BAB I

PENDAHULUAN

A. LATAR BELAKANG
Kebanyakan diantara kita sudah menyadari bahwa lingkungan di sekitar kita selalu bergerak,
berubah, mempegaruhi kehidupan kita. Dalam dunia yang semakin kompetitif, melakukan
perubahan adalah kebutuhan mutlak. Namun, pengalaman empiris menunjukkan bahwa upaya
perubahan tidak selalu berhasil. Untuk itu, perubahan yang dilakukan perlu dikelola dengan baik
dan benar.
Sumber daya manusia berperan sebagai pemain kunci untuk keberhasilan perubahan. Oleh
karena itu, kedepan, sumber daya manusia harus selalu ditingkatkan pengetahuan dan
ketrampilannya secara terus-menerus.
Manajemen perubahan merupakan pengelolaan sumber daya untuk mencapai tujuan
organisasi, dalam kondisi lingkungan yang bergerak terus-menerus. Manajemen perubahan perlu
mengambil pelajaran dari pengalaman sebelumnya, menjalankan proses perubahan dengan benar
dan memberika peran dan tanggung jawab kepada semua stakeholder sesuai proporsinya.
Semua organisasi merupakan bagian dari sistem sosial yang hidup di tengah-tengah
masyarakat. Masyarakat itu sendiri memiliki sifat dinamis, selalu mengalami perubahan dan
perkembangan. Karakteristik masyarakat seperti itu menuntut organisasi untuk juga memiliki sifat
dinamis. Tanpa dinamika yang sejalan dengan dinamika masyarakat, organisasi tidak
akansurvive apalagi berkembang. Ini berarti bahwa perubahan dalam suatu organisasi merupakan
kebutuhan yang tidak dapat dihindari. Secara terus menerus organisasi harus menyesuaikan diri
dengan tuntutan dan perubahan yang terjadi di lingkungannya.
Proses penyesuaian dengan lingkungan merupakan salah satu permasalahan besar yang
dihadapi organisasi modern. Kecuali perubahan yang bertujuan menyesuaikan diri terhadap
perubahan lingkungan, organisasi kadang-kadang menganggap perlu secara sengaja melakukan
perubahan guna meningkatkan keefektifan pencapaian tujuan yang sudah ditetapkan. Karena sifat
dan tujuan setiap organisasi berbeda satu sama lain maka frekuensi dan kadar perubahan yang
terjadinya pun tidak selalu sama. Organisasi-organisasi tertentu lebih sering mengalami perubahan,
sementara organisasi lain relatif jarang melakukannya.

B. Rumusan Masalah
1. Definisi manajemen perubahan
2. Tujuan manajemen perubahan
3. Teori manajemen perubahan.

1
4. Model-model perubahan.
5. Faktor yang mendorong & yang menghambat terjadinya perubahan
6. Karakteristik perubahan
7. Peran pemimpin dalam manajemen perubahan
8. Cara dalam mengimplementasikan proses perubahan.
9. Tahap-tahap manajemen perubahan
10. Mengelola perubahan
11. Model A.I.D.K.A.A.R

2
 BAB II
TINJAUAN TEORI

A. Definisi Manajemen Perubahan

Manajemen perubahan adalah suatu upaya yg dilakukan manajemen guna melakukan
perubahan berencana dengan menggunakan jasa/ bekerjasama dengan intervenis/ konsultan.
Agar organisasi tersebut tetap survive dan bahkan mencapai puncak perkembangannya.
Menurut Wibowo, dalam bukunya Manajemen Perubahan, Manajemen perubahan adalah
suatu proses secara sistematis dalam menerapkan pengetahuan, sarana dan sumber daya yang
diperlukan untuk mempengaruhi perubahan pada orang yang akan terkena dampak dari proses
tersebut (Wibowo, 2006)hlm.193)
Menurut Prof. Dr. J. Winardi, manajemen perubahan adalah upaya yang ditempuh manajer
untuk memanajemen perubahan secara efektif, dimana diperlukan pemahaman tentang
persoalan motivasi, kepemimpinan, kelompok, konflik, dan komunikasi (Winardi, 2005)hlm.
61)
Manajemen perubahan adalah upaya-upaya yang dilakukan untuk mengelola akibat-akibat
yang ditimbulkan karena adanya perubahan dalam organisasi. Organisasi dapat terjadi karena
sebab-sebab yang berasal dari dalam maupun dari luar organisasi tersebut.
Manajemen perubahan ini merupakan proses, alat, dan teknik untuk mengelola orang-sisi
proses perubahan, untuk mencapai hasil yang diperlukan, dan mewujudkan perubahan secara
efektif di dalam individu, tim, dan sistem yang luas.

B. Tujuan Manajemen Perubahan

Tujuan dari manajemen perubahan adalah menghasilkan satu perubahan yang terencana
dalam suatu organisasi. Sebaliknya, sasaran dari kepemimpinan strategis ialah untuk
menciptakan organisasi yang mampu beradaptasi dan berdaya baru. Dengan kata lain,
pemimpin strategis lebih menaruh perhatian untuk melembagakan perubahan dengan
menciptakan kondisi dimana organisasi mereka akan secara berkesinambungan dan terbiasa
merespon dan mengantisipasi perubahan eksternal dalam teknologi, kompetisi, dan kebutuhan
konsumen. (O'toole, 2003)
Tujuan perubahan disatu sisi untuk memperbaiki kemampuan organisasi dalam
menyesuaikan diri dengan perubahan lingkungan dan disisi lain, mengupayakan perubahan
perilaku karyawan untuk meningkatkan produktivitasnya. Perubahan harus dilakukan secara
hati-hati dengan mempertimbangkan berbagai hal agar manfaat yang ditimbulkan oleh
perubahan harus lebih besar daripada beban kerugian yang harus ditanggung. Tujuan suatu
perubahan pada umumnya masih bersifat makro dengan jangka waktu relative panjang. Untuk
3
 itu, tujuan dijabarkan dalam jangka waktu lebih pendek dengan ukuranyang lebih spesifik, dan
konkret dengan menetapkan sasaran perubahan. Sasaran perubahan dapat diarahkan pada
struktur organisasi, teknologi, pengaturan fisik, SDM, proses mekanisme kerja dan budaya
organisasi. (Wibowo, 2006)

C. Teori Manajemen Perubahan

1. Teori Motivasi
Beckhard dan Harris menyimpulkan perubahan akan berubah bila ada sejumlah syarat,
yaitu:
a) Manfaat-biaya, bahwa manfaat yang diperoleh harus lebih besar dari pada biaya
perubahan.
b) Persepsi hari esok, manusia dalam organisasi melihat hari esok dipersepsikan lebih
baik.
c) Ketidakpuasan, bahwa adanya ketidakpuasan yang menonjol terhadap keadaan
sekarang yang diatasi pimpinan.
d) Cara yang praktis, bahwa ada praktis yang dapat ditempuh untuk keluar dari situasi
sekarang.
Hal ini menunjukan pentingnya efisiensi dalam perubahan, agar manfaat yang diperoleh
cukup memotivasi perubahan.Untuk itu hal ini diperlukan upaya upaya mendiskreditkan
keadaan sekarang sebagai keadaan yang buruk, sehingga kita merasa perlu untuk segera
bergerak. Agar kita lebih fokus ke hari depan dari pada berbicara tentang masa lalu yang
telah memberikan dampak negative pada hari ini
2. Teori Poses Perubahan Manajerial
Teori ini mengadopsi pula pentingnya upaya-upaya mengurangi stress dalam perubahan
dan desain pekerjaan yang lebih memuaskan. Menurut teori ini, untuk menghasilkan
perubahan secara manajerial perlu dilakukan hal-hal berikut ini :
a) Memobilisasi energi para stakeholders untuk mendukung perubahan.
b) Mengembangkan visi dan strategi untuk mengelola dan menghasilkan daya saing
yang postifi.
c) Mengkonsolidasi perubahan melalui kebijakan strategi yang diformalisasikan,
struktur, sistem dan sebagainya.
3. Teori Perubahan Alfa, Beta, dan Gamma
Teori ini merupakan perkembangan dari teori OD (Organization Development)
yang dianjurkan oleh Gollembiewski et al. salah satu bentuk intervensi atau pendekatan yang
dilakukan dalam OD adalah team-buildingyang bertujuan untuk merekatkan nilai-nilai
sebuah organisasi, khususnya kepercayaan dan komitmen.
4
 4. Teori Contingency
Teori ini dikembangkan oleh Tannenbaum dan Shmid pada tahun 1973. Teori ini
berpendapat bahwa tingkat keberhasilan pengambilan keputusan sangat ditentukan oleh
sejumlah gaya yang dianut dalam mengelola perubahan. Teori Contingency jugadikenal
orang sebagai teori situasional. Mengingat kompleksitas lingkungan-lingkungan dan
organisasi-organisasi. Menurut teori ini, strategi yang dipilih guna menghadapi situasi
tertentu, tergantung pada tipe situasi yang dihadapi, atau ia bersifat kontingen pada situasi
yang ada.Teori ini lebih cocok digunakan oleh seorang pemimpin dalam organisasi
organisasi yang akan mengelola suatu perubahan.
Seseorang dapat memilih gaya kepemimpinannya, mulai dari sangat otoratif hingga
partisipatif. Kepemimpinan partisipatif, eksekutif melibatkan karyawannya dalam berbagai
hal. Misalnya dalam pengumpulan data, mendiagnosis masalah, mencapai persetujuan, dan
sebagainya. sebaliknya, dalam kepemimpinan yang otoriter kita bisa melakukan banyak hal,
tetapi membiarkan karyawan berada dalam kegelapan Masing masing model atau teori
mempunyai pertimbangan dan alasan tersendiri. Untuk implementasinya, model mana yang
akan dipakai ini sangat tergantung pada kondisi lingkungan dan masalah yang dihadapi oleh
masing masing organisasi tersebut, Serta tujuan dari perubahan itu sendiri. Jadi hal ini
dapat dilakukan dengan memilih salah satu diantara model maupun teori tersebut. (kasali,
2006)hlm.105)

D. Model Model Perubahan

1. Model Perubahan Lewin
Kurt Lewin (1951) mengembangan model perubahan terencana yang disebut force-field
model yang menekankan kekuatan penekanan. Model ini dibagi dalam tiga tahap, yang
menjelaskan cara-cara mengambil inisiatif, mengelola dan menstabilkan proses perubahan,
yaitu: unfreezing, changing atau moving dan refreezing.
a. Pencairan (Unfreezing)
Pencairan merupakan tahap pertama yang fokus pada penciptaan motivasi untuk
berubah.Pencairan merupakan usaha perubahan untuk mengatasi resistensi individual dan
kesesuaian kelompok. Proses pencairan merupakan adu kekuatan antara faktor pendorong
dan faktor penghalang bagi perubahan status quo. Pencairan dimaksudkan agar seseorang
tidak terbelenggu oleh keinginan untuk mempertahankan status quo dan bersedia
membuka diri.

5
 b. Changing atau Moving
Changing atau moving merupakan tahap pembelajaran di mana karyawan diberi
informasi baru, model perilaku baru, atau cara baru dalam melihat sesuatu. Tujuannya
adalah membantu karyawan dalam mempelajari konsep atau titik pandang baru.
c. Pembekuan kembali (Refreezing)
Refreezing merupakan tahap dimana perubahan yang terjadi distabilisasi dengan
membantu karyawan mengintegrasikan perilaku dan sikap yang telah berubah ke dalam
cara yang normal untuk melakukan sesuatu. Hal ini dilakukan dengan memberi karyawan
kesempatan untuk menunjukkan perilaku dan sikap baru.
2. Model Perubahan Tyagi
Tyagi (2001) beranggapan bahwa model Lewin tersebut belum lengkap, karena tidak
menyangkut beberapa masalah penting. Pendekatan sistem dalam perubahan akan
memberikan gambaran menyeluruh dalam perubahan organisasi. Beberapa komponen sistem
dalam proses perubahan dimulai dengan:
a. Adanya kekuasaan untuk melakukan perubahan
b. Mengenal dan mendefinisikan masalah
c. Proses penyelesaian masalah
d. Mengimplimentasikan perubahan
e. Mengukur, mengevaluasi, dan mengontrol hasilnya.

3. Model Perubahan Kreitner dan Kinicki

Pendekatan sistem Kreitner dan Kinicki (2001) merupakan kerangka kerja perubahan
organisasional yang terdiri dari tiga komponen, yaitu:
a. Inputs
Merupakan masukan dan sebagai pendorong bagi terjadinya proses perubahan. Semua
perubahan organisasional harus konsisten dengan visi, misi, dan rencana strategis.Di
dalamnya terkandung unsur masukan internal dan masukan eksternal yang keduanya
memiliki kekuatan, kelemahan, peluang dan tantangan. Kondisi masukan ini sangat
mempengaruhi jalannya proses perubahan.
b. Target element of change
Mencerminkan elemen di dalam organisasi yang dalam proses perubahan. Sasaran
perubahan diarahkan pada pengaturan organisasi, penetapan tujuan, faktor sosial, metode,
desain kerja dan teknologi, dan aspek manusia.

6
 c. Outputs
Merupakan hasil akhir yang diinginkan dari suatu perubahan.Hasil akhir ini harus
konsisten dengan rencana strategik.Hasil perubahan dapat diukur pada beberapa tujuan
baik pada tingkat organisasional, tingkat kelompok maupun tingkat individual.
4. TEORI LIPITS (1973)
Lippit (1973) mendefinisikan perubahan sebagai sesuatu yang direncanakan atau
tidak direncanakan terhadap status quo dalam individu, situasi atau proses, dan dalam
perencanaan perubahan yang diharapkan, disusun oleh individu, kelompok, organisasi atau
sistem sosial yang memengaruhi secara langsung tentang status quo, organisasi lain, atau
situasi lain. Lippit (1973) menekankan bahwa tidak seorang pun bisa lari dari perubahan.
Pertanyaannya adalah bagaimana seseorang mengatasi perubahan tersebut? Kunci untuk
menghadapi perubahan tersebut menurut Lippit (1973) adalah mengidentifikasi 7 tahap
dalam proses perubahan: 1) menentukan masalah; 2) mengkaji motivasi dan kapasitas
perubahan; 3) mengkaji change agent dan sarana yang tersedia; 4) menyeleksi tujuan
perubahan; 5) memilih peran yang sesuai dilaksanakan oleh agen pembaharu; 6)
mempertahankan perubahan yang telah dimulai; dan 7) mengakhiri.
Tahap 1: Menentukan masalah
Pada tahap ini, setiap individu yang terlibat dalam perubahan harus membuka diri
dan menghindari keputusan sebelum semua fakta dapat dikumpulkan. Individu yang terlibat
juga harus sering berpikir dan mengetahui apa yang salah serta berusaha menghindari data-
data yang dianggap tidak sesuai. Semakin banyak informasi tentang perubahan dimiliki
seorang manajer, maka semakin akurat data yang dapat diidentifikasi sebagai masalah.
Semua orang yang mempunyai kekuasaan, harus diikutkan sedini mungkin dalam proses
perubahan tersebut, karena setiap orang mempunyai tanggung jawab untuk selalu
menginformasikan tentang fenomena yang terjadi.
Tahap 2:Mengkaji motivasi dan kapasitas perubahan
Perubahan merupakan sesuatu yang mudah, tetapi perubahan keberhasilan dalam
mencapai tujuan yang lebih baik akan memerlukan kerja keras dan komitmen yang tinggi
dari semua orang yang terlibat di dalamnya. Pada tahap ini, semua orang yang terlibat dan
lingkungan yang tersedia harus dikaji tentang kemampuan, hambatan yang mungkin timbul,
dan dukungan yang akan diberikan. Mengingat mayoritas praktik keperawatan berada pada
suatu organisasi/instansi, maka struktur organisasi harus dikaji apakah peraturan yang ada,
kebijakan, budaya organisasi, dan orang yang terlibat akan membantu proses perubahan atau
justru menghambatnya. Fokus perubahan pada tahap ini adalah mengidentifikasi faktor-
faktor yang mendukung dan menghambat terhadap proses perubahan tersebut.

7
 Tahap 3: Mengkaji motivasi change agent dan sarana yang tersedia
Pada tahap ini, diperlukan suatu komitmen dan motivasi manajer dalam proses
perubahan. Pandangan manajer tentang perubahan harus dapat diterima oleh staf dan dapat
dipercaya. Manajer harus mampu menunjukkan motivasi yang tinggi dan keseriusan dalam
pelaksanaan perubahan dengan selalu mendengarkan masukan-masukan dari staf dan selalu
mencari solusi yang terbaik.
Tahap 4: Menyeleksi tujuan perubahan
Pada tahap ini, perubahan harus sudah disusun sebagai suatu kegiatan secara
operasional, terorganisasi, berurutan, kepada siapa perubahan akan berdampak, dan kapan
waktu yang tepat untuk dilaksanakan. Untuk itu diperlukan suatu target waktu dan perlu
dilakukan ujicoba sebelum menentukan efektivitas perubahan.
Tahap 5:Memilih peran yang sesuai dilaksanakan oleh agen pembaharu
Pada tahap ini, perlu ada suatu pemilihan seorang pemimpin atau manajer yang ahli
dan sesuai di bidangnya. Manajer tersebut akan dapat memberikan masukan dan solusi yang
terbaik dalam perubahan serta dia bisa berperan sebagai seorang mentor yang baik.
Perubahan akan berhasil dengan baik apabila antara manajer dan staf mempunyai
pemahaman yang sama dan memiliki kemampuan dalam melaksanakan perubahan tersebut.
Tahap 6: Mempertahankan perubahan yang telah dimulai
Sekali perubahan sudah dilaksanakan, maka harus dipertahankan dengan komitmen
yang ada. Komunikasi harus terbuka dan terus diinformasikan supaya setiap pertanyaan yang
masuk dan permasalahan yang terjadi dapat diambil solusi yang terbaik oleh kedua belah
pihak.
Tahap 7:Mengakhiri bantuan
Selama proses mengakhiri perubahan, maka harus selalu diikuti oleh perencanaan
yang berkelanjutan dari seorang manajer. Hal ini harus dilaksanakan secara bertahap supaya
individu yang terlibat mempunyai peningkatan tanggung jawab dan dapat mempertahankan
perubahan yang telah terjadi. Manajer harus terus-menerus bersedia menjadi konsultan dan
secara aktif terus terlibat dalam perubahan.
5. Model Perubahan Burnes
Burnes (2001) mengemukakan tiga macam model perubahan organisasional yang
dikelompokkan berdasarkan frekuensi dan besaran perubahan, yaitu:
a. The increamental model of change
Model ini berpandangan bahwa perubahan merupakan suatu proses yang berlangsung
secara bertahap. Perubahan dapat terjadi secara bergantian pada masing-masing bagian

8
 dalam organisasi secara terpisah.Pada saat merespons suatu kondisi lingkungan internal
dan eksternal, maka pada saat itu pula terjadi perubahan.
b. The punchtuated equilibrium model
Model keseimbangan terpotong terjadi bila aktivitas organisasi menunjukkan stabilitas
dalam jangka panjang sehingga disebut periode equilibrium.Situasi tersebut kemudian
terpotong oleh gonjangan perubahan fundamental relatif jangka pendek, disebut sebagai
periode revolusioner.
c. The continuous transformation model
Model transformasi berkelanjutan merupakan model perubahan yang bertujuan untuk
menjaga organisasi agar tetap survive dengan mengembangkan kemampuan untuk
mengubah dirinya secara berkelanjutan. Rasionalisasi model ini adalah di mana
lingkungan telah berubah dan akan terus berubah dengan cepat, radikal dan tidak dapat
diprediksi.
6. Model Perubahan Victor Tan
Victor Tan (2002) mengemukakan bahwa untuk mencapai keberhasilan dalam proses
perubahan organisasi, pemimpin harus dapat menenangkan pikiran dan hati orang. Victor
Tan mengintroduksi empat tahapan yang harus dilalui dalam proses perubahan, yaitu sebagai
berikut.
a. Membuka pikiran
b. Menenangkan hati
c. Memungkinkan tindakan
d. Menghargai prestasi
7. Model Perubahan Bridges dan Mitchell
Bridges dan Mitchell (dalam Wibowo, 2006) berpendapat, bahwa perubahan memerlukan
tahapan transisi reorientasi psikologis yang berlangsung lambat, yaitu melalui tiga proses,
sebagai berikut.
a. Saying goodbye
Mengucapkan selamat tinggal pada cara lama. Di atas kertas adalah logis bergeser ke arah
self- managed team, tetapi hal ini mengakibatkan orang tidak percaya lagi pada supervisor
untuk membuat keputusan.
b. Shifting into neutral
Merupakan tahap yang sulit, penuh ketidakpastian dan kabingungan.Tahap sulit selama
ini merupakan tahap yang sulit, terutama pada saat merger dan akuisisi, dimana keputusan
karier kebijakan dan aturan main ditinggalkan, sedangkan dua kepemimpinan
mengerjakan masalah kekuasaan dan pengambilan keputusan.

9
 c. Moving forward
Merupakan tindakan bergeser ke depan dan berprilaku dengan cara baru. Fase ini
memerlukan orang yang memulai berprilaku baru, meletakkan kompetensi dan nilai
risiko.
8. Model Accounting-Turnaround
Model ini diperkenalkan oleh Harlan D. Platt (1998) yang sangat kental dengan akuntansi
dan hukum. Platt membedakan strategi perubahan ke dalam tiga kelompok, yaitu:
transformasi korporat, turnaround, dan manajemen krisis. Ketiga strategi tersebut dijalankan
menurut kondisi yang berbeda-beda pada keadaan perusahaan yang sedang menurun.

E. Faktor yang mendorong dan yang menghambat terjadinya perubahan

a. Faktor pendorong
Banyak faktor yang dapat mendorong terjadinya perubahan. (Andersen, 2001)misalnya
mengisyaratkan ada 7 faktor yang dapat mendorong terjadinya perubahan, yaitu;
1. Lingkungan (environment)
Lingkungan yang mendorong perubahan organisasi ini mencakup lingkungan social dan
alam, ekonomi, politik,, teknologi, demografi, serta tata aturan
2. Sukses menembus pasar (market place requirements for success)
kebutuhan dalam meraih sukses untuk menem-bus pasar merupakan faktor pendorong
perubahan yang berpijak pada pemahaman, keinginan dan kebutuhan pemakai berupa
layanan, produk baru, kecepatan, kesang-gupan atau kemampuan dalam memberi layanan
mutu, dan tingkatan layanan pada pengguna atau pelanggan,
3. Kepentingan usaha (business imperative)
Bagaimana lembaga harus melakukan upaya strategi untuk mencapai keberhasilan melalui
perubahan yang berpihak pada pengguna. Untuk itu perlu menata ulang kerangka pikir
secara sistimatis melalui perubahan visi, misi, tujuan, model, hasil atau produk, dan layanan
4. Kepentingan organisasi (organizational imperatives)
secara khusus yang harus berubah dalam organisasi ialah perubahan struktur, system proses,
teknologi, sumber daya yang berbasis pada kecakapan atau kemampuan staf dalam
pelaksanaan dan penyusunan rencana strategi dalam mencapai target
5. Kepentingan budaya (cultural imperatives)
bagaimana norma atau nilai-nilai kelompok menjadi filosofis kerja dan pendorong organisasi
untuk membantu perubahan dengan menyususn rancangan kerjadan strategi baru, misalnya,
membentuk tim work untuk membantu layanan pendidikan dalam mengubah budaya untuk
duduk bersama antara orang tua dan guru dalam mendisain program pembelajaran
6. Perilaku pemimpin dan karyawan (learder and employe behavior)
10
 perilaku pimpinan dan karyawan dalam membentuk budaya organisasi berupa gaya
kepemimpinan dan suasana atau iklim serta karakter setiap personal dalam organisasi yang
dibangun sebagai perekat dalam memper-tahankan keberhasilan.
7. Kerangka pikir pemimpin dan personal atau karyawan (leader and employee mindset)
merupakan inti dari pandangan umum, asumsi -asumsi, kepercayaan berupa mental, model
yang menyebabkan setiap personal dalam organisasi harus melakukan pekerjaan tersebut.
Oleh karena itu kita harus mempunyai kerangka pikir, sebab hal ini secara langsung
mempengaruhi kepuasan lingkungan kita, dan perbuatan-perbuatan serta hasil yang sering
menjawab kondisi awal dalam pembentukan personality dan menstranformasi kapasitas
organisasi dalam rangka meraih keberhasilan (Andersen, 2001)
Faktor faktor tersebut diatas telah dipertimbangkan, sebelum adanya perubahan. Dimana
mereka dengan baik dapat memanager proses transisi, dari kondisi yang serba kurang, serba
tidak optimal, menuju kondisi yang diinginkan.
b. Faktor penghambat
1. Kelambanan struktural dan kelompok kerja
2. Tantangan keseimbangan kekuatan yang ada
3. Usaha perubahan sebelumnya tidak berhasil
4. Terlalu fokus pada perubahan terbatas
5. Ancaman pada hubungan kekuasaan yang sudah ada
6. Ancaman terhadap alokasi sumber daya yang sudah ada
7. Demografis
8. Persepsi terhadap revolusi informasi
9. Lingkungan dan social.
Resistensi terhadap perubahan ini tidak bisa disepelekan karena sifatnya yang menular,
melumpuhkan, dan merintangi sehingga pada akhirnya akan berpengaruh terhadap keberhasilan
dari perubahan itu sendiri. Seperti disebutkan di atas, perubahan senantiasa mengandung
makna, beralihnya keadaan sebelumnya (the before condition) menjadi keadaan setelahnya (the
after condition). Perlu diingat bahwa tidak semua perubahan yang terjadi akan menimbulkan
kondisi yang lebih baik, sehingga dalam hal demikian tentu perlu diupayakan agar
dimungkinkan perubahan diarahkan ke arah hal yang lebih baik dibandingkan dengan kondisi
sebelumnya. Transisi dari kondisi awal hingga kondisi kemudian memerlukan suatu proses
transformasi, yang tidak selalu berlangsung dengan lancer, mengingat bahwa perubahan-
perubahan seringkali disertai dengan aneka macam konflik yang muncul. Disinilah arti penting
dari manajemen pengelolaan, yaitu untuk mengawal agar proses transformasi tersebut
berlangsung dalam waktu yang relatif cepat dengan kesulitan yang seminimal mungkin.

11
 Perubahan berarti bahwa kita harus mengubah dalam cara mengarjakan atau berpikir
tentang sesuatu. Dengan demikian, perubahan membuat sesuatu menjadi berbeda.
Perubahan merupakan pergeseran dari keadaan sekarang suatu organisasi menuju pada
keadaan yang diinginkan di masa depan. Perubahan tersebut dapat terjadi pada struktur
organisasi, proses mekanisme kerja, SDM dan budaya. (Wibowo, 2006)

F. Karakteristik Perubahan
1. Bersifat misterius karena tidak mudah dipegang,
2. Memerlukan tokoh terkenal dalam melakukan perubahan
3. Tidak semua orang bisa diajak melihat perubahan
4. Perubahan terjadi setiap saat secara kontinu,
5. Ada sisi lembut dan sisi perubahan,
6. Membutuhkan waktu, biaya, dan kekuatan,
7. Dibutuhkan upaya khusus untuk menyentuh nilai dasar/budaya korporat
8. Banyak diwarnai mitos,
9. Perubahan menimbulkan ekspektasi yang dapat menimbulkan getaran emosi dan
harapan.
10. Perubahan selalu menakutkan yang menimbulkan kepanikan.
Kebanyakan organisasi yang berhasil adalah mereka yang focus pada seluruh aktivitas
pekerjaan dalam melakukan perubahan. Organisasi yang sukses dalam mendapatkan,
menanamkan, dan menerapkan pengetahuan yang dapat dipergunakan untuk membantu
menerima perubahan dinamakan learning organizational.
Perubahan organisasional bukanlah proses sederhana. Perubahan organisasional
adalah mengenal perubahan kinerja organisasi. Ikatan antara apa yang kita lakukan dengan
hasilnya, lebih banyak energy, komitmen, dan kesenangan selama proses perubahan. (kasali,
2006)

G. Peran Pemimpin Dalam Manajemen Perubahan

1. Sponsor
Individu atau kelompok yang mempunyai kekuasaan member persetujuan perubahan.
2. Agent
Individu atau kelompok yang mepunyai tanggung jawab membuat perubahan.
3. Target
Individu atau kelompok yang harus berubah.

12
 4. Advocate
Individu atau kelompok yang ingin mencapai perubahan tetapi kurang memiliki
kekuasaan. (Nasution, 2010)

H. Cara Dalam Mengimplementasikan Proses Perubahan

Ada beberapa cara dalam pengimplementasian proses perubahan menurut (Winardi,
2005),Yaitu:
1. Disiplin diri
2. Kerja sama tim
3. Manfaat teknologi
4. Orientasi pada tindakan
Strategi dan tindakan sangat penting dalam menciptakan perubahan. Strategi
berorientasi pada perubahan yang kontinu dan bersifat terobosan. Strategi tindakan adalah
strategi yang inovasi dan dilandasi cara berpikir entrepreneur. Ada beberapa hal yang
menjadi pegangan dalam melakukan tindakan perubahan yaitu:
1) Jangan abaikan strategi
2) Bertindak cerdik dan rajin
3) Warnai perubahan dengan mimpi besar
4) Tumbuhkan kesadaran bahwa setiap awal pasti sulit
5) Berikanlah value
6) Berorientasi bisnis
7) Menghilangkan pemikiran yang salah
8) Kekuatan pendorong SDM yang cerdas
9) Mengembangkan potensi
10) Memperbaiki keterampilan
11) Menjadi lebih efektif
12) Mempengaruhi orang lain
13) Merencakan ke depan
14) Mengubah Pola Pikir
15) Menciptakan keunggulan

13
I. Tahap-Tahap Manajemen Perubahan
Suatu perubahan terjadi melalui tahap-tahapnya.Pertama-tama adanya dorongan dari
dalam (dorongan internal), kemudian ada dorongan dari luar (dorongan eksternal). Untuk
manajemen perubahan perlu diketahui adanya tahapan perubahan. Tahap-tahap manajemen
perubahan ada empat, yaitu:
Tahap 1, yang merupakan tahap identifikasi perubahan, diharapkan seseorang dapat
mengenal perubahan apa yang akan dilakukan /terjadi. Dalam tahap ini seseorang atau
kelompok dapat mengenal kebutuhan perubahan dan mengidentifikasi tipe perubahan.
Tahap 2, adalah tahap perencanaan perubahan. Pada tahap ini harus dianalisis mengenai
diagnostik situasional tehnik, pemilihan strategi umum, dan pemilihan. Dalam proses ini
perlu dipertimbangkan adanya factor pendukung sehingga perubahan dapat terjadi dengan
baik.
Tahap 3, merupakan tahap implementasi perubahan dimana terjadi proses pencairan,
perubahan dan pembekuan yang diharapkan. Apabila suatu perubahan sedang terjadi
kemungkinan timbul masalah. Untuk itu perlu dilakukan monitoring perubahan.
Tahap 4, adalah tahap evaluasi dan umpan balik. Untuk melakukan evaluaasi diperlukan
data, oleh karena itu dalam tahap ini dilakukan pengumpulan data dan evaluasi data
tersebut. Hasil evaluasi ini dapat di umpan balik kepada tahap 1 sehingga memberi dampak
pada perubahan yang diinginkan berikutnya.

14
 GAMBAR-GAMBAR TAHAP PERUBAHAN

Dorongan internal Dorongan eksternal

Tahap 1
Identifikasi Perubahan

Mengenal Kebutuhan Identifikasi tipe Perubahan

Perubahan

Tahap 2
Perencanaan Perubahan

Diagnostik Pemilihan
Situasional Strategik Pemilihan
Technik Umum

Pendukung

Tahap 3

Implementasi Perubahan

Pembekuan/Integritas
Pencairan Perubahan

Tahap 4
Evaluasi & Umpan Balik

Umpan Balik
Pengumpulan Evaluasi Data &
Data Umpan Balik

15
J. Mengelola Perubahan (Managing Change)
Ada dua aspek utama dalam Mengelola Perubahan yaitu aspek teknis dan aspek
manusia. Setiap perubahan pada sistem dan proses dalam organisasi memiliki aspek teknis
dan aspek manusia yang harus dikelola dengan baik. Mengelola Perubahan pada dasarnya
adalah mengelola aspek teknis dan aspek manusia dari organisasi / sistem agar perubahan
dapat terwujud sesuai harapan.
1. Aspek Teknis dari perubahan memberi kerangka dasar untuk menerangkan dan
menunjukkan bagaimana organisasi dapat bergeser dari keadaan sekarang menuju
keadaan di masa depan dengan cara merubah sistem, struktur, proses, peran dan fungsi
dalam organisasi. Tujuan dari Aspek Teknis dalam Mengelola Perubahan adalah untuk
dapat memanfaatkan sumber daya organisasi seefektif dan seefisien mungkin secara
terstruktur untuk menemukan dan menerapkan solusi masalah dalam bentuk perubahan
pada sistem, struktur, proses, peran dan fungsi dalam organisasi
2. Aspek Manusia dari perubahan menerangkan dan menunjukkan langkah-langkah yang
diperlukan untuk memberdayakan orang-orang dalam organisasi yang terkena dampak
dari perubahan agar dapat menyesuaikan diri terhadap tugas-tugas barunya yang
diakibatkan oleh perubahan pada sistem, struktur, proses, peran dan fungsi dalam
organisasi. Tujuan dari Aspek Manusia dalam Mengelola Perubahan adalah untuk dapat
memberdayakan setiap orang yang terkena dampak dari perubahan organisasi agar
dapat menjalani masa Transisi sebaik mungkin sesuai dengan tuntutan dari solusi
masalah yang telah disepakati bersama oleh organisasi. Aspek Manusia dalam
Mengelola Perubahan dimulai pada tingkat perorangan untuk kemudian dikembangkan
ke tingkat kelompok/tim, selanjutnya ke tingkat unit dan akhirnya seluruh organisasi.
Sedangkan Mengelola Perubahan melalui Aspek Manusia dilakukan dengan model
A.I.D.K.A.A.R.

K. Model A.I.D.K.A.A.R.
A.I.D.K.A.A.R. merupakan sebuah model perubahan untuk menjadikan kebutuhan
terhadap perubahan begitu nyata sehingga individu, kelompok dan organisasi dapat mudah
melihatnya dan menerimanya. Model A.I.D.K.A.A.R. memiliki 7 unsur yaitu Awareness
(Kesadaran), Interest (Perhatian), Desire (Hasrat), Knowledge (Pengetahuan), Ability
(Kemampuan), Action (Tindakan), Reinforcement (Penguatan).
Pada dasarnya, A.I.D.K.A.A.R. merupakan model Manajemen Perubahan pada tingkat
perorangan karena mencerminkan unsur-unsur pokok dalam tahap-tahap perubahan

16
seseorang. Saat sekelompok orang dalam organisasi sedang mengalami masa Transisi untuk
berubah, maka A.I.D.K.A.A.R. dapat dipakai untuk hal-hal sebagai berikut :
1. sebagai alat untuk melakukan pendampingan (coaching) dalam proses perubahan;
2. sebagai panduan bagi kegiatan-kegiatan Manajemen Perubahan seperti komunikasi,
pemberian dukungan (sponsorship) oleh sponsor perubahan, pendampingan dan
pelatihan;
3. sebagai alat untuk mendiagnosa penyebab tersendatnya proses perubahan;
4. sebagai perangkat untuk merencanakan perubahan.

Ketujuh unsur pada Model A.I.D.K.A.A.R. adalah sebagai berikut :

1. Awareness (Kesadaran)
Alasan utama adanya resistensi terhadap perubahan adalah karena kurangnya kesadaran
tentang mengapa perubahan dilakukan. Oleh karena itu, pimpinan perlu menerangkan
mengapa perubahan diperlukan dengan cara mengemukakan alasan-alasan yang
mendesak untuk dilakukannya perubahan serta resiko yang dihadapi organisasi jika tidak
berubah.
2. Interest (Perhatian)
Perhatian staf kepada proses perubahan organisasi ditentukan oleh ada atau tidaknya hal
yang memotivasi atau motivator staf. Biasanya ada 3 sampai 5 Motivator yang
mendorong perilaku dalam organisasi.
Hal-hal yang dapat menjadi motivator bagi staf antara lain adalah sebagai berikut :
a) Apa yang paling penting bagi seseorang;
b) Berkaitan dengan :
Hal yang sebenarnya penting bagi seseorang;
Hal yang betul-betul berharga bagi seseorang.
c) Merupakan hal yang mendorong / memotivasi orang, seperti :
Hal yang menggerakkan orang untuk bangun di pagi hari;
Hal yang dianggap sebagai penghargaan atau hukuman;
Hal yang dihindari oleh orang;
Pekerjaan yang menarik;
Harga diri;
Rasa turut memiliki;
Uang;
Peningkatan karir;

17
 Tetap bisa bekerja daripada menganggur.
3. Desire (Hasrat)
Hasrat staf untuk berubah juga ditentukan oleh motivasi sebagaimana halnya dengan
Perhatian (Interest) staf kepada proses perubahan organisasi. Oleh karena itu, sistem
insentif yang berlaku di organisasi sangat berpengaruh dalam menimbulkan motivasi
bagi tumbuhnya hasrat untuk berubah.
Hasrat staf untuk berubah merupakan kunci yang menentukan apakah mereka akan
mendukung dan turut berpartisipasi dalam perubahan organisasi atau tidak. Walaupun
staf sudah Sadar (Aware) dan menaruh Perhatian (Interest) terhadap perubahan
organisasi, tetapi mereka belum tentu berhasrat untuk berubah. Oleh karena itu, pimpinan
harus belajar cara-cara yang positif dan proaktif untuk menumbuhkan hasrat staf agar
mendukung dan turut berpartisipasi dalam perubahan organisasi. Perubahan harus
dikemas sedemikian rupa agar sebisa mungkin menyenangkan dan mengundang
partisipasi.
4. Knowledge (Pengetahuan)
Kata pengetahuan berkaitan dengan mengetahui bagaimana caranya (knowing
how), sedangkan kata informasi berkaitan dengan mengetahui tentang sesuatu
(knowing about it). Proses pembelajaran terjadi bila ada pertukaran pengetahuan
(sharing knowledge) dengan maksud saling tolong menolong dalam mengembangkan
kemampuan baru untuk bertindak.
Pada dasarnya, pengetahuan yang dimiliki seseorang ada dua jenis : pengetahuan
implisit (tacit knowledge) dan pengetahuan eksplisit. Pengetahuan implisit
merupakan pikiran, perasaan dan intuisi yang berada di bawah kesadaran, tetapi
melatarbelakangi tindakan yang sedang dilakukan oleh seseorang. Tindakan
berdasarkan pengetahuan implisit dilakukan secara alami tanpa harus memikirkannya
secara khusus, sebagaimana seorang ahli dalam bidangnya. Jenis pengetahuan ini
dapat dimiliki pada tingkat individu, kelompok maupun organisasi.
Sedangkan pengetahuan eksplisit lebih mudah dialihkan, dibicarakan dan
didokumentasikan. Suatu pengetahuan menjadi eksplisit bila orang mampu
menerangkan latar belakang dari tindakan yang sedang dilakukannya. Hal-hal yang
mengandung pengetahuan eksplisit antara lain adalah : panduan, pedoman, petunjuk
teknis, manual peralatan, kuliah, dan surat kabar.

18
 Organisasi perlu memahami bagaimana proses peralihan antara kedua jenis
pengetahuan ini dilakukan, dan kegiatan serta perilaku apa yang memicu terjadinya
proses peralihan pengetahuan tersebut.
5. Ability (Kemampuan)
Kemampuan adalah kapasitas untuk melakukan suatu tindakan yang bisa merupakan
bakat atau sebagai hasil dari pembelajaran. Pembelajaran merupakan suatu kegiatan
mental yang berlangsung terus menerus. David Kolb, tokoh Perilaku Organisasi, telah
mengembangkan suatu model pembelajaran terpadu berupa suatu siklus.
6. Action (Tindakan)
Tindakan dalam model A.I.D.K.A.A.R. adalah mengatasi masalah yang terjadi dalam
proses perubahan organisasi. Alasan-alasan mendasar mengapa staf gagal untuk Konsep baru
yang diperoleh kita gunakan untuk merencanakan tindakan / langkah-langkah baru dan
menguji coba implikasi dari konsep itu pada berbagai situasi baru. Dari tindakan yang kita
lakukan ini, kita akan memperoleh pengalaman baru yang akan memberikan makna baru
pula yang selanjutnya menuntut dikembangkannya konsep baru lagi.
7. Reinforcement (Penguatan)
Penguatan merupakan unsur terakhir dalam model A.I.D.K.A.A.R. Penguatan
dilakukan dengan cara mengembangkan mekanisme-mekanisme yang diperlukan organisasi
untuk mengunci perilaku yang baru diadopsi staf agar menjadi norma baru.
Langkah-langkah Penguatan yang efektif dapat mencegah organisasi kehilangan
momentum dari upaya perubahan dan mencegah staf kembali melakukan cara-cara bekerja
mereka yang lama.
Langkah-langkah Penguatan yang perlu dikembangkan meliputi, antara lai
1. Sistem Pemantauan dan Evaluasi Kinerja;
2. Tindakan Korektif yang perlu segera dilakukan untuk mengatasi masalah;
3. Mengembangkan Sistem Insentif;
4. Integrasi perubahan ke dalam budaya dan Nilai Dasar organisasi.

19
 BAB III
PENUTUP
A. Simpulan
Setiap perubahan yang terjadi pasti ada proses didalamnya untuk menyesuaikan dengan
perubahan yang terjadi. Pada proses tersebut harus ada komitmen bersama bahwa perubahan
yang dilakukan ialah untuk kemajuan bersama demi terciptanya lingkungan organisasi yang
lebih baik dan mengikuti setiap perkembangan yang terjadi di dunia luar sehingga organisai
ataupun perusahaan tersebut tidak ketinggalan dalam segala aspek, baik itu aspek sosial
ekonomi maupun aspek yang berhubungan dengan teknologi dan alat pendukung kinerja
lainnya sehingga dapat bersaing dalam segala hal dengan organisasi maupun perusahaan
lain. Dari hasil perubahan ini diharapkan dapat meningkatkan kinerja suatu perusahaan
ataupun organisasi dan tidak menutup kemungkinan dari perubahan ini akan dapat pula
memajukan organisasi ataupun perusahaan tersebut ke arah yang lebih maju dan lebih baik
lagi dari masa sebelumnya.
Ada dua aspek utama dalam Mengelola Perubahan yaitu aspek teknis dan aspek
manusia. Setiap perubahan pada sistem dan proses dalam organisasi memiliki aspek teknis
dan aspek manusia yang harus dikelola dengan baik. Mengelola Perubahan pada dasarnya
adalah mengelola aspek teknis dan aspek manusia dari organisasi / sistem agar perubahan
dapat terwujud sesuai harapan.
B. Saran
Perubahan sangat membutuhkan sekali proses penyesuain di dalamnya untuk
tercapainya tujuan perubahan itu sendiri. Adakalanya proses tersebut membutuhkan waktu
yang tidak bisa ditentukan, Oleh karena itu dalam masalah perubahan khususnya pada suatu
organisasi harus ada pengertian antara ketua dan anggota ataupun antara pimpinan dan
bawahannya supaya proses menuju perubahan yang diinginkan dapat berjalan sesuai dengan
apa yang telah direncanakan bersama.

20
 DAFTAR PUSTAKA

Andersen, D. d. (2001). Beyond Change Manajement. United States of America:

Jossey-Bass/Pfeiffer A Wiley Company.
J, W. (2005). Manajemen Perubahan. Jakarta: Kencana.
kasali, R. (2006). change. Jakarta: Gramedia Pustaka Utama.
Kinicki, K. d. (2001). Manajemen proses perubahan. Jakarta: EGC.
Nasution, N. (2010). Manajemen Perubahan. Jakarta: Ghalia Indonesia.
O'toole, J. (2003). leadership a to z. jakarta: erlangga.
Wibowo. (2006). Managing Change.Pengantar Manajemen Perubahan. Bandung: Alfabet.
Winardi, J. (2005). Manajemen Perubahan. Jakarta: Kencana.

21