BAB 4

PENILAIAN DALAMAN

OBJEKTIF BAB

Selepas mengikuti bab ini, anda seharusnya boleh:

1. Menerangkan akan kepentingan penilaian dalaman dalam
penggubalan strategi yang berkesan.
2. Membincangkan proses pelaksanaan Audit Dalaman
Pengurusan Strategik.
3. Mengenal pasti fungsi-fungsi utama ataupun aktiviti-aktiviti
yang terdapat dalam pengurusan, pemasaran,
kewangan/perakaunan, pengeluran/operasi, penyelidikan dan
pembangunan serta sistem maklumat komputer/teknologi
maklumat.
4. Menerangkan bagaimana untuk menentukan darjah
keutamaan dalam mengenal pasti kekuatan-kekuatan dan
kelemahan-kelemahan sesebuah syarikat.
5. Menerangkan kepentingan Analisis Nisbah Kewangan.
6. Membentuk Jadual Ringkasan Analisis Faktor Dalaman
sesebuah syarikat (IFAS – Internal Factor Analysis Summary).

4.1 PENGENALAN

Kenichi Ohmae menyatakan bahawa analisis adalah merupakan titik

permulaan dalam pemikiran strategik.

Menurut William Cohen, sesebuah firma atau organisasi yang secara berterusan
hanya melaksanakan strategi yang baik dan terbukti kejayaannya pada suatu masa
dahulu, akhirnya akan menjadi mangsa kepada pesaingnya.

Bab ini secara khususnya akan memfokuskan kepada aktiviti-aktiviti

mengenal pasti dan seterusnya membuat penilaian terhadap segala
kekuatan dan kelemahan yang terdapat dalam sesuatu perniagaan. Di
antara bidang fungsian dalaman sesebuah organisasi yang diberi tumpuan
utama adalah pengurusan, pemasaran, kewangan/perakaunan,

37
pengeluaran/operasi, penyelidikan dan pembangunan serta sistem-sistem
maklumat komputer/teknologi maklumat.

Hubung kait di antara bidang-bidang fungsian ini dikaji dan proses

pelaksanaan audit dalaman akan dibincangkan secara terperinci. Melalui
penglibatan dan komitmen yang tinggi dalam melaksanakan dan
menjayakan proses audit dalaman ini, pengurus-pengurus serta pekerja-
pekerja sesebuah organisasi akan dapat memahami dengan lebih jelas lagi
tentang hubung kait dan kepentingan koordinasi yang baik di antara unit-
unit fungsian dalaman seperti pemasaran, pengeluaran, sumber manusia,
kewangan dan sebagainya dalam membentuk strategi yang baik dan
bersesuaian dengan kedua-dua faktor dalaman dan luaran syarikat.

Peningkatan dalam memahami masalah-masalah yang dihadapi oleh

syarikat, keperluan-keperluan ataupun kekuatan-kekuatan yang perlu
diperkemaskan atau dipertingkatkan serta isu-isu yang melanda syarikat
sama ada di peringkat korporat ataupun perniagaan dan fungsian akan
merangsangkan serta menggalakkan lagi daya inovasi dan kreativiti di
kalangan seluruh warga kerja sesebuah syarikat.

4.2 PROSES PELAKSANAAN AUDIT DALAMAN

PENGURUSAN STRATEGIK

Semua organisasi mempunyai kekuatan-kekuatan dan kelemahan-

kelemahan yang tersendiri dalam unit-unit fungsian perniagaan mereka.
Tidak ada organisasi yang mempunyai kekuatan ataupun kelemahan
dalam semua bidang. Kekuatan dan kelemahan dalaman ini sekiranya
digandingkan dengan peluang dan ancaman yang terdapat di persekitaran
luaran sesebuah organisasi serta pernyataan misi yang jelas adalah
merupakan asas dalam penetapan objektif-objektif dan strategi-strategi.

Proses pelaksanaan audit dalaman ini sebenarnya mempunyai kesamaan

ataupun ianya hampir-hampir menyerupai proses audit luaran (external
audit) di mana semua pengurus-pengurus yang mewakili setiap unit
fungsian serta pekerja-pekerja dari segenap lapisan akan bekerjasama dan
melibatkan diri secara langsung dalam menentukan kekuatan-kekuatan
dan kelemahan-kelemahan sesebuah organisasi. Proses audit dalaman ini
mengkehendaki kepada pengumpulan dan analisis terhadap maklumat-
maklumat dalaman sesebuah organisasi. Di antaranya ialah maklumat dari
aspek pengurusan, pemasaran, kewangan/perakaunan,
pengeluaran/operasi, penyelidikan dan pembangunan (R&D) dan sistem
maklumat komputer/teknologi maklumat. (Lihat Rajah 4.1)

38
 Tindak balas

Menjalankan
Audit Luaran

Pembentukan Penetapan objektif- Penjanaan, Pelaksanaan Pengukuran

Kenyataan objektif jangka penilaian dan strategi dan
Misi dan Visi panjang pemilihan penilaian
strategi prestasi

Menjalankan Audit
Dalaman

Penggubalan/Formulasi Strategi Pelaksanaan Penilaian

Strategi Strategi

Rajah 4.1: Audit dalaman dalam Model Pengurusan Strategik (Fred R. David 2001)

Berbanding dengan audit luaran, proses pelaksanaan audit dalaman ini

dilihat memberi lebih banyak peluang kepada peserta-peserta ataupun
pengurus-pengurus dan pekerja yang terlibat dalam memahami tentang
kepentingan dan hubung kait bidang tugas mereka, jabatan di mana
mereka bekerja dengan organisasi secara keseluruhannya. Kefahaman ini
adalah penting dan memberi banyak kebaikan, kerana pengurus-pengurus
dan pekerja akan berusaha dengan lebih kuat lagi apabila mereka
mengetahui dan memahami bagaimana pekerjaan atau bidang tugas
mereka memberi kesan kepada bidang tugas serta aktiviti-aktiviti yang
lain.
Pelaksanaan audit dalaman juga merupakan satu pendekatan terbaik
dalam mempertingkatkan lagi proses komunikasi sesebuah organisasi.
Pengurusan strategik juga merupakan satu proses yang memerlukan
koordinasi yang efektif dan kerjasama yang tinggi di kalangan pihak-
pihak di unit-unit fungsian dalaman sesebuah organisasi seperti
pengurusan, pemasaran, kewangan/perakaunan, R&D, dan sistem
informasi komputer. Tanpa komitmen yang tinggi serta kerjasama yang
erat, maka proses mengenal pasti kekuatan dan kelemahan ini tidak dapat
dilaksanakan dengan efektif. Pengetahuan dan kefahaman tentang
hubungan kerjasama ini serta koordinasi yang baik adalah penting dalam
pembentukan objektif-objektif dan strategi-strategi syarikat.
Analisis Nisbah Kewangan, sebagai contoh memperlihatkan tentang
kompleksiti ataupun kesukaran, kerumitan pertalian di kalangan bidang-
bidang fungsian yang berbeza dalam sesebuah syarikat itu.
39
Contoh : Penurunan dalam pulangan ke atas pelaburan ataupun
nisbah margin keuntungan yang semakin rendah mungkin
merupakan akibat daripada pemasaran yang kurang
berkesan, polisi-polisi pengurusan yang lemah, kesilapan-
kesilapan dalam penyelidikan dan pembangunan produk
ataupun sistem informasi komputer yang lemah dan
sentiasa terkebelakang berbanding dengan sistem-sistem
informasi komputer syarikat pesaing.

Secara ringkasnya, aktiviti-aktiviti penggubalan, pelaksanaan dan

penilaian strategi amat bergantung kuat kepada tahap kefahaman yang
jelas dan tinggi di kalangan semua warga kerja sesebuah organisasi
tentang bagaimana fungsi-fungsi perniagaan utama berkait rapat dan
memberi impak di antara satu dengan yang lain.

4.3 MENGINTEGRASIKAN STRATEGI DAN BUDAYA

Perhubungan dalaman sesebuah organisasi di antara satu unit fungsian

dengan unit fungsian yang lain dapat juga dilihat melalui budaya korporat
organisasi tersebut. Budaya organisasi dapatlah didefinasikan sebagai satu
corak kelakuan ataupun perlakuan yang dibentuk oleh organisasi melalui
pendekatannya dalam menyelesaikan masalah yang wujud hasil daripada
penyesuaian organisasi kepada persekitaran luaran serta integrasi
dalaman, yang telahpun terbukti kejayaannya dan hendaklah dipelajari
oleh ahli-ahli baru sebagai satu kaedah atau cara untuk melihat, berfikir
dan merasa sesuatu.

Definisi ini juga memberi penekanan kepada betapa pentingnya

kombinasi di antara faktor-faktor luaran dan dalaman dalam membuat
keputusan-keputusan strategik. Budaya organisasi berbeza di antara satu
syarikat dengan syarikat yang lain dan ianya memberi kesan yang ketara
kepada keputusan-keputusan perniagaan yang diambil. Oleh itu, budaya
organisasi perlu dinilai semasa menjalankan audit dalaman. Sekiranya
strategi-strategi yang digubal mengambil kira akan faktor-faktor yang
melibatkan budaya seperti mempunyai etika kerja yang tinggi ataupun
kepercayaan-kepercayaan yang kuat terhadap sesuatu perkara, maka
pihak pengurusan kebiasaannya dapat melaksanakan strategi-strategi yang
dirancang dengan mudah dan lancar. Cabaran terbesar Pengurusan
strategik hari ini ialah untuk menukar budaya organisasi serta cara
pemikiran setiap individu supaya ianya menyokong dan memberi
kerjasama erat yang berterusan dalam proses-proses penggubalan,
pelaksanaan dan penilaian strategi-strategi.

Untuk berjaya dalam pasaran global, pengurus-pengurus organisasi

konglomerat Amerika Syarikat mestilah mempunyai tahap pengetahuan

40
yang tinggi dalam aspek sejarah, budaya dan agama yang mana
pengetahuan dalam bidang ini akan digunakan sewaktu berurusan di
peringkat antarabangsa dengan pengurus-pengurus dari pelbagai negara
yang mempunyai pelbagai latar belakang baik dari segi sejarah, budaya
mahupun agama.
Contoh :-
i. Di Jepun, perhubungan perniagaan adalah berasaskan
kepada konsep ‘wa’, yang menekankan kepada perpaduan
sosial dan keharmonian kumpulan. Di China pula, ianya
banyak menekankan kepada ‘guanxi’ yang membawa
maksud hubungan-hubungan personal ataupun
persendirian.
ii. Kebanyakan pekerja-pekerja di negara Eropah bernaung
di bawah kesatuan-kesatuan sekerja dan amat gemar
kepada percutian serta rekreasi berbanding dengan
pekerja-pekerja di Amerika Syarikat.
iii. Mendiamkan diri dalam sesuatu perbincangan tidak
begitu disukai oleh pengurus-pengurus Amerika Syarikat,
manakala pengurus-pengurus dari negara Asia pula
melihat perkara ini sebaliknya, di mana penting dari segi
membuat penilaian dan menyusun fakta-fakta sebelum
meneruskan perbincangan ataupun perbualan semula.
iv. Pandangan ataupun renungan mata secara langsung
adalah tidak sopan di Jepun.
v. Di China, adalah sopan sekiranya kita tidak
menghabiskan semua makanan yang diletakkan di dalam
pinggan untuk menunjukkan bahawa tuan punya rumah
atau syarikat yang menyajikan makanan tersebut amat
pemurah dan baik hati sehingga kita tidak boleh
menghabiskan kesemua makanan tersebut.
vi. Menjalankan perniagaan dengan individu ataupun syarikat
yang tidak dikenali adalah lumrah dan menjadi kebiasaan
bagi ahli-ahli perniagaan Amerika Syarikat. Tetapi di
Mexico dan Jepun, misalnya, perhubungan yang baik di
antara kedua-dua pihak adalah mandatori dan menjadi
prasyarat penting sebelum mengadakan apa-apa
perniagaan.

4.4 PENGURUSAN

Fungsi-fungsi pengurusan merangkumi lima aktiviti-aktiviti asas iaitu;

perancangan (planning), pengorganisasian (organizing), motivasi (motivating),
penstafan (staffing) dan kawalan (controlling).

41
1. Perancangan (Planning)

Perancangan terdiri daripada aktiviti-aktiviti pengurusan tertentu yang

berkaitan dalam menyediakan sesebuah syarikat untuk berhadapan
dengan masa depannya yang penuh dengan ketidaktentuan.
Ketidaktentuan ini mungkin akibat daripada kemunculan syarikat-syarikat
pesaing baru yang mampu menawarkan produk ataupun perkhidmatan
yang lebih baik pada harga yang lebih menarik, ataupun cita rasa pembeli
yang berubah, perubahan dalam bidang teknologi dengan cepat dan
sebagainya. Di antara tugas-tugas penting yang dikenalpasti adalah
membuat ramalan, menetapkan objektif-objektif, membentuk polisi-
polisi dan strategi serta penetapan matlamat. Perancangan membolehkan
sesebuah syarikat mengumpulkan sumber-sumber penting yang
diperlukan dan kemudiannya menggunakannya secara efektif apabila
diperlukan. Perancangan juga membantu syarikat mengenal pasti apa
yang hendak dicapai dan siapa yang melakukannya, bila, di mana dan
mengapa ianya perlu untuk mencapai sesuatu objektif itu. Penilaian
tentang hubung kait di antara usaha-usaha yang diperlukan, kos yang
mesti dikeluarkan serta faedah yang bakal diterima termasuk juga risiko
yang bakal ditanggung sekiranya sesuatu rancangan itu gagal adalah
termasuk juga dalam perancangan yang efektif.

Perancangan merupakan permulaan kepada penggubalan sesuatu strategi

yang efektif. Walaupun perkara ini penting dan diketahui, namun masih
terdapat ramai pengurus yang sering mengabaikan tanggungjawab
mereka dalam membentuk perancangan yang berkesan. Perancangan
menjadi keperluan utama dalam menentukan kejayaan pelaksanaan dan
penilaian strategi sesebuah organisasi kerana sebahagian besar daripada
aktiviti-aktiviti pengurusan seperti pengorganisasian, motivasi, penstafan
dan kawalan bergantung kuat kepada perancangan yang baik.
Proses perancangan ini mestilah melibatkan pengurus-pengurus dan
pekerja-pekerja dari segenap lapisan organisasi. Penglibatan semua pihak
akan memudahkan lagi kefahaman dan seterusnya meningkatkan
komitmen serta tanggungjawab dan kerjasama dalam mencapai objektif
yang disasarkan.
Perancangan yang baik akan membolehkan sesebuah organisasi itu
bertindak dengan cepat dalam membuat penyesuaian-penyesuaian yang
tertentu supaya ianya selari dengan perubahan-perubahan yang berlaku di
persekitarannya. Pengurusan Strategik dapat dilihat sebagai satu proses
perancangan formal yang lebih membawa syarikat melaksanakan strategi-
strategi proaktif berbanding reaktif. Organisasi yang berjaya sentiasa
berusaha dengan gigih untuk memastikan kawalan ke atas masa depan
dan bukannya hanya bertindak apabila berlakunya sesuatu perubahan
ataupun kejadian yang memberi impak negatif kepada mereka.

42
 SOALAN DALAM TEKS 4.1

1. Kebanyakan strategi-strategi adalah berasaskan

kepada pencapaian koordinasi di kalangan semua
bidang ataupun unit-unit fungsian sesebuah
perniagaan.
Betul/Salah
2. Proses-proses pelaksanaan Audit Dalaman dan
Luaran adalah merupakan dua proses yang
berbeza kerana faktor-faktor dalaman adalah di
bawah kawalan pihak pengurusan sesebuah
organisasi manakala faktor-faktor luaran pula
sebaliknya adalah di luar kawalan organisasi.
Betul/ Salah
3. Kawalan dijalankan pada semua lapisan
pengurusan.
Betul/Salah
4. Pengurus-pengurus sepatutnya berusaha untuk
membentuk suatu persekitaran kerja yang sesuai
di mana perubahan yang dilakukan dilihat sebagai
satu kebaikan dan keperluan kepada semua
pekerja supaya proses penyesuaian dilakukan
dengan lebih mudah dan berkesan.
Betul/Salah

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

2. Pengorganisasian (Organizing)

Pengorganisasian (organizing) menumpukan kepada pencapaian terbaik

usaha-usaha mengkoordinasikan bidang tugas dan hubung kaitnya
dengan bidang kuasa tertentu di dalam sesebuah organisasi. “Siapa
sepatutnya melakukan sesuatu tugas dan kepada siapa laporan hendak
disampaikan” adalah di antara ciri-ciri utama bidang ini.

Terdapat tiga aktiviti utama yang mempunyai kesinambungan dalam

bidang ini iaitu:

i. Pengkhususan kerja (work specialization)

ii. Pembentukan bahagian-bahagian (departmentalization)
iii. Pemberian kuasa (delegating authority)
43
Dalam pengkhususan kerja, pembentukan deskripsi tugas dan spesifikasi
tugas amatlah diperlukan kerana ianya menerangkan secara terperinci dan
spesifik bidang tugas dan ciri-ciri yang diperlukan untuk menjalankan
sesuatu tugas itu. Ini akan mengelakkan daripada berlakunya pertindihan
tugas dan bidang kuasa di kalangan pekerja-pekerja atau pengurus yang
secara tidak langsung akan memberi kesan negatif kepada organisasi.
Gabungan beberapa tugas tertentu pula akan membawa kepada
pembentukan jabatan yang seterusnya mempunyai hubung kait dengan
struktur organisasi, darjah kawalan dan pemberian kuasa sesebuah
syarikat.

Perubahan-perubahan dalam strategi kebiasaannya memerlukan

perubahan dalam struktur organisasi kerana terdapat kedudukan-
kedudukan ataupun kewujudan jabatan-jabatan, unit-unit fungsian yang
baru, ataupun sesetengahnya dilupuskan ataupun digabungkan bersama-
sama. Di antara jenis-jenis struktur organisasi adalah:

i. Menurut bidang fungsi perniagaan (functional)

ii. Menurut wilayah, kawasan ataupun bahagian (divisional)
iii. Menurut unit perniagaan strategik (Strategic Business Unit-
SBU)
iv. Menurut matrix

Hari ini, dengan tahap pendidikan yang tinggi di kalangan pekerja-pekerja

serta keupayaan mereka memberi sumbangan idea dan pendapat dalam
membuat keputusan-keputusan syarikat, pemberian kuasa dan
tanggungjawab hendaklah dilakukan dengan penuh teliti dan efisyen
untuk menjamin pelaksanaan strategi yang cemerlang.

3. Motivasi (Motivating)

Motivasi dapatlah dijelaskan sebagai proses yang dilakukan untuk

mempengaruhi pekerja-pekerja dalam mencapai objektif-objektif yang
tertentu. Motivasi juga menjelaskan mengapa sesetengah orang bekerja
kuat dan sesetengahnya tidak. Tanpa motivasi, segala objektif, strategi
dan polisi yang digubalkan tidak dapat dilaksanakan dengan lancar.

a. Komponen utama dalam fungsi motivasi

i. Kepimpinan
Apabila pengurus dan pekerja sesebuah syarikat berusaha dengan gigih
untuk meningkatkan tahap produktiviti mereka, maka ini dilihat sebagai
satu contoh kepimpinan yang baik. Pemimpin yang baik akan sentiasa
membentuk dan menjaga hubungan baiknya dengan pekerja-pekerja
bawahan, cuba memenuhi keperluan dan kehendak mereka, memahami

44
masalah mereka dan menolong menyelesaikannya, menjadi idola serta
mempunyai kepercayaan dan keyakinan yang tinggi di kalangan pekerja-
pekerja bawahannya.

ii. Kumpulan dinamik

Kumpulan-kumpulan ini secara tidak rasmi wujud dalam setiap

organisasi, di mana ada di antaranya yang pro ataupun menyokong segala
tindakan-tindakan dan keputusan-keputusan pihak pengurusan, manakala
yang lainnya tidak. Oleh itu, adalah mustahak bagi strategis mengenal
pasti akan kumpulan-kumpulan ini terutamanya ketua-ketua mereka
dalam penggubalan dan pelaksanaan strategi-strategi. Sokongan dan
pengaruh ketua-ketua kumpulan ini memberi impak yang besar dalam
kedua-dua proses penggubalan dan pelaksanaan strategi.

iii. Komunikasi

Sistem komunikasi dua hala yang baik iaitu komunikasi daripada pihak
atasan kepada pihak bawahan dan sebaliknya adalah penting dalam
mendapatkan sokongan padu daripada bahagian-bahagian dan unit-unit
fungsian. Komunikasi pihak atasan kepada pihak bawahan boleh
menggalakkan komunikasi daripada pihak bawahan kepada pihak atasan.
Proses ini menjadi mudah sekiranya pekerja-pekerja bawahan diberi
peluang dan digalakkan untuk berbincang tentang sesuatu isu secara terus
dan terbuka, menyatakan masalah yang mereka hadapi, serta
mengemukakan cadangan-cadangan dan pendapat. Di antara alasan
utama melaksanakan pengurusan strategik adalah untuk membina serta
menyokong sistem komunikasi yang efektif untuk keseluruhan
organisasi.
4. Penstafan (Staffing)

Penstafan yang juga dikenali sebagai pengurusan personal ataupun

pengurusan sumber manusia merangkumi aktiviti-aktiviti seperti
pengambilan pekerja-pekerja baru (recruiting), mengadakan temu duga,
pemilihan, orentasi pekerjaan, menyediakan program-program latihan
dan pengembangan kerjaya, penilaian prestasi, pemberian ganjaran,
disiplin, kenaikan pangkat, perpindahan, pembuangan pekerja serta
pengurusan yang berhubung kait dengan kesatuan-kesatuan sekerja.
Kepentingan dan kerumitan dalam menguruskan aktiviti-aktiviti sumber
manusia ini menjadi semakin ketara sehingga keperluan kepada seorang
Pengurus Sumber Manusia yang berpengalaman dan cekap menjadi satu
prasyarat kepada organisasi-organisasi masa kini. Cabaran adalah lebih
tinggi terutamanya kepada pengurusan sumber manusia syarikat-syarikat
yang beroperasi di peringkat antarabangsa.

45
Sebagai contoh, ketidakmampuan isteri dan anak-anak menyesuaikan diri
dengan persekitaran baru di negara-negara tertentu menjadi masalah
utama dalam penstafan syarikat yang beroperasi di seberang laut. Masalah
ini sekiranya tidak ditangani dengan cepat dan efektif akan membawa
kepada prestasi kerja yang menurun, balik ke negara asal awal daripada
yang sepatutnya, persaraan dan sebagainya.

Kepekaan terhadap masalah-masalah ini menjadikan seseorang Pengurus

Sumber Manusia itu lebih aktif melibatkan diri dalam pembentukan
strategi-strategi yang proaktif serta dalam peringkat pelaksanaan.

5. Kawalan

Kawalan merujuk kepada segala aktiviti yang dijalankan dalam

memastikan semua keputusan sebenar yang diperolehi adalah sejajar
dengan keputusan yang diunjurkan. Semua pengurus-pengurus
mempunyai tanggungjawab yang tersendiri dalam menjalankan kawalan
dalam bidang kuasa mereka yang tertentu seperti menjalankan penilaian
prestasi dan mengambil langkah-langkah tertentu untuk meminimumkan
ketidakcekapan operasi.

Empat langkah-langkah utama dalam kawalan ialah;

i. Penetapan/pembentukan piawaian prestasi (Establishing

performance standards).
ii. Mengukur prestasi individu dan organisasi.
iii. Membandingkan prestasi sebenar (yang dicapai) dengan
unjuran prestasi yang ditetapkan.
iv. Mengambil langkah-langkah pembetulan.

Di antara bidang-bidang utama yang perlu diberi perhatian ialah kawalan

kualiti, kewangan, jualan, stok ataupun inventori barangan siap,
perbelanjaan, sistem ganjaran dan dendaan, dan sebagainya.

4.5 PEMASARAN

Pemasaran adalah merupakan satu proses yang mendefinisikan, mencipta

dan memenuhi keperluan serta kehendak pelanggan-pelanggan melalui
penawaran produk ataupun perkhidmatan yang tertentu.

46
4.5.1 Tujuh Fungsi Asas Pemasaran

1. Analisis pelanggan

Merupakan penilaian terhadap keperluan-keperluan dan kehendak-

kehendak pelanggan dan ianya melibatkan kaji selidik ke atas pelanggan,
menganalisis maklumat-maklumat berkaitan pelanggan, membina profil
pelanggan serta menentukan strategi terbaik untuk segmen pasaran yang
tertentu. Maklumat-maklumat yang diperolehi melalui analisis ini adalah
penting dalam pembentukan kenyataan misi yang efektif. Pembeli-
pembeli, penjual-penjual ataupun pembekal, pengedar-pengedar, wakil-
wakil jualan, pengurus-pengurus, pemborong, peruncit dan sebagainya
boleh turut serta dalam mendapatkan maklumat yang tepat tentang
kehendak-kehendak pelanggan yang sebenar.

2. Penjualan produk/perkhidmatan

Kejayaan pelaksanaan sesuatu strategi secara umumnya bergantung

kepada kebolehan sesebuah organisasi itu untuk menjual produk ataupun
perkhidmatannya. Jualan merangkumi beberapa aktiviti pemasaran
seperti pengiklanan, promosi jualan dan pengedaran. Kaedah jualan
berbeza-beza di antara barangan industri dengan barangan pengguna di
mana barangan industri lebih sesuai menggunakan kaedah jualan secara
peribadi (personal selling) manakala pengiklanan yang efektif secara
berterusan sesuai untuk barangan pengguna.

3. Perancangan perkhidmatan dan produk

Perancangan perkhidmatan dan produk ini amat penting terutamanya

apabila sesebuah organisasi itu melaksanakan strategi pembangunan
produk ataupun pelbagaian. Perancangan ini melibatkan aktiviti-aktiviti
seperti ujian pemasaran, memposisikan produk dan jenama,
pembungkusan, memasukkan ciri-ciri tambahan tertentu kepada produk
sedia ada/baru, kualiti produk, memansuhkan produk lama serta
perkhidmatan pelanggan.

Ujian pemasaran adalah kaedah terbaik dalam perancangan perkhidmatan

dan produk ini di mana syarikat dapat menguji beberapa rancangan
pemasaran dan membuat ramalan tentang jumlah jualan yang bakal
diperolehi oleh produk baru. Ujian pemasaran ini biasanya dijalankan
oleh syarikat-syarikat pengeluar barangan pengguna. Di antara kebaikan
yang didapati ialah ianya dapat mengelakkan kerugian yang besar akibat
daripada pengeluaran dan penawaran produk ataupun perkhidmatan
yang lemah serta usaha-usaha pemasaran yang tidak efektif sebelum
pengeluaran berskala besar yang sebenarnya dimulakan.
47
4. Peletakan harga

Keputusan-keputusan yang diambil dalam peletakan harga mempunyai

hubung kait dengan pelanggan-pelanggan, kerajaan, pembekal, pengedar
dan syarikat-syarikat pesaing. Kadang-kadang sesebuah syarikat
melaksanakan strategi integrasi menegak kehadapan dengan tujuan untuk
mendapatkan lebih kawalan terhadap harga yang dikenakan kepada
pelanggan. Kebiasaannya sesebuah syarikat yang berdaya saing akan
berusaha dengan gigih dalam memastikan harga yang ditawarkan selari
ataupun sepadan dengan harga yang ditawarkan oleh syarikat-syarikat
pesaing.

5. Pengedaran

Pengedaran termasuklah aktiviti-aktiviti penggudangan, saluran

pengedaran, kawasan liputan pengedaran, wilayah-wilayah jualan, tahap
inventori, pengangkutan, pemborongan dan peruncitan. Pengedaran
menjadi penting terutamanya apabila syarikat cuba melaksanakan strategi
integrasi menegak ke hadapan ataupun strategi pembangunan pasaran.
Kekangan dari segi sumber kewangan dan kemahiran membuatkan
banyak syarikat-syarikat pengeluar tidak mampu menjalankan aktiviti-
aktiviti pemasaran ini. Oleh itu, sekiranya syarikat-syrikat ini
berkeupayaan untuk menjual secara langsung kepada pembeli terakhir,
maka ia mendapat kelebihan dari segi memperkembangkan dan
mempertingkatkan lagi operasi pembuatan mereka.

6. Penyelidikan pemasaran

Penyelidikan pemasaran merupakan satu kaedah yang sistematik dalam

mengumpul dan menganalisis data tentang masalah-masalah yang
berkaitan dengan pemasaran produk ataupun perkhidmatan. Kekuatan
dan kelemahan aktiviti-aktiviti pemasaran dapat dikenal pasti serta
diperbaiki supaya ianya menjadi lebih efektif. Berbagai kemahiran,
peralatan, prosedur, konsep dan teknik digunakan oleh penyelidik-
penyelidik dalam pengumpulan maklumat ini.

7. Analisis peluang

Analisis ini melibatkan penilaian kos, faedah serta risiko yang bakal
ditanggung akibat daripada keputusan pemasaran yang akan dibuat.
Terdapat tiga langkah dalam melaksanakan Analisis Kos/Faedah ini:

i. Kirakan jumlah kos yang mempunyai kaitan dengan

sesuatu keputusan yang diambil.

48
 ii. Anggarkan jumlah kebaikan atau faedah yang bakal
diterima.
iii. Bandingkan jumlah kos dengan jumlah faedah.

Sekiranya hasil perbandingan di atas mendapati anggaran jumlah faedah

melebihi jumlah kos ataupun risiko, maka peluang yang terserlah ini
menjadi lebih menarik.

4.6 KEWANGAN/PERAKAUNAN

Keadaan kewangan sesebuah organisasi selalunya dilihat sebagai satu

faktor pengukuran yang menunjukkan kedudukan kompetitif organisasi
tersebut dalam industri yang diceburi serta tarikan utama pelabur-
pelabur. Penentuan kekuatan dan kelemahan syarikat adalah mustahak
dalam penggubalan strategi yang baik. Di antara aspek kewangan yang
diberi perhatian utama adalah kadar kecairan sesebuah syarikat,
tanggungan hutang, modal kerja, keuntungan, penggunaan aset, aliran
tunai dan ekuiti, dan sebagainya.

Menurut James Van Horne, fungsi-fungsi kewangan/perakaunan ini

membantu dalam membuat tiga jenis keputusan:

i. Keputusan-keputusan pelaburan.
ii. Keputusan-keputusan kewangan/pembiayaan.
iii. Keputusan-keputusan yang melibatkan pemberian
dividen.

Analisis-analisis nisbah kewangan yang dilakukan dapat memberi

petunjuk tentang kekuatan dan kelemahan dalam pengurusan,
pemasaran, pengeluaran, penyelidikan dan pembangunan serta teknologi
maklumat.

Di antara nisbah-nisbah kewangan yang popular ialah:

a. Nisbah kecairan

Mengukur keupayaan syarikat dalam memenuhi tanggungjawab

kewangan semasanya.

Aset Semasa
i. Nisbah semasa =
Liabiliti Semasa

49
 Aset Semasa - Inventori
ii. Nisbah cepat =
Liabiliti Semasa

b. Nisbah Hutang

Mengukur kebergantungan syarikat kepada dana luaran.

Jumlah Hutang
i. Nisbah Hutang/Aset =
Jumlah Aset

Jumlah Hutang
ii. Nisbah Hutang/Ekuiti =
Jumlah Ekuiti Pemegang Saham

c. Nisbah Aktiviti

Mengukur keefisienan syarikat mengendalikan inventori, jualan dan

sebagainya.

Jualan
i. Nisbah Pusing Ganti Inventori =
Inventori Barangan Siap

Akaun BelumTerima
ii. Nisbah Masa Kutipan Purata =
Jumlah Jualan Kredit / 365 hari

4. Nisbah keberuntungan

Mengukur darjah keuntungan/kerugian syarikat.

Jualan - Kos Barang Dijual

i. Nisbah kadar untung kasar =
Jualan

Pendapatan Bersih
ii. Nisbah kadar untung bersih =
Jualan

4.7 PENGELUARAN/OPERASI

Fungsi pengeluaran/operasi sesebuah perniagaan meliputi semua aktiviti-

aktiviti yang menukarkan input, bahan mentah dan komponen-
komponen tertentu kepada output produk siap. Aktiviti-aktiviti ini
kebiasaannya mewakili sebahagian besar modal dan sumber manusia
sesebuah organisasi. Pengeluaran/operasi mengandungi lima fungsi iaitu
proses, kapasiti ataupun keupayaan pengeluaran, inventori ,tenaga kerja

50
dan kualiti produk/perkhidmatan. Dalam kebanyakan industri, kos
utama dalam pengeluaran produk adalah disumbangkan oleh bahagian
operasi. Oleh itu, pengeluaran/operasi mempunyai nilai dan kepentingan
yang tinggi sebagai satu senjata dalam keseluruhan strategi syarikat.
Kekuatan dan kelemahan dalam kelima-lima fungsi pengeluaran ini boleh
membawa kepada berjaya atau tidaknya sesuatu syarikat itu.

4.8 PENYELIDIKAN DAN PEMBANGUNAN (R & D)

Bahagian kelima yang utama dalam operasi dalaman yang mesti dikaji
untuk mengenalpasti kekuatan dan kelemahan sesebuah organisasi adalah
penyelidikan dan pembangunan. Walaupun banyak syarikat hari ini
mempunyai dan bergantung kuat kepada penyelidikan dan pembangunan
untuk terus ‘survive’ dalam industri yang diceburi namun masih terdapat
juga syarikat-syarikat yang langsung tidak mempunyai bahagian ini.
Syarikat-syarikat yang melaksanakan strategi pembangunan produk
terutamanya, perlu mempunyai penyelidikan dan pembangunan yang
baik.

Terdapat dua jenis penyelidikan dan pembangunan:

i. Penyelidikan dan Pembangunan Dalaman di mana

sesebuah organisasi itu mempunyai dan mengurus sendiri
bahagian R&Dnya.
ii. Penyelidikan dan Pembangunan Secara Kontrak di mana
syarikat menggunakan pihak ataupun syarikat luaran
untuk membentuk dan membangunkan produk-produk
baru.

Kaedah yang digunakan secara meluas dalam mendapatkan pertolongan

penyelidikan dan pembangunan daripada pihak luar ialah melalui
pembentukan pakatan strategik dengan firma lain. Di antara persoalan-
persoalan yang ditanya sewaktu menjalankan audit Penyelidikan dan
Pembangunan adalah:
i. Adakah syarikat mempunyai kemudahan penyelidikan
dan pembangunan? Adakah ianya mencukupi?
ii. Sekiranya penyelidikan dan pembangunan diperolehi
daripada pihak luar, adakah munasabah kosnya?
iii. Adakah Jabatan Penyelidikan dan Pembangunan syarikat
mempunyai pekerja-pekerja yang berkelayakan?
iv. Adakah sumber-sumber diagihkan secara efektif?
v. Adakah sistem informasi komputer yang ada sekarang ini
memadai?
vi. Perhubungan di antara Penyelidikan dan Pembangunan

51
 dengan unit-unit lain organisasi, adakah lancar dan
efektif?
vii. Adakah produk semasa mempunyai ciri-ciri teknologi
yang kompetitif?

SOALAN DALAM TEKS 4.2

1. Kejayaan penggubalan sesuatu strategi itu secara

umumnya, bergantung kepada kebolehan sesuatu
organisasi menjual produk ataupun
perkhidmatannya.
Betul / Salah
2. Produktiviti jualan dan penggunaan peralatan-
peralatan perkilangan diukur melalui Nisbah
Keberuntungan.
Betul / Salah
3. Nisbah-nisbah hutang mengukur kebolehan
sesebuah firma dalam memenuhi tanggungjawab
kewangan jangka pendeknya.
Betul / Salah
4. Menjalankan kaji selidik ke atas pelanggan-
pelanggan adalah merupakan sebahagian
daripada Analisis Pelanggan.
Betul / Salah

Semak jawapan anda di akhir bab ini.

4.9 SISTEM-SISTEM MAKLUMAT KOMPUTER/TEKNOLOGI

MAKLUMAT

Maklumat-maklumat daripada pelbagai unit fungsian seperti

pengeluaran/operasi, kewangan, pemasaran, sumber manusia dan
sebagainya sekiranya dihubungkan dengan efektif akan menjadi satu asas
dalam pembuatan keputusan pengurusan. Sistem Maklumat Komputer
memperolehi data dan sumber asasnya daripada kedua-dua penilaian
luaran dan dalaman syarikat. Ia mengumpul data-data berkaitan dengan
pemasaran, kewangan, pengeluaran serta maklumat-maklumat dalaman
syarikat, sosial, budaya, demografik, ekonomi, politik, undang-undang,
teknologi, kerajaan dan lain-lain. Data-data ini kemudiannya
diintegrasikan dalam bentuk yang membolehkannya membantu pihak

52
pengurusan membuat keputusan. Fungsi sistem maklumat ini menjadi
semakin penting disebabkan oleh keadaan organisasi yang semakin
komplek, pembuatan keputusan dan pemberian kuasa secara tidak
berpusat serta globalisasi perniagaan.

4.10 PEMBINAAN JADUAL RINGKASAN ANALISIS

FAKTOR DALAMAN (IFAS: INTERNAL FACTOR
ANALYSIS SUMMARY)

Lanjutan daripada penilaian dalaman sesebuah organisasi, dapatlah

dikenalpasti kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan yang ada pada
organisasi tersebut. Kekuatan dan kelemahan ini secara ringkasnya
dapatlah diperjelaskan melalui Jadual Ringkasan Analisis Faktor Dalaman
seperti berikut:

i. Senaraikan kekuatan-kekuatan dan kelemahan-kelemahan

di ruang 1.
ii. Berikan pemberat untuk setiap faktor daripada 1 (paling
penting) kepada 0 (tidak penting) di ruang 2 berdasarkan
kepada impak yang diberikan oleh faktor yang dinilai
kepada kedudukan strategik syarikat. Jumlah pemberat
mestilah 1.00.
iii. Berikan kadar kepada setiap faktor daripada 5.0 (paling
baik) kepada 1.0 (lemah) berdasarkan kepada tindakbalas
syarikat ke atas faktor tersebut.

1 2 3 4 5
Faktor-faktor Pemberat Kadar Kadar Catatan
Dalaman Pemberat
Kekuatan
1.
2.
3.
4.
5.
Kelemahan
1.
2.
3.
4.
5.
Jumlah 1.00

iv. Darabkan nilai di ruang 2 dengan nilai di ruang 3 untuk

mendapatkan kadar pemberat di ruang 4.
v. Ruang 5 untuk catatan.
vi. Campurkan kesemua kadar pemberat untuk mendapatkan
Jumlah Kadar Pemberat di ruang 4. Ini dapat
53
 memberitahu kita tentang bagaimana syarikat bertindak
balas terhadap faktor-faktor strategik dalam persekitaran
dalamannya.
vii. Keputusan yang diperolehi adalah dalam julat di antara
5.0 (paling baik) hingga 1.0 (lemah) dengan 3.0 (purata).

4.11 RUMUSAN

Pengurusan, pemasaran, kewangan/perakaunan, penyelidikan dan

pembangunan, sistem-sistem maklumat komputer mewakili operasi teras
sesebuah perniagaan. Audit dalaman adalah penting dalam mengenal
pasti kekuatan dan kelemahan serta kedudukan kompetitif sesebuah
syarikat. Hasil kajian mendapati banyak syarikat yang berjaya
menggunakan audit dalaman dalam pembentukan strategi mereka dan
sebagai usaha untuk mengekalkan daya saing supaya terus berjaya dalam
industri yang semakin mencabar. Proses pelaksanaan audit dalaman ini
juga memberi peluang kepada pengurus-pengurus dan pekerja-pekerja
dalam pelbagai lapisan pengurusan sesebuah organisasi untuk melibatkan
diri secara langsung dalam menentukan halaju masa depan syarikat
mereka.

SOALAN PENILAIAN KENDIRI

A. Soalan Objektif:

1. Pada peringkat manakah dalam proses pengurusan strategik

Audit Dalaman dijalankan?
A. Penggubalan Strategi
B. Pelaksanaan Strategi
C. Penilaian Strategi
D. Analisis Strategi
E. Kawalan Strategi
2. Kenyataan berikut yang manakah memperlihatkan belanjawan
Penyelidikan dan Pembangunan digunakan secara efektif?
A. Membiayai sebanyak yang boleh semua projek yang
dicadangkan.
B. Gunakan kaedah peratusan jualan.
C. Belanjawan untuk Penyelidikan dan Pembangunan lebih
kurang sama seperti yang dibelanjakan oleh syarikat-
syarikat pesaing.
D. Semua di atas.

54
B. Soalan Esei:

1. Terangkan bagaimana kamu dapat memotivasikan pengurus-

pengurus dan pekerja-pekerja untuk melaksanakan satu strategi
baru yang penting?

2. Bincangkan sistem pengeluaran/operasi di Jabatan Polis.

JAWAPAN SOALAN DALAM TEKS

SDT 4.1

1. Betul
2. Salah
3. Betul
4. Betul

SDT 4.2

2. Salah
3. Salah
4. Salah
5. Betul

55