Bab 1

Pengenalan kepada Perkembangan organisasi.

Perkembangan organisasi merupakan bidang tindakan sosial dan juga penyelidikan saintifik.
Praktik perkembangan organisasi merangkumi aktiviti yang luas. Sebagai contoh; pembinaan
kumpulan bersama pengurusan korporat, perubahan struktur dalam kawasan perbandaran
dan pemerkayaan kerja (job enrichment) dalam firma pengeluaran. Kajian perkembangan
organisasi melipatkan pelbagai topik yang luas seperti kesan perubahan, kaedah perubahan
organisasi, dan faktor yang mempengaruhi kejayaan perkembangan organisasi.

Terdapat pelbagai definisi perkembangan organisasi. Setiap definisi memberi penekanan

yang berbeza. Sebagai contoh; Burke’s mendefinisikan perkembangan organisasi sebagai
“OD adalah satu proses perubahan terancang dalam budaya organisasi melalui
penggunaan teknologi sains tingkah laku, penyelidikan, dan teori” . Dalam definisi ini Burke
memberi penekanan kepada budaya sebagai sasaran perubahan. French’s pula mendefinisikan
perkembangan organisasi “sebagai usaha jangka panjang untuk meningkatkan keupayaan
penyelesaian masalah organisasi dan keupayaan untuk menghadapi perubahan dalam
persekitaran luaran dengan bantuan perunding tingkah laku-ahli sains luar atau
dalaman.” Dalam definisi ini, French memberi perhatian kepada kepentingan perkembangan
organisasi untuk jangka masa panjang dan penggunaan konsultan.

Dengan mengambilkira keseluruhan definisi, perkembangan organisasi ditakrifkan sebagai

“OD adalah satu proses keseluruhan sistem pengumpulan data, diagnosis, perancangan
tindakan, campur tangan, dan penilaian yang bertujuan untuk: (1) meningkatkan
kesesuaian antara struktur organisasi, proses, strategi, orang, dan budaya, (2)
membangunkan penyelesaian organisasi baru dan kreatif dan (3) membangunkan
keupayaan memperbaharui organisasi yang membawa kepada kecekapan organisasi.”

Definisi perkembangan organisai menekankan kepada perkara;

a) Perkembangan organisasi merujuk kepada perubahan dalam strategi, struktur dan

proses keseluruhan sistem. Sebagai contoh; organisasi, jabatan atau pasukan kerja,
peranan individu atau kerja. Program perubahan yang mensasarkan kepada
penambahabaikan strategi organisasi (sebagai contoh; boleh memberi fokus kepada
cara bagaimana organisasi hubungkan organisasi dengan persekitaran yang lebih luas
dantingkatkan perhubungan ini). Perubahan ini boleh merangkumi sekumpulan
pekerja yang menjalankan kerja (struktur) dan kaedah komunikasi dan penyelesaian
masalah (proses) untuk menyokong perubahan dalam strategi.

b) Perkembangan organisasi berdasarkan kepada aplikasi dan pemindahan sains

tingkahlaku dan praktik merangkumi konsep mikro seperti kepimpinan, dinamika
kumpulan, reka bentuk kerja. Selain dari itu perkembangan organisasi turut

1
 melibatkan konsep makro seperti strategi, reka bentuk organisasi, dan perhubungan
internasional.

c) Perkembangan organisasi berkait dengan mengurus perubahan terancang.

Perkembangan organisasi juga merupakan proses penyesuaian kepada perancangan
dan perlaksanaan perubahan berbanding dengan rangka tindakan apa yang perlu
dilakukan. Ia melibatkan perancangan untuk diagnose, dan menyelesaikan masalah
organisasi. Namun begitu perancangan tersebut sangat fleksibel dan sentiasa dibuat
semakan apabila maklumat baru diterima. Sebagai contoh; terdapat permasalahan
kepada anak syarikat antara bangsa, proses pengorganisasian semula bermula
dengan rancangan untuk menilai perhubungan antara bahagian internasional dan ibu
pejabat korporat dan reka bentuk semula jika diperlukan. Namun begitu rancangan
ini akan di ubahsuai sekiranya penilai yang dibuat mendapati kebanyakan pengurus
senior tidak diberi latihan silang budaya yang mencukupi untuk tugas internasional.

d) Perkembangan organisasi melibatkan rekabentuk, implementasi, dan pengukuhan

perubahan berikutnya. Ia menjangkaui usaha mula dalam mengimplementasi
program perubahan kepada memasukkan aktiviti baru kedalam organisasi. Sebagai
contoh; melaksanakan pasukan kerja urus kendiri boleh memberi fokus kepada cara
bagaimana penyelia membenarkan pekerja mengawal cara mereka melaksanakan
kerja mereka. Apabila pekerja sudah dibenarkan mengawal kerja mereka, penyelia
perlu dilihat secara berterusan memberi kebebasan kepada pekerja dalam
pelaksanaan kerja pekerja. Organisasi boleh menyediakan ganjaran kepada penyelia
kerana mengurus secara partisipasi (participative).

e) Perkembangan organisasi berorientasikan peningkatan keberkesanan organisasi.

Keberkesanan diukur melalui tiga dimensi iaitu;
i. Perkembangan organisasi mengesahkan organisasi yang berkesan sangat
fleksibel.Ianya boleh menyelesaikan masalah sendiri dan fokus diberikan
kepada “perhatian serta sumber “ untuk mencapai matlamat.Perkembangan
organisasi membantu pekerja untuk mendapat pengetahuan dan kemahiran
yang diperlukan untuk menjalankan aktiviti dengan cara penglibatan pekerja
dalam proses perubahan.
ii. Organisasi yang berkesan mempunyai prestasi kewangan dan teknikal yang
tinggi. Perkara ini melibatkan peningkatan jualan, keuntungan, produk dan
perkhidmatan berkualiti dan produktiviti yang tinggi. Perkembangan
organisasi membantu organisasi mencapai matlamat ini dengan
memanfaatkan amalan sains sosial untuk kos yang lebih rendah,
penambahbaikan produk dan perkhidmatan dan meningkatkan produktiviti.

2
 iii. Organisasi yang berkesan mempunyai pelanggan yang berpuas hati dan taat
kepada produk dan perkhidmatan organisasi atau tenaga kerja yang berpuas
hati, Sentiasa terlibat dengan organisasi dan sentiasa belajar pekara baru.
Prestasi organisasi bertindak balas kepada keperluan kumpulan luaran seperti
pihak-pihak berkepentingan, pelanggan, pembekal, dan agensi kerajaan.
Mereka ini menyediakan organisasi dengan sumber dan kesahan.

OBJEKTIF 2:

Perbezaan antara Perkembangan organisasi, pengurusan perubahan dan perubahan

organisasi.

Perkembangan organisasi boleh dibezakan daripada pengurusan perubahan dan perubahan

organisasi. Perkembangan organisasi dan pengurusan perubahan, kedua-duanya menangani
keberkesanan pelaksanaan perubahan terancang. kedua-dua mereka prihatin terhadap
urutan aktiviti-aktiviti, proses, dan isu-isu kepimpinan yang menghasilkan penambahbaikan
organisasi. Namun begitu terdapat perbezaan dari perspektif orientasi nilai. Perkembangan
organisasi yang asasnya dari sains perlakuan menyokong nilai potensi manusia, penglibatan,
dan perkembangan, prestasi dan kelebihan persaingan. Pengurusan perubahan pula,
fokusnya terlalu sempit menjurus kepada nilai kos, kualiti dan penjadualan.

Ciri-ciri perkembangan organisasi yang menjadikannya berbeza dari pengurusan perubahan

ialah perkembangan organisasi menitikberatkan pemindahan pengetahuan dan kemahiran
supaya sistem berkemampuan untuk mengurus perubahan pada masa hadapan. Pengurusan
perubahan tidak memerlukan pemindahan kemahiran. Secara ringkasnya, perkembangan
organisasi melibatkan pengurusan perubahan namun begitu pengurusan perubahan
mungkin tidak melibatkan perkembangan organisasi.

Konsep perubahan organisasi lebih luas berbanding dari perkembangan organisasi. Seperti
yang kita bincangkan di atas, perkembangan organisasi boleh digunakan untuk mengurus
perubahan organisasi. Namun begitu, perhatian utama perkembangan organisasi ialah
mengurus perubahan supaya pemindahan pengetahuan dan kemahiran dapat digunakan
oleh pekerja untuk membangunkan keupayaan organisasi bagi mencapai matlamat dan
penyelesaian masalah. Perubahan organisasi pula, fokusnya lebih luas dan boleh digunakan
kepada apa-apa sahaja perubahan termasuklah teknikal dan inovasi pengurusan, penurunan
organisasi atau evolusi sistem dari masa ke masa.

OBJEKTIF 3:

Sejarah perkembangan organisasi

Terdapat 3 pola yang membentuk perubahan dalam organisasi iaitu;

3
 i. Globalisasi
Globalisasi telah mengubah pasaran dan persekitaran organisasi. Kerajaan baru,
kepimpinan baru, pasaran baru dan negara baru wujud dan membentuk ekonomi
global baru yang membawa peluang dan juga ancaman. Sebagai contoh; kewujudan
negara China sebagai pasaran terbuka telah mempengaruhi ekonomi global. Begitu
juga dengan tersebarnya wabak SARS dan kesannya ke atas ekonomi telah
menunjukkan saling berhubungan dalam kalangan persekitaran sosial, organisasi dan
ekonomi global.

ii. Teknologi maklumat

Teknologi maklumat telah mengubah model tradisional cara perlaksaan kerja itu
dibuat, cara bagaimana pengetahuan digunakan dan cara bagaimana kos
menjalankan perniagaan dikira. Cara bagaimana organisasi mengutip, menyimpan,
manipulasi dan menggunakan, dan menghantar maklumat boleh mengurangkan kos
atau meningkatkan nilai dan kualiti prosuk atau perkhidmatan. Sebagai contoh;
taknologi maklumat menjadi teraju utama dalam strategi e-commerce dan organisasi
seperti Amoazon.com, Yahoo dan e-bay. Google telah menjadi pesaing utrama
microsoft dan bilangan firma yang menjalankan perniagaan melalui internet
mensasarkan perkembangan berganda.

Data elektronik bertukar ganti, aplikasi teknologi terkini dianggap sebagai amalan
perniagaan rutin. Kebolehan teknologi mengubah maklumat dengan mudah dan
murah di dalam dan dalam kalangan organisasi telah menyemarakkan pengecutan
saiz (downsizing) dan penstrukturan semula firma. Internet membolehkan bentuk
baru kerja diwujudkan seperti telecommuting (bekerja di rumah tanpa pergi ke
pejabat untuk menjalankan kerja)

Teknologi maklumat juga telah mengubah cara bagaimana pengetahuan digunakan.

Maklumat yang dikongsi secara meluas mengurangkan tumpuan kuasa yang selama
ini berada pada pihak pengurusan atasan. Perkara ini kerana kebanyakan pekerja kini
berkongsi maklumat utama seperti mana pengurus kanan gunakan untuk mengawal
pembuatan keputusan.

iii. Inovasi pengurusan

Inovasi pengurusan telah bertindak balas kepada globalisasi dan pola teknologi
maklumat yang memberi kesan kepada organisasi. Bentuk organisasi baru seperti
rangkaian, pakatan strategik, dan organisasi maya telah membolehkan organisasi
mendapat cara baru untuk menghasilkan barangan dan memberi perkhidmatan.
Sebagai contoh; pakatan strategik menjadi satu alat yang sangat penting dalam
implementasi strategi. Tidak terdapat satu organisasi pun yang boleh mengawal

4
 persekitaran dan ketidakpastian pasaran walaupun firma besar seperti IBM,
Mitsubishi atau General Electric.

Inovasi perubahan seperti pengecutan saiz atau perekayasaan semula (re-

engineering), telah mengurangkan saiz organisasi dan tingkatkan fleksibiliti;
Intervensi kumpulan baru seperti search conference dan open space meningkatkan
kelajuan perubahan dalam organisasi; intervensi pembelajaran organisasi menyedari
pengaruh pengetahuan sebagai sumber organisasi yang kritikal.

Perkembangan organisasi memainkan peranan penting dalam membantu perubahan

organisasi. Ia membantu organisasi untuk membuat penilaian organisasi mereka,
persekitaran, dan kemudiannya menggiat dan membangunkan semula strategi, struktur, dan
juga proses. Perkembangan organisasi membantu pekerja organisasi membuat perubahan
yang lebih baik untuk mengubah andaian dan nilai-nilai yang mengawal tingkah laku mereka.

Kepentingan pembangunan organisasi

Pembangunan organisasi penting kepada mereka yang mempunyai perancangan karier

dalam bidang ini, sama ada sebagai konsultan yang diambil kerja oleh organisasi atau
konsultan luar. Kerjaya dalam pembangunan organisasi boleh mendatangkan kepuasan,
kerana ia mencabar dan merupakan tugasan yang menyeronokkan. Kerjaya dalam bidang ini
membolehkan pekerja (konsultan OD) bekerja dengan pengurus dan pekerja organisasi
terbabit untuk tingkatkan organisasi dan juga kehidupan. Dalam persekitaran hari ini,
permintaan terhadap konsultan OD sangat tinggi. Sebagai contoh; firma perkhidmatan perlu
mempunyai “ pengurus perubahan” yang efektif untuk bersaing dengan organisasi lain.

Pembangunan organisasi juga penting kepada mereka yang tidak mempunyai aspirasi untuk
menjadi pengamal profesional. Kesemua pengurus dan pentadbir bertanggungjawab untuk
menyelia dan membangun pekerja untuk penambahbaikan prestasi jabatan mereka. Begitu
juga dengan pekerja pakar seperti penganalisis kewangan, jurutera, teknologi maklumat arau
penyelidik pasaran bertanggungjawab untuk memberi nasihat kepada pengurus dan
memperkenalkan kaedah dan praktis baru.

Pembangunan organisasi juga penting kepada pihak pengurusan biasa dan lain eksekutif
kanan kerana pembangunan organisasi boleh membantu keseluruhan organisasi untuk
menjadi fleksibel, sesuai, dan efektif.

Perkembangan organisasi juga boleh membantu pengurus dan staf personnel untuk
melaksanakan kerja mereka dengan lebih efektif. Ia boleh menyediakan kemahiran dan
pengetahuan yang sesuai untuk membangunkan hubungan antara perorangan
(interpersonal relationship) dengan lebih berkesan. Seperti contoh; ia boleh tunjukkan

5
kepada kakitangan cara bagaimana untuk bekerja secara berkesan dengan orang lain dalam
mendiagnosis masalah yang kompleks dalam merangka penyelesaian yang sesuai.

Sejarah ringkas pembangunan organisasi

Perkembangan organisasi berasal dari lima latar belakang utama iaitu latihan makmal
(laboratory training), penyelidikan tindakan (action research)/maklum balas tinjauan,
pendekatan normatif, kualiti kerja-kehidupan, dan perubahan strategik.

I. Latihan makmal (laboratory training back ground)

Pembangunan organisasi mempelopori latihan makmal, atau t-group yang merujuk
kepada kumpulan tidak berstruktur, kecil iaitu peserta belajar dari interaksi mereka
sendiri, dan berkembang dalam proses kumpulan dalam bentuk perhubungan
perorangan, perkembangan kendiri, kepimpinan, dan kumpulan dinamik.

Latihan makmal bermula dalam tahun 1946 apabila Kurt Lewin dan pekerjanya di
pusat penyelidikan dinamika kumpulan di Institut Teknologi Massachusetts diminta
untuk membantu dalam penyelidikan latihan kepimpinan komuniti. Bengkel telah
dibuat, dan pemimpin komuniti dihimpunkan bersama untuk belajar tentang
kepimpinan dan membincangkan masalah. Pada akhir latihan, penyelidik akan
berbincang secara tertutup jenis-jenis perlakuan dan dinamika kumpulan yang wujud
dari pemerhatian pegawai penyelidik tadi. Pemimpin komuniti meminta kebenaran
untuk mendengar sesi maklum balas penyelidik. Pada awal para penyelidik menolak
permohonan tersebut, kemudian mereka bersetuju. Dari situ bermula t-group dan
orang mula bertindak ke atas perlakuan mereka sendiri melalui data yang terkumpul.
penyelidik telah membuat dua kesimpulan iaitu;

a) maklum balas mengenai interaksi kumpulan merupakan satu pengalaman

pembelajaran yang kayamaklum balas mengenai interaksi kumpulan
merupakan satu pengalaman pembelajaran yang kaya.
b) proses membina kumpulan mempunyai potensi untuk pembelajaran yang
boleh dipindahkan untuk menyokong keadaan organisasi.

Dalam tahun 1950an, wujud 3 pola;

a) kewujudan makmal wilayah (regional laboratories)

b) perluasan program musim panas kepada sesi sepanjang tahun
c) perluasan t-group kepada perniagaan dan industri

Aplikasi t-group dalam syarikat ini mewujudkan terma “perkembangan organisasi”.

Hal ini menyebabkan pegawai korporat dan pegawai perhubungan memperbesarkan
peranan mereka dengan menawarkan perkhidmatan konsultasi dalaman kepada
pihak pengurusan. Dari masa ke semasa, t group semakin menurun sebagai intervensi
perkembangan organisasi. Aspek praktikal teknik t-group secara beransur-ansur

6
 dikenali sebagai “pembinaan kumpulan: (team building).” Team building merujuk
kepada proses membantu kumpulan menjadi lebih efektif dalam melaksanakan kerja
dan memuaskan keperluan ahli kumpulan. Team building menjadi bentuk biasa
intervensi perkembangan organisasi pada masa kini.

II. Penyelidikan tindakan dan maklum balas tinjauan

Kurt Lewin juga terlibat dalam pergerakan kedua yang membawa kepada kewujudan
perkembangan organisasi sebagai bidang praktikal dalam sains sosial. Latak belakang
kedua ini merujuk kepada proses penyelidikan tindakan dan maklum balas tinjauan.
Sumbangan penyelidikan tindakan ini bermula dalam tahun 1940an dengan kajian
yang dibuat oleh saintis sains sosial seperti John Collier, Kurt Lewin, dan William
Whyte. Mereka mendapati penyelidikan perlu berkait rapat dengan tindakan
sekiranya pekerja organisasi ingin menggunakannya untuk mengurus perubahan.
Usaha bersama telah dimulakan antara ahli organisasi dan saintis sains sosial untuk
mengumpul data kajian mengenai fungsi organisasi, untuk menganalisis punca-punca
masalah, dan untuk merangka dan melaksanakan penyelesaian.

Selepas pelaksanaan, data selanjutnya dikutip untuk menilai keputusan, dan kitaran
pengumpulan data dan tindakan biasanya berterusan. Terdapat 2 hasil daripada
penyelidikan tindakan;

a) Pekerja organisasi boleh menggunakan penyelidikan untuk organisasi

mereka untuk menjadi panduan kepada tindakan dan perubahan
b) Saintis sains sosial boleh membuat kajian terhadap proses untuk mendapat
pengetahuan baru yang boleh digunakan di mana sahaja.

Antara penyelidikan tindakan yang terawal adalah kajian dari Lewin dan pelajarnya
ke atas Harwood Manufacturing company dan penyelidikan klasik oleh Lester Coch
dan John French berkait dengan mengatasi penolakan kepada perubahan. Kajian ini
membawa kepada perkembangan pengurusan partisipasi (participative management)
yang bermatlamatkan penglibatan pekerja dan merancang dan mengurus perubahan.

komponen utama kebanyakan kajian penyelidikan tindakan adalah pengumpulan

sistematik data kajian yang diberi maklum balas kembali kepada organisasi
pelanggan.

III. Pendekatan normatif

Pendekatan normatif merujuk kepada kepercayaan bahawa pendekatan

perhubungan manusia mewakili “cara terbaik” untuk mengurus organisasi.
Kepercayaan normatif ini menekankan penyelidikan yang berkait dengan gaya “Likert

7
 Participative Management” dan grid program perkembangan organisasi “Blake and
Mouton”.
Menurut “Likert Participative Management” ciri-ciri organisasi dikatakan mempunyai
salah satu dari empat jenis sistem pengurusan iaitu;
a) Exploitive authoritative systems (sistem 1)
Sistem ini menunjukkan pendekatan kepimpinan yang autokratik, atas ke
bawah. Motivasi pekerja berdasarkan hukuman dan ganjaran tertentu.
Komunikasi biasanya berlaku komunikasi bawah (downward), dan interaksi
lateral atau kerja berkumpulan berlaku dalam kuantiti yang sedikit. Sistem 1
ini menghasilkan prestasi yang sederhana.

b) Benevolent authoritative systems (sistem 2)

Sistem ini sama dengan sistem 1, kecuali pihak pengurusan lebih paternalistic.
Pekerja dibenarkan berinteraksi, berkomunikasi sedikit, dan pembuatan
keputusan namun begitu masih terbatas kepada sempadan yang telah
ditetapkan oleh pengurusan.

c) Consultative systems (sistem 3)

Sistem ini meningkatkan interaksi, komunikasi dan pembuatan keputusan
pekerja. walaupun pekerja berunding tentang masalah dan keputusan,
pengurusan masih membuat keputusan muktamad. Produktiviti sangat baik,
dan pekerja agak berpuas hati dengan organisasi secara sederhana.

d) Participative group systems (sistem 4)

Sistem ini bertentangan dari sistem 1. Sistem ini direka bentuk dengan mengambil
pertimbangan pendekatan kumpulan dalam pembuatan keputusan dan penyeliaan.
Sistem ini juga memupuk penglibatan dan penyertaan pekerja pada tahap yang tinggi.
Kumpulan kerja terlibat pada tahap yang tinggi dalam penetapan matlamat, membuat
keputusan, memperbaiki kaedah dan menilai keputusan. Komunikasi berlaku secara
lateral dan menegak, dan keputusan dihubungkan secara keseluruhan dalam
organisasi. Sistem ini mencapai tingkat produktiviti yang tinggi, kualiti dan kepuasan
pekerja.

Pendekatan Likert terhadap sistem 4 terhadap organisasi adalah dengan menggunakan

proses tinjauan-maklum balas. Intervensi pada umumnya bermula dengan pekerja
mengisi profil ciri-ciri organisasi. Tinjauan itu bertanya pandangan pekerja terhadap
enam ciri-ciri organisasi masa kini dan ideal mengikut pandangan mereka. Ciri-ciri
organisasi yang ditinjau adalah seperti kepimpinan, motivasi, komunikasi, membuat
keputusan, matlamat dan kawalan. Pada peringkat kedua, data itu kemudiannya diberi
kepada kumpulan kedua yang akan memeriksa jurang antara situasi masa kini dan
ideal dengan menggunakan sistem 4.

8
Perkembangan organisasi menurut Grid Blake dan Mouton berasal dari penyelidikan
berkait dengan keberkesanan pengurusan dan organisasi. Data dikumpulkan
berdasarkan kecemerlangan organisasi ke atas 198 organisasi di Amerika Syarikat,
Jepun, Great Britain dapati dua halangan utama kepada kecemerlangan ialah
perancangan dan komunikasi. Setiap halangan ini di selidiki untuk memahami dengan
lebih lanjut lagi dan hasil penyelidikan itu membawa kepada model kepimpinan
normatif- Grid pengurusan (managerial grid).

Menurut grid pengurusan gaya individu boleh digambarkan melalui takat kepentingan
yang diletakkan oleh individu tersebut terhadap penghasilan dan kepada manusia.
Individu yang mementingkan penghasilan merangkumi perlakuan seperti penyelesaian
tugas secara produktif, mengeluarkan idea secara kreatif, membuat keputusan
berkualiti, membentuk kualiti tinggi terhadap perkhidmatan staf, atau mewujudkan
pengukuran beban kerja yang efisien. Mementingkan penghasilan bukan sahaja terhad
kepada kebendaan tetapi juga melibatkan pencapaian pekerja dalam organisasi tidak
kira kerja yang diberikan atau aktiviti. Mementingkan manusia merangkumi pelbagai
isu melibatkan mementingkan perkembangan peribadi individu, persekitaran kerja
yang baik, tahap penglibatan dan komitmen untuk menyelesaikan kerja, keselamatan,
ganjaran dan faedah yang adil, dan perhubungan sosial yang baik. Setiap pengukuran
diukur melalui skala likert 9 poin dan menghasilkan 81 gaya kepimpinan.

Sebagai contoh, 1:9 pengurus mempunyai gaya kepimpinan yang kurang mengambil
berat terhadap penghasilan tetapi mementingkan perhubungan manusia; mereka
mementingkan perasaan pekerja, sikap dan keperluan pekerja. Pengurus sebegini
menyediakan pekerja dengan persekitaran kerja yang selamat dan selesa. Grid
pengurusan yang terletak 9,1 pula menunjukkan pengurus mempunyai gaya
kepimpinan yang mementingkan penghasilan dan kurang berorientasikan
perhubungan manusia. Pemimpin sebegini akan meminimumkan sikap dan perasaan

9
 terhadap pekerja dan kurang memberi perhatian kepada kreativiti pekerja, konflik, dan
komitmen. Fokus mereka hanya terarah kepada kerja dalam organisasi.

Blake dan Mouton mencadangkan gaya kepimpinan 9,9 merupakan gaya kepimpinan
yang efektif dalam mengatasi halangan komunikasi kepada kecemerlangan organisasi.
Dengan mementingkan manusia dan penghasilan, pengurus membenarkan pekerja
mereka berfikir dan sikap ini boleh mempengaruhi organisasi dan menyokong
perancangan organisasi. Penglibatan pekerja bermaksud komunikasi yang lebih baik
sangat kritikal, oleh itu maklumat penting dikongsi dengan kesemua pihak yang
berkaitan. Komunikasi yang baik bermaksud pekerja yang mempunyai pengarahan diri
dan kawalan diri berbanding dengan pekerja yang tidak bertanya soalan dan membuta
tuli taat. Komitmen kepada organisasi wujud daripada perbincangan, dan perbahasan
tentang isu dalam organisasi.

IV. Produktiviti dan kualiti kerja-kehidupan

Sumbangan produktiviti dan kualiti kerja-kehidupan terhadap perkembangan

organisasi boleh digambarkan melalui 2 fasa. Fasa pertama ditunjukkan melalui
projek mula dibangunkan di Eropah dalam tahun 1950an dan di Amerika Syarikat
dalam tahun 1960an. Berdasarkan penyelidikan dari Eric Trist dan rakan-rakan di
Tavistock Institute of Human Relations di London pengamal awal di Great Britain,
Ireland, Norway dan Sweden membangunkan reka bentuk kerja bagi tujuan
mengintegrasikan teknologi dan orang. Program kualiti-kehidupan (QWL) melibatkan
gabungan bersama pihak kesatuan dan pengurusan dalam rekabentuk kerja.
Gabungan ini telah menghasilkan satu rekabentuk kerja yang mempunyai alternatif,
pilihan kerja, dan maklum balas kerja. Ciri utama dalam QWL ialah penemuan
kumpulan kerja urus-kendiri sabagai satu bentuk kerja. Kumpulan ini mempunyai
perkerja yang mempunyai pelbagai kemahiran yang diberi autonomi dan maklumat
untuk mereka bentuk dan mengurus prestasi kerja mereka sendiri.
Apabila program ini berpindah ke Amerika, terdapat pelbagai konsep dan teknik
diambil, dan pendekatan yang diambil turut bercampur berbanding apa yang
diamalkan di Eropah. Sebagai contoh; definisi QWL wujud diwaktu pembentukan
awal. QWL didefinisikan sebagai reaksi orang terhadap kerja, khususnya kesan
individu terhadap kepuasan kerja dan kessihatan mental. Dengan menggunakan
definisi ini, QWL memberi fokus kepada pengalaman kerja individu dan cara
bagaimana untuk memuaskan keperluan individu.
Definisi kedua QWL berkait dengan pendekatan atau kaedah. QWL didefinisikan
dalam terma teknik khusus dan pendekatan yang digunakan untuk meningkatkan
kerja. Ianya dilihat bersinonim dengan kaedah pengkayaan kerja, kumpulan urus-
kendiri, dan jawatankuasa pekerja-pengurusan.

10
 Program QWL ini diperluaskan dengan mengambilkira ciri-ciri lain tempat kerja yang
boleh memberi kesan kepada produktiviti pekerja dan kepuasan seperti ganjaran,
aliran kerja, gaya pengurusan, dan persekitaran kerja. Fasa kedua ativiti QWL ini
berterusan dan kini dikenalai sebagai penglibatan pekerja. QWL juga dikenalai
sebagai pengurusan kualiti menyeluruh dan program “six-sigma” berbanding dengan
QWL. Pada kebanyakan pengamal perkembangan organisasi, terma penglibatan
pekerja menunjukkan kesan yang lebih dari QWL, kerana terma penglibatan pekerja
lebih menekankan sumbangan pekerja kepada organisasi supaya organisasi lebih
fleksibel, produktif dan bersaing. Terma pemerkasaan pekerja (employee
empowerment) diguna silih berganti dengan terma penglibatan pekerja. Terma
pemerkasaan pekerja mencadangkan kuasa pembuatan keputusan diturun kebawah
namun begitu ianya terbatas. Berbanding dengan terma penglibatan pekerja, ianya
lebih luas dan kurang terhad.

V. Perubahan strategik

Evolusi perkembangan organisasi turut dipengaruhi oleh latarbelakang perubahan

strategik. Apabila persekitaran organisasi, teknologi, politik dan social menjadi semakin
kompleks dan tidak pasti, skala dan selok belok perubahan organisasi meningkat. Pola
ini telah menghasilkan keperluan kepada perspektif strategik dalam perkembangan
organisasi dabn menggalakan proses perubahan terancang pada peringkat organisasi.

Perubahan strategik melibatkan penambahbaikan penjajaran (alignment) persekitaran

organisasi, strategi, dan rekabentuk organisasi. Intervensi perubahan strategik
melibatkan usaha untuk meningkatkan keduanya iaitu perhubungan organisasi dengan
persekitaran dan kesepadanan antara teknik, politik dan sistem budaya. Keperluan
terhadap perubahan strategic biasanya dicetuskan oleh ganguan utama terhadap
organisasi seperti merangsang keperluan perundangan, inovasi dalam teknologi, atau
mengambil CEO dari luar organisasi.

Latarbelakang perubahan strategik mempengaruhi amalan perkembangan organisasi.

Sebagai contoh, implementasi perubahan strategik memerlukan pengamal
perkembanagn organisasi untuk membiasakan dengan strategi persaingan, kewangan
dan pemasaran, pembangunan kumpulan, penyelidikan tindakan, dan maklumbalas
tinjuan.

11
12