Chp 10 : ORGANIZATION CHANGE

PENGERTIAN PERUBAHAN ORGANISASI

Organisasi sebagai suatu bentuk dan hubungan yang mempunyai sifat din
amis, dalam arti organisasi itu selalu menyesuaikan dengan perubahan-
perubahan yang terjadi. Organisasi mengalami perubahan karena organisa
si selalu menghadapi berbagai macam tantangan. Tantangan itu timbul se
bagai akibat pengaruh lingkungan (lingkungan organisasi). Yang dimaksu
d dengan lingkungan organisasi adalah keseluruhan faktor yang mempeng
aruhi organisasi dan kegiatan organisasi. Faktor-
faktor yang mempengaruhi organisasi tersebut adalah luas, dan jumlahny
a cukup banyak.
Dalam arti luas, lingkungan dapat dibedakan menjadi dua macam, yaitu li
ngkungan intern dan lingkungan ekstern.

PENYEBAB PERUBAHAN
FAKTOR INTERNAL
Lingkungan intern adalah keseluruhan faktor yang ada di dalam organisasi
yang mempengaruhi organisasi dan kegiatan organisasi. faktor-
faktor intern yang mempengaruhi organisasi dan kegiatan organisasi antar
a lain :
Perubahan kebijakan pimpinan
Perubahan tujuan
Pemekaran/perluasan wilayah operasi organisasi
Volume kegiatan yang bertambah banyak
Tingkat pengetahuan dan keterampilan dari para anggota organisasi
Sikap dan perilaku dari para anggota organisasi
Berbagai macam ketentuan atau perarturan baru yang berlaku dalam orga
nisasi
FAKTOR EKSTERNAL
Lingkungan ekstern adalah keseluruhan faktor yang ada diluar organisasi
yang mempengaruhi organisasi dan kegiatan organisasi. Lingkungan ekste
rn tidak hanya mempengaruhi organisasi tertengu, tetapi juga terhadap se
mua organisasi yang ada dimasyarakat.

Faktor faktor yang termasuk dalam lingkungan ekstern cukup banyak, dia
ntaranya ialah :

1. Politik, meliputi segala sesuatu yang berhubungan dengan pemerintaha

n, organisasi-
organisasi politik (kepartaian). pengertian politik dibedakan menjadi 3 ma
cam, yaitu politik praktir (prachtische politiek), yaitu cara menjalankan da
n mewujudkan politik dalam suatu negara/pemerintahan ; politik teori (te
oretische politiek), yaitu politik untuk pengajaran yang bersendi atas peng
etahuan dalam sosiale structuur, dan kekuasaan politik (politiek-
match), yaitu politik untuk mendapatkan pengaruh atau kekuasaan. Baran
gsiapa dapat menguasai politik dalam suatu masyarakat atau negara, diala
h yang mempunyai kekuasaan untuk membuat hitam-
putihnya masyarakat. Yang mempunyai pengaruh langsung terhadap orga
nisasi adalah politik praktis dan kekuasaan politik.

2. Hukum, meliputi semua ketentuan yang berlaku yang harus ditaati oleh
setiap orang baik secara individu maupun secara kelompok, mulai dari ket
entuan hukum yang tertinggi sampai dengan ketentuan hukum yang teren
dah.
Kebudayaan, meliputi kebudayaan material dan kebudayaan non-
material. kemajuan dalam bidang teknologi modern melahirkan industri-
indutri raksasa. kebudayaan material mengenal berbagai macam alat dan
barang-
barang yang cara kerjanya secara mekanis, elektris, atau secara elektronis,
merupakan faktor yang berpengaruh cukup besar terhadap kehidupan org
anisasi. Dalam hal ini organisasi harus mampu menyesuaikan diri dengan
hasil kebudayaan tersebut.

3.Teknologi, ialah segenap hasil kemajuan dan teknik perkembangan indu

stri peralatan modern. ada pula yang memberikan definisi bahwa teknolog
i merupakan tindakan yang dilakukan oleh orang terhadap suatu obyek de
ngan mempergunakan alat-
alat yang bekerja secara mekanis, elektris, maupun secara elektronis, untu
k mengadakan perubahan tertentu terhadap obyek tersebut.

4. Sumber alam, meliputi segenap potensi sumber alam baik di darat, laut
maupun udara berupa tanah, air, energi, flora, fauna, dan lain-
lain termasuk pula geografi dan iklim.
Demografi, meliputi sumber tenaga kerja yang tersedia dalam masyarakat,
yang dapat diperinci menurut jenis kelamin, tingkat umur, jumlah dan ba
gaimana sistem penyebarannya.

5.Sosiologi, adalah ilmu tentang kehidupan manusia dalam lingkungan kel

ompok atau ilmu tentang masyarakat. Sosiologi sebagai salah satu faktor li
ngkungan ekstern meliputi struktur sosial, struktur golongan, lembaga-
lembaga sosial (bagaimana sifat dan pengembangan lembaga-
lembaga tersebut)
 Dalam menghadapi berbagai macam faktor yang menyebabkan perubahan
, organisasi dapat menyesuaikan diri dengan mengadakan berbagai peruba
han dalam dirinya, antara lain :
Mengadakan perubahan struktur organisasi. Struktur organisasi merupak
an salah satu komponen organisasi yang sering menjadi sasaran perubaha
n. Perubahan struktur organisasi tersebut antara lain dapat dilakukan den
gan jalan : Menambah/mengurangi personil/pegawai, menambah/mengur
angi pejabat, menambah/mengurangi satuan organisasi, mengubah kedud
ukan satuan organisasi, mengubah sistem desentralisasi menjadi sentralis
asi atau sebaliknya, mengadakan peninjauan kembali tentang pembagian t
ugas, mengubah beberapa prinsip organisasi yang dianggap perlu
Mengubah sikap dan perilaku pegawai dengan mengadakan pembinaan, p
engembangan, pendidikan dan pelatihan pegawai.

JENIS PERUBAHAN
1. PERUBAHAN TERENCANA
upaya-
upaya perubahan yang bersifat proaktif dan secara sengaja dilakukan organisasi (
procative and purposeful change).
Mengapa disebut proaktif? Biasanya pengelola organisasi melakukan suatu peru
bahan terencana adalah dalam rangka mengantisipasi tantangan yang bakal diha
dapi organisasi di masa mendatang.
2. PERUBAHAN TIDAK TERENCANA
jenis-jenis perubahan yang tidak dapat diantisipasi oleh organisasi.
Contohnya di sini adalah: perubahan cara pandang tentang pekerjaan, perubaha
n penafsiran simbol-
simbol dan pemaknaan dalam organisasi, perubahan politik internal organisasi, d
an lain-lain
LEVEL PERUBAHAN
1. perubahan makroevolusioner(macroevolutinary forces of change). Ini adalah per
ubahan-perubahan organisasi yang disebabkan oleh perilaku organisasi-
organisasi lain. Tindakan atau aksi dari organisasi-
organisasi lain acapkali mempengaruhi suatu organisasi, sehingga terjadi perub
ahan.
2. perubahan microevolusioner(microevolutionary forces of change). Ini adalah per
ubahan-perubahan yang disebabkan pengaruh faktor-
faktor internal dalam siklus atau daur kehidupan organisasi, baik karena perta
 mbahan ukuran dan kompleksitas, maupun masalah pertumbuhan (growth) da
n penurunan (decline) organisasi.
3. perubahan politis(political forces of change), yakni perubahan pada level individ
u. Biasanya pergulatan politik dan kekuasaan dalam organisasi.
JENIS PERUBAHAN (Kotter, 1997)
1. Restrukturisasi (restructuration)
Biasanya dilakukan ketika struktur organisasi dianggap tidak memadai lagi (dalam
arti, tidak efektif dan efisien) untuk mencapai sasaran-sasaran dan tujuan-
tujuan organisasi.
Dilakukan dengan cara:
Unifikasi: penggabungan beberapa unit kerja.
Deorganisasi: penghapusan satuan organisasi.
Revitalisasi: memberdayakan organisasi
2. Rekayasa ulang (reengineering)
perubahan pada sistem-
sistem kerja organisasi (misalnya sistem produksi, sistem pasokan input, sistem p
emasaran, sistem komunikasi, dan lain-lain).
Tujuannya adalah membangun keterkaitan yang lebih efektif dan efisien di antar
a sistem-sistem tersebut
3. Penyusunan Strategi kembali (turn around)
dilakukan ketika posisi strategis organisasi sudah tidak sesuai lagi dengan tujuan-
tujuan dan sasaran-
sasaran organisasi. Ini bisa berlaku pada level strategi korporasi atau strategi bisn
is. Jadi, di sini strategi organisasi harus disusun ulang.
4. Akuisisi (acquisition)
pengambil-
alihan suatu perusahaan oleh perusahaan lain. Dalam hal ini bisnis yang dikelola
oleh perusahaan yang diakuisisi biasanya diintegrasikan kepada perusahaan yang
mengakuisisi.
Perlu perubahan organisasi, baik pada sisi perusahaan yang diakuisisi maupun pe
rusahaan yang mengakuisisi.
Bentuk lain akuisisi adalah merjer, yakni penggabungan dua perusahaan (biasany
a bergerak pada bisnis yang sama) untuk mendapatkan keuntungan-
keuntunga tertentu.
5. Perampingan (downsizing)
Perampingan adalah upaya-
upaya mengurangi ukuran organisasi, sedemikian rupa sehingga dapat lebih efisi
en. Ini bisa dilakukan dengan menutup unit-
unit yang dianggap tidak esensial atau tidak menguntungkan
6. Program-program Kualitas (quality programs)
biasanya dilakukan untuk memperbaiki mutu produk atau jasa yang dihasilkan su
atu organisasi.
7. Pembaharuan kultur organisasi (organizational culture’s renewal)
upaya-upaya untuk mengubah nilai-nilai dan norma-
norma di dalam organisasi. Ini dilakukan ketika budaya organisasi dipandang sud
ah tidak cocok lagi dengan tujuan-tujuan dan sasaran-
sasaran organisasi, sehingga perlu dikembangkan suatu budaya baru

MODEL PERUBAHAN LEWIN

•Proses perubahan digambarkan hanya dalam tiga tahap, yaitu: (1) pencairan (un
freeze), (2) perubahan (change) atau gerak (move), dan (3) pembekuan kembali (
refreeze).

GAGASAN DASAR LEWIN

•memang cukup fundamental, yakni bahwa suatu perubahan organisasi selalu dii
ringi dengan dua kekuatan yang menolak dan menerima perubahan. Ini dilamban
gkan dengan deretan anak panah ke atas dan ke bawah,

TABEL 10.1 Tahap-Tahap Transformasi Organisasi Lewin

Tahap Langkah Strategi
UNFRE Menghilangkan keseimbanga Memamfaatkan ketertekanan (stress
EZING: n equilibrium yang menopan
Pencairan g stabilitas organisasional ) atau ketidakpuasan yang ada di d
kebekua alam sistem yang berlaku
n lama
Menciptakan kekuatan tambahan p
ada perubahan, atau mengurangi r
 esitensi. Misalnya melakukan sosial
isasi tentang perlunya perubahan
CHANG Mempengaruhi gerak atau pe Memberi pelatihan pola-
E OR M rubahan yang terjadi pada sis
OVEME tem yang sedang tidak seimb pola perilaku baru
NT Mengubah hubungan pelaporan da
ang tersebut menuju arah yan
Gerak me g diinginkan
nuju Peru n sistem imbalan
bahan Menerapkan gaya manajemen baru
REFREE Tahap ini akan terjadi ketikaMembuat kebijakan baru dalam rek
ZING pola-
Pembeku pola perilaku baru sudah stab rutmen agar orang-
an kemba il atau terinstitusionalisasi orang yang direkrut cocok dengan
li equilibr
ium baru kultur baru dan dapat bekerja den
gan baik dalam struktur dan sistem
imbalan baru serta gaya manajem
en baru tersebut
MODEL PERUBAHAN KOTTER
Tahap pertamaadalah membangkitkan rasa urgensi (establishing a sens
e of urgency).
Tahap kedua, membentuk koalisi pengarah yang kuat (forming a powerf
ul guiding coalition), yaitu orang-
orang yang akan menjadi pelopor perubahan
Tahap ketiga, yakni mengembangkan visi dan strategi (creating a vision)
.
Tahap keempat, mengkomunikasikan visi perubahan (communicating th
e vision).
Tahap kelima: menggerakkan, mendukung, dan memberdayakan lebih b
anyak orang untuk tidak sekedar mendukung, melainkan bertindak atau b
erbuat menjalankan visi tersebut (empowering others to act on the vision).
Tahap keenam, merencanakan dan mengusahakan keuntungan-
keuntungan jangka pendek (planning for and creating short-terms wins).
Tahap ketujuh, setelah bukti-
bukti jangka pendek semakin banyak dihasilkan, maka selanjutnya adalah
mengkonsolidasikan pencapaian-
pencapaian yang ada dan mendorong lebih banyak lagi perubahan (conso
lidating improvement and producing still more change).
Tahap kedelapan, melembagakan pendekatan-
pendekatan baru tersebut ke dalam kultur organisasi (institutionalizing ne
w approaches)
Perbedaan Model Lewin dan Kotter
Model Kotter: penekanannya kepada konsistensi dan dinamika perubaha
n, perubahan organisasi pada dasarnya adalah suatu upaya yang harus s
ecara konsisten dan terus-menerus diperjuangkan.
tahap-tahap perubahan Kotter tidak terpisah-
pisah melainkan saling berhimpit
MODEL SCHNEIDER DAN BEATTY
Faktor-
faktor penentu keberhasilan suatu perubahan disebut critical success fact
ors (CSFs)
Di awal perubahan, pengelola organisasi perlu mendefinisikan faktor-
faktor kunci keberhasilan ini. Bahan untuk menganalisa faktor-
faktor tersebut adalah dari strategi (bussines strategy) dan budaya perusa
haan (corporate culture).

Lanjutan
Analisis terhadap CSFs pada sebuah organisasi kemudian diaplikasikan
kepada struktur-sistem-
skill ( 3 s), yakni tiga faktor struktural yang harus disesuikan dengan CSFs
.
Perubahan 3 S perlu dikelola sedemikian rupa sehingga membentuk suat
u perubahan perilaku pada anggota-
anggota organisasi. Inilah yang menjadi dasar dari keunggulan dan pening
katan kinerja organisasi di masa mendatang
MODEL ROBBINS
Robbins mendefinisikan secara lebih umum, yakni efektivitas organisasi.
Jadi, perubahan organisasi tidak harus secara spesifik untuk meningkatka
n kinerja, melainkan pada dasarnya dimaksudkan untuk meningkatkan efe
ktivitas organisasi dalam mencapai tujuan-tujuan dan sasaran-
sasaran yang telah ditetapkan.
TAHAPAN PERUBAHAN ROBBINS
Apa yang harus dirubah? struktur, / teknologi / proses?
Rancangan perubahan: (1) proses perubahan, (2) taktik-
taktik yang akan dipergunakan dalam menyukseskan perubahan, apakah i
ntervensi, partisipasi, persuasi atau perintah (edict).
Implementasi perubahan dan dilakukan evaluasi dan umpan balik

Model simbolik-interpretif Hatch

Penyebab kegagalan atau tersendat-
sendatnya suatu upaya perubahan organisasi menurut model ini, adalah k
arena adanya ketakutan atau ‘jurang kultural’, yaitu kurangnya sikap salin
g-
percaya dan saling menghargai (mutual fear based on lack of respect and
trust) di antara pengelola organisasi dan anggota di level bawah.
Kunci keberhasilan perubahan ada dua:
(1)menyadari bahwa pengelola organisasi adalah pelaku sekaligus bagian
dari perubahan itu sendiri; dan
(2)menjadi manajer yang sadar-
simbol (symbolically aware managers). Para pengelola organisasi adalah
simbol yang sangat kuat dalam menyampaikan pesan tentang nilai-
nilai dan norma-
norma yang berlaku di dalam organisasi. Oleh karena itu, menurut model i
ni, mereka harus mengontrol perilakunya agar tidak berlawanan dengan vi
si perubahan yang hendak dicanangkan.
AKTOR YANG MEMAINKAN PERAN DALAM PERUBAHAN (Berger, 1
994)
AGEN PERUBAHAN(change agents),yaitu mereka yang memiliki kema
mpuan sebagai pelopor dan motivator perubahan dalam organisasi.
MANAJER PERUBAHAN(change managers),yaitu mereka yang memilik
i kapabilitas khusus dalam membuat rencana, mengorganisir dan mengim
plementasikan perubahan.
FASILITATOR PERUBAHAN(change facilicators),yaitu orang-
orang yangtersebar di semua level organisasi dan secara aktif mendukung
agen perubahan dan manajer perubahan.
PENGHALANG PERUBAHAN(change buffers), yaitu pihak-
pihak yang secara pasif menentang perubahan, dikarenakan merasa engg
an atau cukup puas dengan kondisi yang ada.
PENENTANG PERUBAHAN(change resistors),yaitu mereka yang secar
a aktif dan terang-terangan menentang perubahan.
PANDANGAN TTG PERUBAHAN ORGANISASI
A.Pandangan Postmodern :
Pertama, perubahan organisasi bisa menjadi suatu sarana dominasi (vehi
cle of domination) bagi pengelola organisasi yang secara sadar atau tidak
memiliki kecenderungan totalitarianism,atau sikap-sikap diktator.
Kedua, perubahan organisasi dapat dilihat pula sebagai peluang bagi keb
ebasan, kreativitas, dan keserba-mungkinan (possibility).
B. PANDANGAN KEKUASAAN DAN POLITIK
Perubahan organisasi pada dasarnya adalah cerminan dari hilang
nya kontrol yang selama ini dipegang oleh koalisi yang dominan
(dominant power coalition) di dalam organisasi
C. Pandangan Learning dan Inovasi: Proses pembelajaran dan inovasi dala
m organisasi menuntut perubahan-
perubahan tertentu dalam struktur dan pola-pola pengelolaan organisasi.
D. Pandangan Pendekatan Kultur: bahwa penanaman suatu kultur baru di
perlukan agar perubahan organisasi dapat dimapankan sebagai pola-
pola perilaku yang tetap dalam organisasi.
PERAN ADMINISTRASI DALAM PERUBAHAN
Memimpin perubahan (leading change), dalam arti mengelola upaya-
upaya perubahan di dalam organisasi sesuai dengan kondisi-
kondisi dan karakteristik-karakteristik perubahan yang harus dilakukan