ORGANIZING CHANGE

The purpose of this book is to allow you to “get it right the first time.” you
will understand how to involve the right people and have them perform the
right tasks that will produce a successful change initiative for your
organization.
“Tujuan buku ini adalah untuk memungkinkan bahwa anda dapat “melakukan
sesuatu dengan benar pada kali pertama.” Anda juga akan memahami bagaimana
melibatkan orang yang tepat dan meminta mereka melakukan tugas dengan benar
untuk menghasilkan sebuah inisiatif terhadap sebuah perubahan yang akan
mensukseskan organisasi Anda.”

The assumption of change initiatives are successful when they have breadth
and depth in an organization.
“Ada asumsi tentang Inisiatif perubahan akan berhasil ketika mereka punya
keluasan dan kedalaman dalam suatu organisasi.”

To solve the issue, we added not only responsibilities but, if someone had a
responsibility that impacted another person, then the other person had to be
consulted about a decision before it was finalized, through some sort of
“communication” Maybe they needed to assign roles and responsibilities.
“Untuk mengatasi suatu permasalah, bukan hanya tanggung jawab, tetapi juga
diperlukan perundingan/ konsultasi dalam menngambil keputusan akhir melalui
semacam “komunikasi”, jika seseorang memiliki tanggung jawab yang
berdampak pada orang lain, maka
Mungkin mereka perlu menetapkan peran dan tanggung jawab.
In Defense of Change
Their perspective is that “change is inevitable”; thus, they cover topics such
as how to manage, survive, and adapt under conditions of change.
Perspektif mereka bahwa "perubahan tidak dapat dihindari"; demikian hal ini
mencakup topik-topik seperti bagaimana mengelola, survive, dan beradaptasi
dalam kondisi perubahan.

Smith (1997), who identifies seven non-progressive levels of change:

1. Effectiveness—Doing the right things
2. Efficiency—Doing the right things right
3. Improving—Doing things better
4. Cutting—Doing away with thing
5. Copying—Doing things others are doing
6. Different—Doing things no one else is doing
7. Impossible—Doing things that can’t be done

Smith (1997), yang mengidentifikasi tujuh tingkat non-progresif perubahan:

1. Efektivitas — Melakukan hal yang benar
2. Efisiensi — Melakukan hal yang benar dengan benar
3. Memperbaiki — Melakukan hal-hal dengan lebih baik
4. Memotong — Melakukan sesuatu
5. Menyalin — Melakukan hal-hal yang dilakukan orang lain
6. Berbeda — Melakukan hal-hal yang tidak dilakukan orang lain
7. Tidak Mungkin — Melakukan hal-hal yang tidak dapat dilakukan
An Inclusive and Systemic Model

Our model is “inclusive” in that it describes how to involve everyone who is

affected by a change initiative and keep everyone across all levels of an
organization informed of progress and problems.

Model Inklusif dan Sistemik

Model inklusif menggambarkan bagaimana keterlibatan semua orang yang

dipengaruhi oleh inisiatif perubahan dan bagaimana menjaga semua orang di
semua tingkat organisasi mendapat informasi tentang perkembangan organisasi
dan permasalahan organisasi.

Many great ideas failed because people did not bond and move toward a
common goal.
Banyak ide hebat gagal karena orang tidak terikat dan bergerak menuju tujuan
bersama,

Our society encourages situations where one must win and one must lose. We
rally around sports and talk of “winning” the game or “beating” the other
team. But within every sport are teams that must work together toward a
“common end.” The “win-lose” situation might work well in sports and in
businesses that require a competitive advantage. However, only a “win-win”
situation within an organization will allow it to achieve its goals. Competition
among groups or departments within a company only restricts growth.
Masyarakat kita mendorong situasi di mana seseorang harus menang dan yang
lain harus kalah. Mungkin hal ini sesuai dalam olahraga dimana ada dorongan
untuk "kemenangan" dalam permainan atau "mengalahkan" tim lain. Tetapi dalam
setiap olahraga dibutuhkan tim yang harus bekerja sama menuju “tujuan bersama
.” Situasi “menang-kalah” mungkin berjalan dalam olahraga dan bisnis yang
membutuhkan keunggulan kompetitif..
Namun, hanya situasi "win-win solution"- lah yang berlaku dalam suatu
organisasi supaya memungkinkan tercapainya tujuan. Sedangkan kompetisi
diantara internal suatu perusahaan hanya akan menghambat perkembangan

OFTEN MID-SIZE OR LARGE ORGANIZATIONS begin as small operations,

comprised of people who have a common understanding of their goals, along with
their methods for conducting business. That commonality of interest and purpose
is what likely drew them together in the first place.

sering kali organisasi/perusahan besar atau menengah- memulai beroperasi dari

yang kecil, mereka terdiri dari orang-orang yang memiliki pemahaman tentang
metode dan tujuan mereka untuk melakukan suatu bisnis. Kesamaan minat dan
tujuan adalah apa yang mungkin menarik mereka bersama-sama di tempat
pertama.

However, as the business enlarges because of its success, the organization

brings on other people who do not necessarily share or understand its goals
or philosophies.
Suatu Bisnis/ instansi tertentu menjadi besar karena keberhasilan organisasinya
dalam membawa orang yang tidak selalu memahami dan berbagi akan sebuah
tujuan atau filosofi.
We believe that organizing change with properly built units, whether teams,
committees, or departments, allows organizations to harness change and use
it as a competitive advantage. By doing so, organizations are able to respond
quickly, yet methodically, to a variety of needs. This inclusive approach
maintains productivity and achieves results.

Kami percaya bahwa mengatur perubahan dengan unit yang dibangun dengan
baik, apakah tim, komite, atau departemen, memungkinkan organisasi untuk
memanfaatkan perubahan dan penggunaan itu sebagai keunggulan kompetitif.
Dengan demikian, organisasi dapat merespons cepat, namun secara metodis,
untuk berbagai kebutuhan. Pendekatan inklusif ini dipertahankan produktivitas
dan mencapai hasil.

Chapter 2

In this chapter, we introduce to how our change model works and provide
some information about its component parts. Henceforth, we use the term
“model” when we discuss the interaction among three aspects: stakeholders,
process, and communication.
dalam chapter in kita mengenal bagaimana model perubahan berjalan dan
memberikan beberapa informasi tentang bagian-bagian komponennya. Untuk
selanjutnya, kami gunakan istilah "model" ketika kita membahas interaksi di
antara tiga aspek: stakeholder, proses, dan komunikasi.
We use the term “process” when we discuss the seven phases of change. We
use the term “initiative” to refer to any change project the organization
chooses to undertake. In our model:
• Stakeholders are the agents that drive change initiatives (Unit 2);
• Process is the seven phases of change that an initiative proceeds through
(Unit 3); and
• Communication is the vehicle the agents use to gather and disseminate
information about the change initiative throughout the process.

Kami menggunakan istilah "proses" ketika kami membahas tujuh fase perubahan.
Kami menggunakan istilah "inisiatif" untuk merujuk setiap proyek perubahan
yang dipilih oleh organisasi untuk dilakukan. Dalam model kami:
• Stakeholder adalah agen yang mendorong inisiatif perubahan (Unit 2);
• Proses adalah tujuh fase perubahan yang diprakarsai oleh inisiatif
melalui beberapa proses (Unit 3); dan
• Komunikasi adalah wadah/kendaraan yang digunakan agen untuk berkumpul
dan menyebarluaskan informasi tentang inisiatif perubahan selama proses
berlangsung.

Change include inclusive, systematic, systemic, and proactive.

We divide the model into three key aspects, each of which is a separate unit
in the book: (1) Stakeholders, (2) Process, and (3) Communication. We have
designed a three-dimensional diagram called a “cube” to demonstrate the
interaction among these three key aspects`

Perubahan meliputi inclusive, systematic, systemic, and proactive.

Kami membagi model menjadi tiga aspek kunci, yang masing-masing terpisah
unit dalam buku: (1) Stakeholder, (2) Proses, dan (3) Komunikasi.
Kami telah merancang diagram tiga dimensi yang disebut "kubus" untuk
menunjukkan interaksi di antara ketiga aspek kunci ini.
1. Stakeholders
Stakeholders are representatives from each affected group in an
organization. Your organization may call them by different names, but
their functions remain the same.

Stakeholders (Pemangku kepentingan)

Stakeholders adalah perwakilan dari masing-masing kelompok yang terlibat
dalam suatu organisasi. Organisasi Anda dapat memanggil mereka dengan
nama yang berbeda, tetapi fungsi mereka tetap sama.

The various stakeholders we list, along with how to select them and their
roles and responsibilities during each phase, are
1. Upper Management—Usually persons at the executive level who
initiate or support the initiative with financial resources;
2. Supervisors—Line managers in charge of operational (staff ) groups;
3. Change Manager—The manager who will drive the initiative and lead
the change steering committee;
4. Training/Performance Analysts—Members of the educational group
who oversee learning, knowledge, skill improvement, and performance
management for the organization;
5. Human Resources—Members from the group who deal with employee
issues;
6. Staff—Employees from the areas of the organization that will be
affected by the change; and
7. Management Information Services—Members of the group that
oversees
the technical infrastructure of the organization.

Berbagai pemangku kepentingan yang kami daftar, bersama dengan peran

dan tanggung jawab dalam setiap fase, adalah
1. Manajemen Atas — Biasanya orang di tingkat eksekutif yang
memulai atau mendukung pemrakarsa dengan sumber daya keuangan;
2. Pengawas/suvervisor — jajaran manajer yang bertanggung jawab atas
kelompok operasional (staf) suatu departemen;
3. Manajer perubahan / — Manajer yang akan mendorong inisiatif dan
memimpin komite pengarah perubahan;
4. trainer / Analis Kinerja — Anggota dari kelompok pendidikan yang
mengawasi pembelajaran, pengetahuan, peningkatan keterampilan, dan
kinerja manajemen untuk organisasi;
5. Sumber Daya Manusia — Anggota dari kelompok yang menangani
masalah karyawan ;
6. Staf — Karyawan dari area organisasi yang akan terpengaruh/ terlibat oleh
perubahan; dan
7. Layanan Informasi Manajemen — Anggota kelompok yang mengawasi
infrastruktur teknis organisasi.

In addition, you will find references in the book to the following:

• Change steering committee (komite pengarah perubahan)-The team that
leads the change initiative
in the organization; (team yang memimpin prakarsa/inisiatif perubahan
dalam organisasi;)
• Financial analyst—A staff member who specializes in budgeting,
cost/benefit projections, and return on investment (ROI);( Analis
keuangan — Seorang anggota staf yang ahli dalam penganggaran, proyeksi
biaya / manfaat, dan laba atas investasi (ROI);
• Communication specialist—A staff member who writes releases,
memos, and articles about the change initiative for the organization,
intranet, and media; ( Pakar komunikasi — Seorang anggota staf yang
menulis rilis, memo, dan artikel tentang inisiatif perubahan untuk organisasi,
intranet, dan media)
• Organization development analyst—A person who specializes in
analyzing the interaction of the change steering committee. (Analis
pengembangan organisasi — Seseorang yang mengkhususkan diri dalam
menganalisis interaksi komite pengarah perubahan.

Change Process
The change process we discuss in Unit 3 has
seven phases:
1. Planning—Identify the issue to investigate and assemble the change
steering committee;
2. Assessment—Determine whether there is a gap for the organization
between the present state and the desired state;
3. Analysis—Decide on the means to bridge the gap;
4. Design—Configure the objective for the change initiative;
5. Development—Prepare everything for the change: the systems, the
people, the materials;
6. Implementation—Put the plan into effect; and
7. Evaluation—Track and measure the effectiveness of the change.

Proses perubahan memiliki tujuh fase:

1. Perencanaan — Identifikasi isu-isu dalam menyelidiki dan memadukan
perubahan di tingkat steering committee;
2. Penilaian — menentukan apakah ada gap dalam organisasi antara
pernyataan sekarang dan pernyataan yang diinginkan;
3. Analisis — menentukan cara untuk menjembatani kesenjangan tersebut;
4. Desain — Konfigurasikan tujuan untuk inisiatif perubahan;
5. Pengembangan — mempersiapkan segalanya untuk perubahan yaitu:
sistem, orang-orang, bahan-bahan;
6. Implementasi — melaksanakan perencanaan tersebut; dan
7. Evaluasi — melacak dan mengukur keefektifan perubahan.

2. Communication
The third component is Communication,
Communication ties the entire model together. It is the central and most
important aspect in the success of any change initiative.
The two elements that we discuss are
1. Gathering information—How you collect information, using fact
finding skills, interviews, and focus groups, and
2. Disseminating information—How you distribute information among
change steering committee members, other stakeholders, and the
overall organization.

Komponen ketiga adalah Komunikasi.

Komunikasi terikat pada seluruh model secara bersama(stakeholder, proses,

dan komunikasi)

Komunikasi adalah pusat dan aspek terpenting dalam keberhasilan inisiatif

perubahan apa pun.
 Dua elemen yang kita diskusikan
1. Mengumpulkan informasi — Bagaimana Anda mengumpulkan informasi,
menggunakan keterampilan dalam fact finding( pencarian fakta di lapangan),
wawancara, dan kelompok yang terfokus, dan
2. Menyebarluaskan informasi — Bagaimana Anda mendistribusikan
informasi di antara anggota komite pengarah perubahan, dan pemangku
kepentingan lainnya, dan juga keseluruhan organisasi.

Choosing Committee Members ( memilih anggota komite)

The best way to choose change steering committee members is to inspire

them to volunteer. The best candidates to work on committees during the
change process are individuals who are favorably disposed toward change
and who succeed and thrive under situations that call for change.

Cara terbaik untuk memilih anggota komite pengarah perubahan adalah

menginspirasi mereka untuk menjadi sukarelawan.
kandidat terbaik untuk bekerja di komite selama proses perubahan adalah
individu-individu yang condong ke arah positif berubah dan yang berhasil dan
berkembang dalam situasi yang membutuhkan perubahan.

by choosing people whose background and experiences best match the job to
be performed. Everyone who joins the initiative should understand and
accept from the beginning the philosophy that “only the project wins.” As
with many encounters, the focus should be on the issues, not the people.

dengan memilih orang-orang yang berlatar belakang dan pengalamannya paling

cocok dengan pekerjaan yang harus dilakukan. Setiap orang yang bergabung
dengan pemprakarsa ini harus mengerti dan menerima filosofi dari awal bahwa
"focus pada hanya kemenangan projek-lah."maksudnya, fokusnya harus pada isu-
isu/ masalah, bukan orang-orang.

Options for Selecting Members (pilihan bagaimana

menentukan anggota)
The first is based on research conducted on some longstanding
characteristics of innovative people. The second is based on our observations
in organizations and best practices of change-oriented individuals.
Yang pertama didasarkan pada penelitian yang dilakukan pada beberapa
karakteristik lama dari orang-orang inovatif. Yang kedua didasarkan pada
pengamatan dalam organisasi dan praktik terbaik dari individu yang berorientasi
pada perubahan.
Individual Rating Method( cara merating seseorang)
Bill Lee has developed a questionnaire (see Exhibit 4.1) based on the
personality, communication, and socioeconomic characteristics of
innovative people
Bill Lee telah mengembangkan kuesioner berdasarkan kepribadian, komunikasi,
dan karakteristik sosial ekonomi orang-orang inovatif

The change manager should use the completed questionnaire as a

guideline while interviewing each potential committee member. Only those
employees who receive a passing score should be interviewed.
Seorang manager perubahan akan menggunakan quisioner sebagai bahan untuk
mewawancarai setiap calon anggota yang potensial. Hanya karyawan yang
mempunyai rating baguslah yang akan diwawancara.

Interviewing Method
Karl Krayer has taught and used the behavioral interviewing method in various
organizations. Behavioral interviewing is based on the premise that past behavior
is the best predictor of future performance.
Karl Krayer telah mengajarkan dan menggunakan metode wawancara perilaku
(behavioral interviewing method ) di berbagai organisasi. Wawancara perilaku
didasarkan pada premis bahwa perilaku masa lalu adalah predikator terbaik
untuk kinerja masa depan.

Below to recognize that this list represents the lead,

“Please describe how you handled a recent situation where you were not
sure what expectations someone had whom you either worked with or for.”
• Principle: High tolerance for ambiguity
• Principle: Works well around others who are inconsistent or unpredictable

Berikut ini merupakan daftar pertanyaan utama,.

“Tolong jelaskan bagaimana Anda menangani situasi baru-baru ini di mana Anda
tidak yakin apa harapan seseorang dengan siapa Anda bekerja atau untuk.”
• Prinsip: Toleransi tinggi untuk ambiguitas
• Prinsip: Bekerja dengan baik di sekitar orang lain yang tidak konsisten atau tidak
dapat diprediksi

“Explain the way that you made adjustments to a long-term project that
seemed to constantly change in one way or another.”
• Principle: Ability to work under turbulent conditions
“Jelaskan cara Anda membuat penyesuaian untuk proyek jangka panjang yang
cenderung terus berubah dalam berbagaicara. ”
• Prinsip: Kemampuan untuk bekerja di bawah kondisi yang bergejolak

“Tell me about how you participated in a recent meeting where you met with
others to make a decision or solve a problem, particularly as compared to the
way that the other group members participated.”
• Principle: Ability to contribute
“Ceritakan tentang bagaimana anda berpartisipasi dalam membuat keputusan atau
memecahkan masalah dalam suatu pertemuan baru-baru ini anda ikuti, terutama
jika dibandingkan dengan anggota kelompok lainnya berpartisipasi. ”
• Prinsip: Kemampuan untuk berkontribusi

“Discuss the feelings you experienced and how you outwardly behaved when
you participated in a meeting that exceeded your expectations and that you
perceived was of high quality and worthwhile.”
• Principle: Optimistic and excitable
“Diskusikan perasaan yang anda alami dan bagaimana anda bersikap secara
terbuka saat anda berpartisipasi dalam pertemuan yang melebihi harapan anda dan
yang anda rasakan ternyata pertemuan itu berkualitas tinggi dan berharga. "
• Prinsip: Optimis dan bersemangat

“Explain the steps you took to complete a recent project that did not have
clearly defined methods, requirements, milestones, or timetables.”
• Principle: Able to complete projects that are not clearly defined
“Jelaskan langkah-langkah yang anda ambil untuk menyelesaikan proyek baru-
baru ini yang tidak jelas metode, persyaratan, tonggak, atau jadwal. ”
• Prinsip: Mampu menyelesaikan proyek yang tidak didefinisikan dengan jelas

“Describe the way that you felt when you accomplished a task well, but did
not receive overt recognition or appreciation for what you did.”
• Principle: Ability to forego personal recognition and appreciation
• Principle: Team-oriented
“Jelaskan cara yang Anda rasakan ketika Anda menyelesaikan tugas dengan baik,
tetapi tidak diakui atau tidak digargai atas apa yang Anda lakukan. "
• Prinsip: Kemampuan untuk tidak mengakui pengakuan dan penghargaan pribadi
• Prinsip: Berorientasi tim