STRATEGIC

CHANGE
INTERVENTIONS
Ginanjar Nugraha
Intervensi Strategic Change memiliki fokus utama pada upaya-upaya mengorganisir
sumber daya yang dimiliki oleh organisasi untuk meningkatkan keuntungan
kompetitif dalam lingkungan. Program intervensi ini biasanya dikelola oleh para
manajemen tingkat atas dalam organisasi dan memerlukan waktu, tenaga, dan
sumber daya yang besar. Contoh dari penerapan intervensi ini adalah merger dan
akuisis, serta strategi kolaboratif (aliansi dan jaringan).

Organisasi dituntut untuk menerapkan strategi yang tepat agar dapat mencapai
tujuannya. Namun demikian, penerapan strategi suatu perusahaan sangatlah
ditentukan oleh lingkungan sekitarnya.
Program intervensi ini biasanya dikelola oleh para manajemen tingkat atas
dalam organisasi dan memerlukan waktu, tenaga dan sumberdaya yang besar.

Organisasi dituntut untuk menerapkan strategi yang tepat agar dapat mencapai
tujuannya. Namun demikian, penerapan strategi suatu perusahaan sangatlah
ditentukan oleh lingkungan sekitarnya.
Lingkungan Organisasi
Lingkungan Umum (general environment)

Lingkungan umum terdiri dari dimensi:

1. ekonomi, Faktor-faktor ekonomi yang terutama sangat penting bagi bisnis adalah
pertumbuhan ekonomi secara umum, inflasi, tingkat bunga, dan tingkat penggangguran.
2. teknologi, dimensi yang merefleksikan metode-metode yang tersedia untuk mengubah sumber
daya menjadi produk atau jasa
3. sosial budaya, dimensi yang meliputi sikap, norma, adat, gaya hidup, nilai, kebiasaan, dan
karakteristik demografi masyarakat di mana organisasi berada
4. Politik-hukum, Undang-undang dan peraturan-peraturan yang dikeluarkan pemerintah bisa
memberikan dampak yang besar bagi kelangsungan hidup organisasi
5. internasional.pengaruh bisnis, politik dan kebijakan negara lain khususnya untuk organisasi-
oganisasi multinasional memberikan dampak yang sangat besar bagi organisasi tersebu
Lingkungan Organisasi
Lingkungan tugas (task environment).

Lingkungan tugas disebut juga lingkungan yang berpengaruh langsung kepada organisasi (direct
environment), yaitu unsur-unsur luar organiasi yang secara spesifik berpengaruh secara langsung
kepada organisasi.

agar kondisi lingkungan dapat mempengaruhi organisasi, maka anggota organisasi harus mampu
mempersepsikannya. Anggota organisasi harus mampu mengamati dan mengartikan kondisi
lingkungan sebelum pada akhirnya membuat keputusan bagaimana cara untuk menghadapinya.
Kondisi tersebut diartikan sebagai enacted environment, yaitu persepsi dan gambaran anggota
organisasi terhadap lingkungan umum (general environment) dan lingkungan tugas (task
environment). Jadi pada akhirnya hanya enacted environment-lah yang akan mempengaruhi respon
organisasi dalam menghadapi lingkungan.
 Transformasi Organisasi

Ada 3 Intervensi utama dalam

transformasi organisasi yaitu:
1. Perubahan Budaya
2. Self designing
Perubahan perubahan yang organizations
bersifat radikal berkaitan Sebagian besar anggota 3. Organizational and
dengan cara anggota organisasi harus knowledge management
memahami, berfikir, dan mengubah prilakunya
berprilaku dalam aktivitas
Organisasinya
 Karakteristik Perubahan Transformasional
Belajar Terus
Perubahan Menerus dan
sistemik & melakukan
Revolusioner perubahan
Perubahan yang
Paradigma didukung oleh
Pengorganisasian senior eksekutif Terjadi sekurang-
dan line kurangnya 3 jenis
baru
management gangguan
1. Diskontinuitas
industri
2. Product life cycle
berubah
3. Dinamika
Internal
Tush man, Newman dan romanelli menunjukkan bahwa perubahan
transformasional terjadi sebagai respon terhadap sekurang-kurangnya 3 jenis
gangguan, yaitu:
a. Diskontinuitas Industri= Perubahan tajam berkaitan dengan hukum, kondisi
politik, ekonomi dan teknologi yang menggeser landasan persaingan dalam
industri.
b. Product Life Cycle berubah = perubahan terkait product life cycle (introduce,
growth, maturity, decline) yang membutuhkan strategi bisnis yang berbeda.
c. Dinamika internal perusahaan = Perubahan ukuran, strategi portofolio
perusahaan atau pergantian eksekuti perusahaan.
Perubahan yang didukung oleh Senior Eksekutif dan Line management

Karya Nadler, Tushman dan lainnya menunjukkan tiga peran utama kepemimpinan eksekutif dalam
menjalankan perubahan:
a. Envisioning, yaitu Eksekutif harus mampu mengartikulasikan atau menyampaikan visi
perusahaan secara kredibel dan jelas dalam orientasi strategi baru. Mereka juga harus menetapkan
standar kinerja baru beserta kesulitannya dan membangkitkan prestasi dan antusiasme masa lalu
untuk strategi baru.
b. Energizing, yaitu Eksekutif harus mampu menunjukkan kegairahan pribadinya dan model
perilaku yang diharapkan ketika menjalankan strategi baru. Mereka juga harus bisa
mengkomunikasikan contoh-contoh keberhasilan dari sebuah perubahan untuk menggerakkan
energi perubahan.
c. Enabling, yaitu Eksekutif harus mampu menyediakan sumber daya yang diperlukan untuk
melakukan perubahan yang signifikan dan menggunakan reward untuk memperkuat perilaku baru.
Para pemimpin juga harus membangun top management team yang efektif untuk mengatur
organisasi membangun praktik-praktik manajemen dalam rangka mendukung proses perubahan
Perubahan sistemik & revolusioner

Apabila kinerja organisasi mulai turun, namun kepercayaan masyarakat

masih tinggi dan produk-produk masih memiliki daya kompetitif, namun
jika kondisi ini dibiarkan terus maka kinerja organisasi lambat laun akan
habis dan menurun, kemudian akan ditinggalkan oleh masyarakat dan
selanjutnya akan mati. Jika organisasi mau memperpanjang umurnya, maka
organisasi harus melakukan perubahan secara revolusioner
Paradigma pengorganisasian baru

Sebuah organisasi yang mengalami perubahan terkait teknologi, kualitas

partisipasi pekerja, kemungkinan besar akan mengalami setidaknya satu
perubahan paradigma pengorganisasian, misal dari paradigma “control
based” menjadi “commitment based”.
Belajar terus menerus dan Perubahan

Perubahan transformasional memerlukan inovasi dan pembelajaran

yang memadai. Anggota organisasi harus selalu belajar bagaimana
memainkan atau memberlakukan perilaku-perilaku baru yang
diperlukan. Pembelajaran yang berkesinambungan sangat dibutuhkan
dalam rangka mencoba perilaku baru, menilai dampaknya dan
memodifikasinya jika diperlukan.
Perubahan Budaya
Perubahan budaya (culture change) adalah sebuah intervensi yang dilakukan untuk membantu organisasi membangun budaya
(perilaku, nilai, keyakinan, dan norma) sesuai dengan strategi-strategi organisasi dan lingkungan. Perubahan budaya fokus pada
pengembangan budaya organisasi yang kuat

Budaya organisasi mencakup empat elemen yaitu;

1. Artefak = Artefak bisa berupa bentuk arsitektur bangunan, logo, atau jargon, cara berpakaian, dekorasi, pengaturan ruangan
atau cara bertindak yang bisa dipahami oleh orang di luar organisasi. Contoh Perubahan tagline menjadi “Tandamata Untuk
Negeri”, serta Visi dan Misi yang lebih fokus pada fungsi utama bank bjb. Meluncurkan layanan pembayaran elektronik bjb.
2. Norma = Aturan yang tidak tertulis yang berfungsi mengatur perilaku seseorang.
3. Value = Value merupakan kepercayaan anggota organisasi tentang hal-hal yang sangat bernilai untuk dimiliki, dilakukan
atau tidak dilakukan, dicapai atau tidak dicapai, contoh : Bank BRI dengan slogannya “Melayani dengan hati” , maka Bank
BRI menjanjikan pelayanan kepada para nasabahnya dengan penuh empati.
4. Asumsi dasar = Asumsi dasar merupakan bagian dari budaya organisasi yang paling utama. Asumsi dasar yang sifatnya
harus diterima sebagai suatu solusi untuk mengidentifikasi masalah yang timbul. Asumsi dasar menjadi jaminan bahwa
seseorang menemukan variasi kecil dalam unit budaya.
Diagnosis Perubahan Budaya
Intervensi perubahan budaya pada umumnya diawali dengan mendiagnosis budaya organisasi yang ada untuk menilai
kecocokannya dengan saat ini atau strategi bisnis yang diusulkan. Diagnosis mengharuskan adanya pemahaman mengenai
asumsi bersama, nila-nilai, norma, dan artefak yang menjadi ciri organisasi

1. Pendekatan Perilaku = Metode ini mendiagnosis pola perilaku yang paling berhubungan dengan kinerja.
Pendekatan ini merupakan salah satu pendekatan yang lebih praktis untuk diagnosis budaya organisasi karena
menilai perilaku kinerja yang bisa diamati. Pendekatan perilaku memberikan gambaran spesifik mengenai
bagaimana tugas-tugas dilakukan, dan bagaimana relationship dikelola dalam sebuah organisasi. Persepsi ini
mengungkapkan sejumlah norma implisit untuk bagaimana tugas dilakukan dan hubungan dikelola di divisi.
2. Pendekatan nilai-nilai persaingan = Metode diagnosis ini menekankan pada ciri organisasi. Pendekatan ini
membantu individu mengidentifikasi dinamika budaya yang mendasari yang ada dalam organisasi mereka
3. Pendekatan asumsi mendalam = Pendekatan diagnostik terakhir ini menekan tingkat terdalam dari budaya
organisasi, umumnya teruji, dimana menjadi panduan perilaku anggota dan yang sering memiliki dampak yang kuat
terhadap efektivitas organisasi. Mendiagnosis budaya dari perspektif ini biasanya dimulai dengan tingkat yang
paling nyata dari kesadaran dan kemudian lanjut ke asumsi yang mendalam
Self Designing Organization

Self Designing Organizations merupakan program perubahan yang membantu organisasi mencapai kapasitas untuk
mengubah diri mereka secara mendasar. Intervensi ini melibatkan partisipasi yang tinggi dari para pemangku kepentingan
dalam mengatur strategi, rancangan dan implementasi struktur yang tepat. Transformasional perubahan umumnya
melibatkan mengubah fitur sebagian besar organisasi dan mencapai cocok di antara mereka dan dengan strategi
perusahaan. Hal ini menunjukkan perlunya suatu proses perubahan sistemik yang menyumbang beberapa fitur dan
hubungan. Transformasional perubahan umumnya terjadi dalam situasi mengalami perubahan berat dan ketidakpastian

1. Meletakan dasar
2. Merancang
3. Menerapkan dan menilai
Self Designing Organization
Meletakkan Dasar

Tahap awal menyediakan anggota organisasi dengan pengetahuan dasar dan informasi yang diperlukan untuk memulai dengan
transformasi organisasi. Ini melibatkan tiga jenis kegiatan, yaitu:

1. Memperoleh pengetahuan tentang bagaimana organisasi berfungsi, tentang cara mengatur prinsip-prinsip untuk mencapai
kinerja tinggi, dan tentang proses self-desain. Informasi ini umumnya diperoleh melalui bahan bacaan yang relevan, menghadiri
workshop. Pembelajaran ini biasanya dimulai dengan eksekutif senior atau dengan orang-orang mengelola proses transformasi dan
terjun ke tingkat organisasi yang lebih rendah jika keputusan dibuat untuk melanjutkan dengan self design.

2. Kegiatan kedua dalam meletakkan pondasi melibatkan valuing- menentukan nilai-nilai perusahaan yang akan memandu proses
transformasi. Nilai-nilai ini merupakan hasil kinerja mereka dan kondisi organisasi yang akan dibutuhkan untuk melaksanakan strategi
perusahaan. Mereka biasanya ditulis dalam sebuah pernyataan nilai yang dibahas dan dinegosiasikan antara berbagai pemangku
kepentingan di semua tingkat organisasi.

3. Kegiatan ketiga adalah mendiagnosis organisasi saat ini untuk menentukan apa yang perlu diubah untuk memberlakukan
strategi perusahaan dan nilai-nilai. Anggota organisasi pada umumnya menilai fitur yang berbeda dari organisasi, termasuk kinerjanya.
Mereka mencari ketidaksesuaian antara fungsi dan kinerja yang dihargai dan kondisi. Dalam kasus sebuah organisasi yang sama sekali
baru, anggota mendiagnosa kendala dan kontinjensi dalam situasi yang perlu dipertimbangkan dalam merancang organisasi
Self Designing Organization
Merancang.
Dalam tahap kedua dari self-design, desain organisasi dan inovasi yang
dihasilkan untuk mendukung strategi perusahaan dan nilai-nilai. Hanya
parameter yang luas dari sebuah organisasi baru yang ditetapkan, rincian
yang tersisa akan disesuaikan dengan tingkat dan kelompok dalam
organisasi. Yang dimaksud dengan desain spesifikasi minimum, proses ini
mengakui bahwa desain perlu disempurnakan dan dimodifikasi seperti
yang diterapkan di seluruh perusahaan.
Self Designing Organization
Menerapkan dan menilai.
Ini tahap terakhir melibatkan penerapan perubahan organisasi yang
dirancang. Ini mencakup siklus berkelanjutan dari penelitian tindakan:
mengubah struktur dan perilaku, menilai kemajuan, dan membuat
modifikasi yang diperlukan. Informasi tentang seberapa baik implementasi
semakin maju dan seberapa baik desain organisasi baru bekerja disimpan
dan digunakan untuk menjelaskan desain dan isu-isu implementasi dan
membuat penyesuaian yang diperlukan. Proses pembelajaran terus
berlanjut tidak hanya selama pelaksanaan tetapi tanpa batas waktu
sebagai anggota secara berkala menilai dan memperbaiki desain dan
Organizational Learning and Knowledge Management

Karakteristik Learning Organization

1. Proses perubahan yang berusaha meningkatkan kapabilitas

organisasi untuk memperoleh dan mengembangkan pengetahuan
baru
2. Menekankan pada struktur organisasi dan proses sosial yang
memungkinkan para karyawan untuk belajar dan berbagi
pengetahuan
Terima Kasih