelitian dan pengembangan (research and
development—R&D).

Banyak perusahaan saat ini tidak menggunakan R&D, dan banyak juga perusahaan
lain yang menggantungkan kesuksesannya pada aktivitas R&D untuk bertahan.
Penelitian dan Pengembangan Internal dan Eksternal
Empat pendekatan untuk menentukan alokasi anggaran R&D yang secara umum
digunakan adalah:

1. Membiayai sebanyak mungkin proposal proyek

2. Menggunakan metode persentase-penjualan
3. Menganggarkan jumlah yang sama yang dihabiskan pesaing untuk R&D
4. Memutuskan berapa jumlah produk baru yang berhasil dan dibutuhkan serta
menghitung ke belakang perkiraan investasi R&D yang diperlukan

R&D dalam organisasi memiliki dua bentuk dasar:

1. R&D internal, di mana organisasi mengoperasikan departemen R&D-nya,
atau
2. mengontrak R&D, di mana perusahaan mempekerjakan peneliti independen
atau badan independen untuk mengembangkan produk tertentu.
 Audit Penelitian dan Pengembangan

Pertanyaan-pertanyaan seperti di bawah ini sebaiknya dilakukan dalam

melakukan audit R&D.

1. Apakah perusahaan memiliki fasilitas R&D? Apakah fasilitas itu memadai?

2. Jika perusahan R&D dari luar digunakan, apakah biayanya akan lebih efektif?
3. Apakah karyawan R&D berkualifikasi baik?
4. Apakah sumber daya R&D dialokasikan secara efektif?
5. Apakan informasi manajemen dan sistem komputer memadai?
6. Apakah komunikasi antara R&D dan unit organisasi lain efektif?
7. Apakah produk saat ini dapat bersaing secara teknologi?
 Sistem Informasi Manajemen
Sistem informasi manajemen (SIM) menerima bahan mentah, baik dari evaluasi
eksternal dan internal dari organisasi. Sistem tersebut mengumpulkan data mengenai
pemasaran, keuangan, produksi, dan permasalahan personal secara internal, dan sosial,
budaya, demografis, lingkungan, ekonomi, politik, pemerintah, hukum, teknologi, dan
faktor bersaing secara eksternal.

Terdapat aliran logis dari bahan dalam sistem informasi,

data adalah input ke sistem dan ditransformasikan ke dalam
output.

Data menjadi informasi hanya ketika data dievaluasi,

disaring, diringkas, dianalisis, dan diorganisasi untuk tujuan,
masalah, individu, atau waktu khusus.
 Audit Sistem Informasi Manajemen

Pertanyaan-pertanyaan ini yang sebaiknya ditanyakan ketika melakukan audit

sistem informasi manajemen:

1. Apakah semua manajer di perusahaan menggunakan sistem informasi untuk

membuat keputusan?
2. Apakah ada chief information officer atau direktur sistem informasi di
perusahaan?
3. Apakah data dalam sistem informasi diperbarui secara reguler?
4. Apakah manajer dari semua area fungsional perusahaan mengontribusikan input
ke sistem informasi?
5. Apakah ada kata sandi yang efektif untuk masuk ke dalam sistem informasi
perusahaan?
6. Apakah para penyusun strategi perusahaan mengenal sistem informasi
perusahaan rival?
7. Apakah sistem informasi mudah digunakan oleh pengguna?
8. Apakah semua pengguna sistem informasi memahami keunggulan bersaing
yang diberikan informasi kepada perusahaan?
9. Apakah diberikan pelatihan komputer untuk pengguna sistem informasi?
10. Apakah sistem informasi perusahaan secara berlanjut ditingkatkan dalam isi dan
keramahannya bagi pengguna?
 Analisis Rantai Nilai
Analisis rantai nilai (value chain analysis—VCA) mengacu pada proses di mana
perusahaan menentukan biaya yang terkait dengan aktivitas organisasi, dari
pembelian bahan baku, ke pembuatan produk, hingga pemasaran produk ini.

Kompetensi inti (core competence) adalah VCA di mana suatu perusahaan

melakukannya dengan baik. Ketika kompetensi inti berevolusi menjadi keunggulan
bersaing utama, hal ini disebut kompetensi khusus. Figur 4-8 mengilustrasikan
proses ini.
Tolok Ukur
Tolok ukur (benchmarking) adalah alat analisis yang digunakan untuk menentukan
apakah VCA perusahaan lebih kompetitif jika dibandingkan dengan pesaing, dan ini
dilakukan untuk memenangkan pasar.

Tolok ukur memerlukan pengukuran aktivitas rantai nilai di industri untuk

menentukan “praktik terbaik (best practice)” di antara perusahaan yang bersaing
untuk menduplikasi atau meningkatkan praktik terbaik mereka.

Survei komprehensif dalam tolok ukur baru-baru ini diselenggarakan oleh Global
Benchmarking Network, jaringan pusat tolok ukur yang merepresentasikan 22
negara. Lebih dari 450 organisasi dari 40 negara merespons. Hasilnya menunjukkan
bahwa:
1. Pernyataan visi dan misi bersama dalam survei pelanggan (klien) adalah
yang paling banyak digunakan (77 persen dari organisasi) dari 20 alat
peningkatan, diikuti oleh analisis SWOT (72 persen), dan benchmarking
informal (68 persen). Tolok ukur kinerja digunakan sebanyak 49 persen dan
tolok ukur praktik yang paling baik digunakan sebanyak 39 persen.

2. Perangkat yang memungkinkan untuk meningkat popularitasnya selama tiga

tahun ke depan adalah tolok ukur kinerja, tolok ukur informal, SWOT, dan
tolok ukur praktik terbaik. Lebih dari 60 persen organisasi yang tidak
menggunakan alat ini mengindikasikan mereka mungkin akan
menggunakannya tiga tahun ke depan.
Matriks Evaluasi Faktor Internal
Langkah ringkas dalam melakukan audit manajemen strategik internal adalah dengan
mengonstruksi Matriks Evaluasi Faktor Internal (Internal Factor Evaluation—
IFE). Matriks IFE dapat dikembangkan dalam lima langkah sebagai berikut.

1. Buatlah daftar faktor-faktor kunci internal seperti yang diidentifikasikan dalam

proses audit internal.
2. Tentukan bobot yang berkisar dari 0,0 (tidak penting) hingga 1,0 (semuanya
penting) untuk setiap faktor.
3. Berikan peringkat 1 hingga 4 pada setiap faktor untuk mengindikasikan apakah
faktor itu merepresentasikan kelemahan utama (peringkat = 1), kelemahan kecil
(peringkat = 2), kekuatan kecil (peringkat = 3), dan kekuatan utama (peringkat =
4).
4. Kalikan bobot setiap faktor dengan peringkatnya untuk menentukan skor
tertimbang untuk setiap variabel.
5. Jumlahkan skor tertimbang untuk setiap variabel untuk menentukan total skor
tertimbang organisasi.
Kesimpulan
Manajemen, pemasaran, keuangan dan akuntansi, produksi dan operasi, R&D, serta
SIM merepresentasikan operasi inti dari sebagian besar bisnis. Audit manajemen
strategik dari operasi internal perusahaan penting bagi kesehatan organisasi. Banyak
perusahaan masih memilih untuk dinilai hanya dari kinerja laporan keuangan mereka.
Namun, semakin banyak organisasi yang menggunakan audit internal untuk
memeroleh keunggulan bersaing dari perusahaan rival.

Metodologi sistematis untuk melakukan pengukuran kekuatan-kelemahan tidak

dikembangkan dengan baik dalam literatur manajemen-strategis, namun jelas bahwa
para penyusun strategi harus mengidentifikasi dan mengevaluasi kekuatan dan
kelemahan untuk memformulasi dan memilih strategi alternatif secara efektif.
Matriks EFE, CPM, Matriks IFE, dan pernyataan visi serta misi organisasi yang jelas
memberikan informasi dasar yang dibutuhkan agar berhasil memformulasikan
strategi bersaing.