MANAJEMEN PERUBAHAN

RINGKASAN MATERI KULIAH

Dosen Pengampu : Prof. Dr. I Wayan Gede Supartha, S.E., S.U.

Kode Mata Kuliah : EKM432 A

Disusun Oleh:
Nama : Ni Wayan Diah Widnyasari
Nim : 1907521204
Absen : 22

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
2020/2021
RPS 1 : PENGERTIAN, PERKEMBANGAN, TUJUAN DAN SASARAN
PERUBAHAN

1.1 Pengertian Perubahan

Perubahan adalah hal yang pasti terjadi, termasuk di dalam konteks organisasi.
Perubahan terjadi karena yang menjalankan organisasi adalah manusia, dan manusia terus
berubah. Sering dikatakan satu hal yang pasti terjadi di dunia adalah perubahan. Perubahan
adalah suatu proses secara sistematis dalam menerapkan pengetahuan, sarana dan sumber
daya yang diperlukan untuk mempengaruhi perubahan pada orang yang akan terkena dampak
dari proses tersebut (Wibowo). Dapat disimpulkan bahwa perubahan dapat diartikan sesuatu
terjadinya perubahan kondisi dari kondisi satu pada kondisi lain atau berubahanya sesuatu
kondisi A kepada kondisi B.
Perubahan Organisasi adalah suatu variasi dari cara-cara yang telah mapan,yang
selama ini berlangsung dalam organisasi dan dipergunakan serta ditaati oleh anggota
organisasi dalam melakukan aktivitasnya dan berbeda dari apa yang selama ini ada dan telah
berlaku dalam organisasi. Perubahan organisasi juga merupakan upaya masyarakat dalam
organisasi tersebut, bekerja sama dalam mencapai suatu tujuan yang sama, dengan
melakukan perubahan-perubahan organisasi dalam berbagai aspek. Atau melakukan berbagai
penyesuaian dengan perkembanagn zaman yang terus berkembang. Agar tujuanya dapat
tercapai, dan dapat bertahan dalam perubahan besar dunia.
Winardi (2001) menyatakan, manajemen perubahan adalah upaya yang ditempuh
manajer untuk memanajemen perubahan secara efektif, dimana diperlukan pemahaman
tentang persoalan motivasi, kepemimpinan, kelompok, konflik, dan komunikasi. Dapat
disimpulkan bahwa manajemen perubahan adalah suatu upaya yg dilakukan manajemen guna
melakukan perubahan berencana dengan menggunakan jasa/ bekerjasama dengan intervenis/
konsultan. Agar organisasi tersebut tetap survive dan bahkan mencapai puncak
perkembangannya. Menurut Harischandra (2007), berdasarkan sifatnya terdapat tiga jenis
perubahan dalam sebuah organisasi, yaitu:
- Smooth incremental change, dimana perubahan terjadi secara lambat, sistematis dan
dapat diprediksi serta mencakup rentetan perubahan dalam kecepatan konstan.
- Bumpy incremental change, dimana perubahan ini dicirikan sebagai periode relatif
tenang yang sekali-sekali disela percepatan gerak perubahan yang dipicu oleh
perubahan lingkungan organisasi dan juga bisa bersumber dari internal seperti
tuntutan peningkatan efisiensi dan perbaikan metode kerja.
 - Discontinous change, dimana perubahan ditandai dengan pergeseran-pergeseran cepat
atas strategi, struktur, budaya, dan ketiganya sekaligus. Discountinous change adalah
frame breaking change, yaitu perubahan yang bersifat revolusioner dan cepat.

1.2 Perkembangan Perubahan

Perkembangan perubahan organisasional menurut Corner (1992) dalam tiga kelompok
berdasarkan tahapan proses perkembangannya, yaitu sebagai berikut :
- Introduksi teknologi baru. Pada awalnya, perubahan ditunjukkan dengan adanya
introduksi teknlogi baru pada sekitar tahun 1980. Perkembangan teknologi dilakukan
terus menerus untuk meningkatkan efisiensi dan dalam banyak hal telah berhasil
mengembangkan perusahaan.
- Total quality management (TQM). TQM dikembangkan antara lain oleh Edward
Deming, yang merupakan usaha dalam keseluruhan organisasi untuk memperbaiki
kualitas produk, proses, SDM, dan lingkungan secara kontinu melalui perubahan
struktur, sistem, praktik, dan sikap untuk meningkatkan kepuasan pelanggan dan
meningkatkan daya saing perusahaan. TQM merupakan keberhasilan perusahaan-
perusahaan jepang, tetapi pada perusahaan barat tidak menunjukkan keberlanjutan.
- Business Process Reengineering (BPR). BPR merupakan bagian dari TQM yang
menjalankan perubahan secara radikal, dramatis, dan fundamental. Tujuan BPR
adalah untuk perbaikan kinerja organisasi melalui efisiensi dan efektivitas proses
bisnis yang mencakup biaya , mutu, delivery,service, dan speed.

1.3 Faktor Perubahan Organisasi

- Faktor internal: Segala keseluruhan faktor yang ada di dalam organisasi dimana
faktor tersebut dapat mempengaruhi organisasi dan kegiatan organisasi. Proses
kerjasama yang berlangsung dalam organisasi juga kadang-kadang merupakan
penyebab dilakukannya perubahan. Problem yang timbul dapat menyangkut masalah
sistem kerjasamanya dan dapat pula menyangkut perlengkapan atau peralatan yang
digunakan. Sistem kerjasama yang terlalu birokratis atau sebaliknya dapat
menyebabkan suatu organisasi menjadi tidak efisien adalah penyebab perubahan
yang berasal dari dalam organisasi yang bersangkutan yang dapat mempengaruhi
organisasi dan kegiatan organisasi.
 - Contoh Faktor Internal Perubahan kebijakan lingkungan, Perubahan tujuan,
Perluasan wilayah operasi tujuan, Volume kegiatan bertambah banyak serta Sikap
dan perilaku para anggota organisasi.
- Faktor eksternal: Adalah penyebab perubahan yang berasal dari luar (atau sering
disebut lingkungan) organisasi yang dapat mempengaruhi organisasi dan kegiatan
organisasi. Organisasi bersifat responsive terhadap perubahan yang terjadi di
lingkungannya. Oleh karena itu, jarang sekali suatu organisasi melakukan perubahan
besar tanpa adanya dorongan yang kuat dari lingkungannya. Artinya, perubahan yang
besar itu terjadi karena lingkungan menuntut seperti itu. Beberapa penyebab
perubahan organisasi yang termasuk faktor ekstern adalah perkembangan teknologi,
faktor ekonomi dan peraturan pemerintah.
- Contoh Faktor Eksternal Politik, Hukum, Kebudayaan, Teknologi, Sumber daya
alam, Demografi dan Sosiologi.

1.4 Tujuan dan Sasaran Perubahan

Secara umum, terdapat 3 (tiga) tujuan dari perubahan dalam manajemen perubahan,
yaitu :
- Menjaga keberlangsungan hidup perusahaan dalam jangka pendek maupun jangka
Panjang
- Beradaptasi dengan perubahan yang terjadi di lingkungan internal yang meliputi
perubahan strategi korporasi, tenaga kerja, teknologi dan peralatan yang digunakan
dan sikap-sikap karyawan, maupun lingkungan eksternal organisasi seperti perubahan
pasar konsumen, teknologi, peraturan dan hukum pemerintah serta lingkup ekonomi
global.
- Memperbaiki efektivitas di dalam organisasi agar mampu bersaing di pasar ekonomi
modern yang meliputi perbaikan efektivitas tim kerja dan perbaikan struktur dan
system organisasi dalam hal ini terkait implementasi strategi. Efektivitas adalah
keberhasilan mencapai tujuan organisasi. organisasi yang efektif adalah orgnaisasi
yang mencapai tujuan.
Sedangkan terdapat 4 (empat) sasaran perubahan dalam manajemen perubahan, yaitu :
- Sumber daya manusia. Sumber daya manusia merupakan aset penting dalam suatu
organisasi. Pada akhirnya, suatu organisasi mengkhususkan kompetensi berdasarkan
pada keahlian dan kemampuan dari pegawainya. Karena keahlian dan kemampuan ini
memberikan organisasi keuntungan dalam berkompetisi, organisasi harus terus
 menerus mengawasi strukturnya untuk mencari cara yang paling efektif dalam
memotivasi dan mengorganisir sumber daya manusia untuk memperoleh dan
menggunakan keahlian mereka.
- Sumber Daya Fungsional. Suatu organisasi dapat meningkatkan nilai dengan merubah
struktur, budaya dan teknologi. Perubahan dari fungsional ke sebuah produk sebagai
contoh, mempercepat proses pengembangan produk baru. Perubahan di dalam
struktur fungsional dapat membantu menyediakan suatu pengaturan di mana orang-
orang termotivasi untuk melaksanakannya.
- Kemampuan Teknologi. Kemampuan teknologi memberi sebuah organisasi suatu
kapasitas yang besar untuk merubah dengan sendirinya dengan tujuan memanfaatkan
peluang pasar. Pada tingkat organisasi, sebuah organisasi harus menyediakan konteks
yang memungkinkan untuk menerjemahkan kompetensi teknologinya menjadi nilai
bagi para stakeholder.
- Kemampuan Organisasi. Melalui struktur organisasi dan budaya, sebuah organisasi
dapat memanfaatkan sumber daya manusia dan fungsional untuk memanfaatkan
peluang teknologi. Perubahan organisasi sering kali melibatkan hubungan antara
manusia dan fungsi-fungsi untuk meningkatkan kemampuan mereka dalam
menciptakan nilai.

1.5 Langkah-langkah Perubahan Organisasi

- Mengadakan Pengkajian : Tidak dapat dipungkiri bahwa setiap organisasi apapun
tidak dapat menghindarkan diri dari pengaruh daripada berbagai perubahan yang
terjadi di luar organisasi. Perubahan yang terjadi di luar organisasi itu mencakup
berbagai bidang, antara lain politik, ekonomi, teknologi, hukum, sosial budaya dan
sebagainya.
- Mengadakan Identifikasi : Yang perlu diidentifikasi adalah dampak perubahan
perubahan yang terjadi dalam organisasi. Setiap faktor yang menyebabkan terjadinya
perubahan organisasi harus diteliti secara cermat sehingga jelas permasalahannya dan
dapat dipecahkan dengan tepat.
- Menetapkan Perubahan : Sebelum langkah-langkah perubahan diambil, pimpinan
organisasi harus yakin terlebih dahulu bahwa perubahan memang harus dilakukan,
baik dalam rangka meningkatkan kemampuan organisasi maupun dalam rangka
mempertahankan eksistensi serta pengembangan dan pertumbuhan organisasi
selanjutnya.
- Menentukan Strategi : Apabila pimpinan organisasi yakin bahwa perubahan benar-
benar harus dilakukan maka pemimpin organisasi haru segera menyusun strategi
untuk mewujudkannya.
- Melakukan Evaluasi : Untuk mengetahui apakah hasil dari perubahan itu bersifat
positif atau negatif, perlu dilakukan penilaian. Apabila hasil perubahan sesuai dengan
harapan berarti berpengaruh postif terhadap organisasi, dan apabila sebaliknya berarti
negatif.
- Mengadakan perubahan struktur organisasi.
- Mengubah sikap dan perilaku pegawai.
- Mengubah tata aliran kerja.
- Mengubah peralatan kerja.
- Mengubah prosedur kerja.
- Mengadakan perubahan dalam hubungan kerja antar-personal.
RPS 2: MANAJEMEN PERUBAHAN

2.1 Pengertian Manajemen Perubahan

Manajemen perubahan adalah strategi untuk mempersiapkan, melengkapi, dan
mendukung individu dalam organisasi agar berhasil mengadopsi perubahan untuk mendorong
keberhasilan organisasi. Sementara semua perubahan adalah unik dan semua individu adalah
unik, dari penelitian beberapa dekade menunjukkan ada tindakan yang dapat kita ambil untuk
mempengaruhi orang-orang dalam transisi masing-masing. Manajemen perubahan
menyediakan pendekatan terstruktur untuk mendukung individu-individu yang berada dalam
organisasi untuk beralih dari status mereka saat ini ke status mereka di masa depan.
Manajemen Perubahan ini bertujuan untuk merencanakan dan menerapkan strategi
perubahan, mengendalikan perubahan serta membantu orang untuk beradaptasi terhadap
perubahan. Dan tentunya, Perubahan yang dimaksud disini adalah perubahan untuk bergerak
maju ke depan dengan berbagai inovasi dan perbaruan proses untuk mencapai efisiensi
operasional organisasinya.

2.2 Tiga Tingkat Manajemen Perubahan

- Manajemen perubahan individu. Manajemen perubahan individu membutuhkan
pemahaman bagaimana orang mengalami perubahan dan apa yang mereka butuhkan
untuk berhasil berubah. Diperlukan juga pengetahuan mengenai apa yang akan
membantu individu tersebut untuk sukses dalam melewai masa transisi. Pesan-pesan
apa yang perlu didengar orang, kapan dan dari siapa, kapan waktu yang optimal untuk
mengajarkan keterampilan baru kepada seseorang, bagaimana melatih individu untuk
menunjukkan perilaku baru dan apa yang membuat perubahan tersebut dapat melekat
dalam pekerjaan seseorang.
- Manajemen perubahan organisasi atau inisiatif. Manajemen perubahan
organisasi melibatkan identifikasi kelompok dan orang-orang yang perlu berubah
sebagai hasil dari proyek dan dengan cara apa mereka perlu berubah. Manajemen
perubahan organisasi kemudian melibatkan pembuatan rencana yang disesuaikan
untuk memastikan karyawan yang terkena dampak menerima kesaran, kepemimpinan,
pelatihan dan pelatihan yang mereka butuhkan untuk berubah dengan sukses.
- Manajemen perubahan perusahaan. Manajemen perubahan perusahaan merupakan
kompetensi inti organisasi yang memberikan diferensiasi kompetitif dan kemampuan
 untuk secara efektif beradaptasi dengan dunia yang terus berubah. Kemampuan
manajemen perubahan yang efektif tertenam dalam peran, struktur, proses, proyek
dan kompetensi kepemimpinan organisasi kita.

2.3 Pentingnya Manajemen Perubahan

- Berkembang di dunia selalu berubah. Organisasi menghadapi perubahan yang lebih
cepat, lebih kompleks, lebih saling tergantung dan lebih fungsional daripada
sebelumnya.
- Tutup kesenjangan antara persyaratan dan hasil. Fokus dari upaya perubahan
memungkinkan penutupan celah ini dengan secara efektif mendukung dan
melengkapi orang-orang yang terkena dampak dari perubahan agar berhasil
mewujudkannya dalam cara mereka bekerja.
- Mengurangi resiko. Gagal merencanakan dan mengatasi sisi perubahan seseorang
adalah biaya yang mahal. Manajemen perubahan adalah disiplin untuk membantu
mengurangi risiko tersebut.

2.4 Tahapan Manajemen Perubahan

Suatu perubahan terjadi melalui tahapa-tahapnya. Pertama-tama adanya dorongan dari
dalam (dorongan internal), kemudian adanya dorongan dari luar (dorongan eksternal). Untuk
manajemen perubahan perlu diketahui adanya tahapan perubahan. Berikut tahapan-tahapan
manajemen perubahan: tahap identidikasi perubahan, perencanaan perubahan, implementasi
perubahan, depression/anger, hang in/persevere, hope/readjustment, rebuilding, evaluasi dan
umpan balik.

2.5 Tipe Perubahan

1. Perubahan Rutin, dimana telah direncanakan dan dibangun melalui proses organisasi;
2. Perubahan Peningkatan, yang mencakup keuntungan atau nilai yang telah dicapai
organisasi;
3. Perubahan Inovatif, yang mencakup cara bagaimana organisasi memberikan
pelayanannya.

2.6 Pendekatan Manajemen Perubahan

- Pendekatan rasional-empiris. Pendekatan rasional-empiris untuk perubahan,
didasarkan pada keyakinan bahwa ada perilaku orang-orang yang dapat diprediksi,
 dan mereka memberikan perhatian khusus terhadap kepentingan-kepentingan diri
mereka sendiri.
- Pendekatan normatif-reedukatif. Pendekatan ini menekankan kepada bagaimana
seorang manajer perubahan dapat mempengaruhi atau bertingkah laku dengan cara-
cara tertentu, yang selanjutnya staf/anggota dapat melakukan perubahan atau dapat
berubah.
- Pendekatan Kekuasaan-Koersif. Pendekatan koersif atau kekuasaan yang memaksa
untuk manajemen perubahan digunakan secara semena-mena oleh sebagian pihak,
secara naif oleh sebagian lain, dan kerap menjadi bentuk standar manajemen
perubahan.
- Pendekatan Lingkungan-Adaptif. Premis utama dari pendekatan ini ke manajemen
perubahan ialah bahwa meskipun orang-orang berdasarkan insting mereka berupaya
menghindari gangguan atau kerugian, mereka sebenarnya memiliki kemampuan untuk
menyesuaikan diri dengan situasi-situasi baru.

2.7 Strategi Manajemen Perubahan

1. Establishing a Sense of Urgency (membangun rasa urgensi). Tahapan ini adalah
tahapan untuk membangun motivasi, dengan mengkaji realitas pasar dan kompetisi,
mengidentifikasi dan membahas krisis, potensi krisis atau peluang besar.
2. Creating the Guiding Coalition (menciptakan koalisi penuntun). Pada tahapan ini
dibentuk sebuah koalisi untuk memulai perubahan sebagai sebuah tim yang terdiri
dari orang-orang yang memiliki kekuasaan yang cukup untuk memimpin perubahan.
3. Developing a Vision and Strategy (merumuskan visi dan strategi). Pada tahapan ini
perlunya dibuat sebuah visi untuk membantu mengarahkan upaya perubahan dan
merumuskan strategi untuk mencapai visi.
4. Communicating the Change Vision (mengkomunikasikan visi perubahan). Pada
tahapan ini perlunya mengkomunikasikan visi dan strategi perubahan pada seluruh
elemen organisasi secara terus menerus dengan menggunakan setiap kesempatan yang
ada, dan menjadikan koalisi penuntun sebagai model perilaku yang diharapkan dari
pegawai.
5. Empowering Broad-Based Action (memberdayakan tindakan yang menyeluruh). Pada
tahapan ini dilakukan kegiatan-kegiatan dengan melibatkan keseluruhan elemen
organisasi untuk menyingkirkan rintangan, mengubah sistem atau struktur yang
 merusak visi perubahan, dan mendorong keberanian mengambil resiko serta ide,
aktivitas dan tindakan non-tradisional.
6. Generating Short Term Wins (menghasilkan kemenangan jangka pendek). Pada
tahapan ini dilakukan perencanaan untuk meningkatkan kinerja sebagai hasil dari
perubahan/kemenangan yang dapat dilihat, dan juga memberi pengakuan dan
penghargaan yang dapat dilihat kepada orang-orang yang memungkinkan tercapainya
kemenangan tersebut.
7. Consolidating Gains and Producing More Change (mengkonsolidasikan hasil dan
mendorong perubahan yang lebih besar). Pada tahapan ini dilakukan kegiatan-
kegiatan untuk membuat proses perubahan tersebut semakin besar dengan
menggunakan kredibilitas yang semakin meningkat untuk mengubah semua sistem,
struktur dan kebijakan yang tidak cocok dan tidak sesuai dengan visi transformasi,
mengangkat, mempromosikan dan mengembangkan orang-orang yang dapat
mengimplementasikan visi perubahan dan meremajakan proses perubahan dengan
proyek, tema dan agen perubahan yang baru.
8. Anchoring New Approaches in the Culture (menambatkan pendekatan baru dalam
budaya). Dalam tahapan akhir ini, semua hasil perubahan yang telah dilakukan
dijadikan budaya kerja yang baru dengan menciptakan kinerja yang lebih baik melalui
perilaku yang berorientasi pada pelanggan dan produktivitas, kepemimpinan yang
lebih baik, serta manajemen yang lebih efektif, mengartikulasikan hubungan antara
perilaku baru dan kesuksesan organisasi serta mengembangkan berbagai cara untuk
menjamin perkembangan kepemimpinan dan sukses.

2.8 Peran dan Tanggung Jawab manajemen Perubahan

- Change Advocates. Langkah pertama yang dilakukan change advocate adalah mencari
sponsor, yang dapat menunjuk seseorang menjadi change agent dan mengusahakan
sumber daya dan mendukung perubahan agar benar-benar terjadi.
- Sponsor. Sponsor harus mengalami perubahan, mengelola atau mengawasi perubahan,
dan berhubungan dengan orang yang terkena dampak perubahan.
- Change Agents. Pekerjaan change agent adalah merencanakan dan
mengimplementasikan perubahan atas namanya sendiri. Kadang-kadang peran
sponsor dan change agent dijalankan oleh orang yang sama.
- Targets. Target adalah sesorang yang harus berubah. Sering dikira bahwa target
adalah kelompok kecil orang, dimana perubahan akan mempunyai dapak besar.
- Stakeholders. Mereka semua yang terlibat dan dipengaruhi oleh perubahan juga
dinamakan stakeholder, termasuk semua sponsor, change agent, dan target. Kadang-
kadang, stakeholder dipakai sebagai pengganti kata target.
- Relationships.Perubahan akan terjadi apabila diantara pelaku perubahan terdapat kerja
sama dan saling berhubungan. Sifat hubungan diantara mereka dapat beragam
tergantung pada jenis dan komplikasi perubahan, budaya organisasi, dan sifat
kepemimpinan.
RPS 3: HAMBATAN PERUBAHAN DALAM ORGANISASI

3.1 Hambatan Peubahan

- Demografis
Perubahan memerlukan waktu yang relatif panjang, namun banyak manajer sangat tidak
sabar mempertimbangkan untuk menunggu perubahan dalam 30-50 tahun. Mereka cukup
khawatir terhadap apa yang dapat terjadi dalam 30-50 hari. Eksekutif senior harus
berpikir lebih panjang dari orang lain dalam organisasi. Perkembangan demografis
jangka panjang akan meme-ngaruhi arah perubahan organisasi. Jumlah penduduk,
tingkat pertumbuhan penduduk, persebaran penduduk, jenis kelamin, angka kelahiran
dan kematian akan memengaruhi kebutuhan mereka. Permintaan akan kebutuhan mereka
menjadi semakin bervariasi dengan perkembangan teknologi, informasi dan cita rasa
mereka sebagai konsumen.
- Persepsi terhadap Revolusi Informasi
Tidak disangsikan lagi bahwa dunia sekarang ini sudah dan sedang mengalami revolusi
informasi sehingga mampu menghapus batas-batas suatu negara. Apa yang terjadi di
belahan dunia lain dengan mudah diketahui dan diikuti di belahan dunia lainnya. Kita
akan tertinggal apabila tidak mampu mengikuti jalannya revolusi informasi tersebut.
Namun, persepsi orang terhadap perkembangan informasi tersebut sangat beragam. Di
satu sisi, disambut secara positif sebagai mempermudah pekerjaan dan meningkatkan
kinerja individu maupun organisasi. Di sisi lain, dilihat dengan ketakutan bahwa
peranannya akan digantikan oleh teknologi informasi sehingga terbuka peluang untuk
kehilangan pekerjaan.
- Lingkungan dan Sosial
Untuk memenuhi kebutuhan hidup sehari-hari, manusia menggali sumber daya alam dari
dalam dan permukaan bumi. Sering kali pengelolaannya tidak memerhatikan kelestarian
lingkungan. Kita telah menciptakan sistem ekonomi yang paling boros dalam sejarah
kehidupan manusia. Di sisi lain, kemajuan yang diperoleh dari kemajuan teknologi tidak
memberikan perhatian cukup pada masalah keadilan. Terjadi peningkatan konsentrasi
kekayaan dan pendapatan. Terjadi kesenjangan yang semakin besar antara kaya dengan
yang miskin. Hal ini menimbulkan masalah sosial yang dapat meresahkan. Oleh karena
itu, pemimpin perubahan harus lebih memperhatikan masalah kelestarian lingkungan dan
masalah kenjangan sosial. Pada hakikatnya, perubahan harus mampu memberikan
kesejahteraan kepada masyarakat banyak.
 Memahami akan hambatan-hambatan yang timbul dalam melakukan perubahan, maka
para pemimpin harus memperhatikan beberapa faktor penting, yakni :
- Mengenali serta menerima kebutuhan akan perubahan. Peluang sukses suatu
perubahan masih tetap rendah sampai kebutuhan akan perubahan itu dikenali dan
disetujui. Dalam banyak hal kita meminta perubahan hanya untuk sekedar ‘berubah’
saja, tentu hal seperti ini tidak bisa diterima. Jika kebutuhan akan perubahan dibentuk
secara realistis, maka hasrat tersebut bisa diperkuat.
- Komunikasi. Setiap orang di perusahaan maupun organisasi hendak mengetahui
perubahan apa yang akan terjadi. Jelaskan manfaatnya dan tidak menyembunyikan
kesulitan-kesulitan yang mungkin timbul. Jaga perubahan sesuai konteksnya. Ingatlah
bahwa suatu perubahan boleh jadi kelihatan besar, namun seringkali kecil saja pada
kenyataannya.
- Dukung perubahan yang diperlukan. Mendorong seseorang untuk berubah, serta
berharap perubahan terjadi dengan sendirinya, tidak akan pernah berhasil membawa
perubahan. Intens mengingatkan tentang mengapa perubahan itu diperlukan, serta
manfaat apa yang akan diperoleh adalah metode yang positif untuk mendukung
perubahan yang diperlukan.
- Mempertegas reaksi terhadap perubahan, baik positif maupun negatif. Setelah
perubahan dicapai dengan sukses, maka beritahu tim Anda pencapaian ini. Jika
kesuksesan yang dicapai lebih rendah dari yang diharapkan, beritahu mereka juga.
Tanpa penegasan, baik positif maupun negatif, semangat dan kesediaan untuk
melakukan perubahan bisa hilang.
- Berperan sebagai teladan. Jika kalian menginginkan seseorang melakukan tugas,
kalian harus bisa menjadi teladan atau panutan (role-model) suatu perilaku yang
sesuai bagi mereka.
- Cari dan kenali “zone of stability”. Tetapkan standar yang tinggi, namun masuk
akal, lakukan penilaian terhadap bawahan tentang harapan yang berkaitan dengan
kinerja mereka dan berikan kepada mereka penilaian tentang kita atas usaha yang
mereka lakukan secara continu. Hal ini bisa dilakukan melalui One on One Coaching
dengan menekankan pengembangan SDM (people development) bertolak dari kinerja
yang dicapai individu.

3.2 Komitmen terhadap Perubahan

 Kebersihan perubahan berakar pada komitmen. Kecuali apabila peserta dalam transisi
mempunyai komitmen dalam mencapai tujuan perubahan dan membayar harga untuk
mendapatkan tujuan, proyek akan gagal sama sekali. Kenyataannya, kebanyakan kegagalan
perubahan dapat dilacak kembali pada kurangnya komitmen (Daryl R. Conner, 1992:146).
Tahapan komiitmen pada perubahan:
1. Preparation, merupakan tahap persiapan komitmen. Preparation terdiri dari dua
tahap, yaitu :
- Contact. Usaha melakukan kontak yang dilakukan melalui rapat, pidato, atau
memo. Terdapat dua kemungkinan hasil pada tahap contact, yaitu
ketidakpedulian akan mengurangi keesempatan persiapan yang cukup untuk
komitmen (unawareness), dan kepedulian akan memberikan kesempatan
dalam proses persiapan (awareness).
- Awareness atau kepedulian. Kita sampai pada tahap awareness dalam proses
komitmen apabila kita menyadari bahwa modifikasi yang memengaruhi
operasi sedang berjalan. Kemungkinan hasil dari tahap ini adalah
kebingungan, keraguan (confusion) dan pemahaman (understanding). Dalam
proses komitmen apabila kita menyadari bahwa modifikasi yang memengaruhi
aktivitas sedang berjalan.
2. Acceptance, mencakup dua fase, yaitu :
- Understanding. Memahami sifat dan maksud perubahan merupakan bagian
pertama acceptance. Orang yang peduli dan memahami terhadap perubahan
sekarang dapat mempertimbangkan. Meskipun demikian, hasil pertimbangan
akan didasarkan pada persepsi tentang realitas dari masing- masing orang,
yang bervariasi menurut sudut pandang dan nilai-nilai intelektual dan
emosional. Kemungkinan dari tahap ini adalah negative perception dan
positive perception.
- Positive Perception. Ketika kita merasakan perubahan sebagai sesuatu yang
positif, kita harus menentukan apakah akan mendukung atau tidak. Apabila
kita melihat prosedur sebagai positif, tetapi tidak terdapat faktor lain yang
menentukan komitmen pada waktu yang diperlukan, seperti energi, dan
sumber daya lain untuk membuatnya berjalan. Dua kemungkinan hasil positif
tahap perception adalah keputusan tidak mendukung implementasi atau
keputusan formal menginisiasi perubahan.
3. Commitment, meliputi tiga fase, yaitu :
 - Installation. Pada tahap ini, proyek telah operasional/berjalan, dan tonggak
kedua telah dicapai, yaitu ambang batas komitmen. Tahap ini bukan
merupakan periode percobaan, tetapi menjadi peluang pertama untuk
tumbuhnya tindakan komitmen sebenarnya. Tindakan ini memerlukan
konsistensi maksud, sumber daya investasi, dan subordinasi sasaran jangka
pendek pada tujuan jangka panjang.
- Adoption. Yaitu tahap menguji implikasi yang lebih luas dari perubahan.
Tahap ini difokuskan pada masalah mendalam dan jangka panjang. Proyek
perubahan pada tahap ini tetap dievaluasi dan masih dimungkinkan untuk
penundaan.
- Institutionalization. Apabila proyek telah diinstitusionalisasi, pekerja tidak
lagi memandang perubahan sebagai tentatif. Mereka mengharapkan untuk
menggunakan sebagai masalah rutin.
4. Internalization merupakan bentuk tahapan tertinggi di mana pekerja sangat
mempunyai komitmen pada perubahan karena mencerminkan kepentingan pribadi,
tujuan atau nilai-nilai. Hal ini merupakan komitmen yang datang dari dalam hati.
Agar perubahan mendapatkan dukungan maksimum, pekerja harus didorong oleh
motivasi internal yang mencerminkan keyakinan dan keinginan sendiri dan
organisasi.

Pedoman untuk komitmen

Membangun komitmen perubahan tidaklah mudah dan dalam prosesnya kebanyakan
orang tidak dipersiapkan. Terdapat enam pedoman penting untuk membangun komitmen
yang diperlukan untuk keberhasilan perubahan organisasional (Daryl R. Conner, 1992:155),
diantaranya :
a. Orang merespons pada perubahan pada tingkat intelektual dan emosional yang
berbeda. Kepala dan hati bergerak pada tingkat yang berbeda. Kapasitas intelektual
yang kita miliki untuk mengamati, membentuk pendapat, memutuskan, dan bertindak
adalah lebih besar daripada kapasitas kita secara emosional.
b. Komitmen adalah mahal, jangan mencobanya apabila tidak dapat membayar.
Mendapatkan komitmen organisasional sangat kompleks dan mahal. Kebanyakan
sponsor menginginkan dukungan penuh atas perubahan yang mereka harapkan, tetapi
mereka memiliki sedikit pemahaman atas usaha dan pengeluaran yang terkait untuk
mendapatkannya.
 c. Jangan mengira komitmen akan dibangkitkan tanpa rencana tindakan. Manajer
sering menyediakan sumber daya cukup untuk membuat keputusan yang tepat tentang
apa yang harus diubah, dan kemudian gagal membangun komitmen yang perlu untuk
menjalankan keputusan. Untuk masalah mendasar yang penting, implementasi
perubahan terlalu berisiko meninggalkan kesempatan komitmen. Strategi yang
dipikirkan dengan baik akan meningkatkan kemungkinan bahwa target akan
mempunyai komitmen pada perubahan penting.
d. Ingat bahwa membangun komitmen adalah proses pengembangan. Sebuah
perusahaan dapat menyelesaikan tujuan perubahan apabila memandang proses
komitmen dari perspektif pengembangan. Tahapan memimpin komitmen sifatnya
berurutan. Kepedulian adalah hasil dari kontak yang berhasil, dan pemahaman harus
tejadi sebelum membangkitkan persepsi positif.
e. Membangun komitmen atau mempersiapkan konsekuensi. Kepentingan proyek
perubahan bagi organisasi dan tingkat gangguan yang disebabkan harus
mempertimbangkan tingkat komitmen yang diperlukan untuk sukses. Semakin besar
arti pentingnya dan keberadaan gangguan, semakin besar komitmen yang diperlukan.
f. Perlambat meningkatkan kecepatan. Kadang-kadang tampaknya cara tercepat
mengimplementasikan perubahan adalah dengan memaksanya. Tetapi pendekatan ini
hanya tampak cepat karena orang tidak mengalkulasi biaya resistensi jangka panjang
dan tersembunyi. Dengan memperlambat, mungkin mempunyai waktu untuk
melakukan komunikasi terbuka, melibatkan pekerja, memperkuat pemberdayaan, dan
mengembangkan sinergi hubungan kerja, sehingga membangkitkan komitmen pada
perubahan yang diharapkan.

Joseph R. Folkman (2006:49) menunjukkan bahwa terdapat hubungan antara

komitmen dengan tingkat kesulitan perubahan. Perubahan hanya mudah apabila kita
mengombinasikan komitmen tingkat tinggi dengan tingkat kesulitan rendah. Apabila
komitmen tinggi dan kesulitan dari tugas tinggi, membuat perubahan berjalan dengan
kesulitan. Tetapi, meskipun kesulitan tugas rendah dan komitmen rendah, membuat
perubahan tetap sulit dan apabila komitmen rendah dan kesulitan tugas tinggi akan membuat
perubahan tidak mungkin.
RPS 4: FAKTOR PENDORONG PERUBAHAN

4.1 Kebutuhan Perubahan Hussey

- Perubahan Teknologi Terus Meningkat. Sebagai akibat perubahan teknologi yang
terus meningkat, kecepatan pernyusutan teknologi menjadi semakin meningkat pula.
Organisasi tidak dapat mengabaikan perkembangan yang menguntungkan
pesaingnya. Perkembangan baru mengakitbatkan perubahan keterampilan, pekerjaan,
struktur, dan sering kali juga budaya.
- Persaingan semakin Intensif dan Menjadi Lebih Global. Dalam dunia yang semakin
terbuka, terjadi persaingan yang semakin tajam dengan cakupan lintas negara.
Banyak organisasi dipaksa mencapai standar kualitas dan biaya yang telah dicapai
oleh perintis industri. Apabila tidak dapat mengikuti standar tersebut, maka akan
kalah dalam bersaing
- Pelanggan semakin Banyak Tuntukan. Pelanggan tidak lagi mau menerima pelayanan
yang jelek atau kualitas rendah. Untuk menjadi organisasi yang kompetitif,
perusahaan harus lebih cepat dalam merespons kebutuhan pelangganm dan hal ini
dapat berubah sepanjang waktu. Kita tidak dapat lagi mengabaikan cara kebutuhan
dan harapan pelanggan berubah.
- Profil Demografis Negara Berubah. Komposisi kelompok penduduk tua dan muda
berubah dengan akibat kekurangan keterampilan. Perubahan sikap kelompok tua
terharap kesempatan kerja, masalah motivasi pada organisasi datar yang
menyediakan sedikit peluang promosi, kecenderungan ini menyimpan banyak hal
yang dapat memengaruhi perubahan yang akan terjadi dalam beberapa dekade ke
depan. Perkembangan demografis akan sangat berpengaruh terhadap pola kebutuhan
masyarakat. Oleh karena itu, dunia usaha harus mampu menangkap kencenderungan
tersebut.
- Privatisasi Bisnis Milik Masyarakat Berlanjut. Kecenderungan yang terjadi dalam
dunia bisnis adalah terjadinya privatisasi yang semakin luas. Dengan privatisasi
bisnis, monopoli yang dimiliki sekelompok masyarakat tertentu menjadi hilang.
Privatisasi merupakan kecenderungan baru dunia bisnis uang akan semakin
berkembang. Walaupun kepemilikikan tidak berubah, sistem baru dibangun untuk
menciptakan kompetisi dan tumbuhnya kekuatan pasar yang lebih besar lagi.
 - Pemegang Saham Minta Lebih Banyak Nilai. Pengaruh pasar uang pada tuntutan
terhadap kinerja korporat menciptakan tekanan untuk dilakukan perbaikan secara
terus-menerus pada pertumbuhan kapital dan pendapatan korporat. Perusahaan akan
berada di bawah tekanan apabila kinerjanya di bawah harapan, meskipun usahanya
masih menguntungkan. Dalam situasi seperti ini, tekanan tidak hanya datang dari
keluhan pemegang saham, tetapi karena prestasinya rendam, dapat menjadi target
untuk diambil alih perusahaan lainnya.

4.2 Kebutuhan Perubahan Kreitner dan Kinicki

- Kekuatan eksternal, yang memiliki dukungan pengaruh global menyebabkan
organisasi berpikir tentang inti dan proses bisinis dengan mana produk dan jasa
dihasilkan.
- Kekuatan Internal, sifat rendahnya lebih lunak seperti rendahnya kepuasan kerja atau
dalam bentuk tanda seperti rendahnya produktivitas dan konflik.

4.3 Kekuatan Perubahan Greenberg dan Baron

- Perubahan Terencana. Kekuatan dalarn perubahan terencana yang dihadapi
organisasi oleh Greenberg dan Baron (1997: 550) disebutkan sebagai:
- Changes in products or services (perubahan dalam produk atau jasa)
Perkembangan teknologi telah mendorong tumbuhnya produk baru sejalan
dengan meningkatnya kebutuhan pelanggan.
- Changes in organizational size and structure (perubaan dalam ukuran dan
struktur organisasi) Perubahan yang terjadi menyebabkan banyak organisasi
melakukan restrukturisasi, dan biasanya diikuti dengan donsizing dan
outsourcing.
- Changes in administrative system (perubahan dalam sistem adnsinistrasi).
Perubahan sistem administrasi dimaksudkan untuk memnperbaiki efsierssi,
mengubah citra perusahaan, atau untuk mendapatkan kekuasaan dalam
organisasi.
- introduction of new technologies (introduksi teknologi baru). Perubaban
teknologi baru berlangsung secara cepat dan memengarshi cara bekerja orang-
orang dalam organisasi.
- Sementara itu, perubahan tidak terencana menurut Greenberg dan Baron (2003: 593)
terjadi karena adanya hal-hal berikut
 - Shfting employee demographics (pergeseran demografis pekerja) Komposisi
tenaga kerja mengalami perubahan dengan kecenderungan semakin beragam.
- Performance gaps (kesenjangan kinerja). Tujuan organisasi yang menjadi
ukuran kinerja tidak selalu dapat dicapai. Terjadi kesenjangan antara yang di
kompetitif.
- Govemnment regulation (peraturan pemerintah). Kebijakan dan peraturan
pemerintal yang baru dapat memengaruhi kelangsungan suatu bisnis. Hal yang
waktu yang lalu diperbolehkan, suatu saat dapat dilarang.
- Global competition (kompetisi global). Persaingan global menuntut bisnis
semakin efisien dan mampu menghasilkan produk dan jasa lebih murah.
- Changing economic conditions (perubahan kondisi ekonomi). Perubahan
kondisi ekonomi dapat menyebabkan usaha bisnis merugi dan menciptakan
peluang terjadinya penganggurar.
- Advances in technology (kemajuan dalam teknologi). Kemajuan teknologi
menyebabkan cara perusahaannberoperasi harus berubah. Terjadinya
perubahan tersebut menuntut perusahaan mempersiapkan sumber daya
manusia dapat menyerap dan mengikuti perkembangan teknologi.

4.4 Kekuatan untuk Perubahan Robbins

- Nature of the Workforce (Sifat Tenaga Kerja) Hapir setiap organisasi harus
menyesuaikann diri dengan longkungan yang bersifat multikultural.
- Technology (Teknologi). Teknologi telah mengubah pekerjaan dan
organisasi.Penggantian pengawasan dengan menggunakan komputer menyebabkan
rentang kendali manajer semakin luas dan orgarisasi yang lebih datar.
- Economic Shocks ( Kejutan Ekonomi). Globalisasi telah menunjukkan dampaknya
dengan timbulnya krisis ekonomi di beberapa negara seperti Thailand, Malaysia,
Indonesia, Filipina, dan Korea Selatan.
- Competition (Persaingan). Sifat persaingan telah berubah menjadi bersifat
global.Organisasi harus dapat mempertahankan diri baik dari persaingan tradisional
yang mengem bangkan produk dan jasa baru dan kecil, maupun perusahaan yang
menampilkan kewirausahaan dengan tawaran yang sangat inovatif.
- Social Trends (Kecenderungan Sosial). Salah satu contoh social trends adalah
terjadinya kecenderungan kelompok muda untuk menunda perkawinan, dan
banyaknya perkawinan yang berakhir dengan perceraian.
 - World Politics (Politik Dunia). Perubahan politik dunia jelas sangat berpengaruh
terhadap perubahan. Dirobohkannya tembok Berlin, leburnya Uni soviet, terbukanya
pasar Cina, dan politik antiterorisme.

4.5 Pergerakan Perubahan Anderson dan Anderson

- Lingkungan. Lingkungan merupakan dinamika konteks yang lebih luas di mana
organisasi dan orang bekerja. Faktor lingkungan mencakup sosial, bisnis dan
ekonomi dan politik
- Kebutuhan pasar untuk sukses. Kebutuhan pasar ini merupakan pemenuhan
kebutuhan pelanggan yang menentukan apa yang dilakukan untuk memperoleh
keberhasilan bisnis pasar. Perubahan kebutuhan di pasar adalah hasil perubahan
dalam kekuatan lingkungan. Misalnya apabila lingkungan diberi masukan teknologi
yang membuat kecepatan dan inovasi dapat terjadi, pelanggan meminta kualitas lebih
tinggi sesuai dengan kebutuhan pelanggan dengan waktu lebih cepat
- Desakan bisnis. Desakan bisnis menggambarkan apa yang harus dilakukan
perusahaan secara strategi untuk berhasil dengan memberikan kebutuhan pelanggan
akan perubahan. Hal ini memerlukan pemikiran ulang secara sistematis dan
mengubah misi perusahaan,strategi,tujuan,model bisnis dan merek.
- Desakan organisasional Desakan organisasional memperjelas apa yang harus berubah
dalam struktur organisasi, sistem, proses, teknologi untuk melaksanakan dan
mencapai sukses untuk memenuhi desakan bisnis.
- Desakan kultural. Desakan kultural menunjukan bagaimana norma bekerja dan kerja
sama dalam perusahaan harus berubah untuk mendukung dan mendorong desain baru
organisasi, operasi dan strategi. Misalnya dalam teamwork harus mendukung proses
reengineering bisnis untuk mendorong strategi perputaran waktu yang lebih cepat dan
mengingkatkan kemampuan reaksi pelanggan.
- Perilaku memimpin dan pekerja. Perilaku kolektif menciptakan dan menyatakan
budaya organisasi.perilaku berarti menjalskan bagaimana gaya,nada atau karakter
seseorang. Perilaku pemimpin dan pekerja menunjukan cara bagaimana pemimpin
dan pekerja harus berperilaku berbeda untuk menciptakan kembali budaya organisasi
dengan berhasil.
- Pola pikir pemimpin dan pekerja. Pola pikir meliputi pandangan, asumsi, keyakinan
atau mental model yang menyebabkan orang berperilaku dan bertindak seperti yang
akan dilakukan. Menjadi peduli bahwa masing- maisng mempunyai pola pikir dan
 secara langsung memengaruhi perilaku, keputusan, tindakan dan hasil dalam
membangun kemampuan mentransformasi orang dan organisasi.

4.6 Tekanan Perubahan Palmer, Dunford, dan Akin

a. Tekanan Lingkungan untuk Perubahan
- Fashion Pressures
- Mandated Pressures
- Geopolitical Pressures
- Market Decline Pressures
- Hypercompetition Pressures
- Reputation and Credibility Pressures

b. Tekanan Organisasional
- Growth Pressures
- Integration and Collaboration Pressures
- Identify Presssures
- New Broom Pressures
- Power and Political Pressures

Dari uraian tersebut di atas tampak bahwa pandangan para pakar tentang faktor
pendorong suatu perubahan sangat beragam, namun tidak saling bertentangan, tetapi saling
me- lengkapi. Hal tersebut menunjukkan sangat luas dan kuatnya faktor yang mendorong
perlunya perubahan. Namun, yang jelas berbagai faktor pendorong perubahan dapat datang
dari sumber internal maupun eksternal, sedangkan sifatnya dapat terencana maupun tidak
terencana.
Dorongan akan perubahan tersebut harus direspons dengan tepat dan cerdik oleh setiap
organisasi. Pemimpin suatu arganisasi memiliki peran kunci untuk menentukan arah,
kebijakan dan strategi yang harus ditempuh. Namun, untuk melakukan perubahan
memerlukan dukungan dan kerja sama dari seluruh sumber daya manusia yang dimiliki.
Keadaan tersebut memberikan indikasi perlunya sumber daya manusia yang mampu
memahami arti pentingnya suatu perubahan, dan mampu untuk melakukan perubahan. Tugas
penting seorang pemimpin dalam melakukan perubahan adalah mempersiapkan tenaga kerja
yang dipimpinnya untuk siap menerima perubahan. Setiap orang dalam organisasi harus
mampu mencairkan pola pikirnya untuk melepaskan diri dari kondisi status quo dan
menerima perubahan.

RPS 5: RESISTENSI DALAM SUATU ORGANISASI

5.1 Latar belakang dan Pengertian Resistensi

Resistensi terhadap perubahan menurut Oreg (2003) adalah perilaku karyawan yang
ditandai dengan munculnya reaksi emosi negatif terhadap perubahan, enggan melakukan
suatu perubahan, memiliki fokus jangka pendek ketika bekerja, dan memiliki pemikiran yang
kaku (tidak open mind). Pendapat lain mengenai resistensi terhadap perubahan disampaikan
oleh Folger & Skarlicki (dalam Boohene & Williams, 2012). Resistensi terhadap perubahan
didefinisikan sebagai perilaku karyawan dalam menolak atau mengacaukan asumsi, wacana,
dan kekuatan organisasi yang berlaku. Herskovitch (dalam Boohene & Williams, 2012)
mendefinisikan resistensi terhadap perubahan sebagai perilaku karyawan yang dimaksudkan
untuk menghindari perubahan dan atau mengganggu suksesnya penerapan perubahan dalam
bentuk tertentu. Resistensi terhadap perubahan juga diartikan sebagai sikap atau perilaku
yang mengindikasikan tidak adanya keinginan untuk mendukung atau membuat sebuah
perubahan (Mullins; Schermerhorn; Hunt & Osborn dalam Yilmaz & Kilicoglu, 2013).
Resistensi terhadap perubahan juga terkait dengan perlawanan 2 yang dilakukan
karena adanya kekhawatiran akan kehilangan sesuatu yang berharga yang sudah diketahui
sebelumnya dan akan digantikan dengan sesuatu yang baru yang belum diketahui (Yilmaz &
Kilicoglu, 2013). Resistensi terhadap perubahan menurut Lines (dalam Erwin & Garman,
2010) adalah perilaku yang memperlambat atau mengakhiri usaha perubahan.
Berdasarkan beberapa definisi di atas, dapat disimpulkan bahwa resistensi terhadap
perubahan merupakan sikap negatif terhadap perubahan yang terdiri dari komponen afektif,
behavioral, dan kognitif yang mencakup reaksi negatif, perlawanan, atau kekuatan yang
menghalangi atau mencegah sebuah perubahan.
Untuk mengatasi resistensi terhadap perubahan, terlebih dahulu harus mengenali siapa
yang menunjukkan sikap penolakan terhadap perubahan, kemudian dilakukan komunikasi
timbale balik agar bawahan yang menolak dapat memahami manfaat dari perubahan dan
atasan mengetahui apa yang diharapkan oleh bawahannya. Respons orang terhadap
perubahan dapat bersifat negatif dan positif.

5.2 Bahaya Resistensi

 - Resistensi bersifat menular. Penolakan atas perubahan ibarat sebuah virus yang akan
menyerang tubuh manusia. Jika virus ini tidak segera ditangani maka dapat
menyerang kekebalan tubuh secara keseluruahan. Apabila penolakan akan perubahan
tidak ditangani maka cepat atau lambat produktivitas para anggota organisasi atau
suatu perusahaan, baik sebagai individu maupun kelompok akan mengalami
penurunan.
- Resistensi bersifat melumpuhkan. Melumpuhkan dalam arti bahwa suatu kegiatan
atau pekerjaan pokok suatu institusi tidak akan berjalan sebagaimana mestinya. Setiap
orang akan mulai bekerja sendiri- sendiri dan enggan bekerja sama dengan orang lain.
Hal ini tentu saja tidak mendatangkan manfaat bagi organisasi.
- Resistensi bersifat merintangi. Merintangi dalam arti bahwa penolakan tersebut akan
mengganggu, menghalang- halangi dan memperlambat jalanya proses perubahan di
dalam suatu organisasi atau perusahaan. Untuk konteks organisasi. Contohnya
peraturan baru, hal ini akan menyebabkan terhalang atau terhambat suatu pekerjaan
karena adanya peraturan baru. Dampaknya adalah proses pengerjaan terhadap suatu
pekerjaan akan menurunkan.

5.3 Alasan Resistensi

a. Takut terhadap kemungkinan yang tidak diketahui
b. Takut akan kegagalan
c. Tidak sepakat dengan kebutuhan akan perubahan
d. Takut kehilangan sesuatu yang bernilai baginya
e. Tidak mau meninggalkan zona nyaman
f. Keyakinan yang salah
g. Ketidakpahaman dan tidak percaya
h. Ketidakberdayaan

5.4 Tingkatan Resistensi

Tingkatan resistensi dari yang paling lemah sampai pada paling kuat (Wibowo, 2006)
adalah sebagai berikut:
- Acceptance = Kesediaan menerima perubahan ditunjukkan oleh sikap antusias,
kesediaan bekerja sama, kerja sama di bawah tekanan manajemen, atau kesediaan
menerima perubahan.
 - Indifference = Sikap tidak acuh ditunjukkan oleh sikap apatis, hilangnya minat
bekerja, bekerja dan hanya jika diperintah, serta merosotnya perilaku karyawan.
- Passive resistence = Ditunjukan oleh adanya sikap tidak mau bekerja, melakukan
protes, dan melakukan kegiatan sedikit mungkin.
- Active resistence = Ditunjukkan dengan cara bekerja lambat, memperpanjang waktu
istirahat kerja, meninggalkan pekerjaan, melakukan kesalahan, mengganggu atau
sabotase.

5.5 Mengatasi Resistensi

- Shape Political Dynamics ( Membentuk Dinamika Politik)
Politik organisasional memegang peranan penting dalam mencapai tujuan yang
diinginkan. Secara politis, resistensi terhadap perubahan dapat diatasi dengan
memenangkan dukungan individu yang paling berkuasa dan berpengaruh. Dengan
demikian, dukungan politis akan memfasilitasi penerimaan perubahan.. Cara paling
efektif agar perubahan diikuti adalah apabila disodorkan oleh pimpinan kunci
organisasi karena mereka akan ingin menyumbangkan diri pada visi pimpinan/
ketakutan akan pembalasan pimpinan. Dukungan politik merupakan cara lain yang
dapat memfasilitasi penerimaan akan perubahan.
- Identify and Neutralize Change Resisters (Mengidentifikasi dan Menetralkan Penolak
Perubahan)
Cara yang penting untuk mendukung inisiatif perubahan adalah dengan menetralkan
mereka yang menolak perubahan. Seiring perubahan ditolak karena orang
mengatakannya di depan umum yang menekankan ketakutan mereka pada perubahan,
tetapi pejabat organisasi gagal merespon. Pernyataan tentang ketakutan terhadap
perubahan dapat memengaruhi orang lainnya.
- Educate the Work Force ( Mendidik Angkatan Kerja )
Terkadang penolakan terjadi apabila merasa takut akan masa depan, akan keamanan
ekonomisnya. Sebagai bagian pendidikan pekerja tentang apa arti perubahan
organisasional bagi mereka, top management harus menunjukkan sensitivitas
emosionalnya. Kecenderungan pada pekerja adalah takut terhadap suatu perubahan.
Oleh karena itu, mereka harus dididik agar mengerti tentang arti perubahan organisasi
bagi mereka.
- Involve Employees in the Change Efforts ( Mengikutsertakan Pekerja pada Usaha
Perubahan )
 Orang yang berpartisipasi dalam membuat keputusan cenderung lebih mempunyai
komitmen terhadap hasil dari keputusan daripada mereka yang tidak terlibat.
Demikian pula dengan pekerja yang turut serta dalam proses perubahan dapat
diharapkan hanya memiliki sedikit resistensi terhadap perubahan. Sebaliknya, pekerja
yang terlibat dalam proses perubahan akan lebih memahami kebutuhan akan
perubahan dan kurang menolak.
- Reward Constructive Behaviors ( Menghargai Perilaku Konstruktif )
Mekanisme yang berhasil untuk memfasilitasi perubahan organisasional adalah
dengan memberikan penghargaan pada orang yang berperilaku seperti yang
diinginkan. Mengubah cara operasi organisasi bisa dilakukan dengan mengubah
bentuk perilaku yang perlu diberi penghargaan oleh organisasi. Penghargaan tersebut
diharapkan mampu mendorong orang lain tertarik mengikuti proses perubahan.
- Create a Learning Organization ( Menciptakan Organisasi Pembelajaran )
Meskipun semua organisasi berubah, terlepas ingin atau tidak, beberapa melakukan
dengan lebih efektif daripada lainnya. Organisasi yang mengembangkan kapasitas
untuk menerima dan berubah secara berkelanjutan dikenal sebagai learning
organization. Dalam organisasi pembelajaran, orang menyisihkan cara berpikir lama,
dengan bebas berbagi gagasan dengan orang lain, membentuk visi organisiasi dan
bekerja bersama berdasarkan rencana untuk mencapai tujuan visi tersebut. Untuk
menyelenggarakan organisasi pembelajaran manajemen harus mengambil langkah di
antaranya: Menciptakan komitmen untuk berubah, Menerima apa adanya struktur
organisasi informal, Mengembangkan budaya organisasi terbuka
- Take the Situation Into Account ( Memperhitungkan Situasi )
Kesulitan dalam mengatasi hambatan dalam perubahan, terutama apabila perubahan
tidak direncanakan secara lengkap dan matang. Rencana perubahan dilakukan secara
parsial dan tidak mengakomodasi berbagai konsekuensi dari perubahan tersebut.
Apabila hal tersebut terjadi, dapat berakibat pada kevakuman dan stagnasi dalam roda
organisasi. Risiko semacam ini perlu diperhitungkan agar tidak menyederhanakan
keinginan untuk melakukan perubahan. Taktik yang disarankan untuk digunakan agen
perubahan didalam upaya mengatasi hambatan terhadap perubahan adalah sebagai
berikut :
o Pendidikan dan Komunikasi. Hambatan terhadap perusahaan dapat dikurangi
dengan memberikan pendidikan dan melalui komunikasi dengan pekerja untuk
 membantu mereka melihat logika dari perubahan. Sumber hambatan terletak
pada salah informasi/ komunikasi yang buruk.
o Partisipasi. Sebelum membuat perubahan, apa yang dipertentangkan dapat
dibawa kedalam proses keputusan. Seperti peserta mempunyai keahlian untuk
memberikan kontribusi, keikutsertaannya dapat mengurangi hambatan,
memelihara komitmen dan meningkatkan kualitas keputusan perubahan.
o Fasilitas dan Dukungan. Agen perubahan dapat menawarkan serangkaian
upaya untuk mengurangi hambatan dengan memberikan fasilitas dan
dukungan pada pekerja. Hal tersebut terjadi ketika pekerja merasa takut dan
tingkat kegelisahan tinggi, pekerja dapat diberi konseling dan terapi serta
pelatihan keterampilan baru.
o Negosiasi. Sebagai taktik mungkin penting jika hambatan dating dari sumber
yang kuat. Jika hambatan terletak pada individual yang kuat, paket
penghargaan spesifik dapat dinegoisasikan yang dapat memenuhi kebutuhan
individu.
o Manipulasi dan Pemilihan (Cooptation). Manipulasi adalah upaya
penyembunyian usaha memengaruhi, mempermainkan kenyataan membuat
tampak lebih menarik, menyimpan informasi tidak diinginkan dan
menciptakan gossip tidak benar agar pekerja menerima perubahan. Sedangkan
pemilihan adalah kombinasi dari manipulasi dan partisipasi. Pemimpin
menghambat disuap dengan memberi mereka peran kunci dalam keputusan
perubahan
o Paksaan/Kekerasan. Hussey ( 2000: 36) menekankan bahwa ada tiga factor
yang diperlukan untuk mengurangi resistensi, yaitu participation,
communication, dan training.

Resistensi dikatakan sebagai faktor penghambat dalam organisasi untuk melakukan

perubahan, karena sikap resistensi atau sikap untuk berperilaku bertahan ini berlawanan
dengan sikap ingin berubah yang harus dimiliki oleh organisasi untuk menuju pada
perkembangan organisasi tersebut.
RPS 6: MODEL PERUBAHAN

6.1 Model Perubahan Lewin

- Unfreezing
Unfreezing atau pencairan merupakan tahapan yang memfokus pada penciptaan
motivasi untuk berubah. Individu didorong untuk mengganti perilaku dan sikap lama
dengan yang diinginkan manajemen.
- Changing atau Movement atau Cognitive Restructuring
Changing atau Movement merupakan tahap pembelajaran di mana pekerja diberi
informasi baru, model perilaku baru, model perilaku baru, atau cara baru dalam
melihat sesuatu. Maksudnya adalah membantu pekerja belajar konsep atau titik
pandang baru.
- Refreezing
Refreezing atau pembekuan kembali merupakan tahapan dimana perubahan yang
terjadi distabilisasi dengan membantu pekerja mengintegrasikan perilaku dan sikap
yang telah berubah ke dalam cara yang normal untuk melakukan sesuatu.

6.2 Model Perubahan Tyagi

Tyagi (2000:280) melihat bahwa model perubahan Lewin sangat sederhana sehingga
dipakai dasar oleh semua model. Lewin mengembangkan model tiga tahap yang menjelaskan
bagaimana memulai, mengelola, dan menstabilisasi proses perubahan. Tahap tersebut adalah
unfreezing, changing, dan refreezing. Akan tetapi, menurut tyagi model tersebut belum cukup
karena tidak menyangkut beberapa isu penting.
Pendekatan system dalam perubahan akan memberikan gambaran menyeluruh dalam
perubahan organisasi. Komponen dalam system tersebut adalah dimulai dengan:
- Adanya kekuatan untuk perubahan,
- Mengenal dan mendefinisikan masalah,
 - Proses penyelesaian masalah,
- Mengimplementasikan perubahan, dan
- Mengukur, mengevaluasi dan mengontrol hasilnya.

6.3 Sistem Perubahan Kreitner dan Kinicki

- Inputs. Inputs merupakan masukan dan sebagai pendorong bagi terjadinya proses
perubahan. Semua perubahan organisasional harus konsisten dengan visi, misi, dan
rencana strategis.
- Target Element of Change. Target element of change merupakan komponen
organisasi yang perlu diubah. Hal tersebut mencerminkan komponen organisasi yang
harus diubah. Perubahan diarahkan pada pengaturan organisasi, faktor social, metode,
desain kerja dan teknologi, penetapan tujuan, dan aspek tujuan.
- Outputs. Merupakan hasil akhir yang diinginkan dari suatu perubahan. Hasil akhir ini
harus konsisten dengan rencana strategis organisasi. Perubahan harus diarahkan pada
semua tingkatan tujuan, yaitu baik tingkat organisasional, kelompok maupun individu.

6.4 Model Perubahan Burnes

- The increamental model of change. Model ini berpandangan bahwa perubahan
merupakan suatu proses yang berlangsung secara bertahap. Perubahan dapat terjadi
secara bergantian pada masing-masing bagian dalam organisasi secara terpisah. Pada
saat merespons suatu kondisi lingkungan internal dan eksternal, maka pada saat itu
pula terjadi perubahan.
- The punchtuated equilibrium model. Model keseimbangan terpotong terjadi bila
aktivitas organisasi menunjukkan stabilitas dalam jangka panjang sehingga disebut
periode equilibrium. Situasi tersebut kemudian terpotong oleh gonjangan perubahan
fundamental relatif jangka pendek, disebut sebagai periode revolusioner.
- The continuous transformation model. Model transformasi berkelanjutan merupakan
model perubahan yang bertujuan untuk menjaga organisasi agar tetap survive dengan
mengembangkan kemampuan untuk mengubah dirinya secara berkelanjutan.
Rasionalisasi model ini adalah di mana lingkungan telah berubah dan akan terus
berubah dengan cepat, radikal dan tidak dapat diprediksi.

6.5 Struktur Perubahan Conner

 - Resilience (Daya Tahan). Kita dapat memengaruhi situasi sekeliling kita dengan
resilience atau daya tahan sebagai titik referensi untuk mempersiapkan diri dan orang
lain untuk dapat menerima gangguan dengan lebih baik.
- The nature of change (sifat perubahan). Sifat perubahan ini adalah pola pendukung
pertama. Kita menggunakan sebagian besar hidup kita untuk menyesuaikan
kapabilitas terhadap tantangan yang dihadapi.
- The process of change (proses perubahan). Proses perubahan menggambarkan
mekanisme transisi manusia. Car a kita menghubungkan perubahan dalam kehidupan
berkaitan dengan kenyataan bahwa sebagian dari kita sukses dan sebagian lainnya
gagal melanjutkan perubahan.
- The roles of change (peran perubahan). Conner juga berpendapat bahwa terdapat
empat peran dalam proses perubahan. Yaitu: sponsor, agent, target, dan advocate.
- Resistance of change (resistensi terhadap perubahan). Resistensi terhadap perubahan
merupakan reaksi alamiah terhadap sesuatu yang menyebabkan gangguan dan
hilangnya ekuilibrium.
- Commiting of change (komitmen terhadap perubahan). Conner (1992:149)
mengemukakan bahwa proses komitmen yang diperoleh melalui tiga fase, yaitu
persiapan, penerimaan, dan janji. Berhasilnya suatu perubahan berakar pada
komitmen.
- Culture of change. Sifat budaya organisasi harus konsisten dengan apa yang perlu
untuk mendorong keputusan baru, apabila tidak keputusan tersebut mungkin tidak
berhasil diimplementasikan.
- Synergy of change (adaptasi terhadap perubahan). Di setiap organisasi dalam
menghadapi perubahan pentingnya meiliki tim kerja yang saling bersinergi.

6.6 Model Perubahan Victor Tan

- Opening minds atau membuka pikiran. Tugas penting pemimpin pertama kali adalah
membuka pikiran orang sebelum menawarkan mereka berita perubahan. Untuk
membuka pikiran orang, pemimpin harus terlebih dahulu memecahkan tingkat
perasaan puas mereka dengan mengomunikasikan pesan tanpa memaksa untuk
perubahan.
- Winning hearts atau memenangkan hati. Kebutuhan bawahan untuk dihargai
merupakan motivasi yang kuat untuk perubahan. Cara menghargai orang adalah
dengan mengenal arti pentingnya kepedulian mereka atas lingkungan sekitarnya.
 - Enabling actions atau memungkinkan tindakan. Peran pemimpin adalah mengatasi
setiap alasan agar memungkinkan orang membuat perubahan terjadi dan memastikan
bahwa komunikasi berjalan efektif sehingga bawahan lebih memahami arti
pentingnya perubahan.
- Rewarding achievement. Menghargai orang dan mengenal kontribusinya akan
memotivasi keinginan orang untuk berubah. Mereka juga lebih ingin berusaha
mencapai sesuatu bagi dirinya maupun organisasi.

6.7 Model Perubahan Bridges dan Mitchell

- Saying goodbye. Mengucapkan selamat tinggal pada cara lama. Di atas kertas adalah
logis bergeser ke arah self-managed team, tetapi hal ini mengakibatkan orang tidak
percaya lagi pada supervisor untuk membuat keputusan.
- Shifting into neutral. Merupakan tahap yang sulit, penuh ketidakpastian dan
kebingungan. Tahap sulit selama ini merupakan tahap yang sulit, terutama pada saat
merger dan akuisisi, dimana keputusan karier kebijakan dan aturan main ditinggalkan,
sedangkan dua kepemimpinan mengerjakan masalah kekuasaan dan pengambilan
keputusan.
- Moving forward. Merupakan tindakan bergeser ke depan dan berprilaku dengan cara
baru. Fase ini memerlukan orang yang memulai berprilaku baru, meletakkan
kompetensi dan nilai risiko.

6.8 Tahapan Perubahan Kotter

- Menumbuhkan rasa urgensi. Pada tahapan ini dilakukan identifikasi dan mempelajari
situasi internal maupun eksternal yang dihadapi serta mendiskusikan krisis atau
potensi krisis atau peluang besar sehingga memerlukan perubahan.
- Menciptakan koalisi pengarahan. Membentuk kelompok kerja sebagai tim dengan
kekuasaan cukup untuk mempimpin.
- Membangun visi dan strategi. Menciptakan visi untuk mengarahkan usaha perubahan
dan mengembangkan strategi untuk mencapai visi yang telah ditetapkan.
- Mengomunikasikan visi yang telah berubah. Agar dapat dipahami dan mendapatkan
dukungan, visi dan strategi baru tersebut perlu dikomunikasikan terus-menerus di
setiap ada kesempatan.
- Pemberdayaan pekerja untuk aksi secara luas. Struktur, system dan mekanisme perlu
diubah, disesuaikan dengan visi yang sudah berubah.
 - Membangkitkan kemenangan jangka pendek. Untuk memberikan keyakinan akan
kebenaran visi dan strategi yang telah ditentukan, perlu segera diberikan bukti
keberhasilan dan kemenangan segera.
- Mengonsolidasikan keuntungan dan menghasilkan perubahan lebih lanjut. Dengan
menggunakan peningkatan kredibilitas mengubah semua system, struktur, dan
kebijakan yang tidak sesuai dengan perubahan.
- Menancapkan pendekatan baru ke dalam budaya. Menciptakan kinerja lebih baik
melalui pelayanan dan orientasi pada pelanggan dan produktivitas, kepemimpinan
yang lebih baik dan manajemen yang lebih efektif.

6.9 Proses perubahan Pasmore

- Persiapan.. Kegiatan persiapan ditujukan untuk memastikan mengapa usaha
perubahan diperlukan
- Analisi kekuatan dan kelemahan. Aktifitas yang dilakukan meliputi analisis eksternal,
analisis internal, menentukan tujuan untuk perbaikan, dan menentukan pengukuran
spesifik untuk menaksir perubahan.
- Mendesain sub-unit organisasi baru. Meliputi meningkatkan kapabilitas individual,
meningkatkan kapabilitas sub-unit, dan meningkatkan integrase secara sistematik.
- Mendesain proyek. Sekali desain proyek secara menyeluruh dipakai, individu yang
terlibat dalam berbagai proyek dapat membawa bersama-sama sumber daya yang
mereka perlukan dari dalam dan luar organisasi untuk merencanakan detail pekerjaan.
- Mendesain system kerja. Desain system kerja dimulai dengan menyempurnakan tugas
atau proses inti yang harus diwujudkan.
- Mendesain system pendukung. Sekali system kerja inti dirancang dalam unit proyek,
keputusan dapat dibuat tentang pembentukan jasa pendukung yang tersentralisasi
yang menawarkan keuntungan skala ekonomi atau menyederhanakan kontak antara
organisasi dan kelompok eksternal penting bagi organisasi.
- Mendesain mekanisme integrative. Membantu orang memahami apa yang terjadi dan
bagaimana mereka menyesuaikan diri adalah kepentingan tertinggi dalam
memanfaatkan sumber daya secara penuh dan efektf.
- Implementasi perubahan. Ketidakberhasilan usaha perubahan mayoritas dikarenakan
gagal dalam tahap implementasi. Kegagalan itu terjadi karena mengecilkan arti dari
tingkat kesulitan implementasi, resistensi terhadap perubahan di saat-saat terakhir,
 perubahan dalam kepemimpinan, atau sekedar menjadi dibanjiri tekanan agenda yang
tidak jelas.

RPS 7: STUDI KASUS

7.1 Perubahan yang Terjadi pada PT. Telkom

A. Perubahan Struktural
Pada tanggal 11 mei 2012 di lakukan RUPS (Rapat umum pemegang saham) yang
salah satu agendanya adalah melakukan perombakan susunan direksi PT.Telkom tbk,
perubahan atau pun perombakan yang di lakukan ini dilatarbelakangi oleh menurunnya
kinerja dari karyawan Telkom. Dengan direksi yang baru tentunya akan membawa semangat
baru yang mana direktur utamanya dipimpin oleh Arief Yahya. Susunan direksi yang baru:
- Direktur Utama: Arief Yahya (CEO),
- Direktur Keuangan: Honesti Basyir
- Direktur Enterprise and Whole Sale: M Awaludin
- Direktur Human Capital and General Affair: Priyantono Rudito
- Direktur Information and Technology: Indra Utoyo
- Direktur Compliance and Risk Management: Ririek Adriansyah
- Direktur Network and Solution: Rizkan Chandra
- Direktur Konsumer: Sukardi Silalahi
Sedangkan jajaran direksi Telkom yang lama:
- Direktur Utama: Rinaldi Firmansyah
- Direktur Keuangan: Sudiro Asno
- Direktur Enterprise and Whole Sale: Arief Yahya
- Direktur Human Capital and General Affair: Faisal Syam
- Direktur Information and Technology: Indra utoyo
- Direktur Compliance and Risk Management: Prasetio
- Direktur Network and Solution: Ermady Dahlan

B. Penyesuaian Tugas dan Fungsi pada Unit Strategis

 Pada tahun 2011, Telkom telah melakukan penyesuaian tugas dan fungsi pada
beberapa unit strategis yaitu:
- Mengubah nama Direktorat IT, Solution & Supply menjadi Direktorat IT, Solution &
Strategic Portfolio
- Penambahan fungsi supply management pada Direktorat Compliance & Risk
Management
- Perubahan struktur organisasi Internal Audit yang diselaraskan dengan kebutuhan
proses audit secara komprehensif (end to end).
- Penggabungan Departemen Corporate Communication dan Departemen Corporate
Affair untuk memastikan proses kerja yang lebih efektif dan efisien.

Pada tahun 2012, Telkom telah melakukan beberapa perubahan menyangkut pembagian
tugas dan wewenang Direksi, sebagai berikut:
- Mengalihkan tugas dan wewenang penanganan bisnis di segmen wholesale dan
internasional, dari semula di bawah Direktur Enterprise & Wholesale (“EWS”)
menjadi di bawah Direktur Compliance & Risk Management (“CRM”). Dengan
demikian Direktur EWS dapat lebih fokus pada pengembangan segmen bisnis
enterprise.
- Menambah tugas dan wewenang Direktur CRM untuk menangani segmen bisnis
wholesale dan internasional, selain tugas dan wewenangnya sebagai Direktur
CRM.
- Menambah tugas dan wewenang Direktur NWS untuk menangani pengelolaan
dan pendayagunaan IT serta service operation & management, untuk mendukung
upaya pengembangan bisnis yang sudah berjalan (established)

C. Perubahan Landscape Bisnis

Tahun 2011 PT Telkom merubah landscape bisnisnya dari bisnis informasi dan
komunikasi menjadi Telecomunication, Information, Media and Edutaionment (TIME).

D. Perubahan budaya dan identitas brand

- Expertise : makna dari lingkaran sebagai simbol dari kelengkapan produk dan
layanan dalam portofolio bisnis baru TELKOM yaitu TIME (Telecommunication,
Information, Media & Edutainment)
 - Empowering : makna dari tangan yang meraih ke luar. Simbol ini mencerminkan
pertumbuhan dan ekspansi ke luar.
- Assured : makna dari jemari tangan. Simbol ini memaknai sebuah kecermatan,
perhatian, serta kepercayaan dan hubungan yang erat
- Progressive : kombinasi tangan dan lingkaran. Simbol dari matahari terbit yang
maknanya adalah perubahan dan awal yang baru.
- Heart : simbol dari telapak tangan yang mencerminkan kehidupan untuk menggapai
masa depan.
Perubahan tagline simbol pada logo baru yaitu The World in your hand. Perubahan
yang dilakukan PT. Telkom ini dikarenakan harus menyesuaikan dengan kondisi lingkungan
yang ada. Saat ini The Telkom Way merupakan budaya Perusahaan yang memiliki harapan
mampu memadukan seluruh elemen Perusahaan untuk dapat memberikan value terbaik
kepada setiap pemangku kepentingan.

7.2 Relevansi Kasus PT. Telkom pada Materi

a. Keterkaitan dengan Teori Perubahan
Perubahan organisasi dalam menghadapi persaingan bisnis, PT TELKOM melakukan
beberapa perubahan secara kontinu. Pergantian pemimpin / Direksi pada PT Telkom
ditujukan untuk memberikan semangat baru bagi bawahan dan untuk menciptakan ide-ide
baru,inovasi, melalui gaya kepemimpinan yang baru dari pemimpin tersebut.

Tahap perubahan dalam organisasi pada PT Telkom

- Pada tahap unfreezing: keadaan dimana orang akan menjadi siap sedia untuk
memperoleh atau mempelajari perilaku baru. Pada perubahan direksi yang terjadi di
PT Telkom, karyawan akan dituntut untuk mempelajari hal baru, aturan yang baru,
target-target yang telah ditetapan pemimpin baru, serta mempelajari sikap dari
pemimpin yang baru dalam mengarahkan bawahannya.
- Tahap changing: Terjadi jika orang mulai melakukan percobaan dengan perilaku baru.
Setelah karyawan PT Telkom melihat, mempelajari sikap pemimpin mereka yang
baru, dan penyegaran mengenai gaya kepemimpinan, mereka menjadi termotivasi
untuk melakukan apa yang ditargetkan pemimpin PT Telkom yakni meningkatkan
pelayanan kepada pelanggan.
- Tahap refreezing: Dalam tahap ini berarti Perubahan yang terjadi pada PT. Telkom
membawa kembali organisasi pada keseimbangan yang baru.
 o Pendekatan penanganan perubahan dalam PT Telkom :
 Program perubahan yang direncanakan; melalui RUPS (Rapat Umum
Pemegang Saham) PT Telkom, yang agendanya untuk menggantikan
direksi-direksi yanglama agar diharapkan mampu
 Pendekatan proses perubahan reaktif; Manajemen PT Telkom bereaksi
atas tanda- tanda bahwa perubahan dibutuhkan, yakni menurunnya
kinerja karyawan yang berdampak pada menurunnya pelayanan
terhadap pelanggan dan factor persaingan bisnis telekomunikasi yang
semakin ketat dan berubah dengan cepat. Manajemen PT Telkom
melaksanaan modifikasi,, inovasi terhadap Brand image (melalui
perubahan logo), tagline baru “The World in Your Hand” dan budaya
baru yakni “Telkom Way”
o Dorongan untuk Berubah
 Dari aspek internal organisasi : Serikat Karyawan (Sekar) PT
Telekomunikasi Indonesia Tbk (Telkom) menuntut, adanya
perombakan direksi Telkom secara menyeluruh melalui Rapat Umum
Pemegang Saham (RUPS) yang akan digelar 11 Mei 2012 . Telkom
membutuhkan Direksi baru. Tentunya dengan harapan orang- orang
baru ini dapat membawa perusahaan ke arah yang lebih baik.
 Dari aspek eksternal organisasi : Dari dimensi teknologi dan pesaing
bahwa harus ada inovasi dalam perusahaan yang menjadikan acuan /
semangat baru bagi karyawan untuk meningkatkan pelayanan terhadap
pelanggan. Perubagan logo warna dilakukan dalam upaya merayakan
HUT KE-68 RI dengan Persembahan Mahakarya Merah Putih dan
Penampilan Baru Logo TELKOM

b. Pentingnya Dilakukan Perubahan

Perubahan structural pada PT Telkom dilakukan karena karyawan butuh penyegaran
ditandai dengan menurunnya kinerja karyawan, dan unntuk untuk meningkatan kinerja,
memotivasi para karyawan unntuk meningkatkan layanan kepada pelanggan. Untuk
mengantisipasi tantangan pada lingkungan bisnis dan menjaga keunggulan kompetitif upaya
penyegaran yang akan menumbuhkan harapan baru dan motivasi tinggi karyawan PT Telkom
dengan perubahan logo baru Telkom untuk menciptakan image baru. Pada tahun 2012
Telkom telah melakukan beberapa perubahan menyangkut pembagian tugas dan wewenang
Direksi, adalah unntuk membangun sinergi yang lebih efektif di lingkungan Telkom dan
fokus pada pengembangan segmen bisnis

7.3 Solusi atas Kasus yang Disampaikan

a. Dampak perubahan
Perubahan ini didasari PT.Telkom Indonesia ingin membangun brand image baru.
Brand image Indonesia yang ingin diusung Telkom dengan warna merah putih didalam logo
Telkom Indonesia. Perubahan logo ini berdampak pada citra Telkom semakin positif karena
diringi dengan perubahan layanan pada pelanggan lebih baik di sesuaikan dengan tema
perubahan logo Telkom Indonesia saat ini dengan tujuan mempersiapkan generasi muda yang
berkualitas. Telkom akan selalu mengutamakan kepuasan pelanggan. Peningkatan laba bersih
tahun 2013 sebesar 10% dari tahun sebelumnya dan Dirut Telkom mendapatkan
penghargaan. (DetikNews (2013)) (diakses: 30 Oktober 2014). Arief Yahya dinilai sebagai
pelaku pemasaran yang berhasil menunjukkan semangat pemasaran secara hebat ditambah
dengan kinerja yang bagus meskipunharus menghadapi persaingan yang sulit di era sekarang.
Kerja keras jajaran Telkom membuahkan hasil kinerja keuangan perusahaan yang selalu
positif dan selalu mencetak laba dan jumlah yang cukup berarti. Sebagai perbandingan pada
laporan keuangan ataupun kinerja keuangan Telkom kuartal III/2013 yang diumumkan
Oktober lalu, Telkom berhasil meraih laba bersih Rp 11.057 triliun. Perolehan itu naik 10,6
persen dibandingkan periode yang sama tahun 2012 sebesar Rp 10.001 triliun.

b. Saran
Perubahan tidak ada batasnya, inovasi terus menerus harus dilakukan oleh perusahaan
agar dapat mencapai keunggulan kompetitif dan memenangi persaingan bisnis di dalam dunia
telekomunikasi yang setiap saat mengalami perubahan yang luar biasa perusahaan.

Melalui berbagai inovasi dan solusi yang dilakukan PT Telkom memberikan dampak
yang positif terhadap kinerja perusahaan. PT Telekomunikasi Indonesia Tbk telah berhasil
melakukan transformasi organisasidengan memperhatikan budaya organisasi dan kepuasan
kerjadalam meningkatkan kinerja karyawannya. Meningkatnya kinerja karyawan dapat
mempengaruhi tercapainya tujuan dari organisasi tersebut.. Perubahan logo yang dilakukan
oleh PT. Telkom dengan simbol The World in your hand mencerminkan inovasi untuk
kemajuan masa depan. PT. Telkom dapat mewujudkan dan memberdayakan pelanggan ritel
dan korporasi dengan memberikan kualitas, kecepatan, kehandalan dan layanan pelanggan
yang lebih baik. PT. Telkom dalam keorganisasian bergabung dengan perusahaan-perusahaan
sejenis baik lokal maupun internasional. Hal ini berarti PT Telkom telah berinteraksi dengan
lingkungan.