TEORI DAN PRAKTEK MANAJEMEN

BAB 16 menjelaskan suatu peningkatan perhatian terhadap teori manajemen

umum dan mendalilkan bahwa hal ini diharuskan oleh pertumbuhan lebih lanjut
organisasi-organisasi setelah Perang Dunia II, proliferasi staf khusus, peningkatan
aturan pemerintahan, percepatan pertumbuhan dalam perserikatan, kebutuhan
untuk menerapkan teknologi canggih dikembangkan selama Perang Dunia II, dan
suatu kesadaran yang lebih besar terhadap hubungan tugas manajemen dengan
lingkungannya yang lebih rumit. Jika salah satu faktor harus dipilih untuk
menjelaskan perhatian terhadap teori umum, hal itu adalah peningkatan jumlah
variabel yang harus diambil kedalam catatan dalam pembuatan keputusan. Di dalam
lingkungan sarjana manajemen ini diubah dari yang berorientasi pada level
manajemen-toko ke teori manajemen umum.

KEBANGKITAN DARI TEORI UMUM

Sangatlah mudah untuk melupakan bagaiamana para leluhur mempraktekan

manajemen. Hanya dalam abad terakhir orang-orang mulai untuk merefleksi secara
sistematis pengalaman dan observasi mereka dalam upaya untuk memilah dan
mengidentifikasi praktek manajerial tersebut yang terlihat bekerja lebih baik dari
yang lainnya. Praktek yang lebih baik ini menjadi hal prinsip tetapi lebih condong
sebagai panduan untuk pemikiran dan tindakan manajemen daripada fakta ilmiah.
Dorongan untuk mengkodifikasi kesan dari praktek (prinsip) tersebut kedalam
sebuah teori merupakan suatu keinginan untuk menyebarkan pengetahuan secara
lebih koheren kepada mereka yang bercita-cita untuk menjadi praktisi manajemen.
Mereka yang mencoba hal tersebut pertama kali untuk menjelaskan manajemen
secara umum adalah para praktisi. Nama-nama mereka adalah Owen, McCallum,
Taylor, Gantt, Fayol dan Barnard, adalah sugestif dari para praktisi ini yang mencoba
untuk menawarkan pengalaman dan observasi mereka untuk digunakan oleh orang
lain.
Henri Fayol merupakan yang pertama kali menawarkan suatu teori umum dari
manajemen. Dia mendefenisikan teori sebagai suatu kumpulan dasar-dasar, aturan-
aturan, metode-metode, dan prosedur-prosedur yang dicoba dan diperiksa oleh
pengalaman umum. Teori berupaya untuk membawa secara bersama apa yang
diketahui dalam suatu disiplin, untuk menjelaskan hubungan antara pengetahuan
tersebut, dan untuk memprediksi apa yang kurang lebih akan menjadi hasil akhir
yang diberikan dari penyebab dan hubungan tertentu. Teori Fayol terdiri dari dua
bagian: (1) elemen, yang menjelaskan apa yang dilakukan oleh pengelola/ manajer
merencakan, mengatur, memberi komando, mengoordinasi, dan mengontrol; dan
(2) prinsip, yang mana menerangkan, atau membimbing , untuk bagaimana cara
mengelola. Tujuan teori, dalam pandangan Fayol, adalah untuk menyediakan
sebuah badan dari pengetahuan yang dapat diajarkan, semenjak kemampuan
manajerial merupakan hal yang sangat penting untuk kesuksesan organisasi. Fayol
juga mencatat bahwa, Tidak ada hal yang kaku atau mutlak dalam urusan
manajemen, jadi tidak ada teori yang diharapkan dapat bertahan sepanjang waktu.
Ketika sejarah pemikiran manajemen dipertunjukkan, ilmu pengetahuan baru yang
mengandung teori sebelumnya dibentuk ulang. Prinsip dan teori yang muncul, diuji,
menjadi berguna atau tidak; arah pemikiran manajemen ditelusuri dalam percobaan
keahlian ini.

Pewaris Cendekiawan Fayol

Seperti yang terlihat diawal, hasil kerja Fayol menerima pengakuan yang terlambat.
Didalam catatan Lingkungan Perang Dunia II, terjemahan Constance Storr tentang
buku Fayol merupakan suatu kontribusi tepat waktu yang menyentuh suatu
pembaharuan ketertarikan dalam manajemen umum. Upaya pertama dalam periode
modern adalah William H. Newman dari Universitas Kolombia. Pada tahun 1950,
Newman mempunyai hak cipta materi terhadap Prinsip Administrasi, yang kemudian
dipublikasikan sebagai Tindakan Administratif, Teknik Organisasi dan Manajemen.
Newman mendefinisikan administrasi sebagai petunjuk, kepemimpinan, dan kontrol
terhadap upaya dari suatu kelompok perseorangan terhadap tujuan yang sama dan
mengembangkan suatu proses yang logis dari administrasi sebagai suatu aktivitas
cendekia yang terpisah. Elemen-elemen dalam Proses Newman yaitu
merencanakan, mengorganisir, mengumpulkan sumber-sumber, mengarahkan, dan
mengendalikan. Untuk Newman, merencanakan melibatkan pengenalan kebutuhan
dalam tindakan, investigasi dan analisa, mengusulkan tindakan, dan suatu
keputusan. Hasil dari perencanaan adalah pengembangan tiga kelompok besar dari
rencana-rencana: (1) tujuan atau sasaran, yang mendefenisikan tujuan dari upaya
organisasi dan membuat perencanaan terintegrasi lebih mudah; (2) rencana
penggunaan-tunggal, yang menetapkan suatu tindakan untuk cocok dalam suatu
situasi khusus dan terpakai ketika tujuan telah tercapai; dan (3) rencana berdiri,
yang bertahan sepanjang waktu dan diganti hanya ketika kesempatannya terjamin.
Meskipun elemen-elemen Newman sangat mirip dengan Fayol, tetapi mereka
memiliki fitur-fitur unik: (1) perbedaan antara tipe-tipe perencanaan, (2) elemen
pengumpulan sumber-sumber; dan (3) perlakuan terhadap koordinator dibawah
pengarahan daripada sebagai suatu aktivitas terpisah. Diluar kontribusi awal ini,
Newman membuat kontribusi yang signifikan dalam kebijakan bisnis dan untuk
kepentingan dari tujuan untuk membentuk karakter dalam suatu organisasi. Dia
merasa bahwa tujuan dasar dari suatu firma harus mendefinisikan tempat atau
kedudukannya dalam industri, mendefenisikan filosofi sosialnnya sebagai bisnis
warga, dan berfungsi untuk membangun filosofi manajerial umum dari perusahaan.
George Terry (1909-1979) merupakan yang pertama kali menyebut bukunya
Prinsip Manajemen. Terry mendefiniskan manajemen sebagai aktivitas yang
merencanakan, mengatur, dan mengendalikan operasi dari elemen dasar dari
manusia, materi, mesin, metode, keuangan, dan pasar, memberikan arahan dan
koordinasi, dan memberikan kepemimpinan terhadap upaya manusia, sehingga
untuk mencapai tujuan yang dicari dari perusahaan. Elemen-elemen Terry
mencakup perencanaan, pengaturan, pengarahan, pengkoordinasian, dan
pembimbingan upaya manusia kedalam suatu fungsi penggerak dan berhenti
memperlakukan pengkoordinasian sebagai suatu fungsi yang berbeda. Terry
mendefiniskan suatu prinsip sebagai suatu pernyataan mendasar dalam
penyediaan suatu arahan/bimbingan terhadap tindakan, dan prinsipnya, seperti
halnya Fayol, memberi penerangan terhadap pengetahuan dan bukannya hukum
dalam suatu pengertian ilmiah.
Pada tahun 1954, Departemen Angakatan Udara dipersiapkan dan
didistribusikan untuk pelatihan dan fungsi operasional Manual Angkatan Udara 25-1,
Proses Manajemen. Manual ini membangun lima fungsi dari manajemen:
perencanaan, pengaturan, pengkoordinasian, pengarahan dan pengendalian.
Tujuan, atau misi dalam pengertian militer, menekankan pada perjanjian utama
sebagai batu fondasi dari semua aktivitas manajerial. Kepentingan pemerintah
dalam prosesnya sangat penting karena dua alasan: hal ini menandakan
ketertarikan lebih lanjut dalam penelitian manajemen sebagai suatu aktivitas
berbeda; dan hal ini mengakui keuniversalan manajemen diluar penekanan
sebelumnya dalam penelitian manajemen yang berkaitan dengan kepentingan
bisnis.
Harold Koontz (1908 1984) dan Cyril ODonnell (1900 1976) dari
Universitas California di Los Angeles mendefinisikan manajemen sebagai fungsi
untuk menyelesaikan sesuatu melalui orang lain. Mereka mengembangkan
gagasan Fayol tentang keuniversalan manajemen dan berusaha untuk menyediakan
suatu kerangka konseptual untuk presentasi yang tersusun dari prinsip manajemen.
Menurut Koontz dan ODonnell, manajer dikenal karena pekerjaan yang mereka
lakukan, yaitu merencanakan, mengorganisir, mengatur staf, mengarahkan, dan
mengendalikan. Para ahli ini menunjukkan bahwa, meskipun beberapa penguasa
memelihara bahwa fungsi tersebut dijalankan dalam susunan yang diberikan, dalam
prakteknya manajer sebenarnya menggunakan kelima-limanya secara bersamaan.
Mereka menekankan bahwa setiap fungsi tersebut berkontribusi untuk koordinasi
organisasi. Namun, kerjasama bukan merupakan fungsi yang terpisah dari dirinya
sendiri tetapi merupakan hasil dari pemanfaatan yang efektif dari kelima fungsi dasar
manajemen. Koontz dan ODonnell menawarkan beberapa prinsip dalam
pengorganisasian, contohnya prinsip keseimbangan antara kekuasaan dan
tanggungjawab dan prinsip persatuan dalam komando; dalam perencanaan,
prinsip faktor-faktor strategis; dan lain-lain. Naskah Koontz dan ODonnell menjadi
naskah yang abadi, bagian yang tak terpisahkan dari pencarian untuk suatu badan
pengetahuan manajemen yang sistematis.
Warisan Fayol dibangun dari elemen-elemen dan prinsip-prinsip dan melihat
suatu pekerjaan seorang manajer sebagai siklus atau proses dari suatu fungsi.
Mereka berupaya untuk mengidentifikasi manajemen sebagai aktivitas cendekia
yang berbeda yang universal secara alamiah. Mereka mencari suatu badan
pengetahuan yang diterima secara umum yang dapat disaring kedalam prinsip dan
oleh karena itu mengarahkan pada suatu teori umum manajemen. Kebutuhan
terhadap teori tersebut merupakan bukti; pasar yang lebih luas, teknologi canggih,
perluasaan penggunaan spesialias, dan lebih besar, bentuk organisasi yang lebih
rumit menuntut suatu sikap yang tepat dalam penanganan manusia dan
permasalahan sumber fisik. Teknik pokok, tetapi dana bakat manajerial yang
dibutuhkan dikembangkan untuk menangani peningkatan-berlebihan sumber massa
dalam peningkatan jumlah bisnis berlebih, pemerintahan, dan bentuk lain dari suatu
organisasi.
 Penerapan perencanaan, pengorganisasian dan pengendalian dicapai dalam
persetujuan yang besar. Komandi Fayol menjadi suatu sumber dari banyak
ketidaksetujuan dalam peristilahan; untuk beberapa bagaian menjadi pengarahan;
untuk yang lainnya pengawasan, pengarahan, penggerak atau apapun itu. Susunan
staf, yang mana Fayol telah menggabungkannya dibawah pengorganisasian,
mencapai beberapa pengakuan sebagai suatu fungsi yang berbeda , secara nyata
untuk sumber daya manusia atau secara lebih umum pengarahan terhadap
pengumpulan sumber-sumber. Koordinasi dimulai dan berlaku sebagai suatu fungsi
manajerial yang berbeda hingga 1954; setelah itu, hal itu menjadi bagian yang tak
terpisahkan dalam keseluruhan proses. Ketika pewaris Fayol mengembangkan
teoria manajemen umum, pembelajaran pendidikan bisnis harus dibimbing ke
beberapa perubahan ide tentang apa yang harus dikerjakan oleh manajer.

Pendidikan Manajemen : Tantangan dan Jawaban

Tidak seperti hasil penelitian Morris Cooke untuk Carniege Fund pada tahun
1910, laporan ini ditanggapi secara serius oleh para pendidik. Ford Foundation
menugaskan dan membiayai sebuah penelitian oleh Robert A. Gordon dari
Universitas California di Barkeley dan James E. Howell dari Universitas Standford.
The Carnigie Coorporation mensponsori sebuah penelitian oleh Frank C. Pierson
dari Kampus Swarthmore. Meskipun para penulis dari dua laporan tersebut saling
bertukar informasi, mereka mencapai kesimpulan mereka secara perseorangan;
kedua laporan tersebut memberikan tuduhan tajam terhadap keadaan pendidikan
bisnis di Amerika Serikat. Kedua laporan tersebut menuliskan bahwa sekolah
administrasi bisnis berada dalam suatu keadaan yang kacau dalam berusaha untuk
mendefinisikan apa yang seharusnya diajarkan dan bagaimana hal itu seharusnya
dilaksanakan. Dengan berpegang pada aturan pendidikan yang usang, sekolah
bisnis tidak menyiapkan manajer yang cakap, imajinatif, fleksibel untuk lingkungan
yang selalu berubah. Sekolah-sekolah lebih menekankan pada kejuruan, yang
mana, memberikan pelatihan pada pekerjaan khusus, daripada mempersiapkan
individual yang berpendidikan secara lebih luas untuk pertumbuhan masa depan
yang maksimum dalam sebuah karir bisnis.
Jalan untuk mempersiapkan para manajer untuk berada dimasa depan dalam
perubahan isi dari kurikulum pendidikan bisnis. Lebih banyak penekanan diperlukan
untuk ditempatkan dalam sebuah pendidikan umum, khususnya dalam pengetahuan
sastra dan budaya; perluasan dalam matematika; dan perluasan dalam ilmu perilaku
dan sosial. Untuk pendidikan manajemen tertentu, Gordon dan Howell menuliskan
setidaknya 4 aspek yang berbeda dalam bidang organisasi dan manajemen; (1)
penyelesaian masalah manajerial melalui metode ilmiah dan analisa kuantitatif, (2)
teori organisasi; (3) prinsip manajeman; dan (4)hubungan kemanusiaan. Setiap
aspek memainkan sebua bagian dalam pembelajaran manajemen, dan para penulis
merekomendasikan beberapa penggabungan ide-ide tersebut kedalam rangkaian
kuliah yang akan lebih baik dalam mempersiapkan para pemimpin masa depan
daripada meninggalkan mereka dalam suatu potongan gambaran dari tugas-tugas
manajemen.
Untuk mencapai penggabungan tersebut, Gordon dan Howell
merekomendasikan kebijakan bisnis menjadi sebuah puncak dari kursus untuk
menyatukan secara bersama berbagai fungsi dari bisnis dan menyediakan
pandangan manajemen umum dalam sebuah perusahaan. Panggilan untuk lebih
banyak ilmu matematika dan perilaku menyebabkan masuknya lebih banyak para
spesialis dari latarbelakang non-bisnis kedalam sekolah bisnis. Dampak dari
perubahan ini akan diperika di bab selanjutnya. Apa yang berikutnya disini adalah
sebuah pandangam tentang bagaimana laporan Gordon dan Howell menginspirasi
Teori Rimba Manajemen.

Teori Rimba Manajemen

Meskipun laporan Gordon dan Howell mencatat keragaman pendekatan

dalam pembelajaran manajemen, Harold Koontzlah yang menggambarkan
perbedaan dan mengaplikasikan penamaan yang menarik teori rimba manajemen.
Koonts mencatat enam kelompok utama, atau ajaran, dari pemikiran manajemen:
ajaran proses manajemen melihat manajamen sebagai suatu proses untuk
menyelesaikan sesuatu melalui dan dengan orang-orang yang mengoperasikan
dalam grup yang terorganisir. Sering disebut sebagai pendekatan tradisional dan
universalis, ajaran ini berasal oleh Henri Fayol dan berusaha untuk mengidentifikasi
dan menganalisa fungsi dari manajer agar membentuk sebuah jembatan antara teori
dan praktek manajemen. Ajaran empiris mengidentifikasi manajemen sebagai
pembelajaran pengalaman dan menggunakan analisa kasus atau Pendekatan
Komparatif Ernest Dale (dalam The Gretaer Organizer) sebagai kendaraan untuk
pengajaran dan penggambaran umum tentang manajemen. Alasan dasar dari ajaran
ini adalah menguji kesuksesan dan kegagalan dari manajer akan memberikan
pemahaman lebih lanjut terhadap teknik manajemen yang efektif.
Ajaran perilaku manusia, secara beragam disebut sebagai pendekatan
hubungan manusia, kepemimpinan atau ilmu keperilakuan, mempelajari manajemen
sebagai hubungan antar perseorangan, sejak manajemen membuat sesuatu
diselesaikan melalui orang-orang. Ajaran ini menggunakan psikologi dan psikologi
sosial untuk berkonsentrasi pada bagian orang-orang dalam manajemen. Ajaran
sistem sosial melihat manajemen sebagai suatu sistem keterkaitan budaya dimana
berbagai kelompok saling berinteraksi dan bekerjasama. Penemu dari pendekatan
ini adalah Chester Barnard, dan penganutnya dengan berat mengambilnya dari teori
sosiologi. Ajaran teori keputusan berkonsentrasi dalam menganalisa dan memahami
siapa yang mengambil keputusan dan bagaimana, dan juga keseluruhan proses dari
pemilihan suatu tindakan dari berbagai pilihan. Teori ekonomi, dan secara khusus
teori tentang pilihan konsumen, menunjukkan dasar pendekatan cendekia untuk
manajemen. Ajaran secara matematis melihat manajemen sebagai suatu sistem
contoh dan proses matematis. Pendekatan termasuk kontribusi pekerjaan para
peneliti, pekerjaan para analis, dan ilmuwan manajemen yang berpandangan bahwa
manajemen atau pembuatan keputusan harus diekspresikan dalam istilah simbol
dan hubungan matematis.
Koontz membenarkan bahwa setiap ajaran memiliki sesuatu yang ditawarkan
untuk teori manajemen tapi menyarankan bahwa para pelajar manajemen
seharusnya tidak keliru terhadap isi dengan alat. Secara instan, bidang perilaku
kemanusiaan tidak seharusnya menilai kesamaan antara bidang manajemen, atau
seharusnya fokus terhadap pembuatan keputusan atau matematika dipertimbangkan
untuk mencakup keselurahan area analisis. Lebih baik, setiap area ini seharusnya
menyediakan kerangka dan metode untuk membantu para manajer dalam
melaksanakan tugas-tugasnya, dan karena itu hal ini menjadi sebuah alat dan
bukannya ajaran. Penyebab-penyebab banyaknya kekeliruan dan peperangan
rimba antara berbagai pendekatan: (1) hutan semantik dari keragaman
penggunaan dan arti dari istilah-istilah seperti organisasi, kepemimpinan,
manajemen, pembuatan keputusan dan lain-lain; (2) masalah dalam pendefenisiian
manajemen sebagai suatu badan dari pengetahuan, semenjak istilah tersebut
digunakan dalam keadaan yang beragam and dalam suatu situasi yang beragam;
(3) kesalahpahaman dari prinsip melalui percobaan untuk menyangkal keseluruhan
kerangkan dari prinsip-prinsip ketika salah satu prinsip menyalahi prakteknya; dan
(4) ketidakmampuan atau ketidaksadaran para pencetus teori manajemen untuk
saling memahami satu sama lain disebabkan oleh dinding profesional dari jargon
antara disiplin dan perseorangan dan keinginan profesional untuk melindungi ide
atau kegemaran sendiri. Koontz berharap bahwa rimba tersebut mampu diuraikan
jika masalah ini mampu diselesaikan.

Pencarian untuk Suatu Kesimpulan

Sebuah hasil langsung dari artikel rimba ini adalah sebuah simposium
pembedaan para guru dan para praktisi manajemen di Universitas California di Los
Angeles pada tahun 1962. Tujuan dari seminar itu adalah untuk mengumpulkan
sebuah grup dari ulama terkemuka dengan dengan penelitian yang beraneka ragam
dan pendekatan analitik terhadap manajemen, dan juga para praktisi yang tanggap
dan berpengalaman dari bidang seni manajerial dari bisnis, pendidikan dan
pemerintah. Ernest Dale mengajukan konferensi itu dengan mempertanyakan
keuniversalan manajemen. Dale, menganggap salah satu ajaran empiris dari
Koontz, melahirkan dua pendapat untuk menyangkal tesis universal; pertama, dia
menyatakan bahwa tiga organisasi dengan pengelolaan terbaik (menurut Jackson
Martindell) adalah Perusahaan Minyak Standar New Jersey, gereja Katolik-Roman
dan partai komunis. Penerapan doktrin keuniversalan kemudian berarti bahwa
seorang pelaksana komedi putar dari Kepala Eksekutif dari ketiga organisasi ini
adalah hal yang mustahil. Semenjak hal ini secara jelas tidak benar, keuniversalan
dan sifat dapat tergantikan dari manajemen oleh karena itu ditiadakan. Kedua, Dale
menyatakan bahwa gagasan seorang manajer universal bertolak belakang dengan
pengalaman aktual. Para eksekutif bisnis menghadapi frustasi yang hebat ketika
mengasumsikan jabatan pemerintahan dan personil militer masuk kedalam dunia
industri dipilih untuk menilai mereka dalam pengamanan kontrak-kontrak pemerintah
dan bukan untuk kemampuan manajerial yang mungkin mereka miliki.
Penyerangan Dale terhadap para universalis hanyalah semburan
pembukaan. Fritz Roethlisberger sedikit lebih kritis; dia mengakui hasil singkat dari
penelitian perilaku tetapi merasa bahwa teori umum merupakan hal yang mustahil
jika para peneliti mengalihkan beberapa perhatiannya untuk menjelaskan apa yang
telah dipelajari sebelumnya melalui percobaan. Robert Schlaifer, mewakili para ahli
teori keputusan, menyatakan bahwa dia meyakinkan bahwa teori keputusan tidak
dan tidak akan pernah menjadi salah satu bagian dari teori manajemen. Herbert
Simmon dari awal tidak setuju dengan rimba Koontz. Simon menegakkan bahwa
tidak ada rimba, tidak ada kekeliruan semantik dan dia gembira oleh kemajuan yang
kita buat ... kearah penciptaan suatu ilmu manajemen yang layak dan sebuah seni
yang berdasar pada hal yang ilmiah. Menurut Simon, teori manajemen jauh dari
menjadi sebuah rimba, dan menjadi seorang penerima dan kontributor dari sistem
teori. Penelitian tentang sistem yang rumit membutuhkan masukan yang beragam,
dari ahli empiris, ahli teori keputusan, ahli keperilakuan, dan lain-lain, dan untuk
masa depan manajemen diajukan untuk janji dari perpaduan dalam ilmu
manajemen.
Dari pandangan-pandangan yang berbeda ini, diskusi lebih lanjut
menghasilkan beberapa wawasan baru. Dalam melaporkan observasi dari diskusi
ini, Robert Tannenbaum menuliskan bahwa semantik merupakan masalah utama
dan bahwa orang-orang lebih memilih untuk bermain dengan aman dengan
menggunakan jargon mereka sendiri dan berbiacara hanya dari lingkungan yang
mereka kenali. Simon menantang penggunaan jargon sebagai penandaan
pertumbuhan dari sebuah disiplin yang membutuhkan sebuah kosakata baru untuk
mengungkapkan ide-ide baru. R. C. Davis menantang penjelasan Dale tentang ahli
klasik; yang lainnya terlibat dalam perluasan untuk mendefiniskan istilah-istilah; dan
Wilfred Brown meringkas sedikit banyak dari hal-hal yang peka dalam konferensi
ketika dia mengatakan, Terus terang, tuan-tuan, saya tidak dapat mengikuti sedikit
banyak apa yang telah disampaikan dalam diskusi ini.
Seperti yang disimpulkan Koontz, kekeliruan semantik merupakan bukti kuat
diskusi tersebut. Sebagai suatu kesimpulan, Koontz menawarkan sebuah
pendekatan eklektik yang akan menjaga manajemen sebagai sebuah disiplin itu
sendiri tetapi manajemen akan mampu untuk mendukung dirinya sendiri dengan
menggambarkan temuan-temuan yang sesuai dari banyak disiplin ilmu lainnya.
Koontz masih tetap berharap bahwa fungsi dari perencanaan, pengorganisasian,
pengaturan staf, pengarahan dan pengkontrolan dapat membentuk inti dari disiplin
manajemen dan, ketika diperkuat oleh penganut ekletik, maka pendekatan proses
akan membimbing ke suatu teori umum. Simposium UCLA merupakan indikasi
keadaan yang tidak sesuai dari teori manajemen. Mungkin seharusnya topik seminar
diganti menjadi Apakah Ada yang Mendengarkan? Para akademisi hanya dapat
mengerti dari mereka berasal dari spesialis yang sama, dan para praktisi tidak akan
mengerti dengan para akademisi begitupun sebaliknya.
Beberapa orang tetap optimis bahwa suatu teori umum dapat dikembangkan,
William Frederick merefleksikan keoptimisan ini pada tahun 1963 ketika dia
menyatakan: Diantara mungkin lima tahun tentunya tidak lebih dari 10 tahun
sebuah teori umum akan berkembang, dinyatakan dan secara umum diterima dalam
lingkaran manajemen. Seorang penulis mengembangkan sebuah pola taksonomi
matriks setelah tabel periodik yang akan mengklasifikasi konsep manajemen dalam
harapan untuk menolong pengembangan sebuah teori umum. Yang lainnya, seperti
George Odiorne, mengemukakan bahwa situasi manajemen terlalu rumit untuk
prinsip yang tepat dan proposisi yang akan menghasilkan sebuah teori yang
berkesan. Menurut Odiorne, Manajer yang sukses itu adalah yang terlalu sibuk
berhasil (mengadakan) untuk menghabiskan banyak waktu pada teori-teori yang
dimana dapat menjelaskan kesuksesannya ... hal ini tidak berarti bahwa prinsip-
prinsip tidak ada disana (tetapi ada) ... belum ditemukan ataupun dijelaskan. Oleh
karena itu para manager harus memutuskan dan bertindak, beralih dari satu situasi
ke situasi yang lain. Para manajer beriorientasi pada tindakan, tidak berpikir, dan
pragmatis, tidak teoritis, dan situasi manajerial yang bervariasi dan berbeda-beda
dalam menantang teori.
Secara singkat, pro dan kontra terhadap berbagai penulis hanya
mengilutrasikan apa yang Koontz katakan pada bagian awal bahwa sebuah teori
belukar ada. Setelah pencarian berlanjut, cara lain untuk menjelaskan tugas para
manajer diberikan.

Pandangan Lain dari Tugas Manajerial

Henri Fayol-lah yang memulai untuk merefleksi secara sistematis melalui

pengalaman dan observasinya dalam sebuah upaya untuk menyaring dan
mengidentifikasi apa yang para manajer kerjakan dan apa saja praktek manajerial
yang terlihat bekerja dengan lebih baik daripada yang lainnya. Praktek yang lebih
baik ini dia sebut prinsip dan merupakan arahan untuk pemikiran dan tindakan
manajerial. Kegiatan manajerial dilabeli sebagai elemen oleh Fayol, dan fungsinya
membentuk sebuah wawasan umum untuk menjelaskan apa yang dikerjakan para
manajer. Dorongan untuk mengkodifikasi elemen dan prinsip ini kedalam sebuah
teori adalah suatu keinginan untuk menyebarkan pengetahuan yang lebih koheren
kepada mereka yang bercita-cita untuk menjadi para praktisi manajemen. Meskipun
ide Fayol memberikan konsep dasar untuk pengajaran manajemen, para peneliti
lainnya menggunakan metode yang berbeda untuk mempelajari tugas manajerial
yang sebenarnya.
Henry Mintzberg mengobservasi lima kepala pelaksana, mempelajari pesan
mereka, melaporkan aktivitas mereka dengan jarang, hasil berjangka pendek
daripada yang konsultatif, analitis, secara logik seperti yang disarankan oleh Fayol.
Daripada mengaitkan fungsi tradiosional (elemen Fayol), Mintzberg menyimpulkan
bahwa para manajer menunjukan 10 peran yang dapat dijelaskan dibawah tiga
kategori umum: (1) antarperseorangan, (2) informasi, dan (3) putusan. Peran
antarperseorangan tumbuh dari kekuasaan formal para manajer muncul ketika
seorang manajer berhadapan dengan figur pimpinan, pemimpin dan para
penghubung. Peran informasi melibatkan penerimaan, penyimpanan dan pengiriman
informasi para manajer sebagai seorang monitor, penyebar, dan juru bicara. Peran
putusan melibatkan pengambilan keputusan tentang aktivitas organisasi sebagai
seorang pengusaha, pengendali gangguan, pengalokasi sumber atau negosiator.
Meskipun gagasan para manajer dalam melakukan peranan tertentu memiliki
sebuah perbandingan yang berintuisi, investigasi lain terhadap kesimpulan
Mintzberg tidak selamanya mendukung pendekatan ini. Penemuannya berdasarkan
hanya pada lima kepala pelaksana tidak ada alasan untuk percaya bahwa
kelompok ini bisa mewakili para manajer secara khusus.
Rosemary Stewart menawarkan pandangan lain tentang tugas para manajer
dengan mempertimbangkan: (1) permintaan apa yang harus diselesaikan dalam
pekerjaan; (2) batasan batasan dari dalam maupun dari luar pada apa yang harus
bisa diselesaikan; dan (3) pilihan area-area dimana para manajer yang berbeda
dapat melaksanakan pekerjaan mereka dengan cara yang berbeda-beda.
Penggunaan pengaturan staff sebagai salah satu contoh, manajer harus mencari
dan menyeleksi orang-orang yang berkualifikasi baik untuk menjalankan pekerjaan
(permintaan), batasan-batasan diletakkan pada para manajer oleh skala upah
perusahaan, suplai buruh yang ada, keadaan ekonomi secara umum, dan hukum-
hukum yang menghormarti praktek ketenagakerjaan; dan sebuah pilihan harus
dibuat tentang orang yang dipilih berdasarkan kendala-kendala yang diberikan.
Penelitian Stewart sangat berguna untuk pemahaman bagaimana para manajer
mengalokasikan waktu mereka, dan temuan ini ditambahkan ke dalam pengetahuan
yang ada tentang tugas manajerial.
Kajian John Kotter tentang para manajer umum menemukan bahwa (1) para
manajer yang sukses bisa ngata berbeda dalam hal karakter perseroangan dan
perilaku; (2) para manajer umum memikirkan dirinya sebagai orang biasa, tetapi
masing-masing memiliki sebuah kemampuan sepsial yang sangat kuat dimana pas
dalam memeneuhi permintaan kerja; dan (3) masing-masing memiliki sebuah
pengetahuan yang detail tentang bisnis dan sebuah jaringan hubungan dengan
orang-orang yang terlibat daam bisnis. Kotter menyimpulkan bahwa manajemen
dalam level (menejer umum) yang terlihat jauh lebih mirip sebuah seni daripada
sebuah hal imiah (meskipun) terdapat banyak keteraturan. Kotter menggunakan
istilah permintaan untuk menjelaskan keteraturan ini dalam tugas 15 manajer umum
yang dia obersvasi dalam ketentuan menetapkan tujuan, kebijakan, dan strategi;
menyeimbangkan alokasi sumber daya yang langka; mengidentifikasi masalah dan
membuatnya dibawah kontrol; mendapatkan informasi dan bekerjasama dengan
yang lainnya; memotivasi, mengontrol, menghargai prestasi, menangani konflik; dan,
secara keseluruhan, membuat semuanya terselesaikan (mengimplementasikan)
melalui sebuah kelompok orang yang besar dan beranekaragam. Aktivitas yang
diidentifikasi oleh Kotter sebagai permintaan dan keteraturan mengandung sebuah
kesamaan yang luar biasa dengan fungsi tradisional manajemn dari perencanaan,
pengkoordinasian, pengaturan staf, pengkontrolan, dan sebagainya. Kotter
mengidentifikasi perbedaan dalam tanggungjawab dan hubungan yang
menyebabkan permintaan kerja yang bervariasi, seperti ukuran organisasi, umum,
tingkat prestasi, budaya, dan keragaman produk dan pasar; namun, meskipun
kekuasaan yang tidak teratur ini mempengaruhi permintaan, mereka tidak
menghilangkannya. Kotter menyimpulkan bahwa para menejer mengembangkan
agenda-agenda, rangkain-rangkaian rencana yang terhubung dengan bebas, acara-
acara, dan tugas-tugas penting untuk menyelesaikan tujuan dari organisasi dengan
mencapai permintaan seperti mereka sedang terpengaruh oleh faktor-faktor lainnya.
Luthans, Hodgens, dan Rosenkrantz menggunakan observer yang terlatih
untuk merekam perilaku dan aktivitas dari 44 menejer dari level hirarki berbeda dari
organisasi yang berbeda tipe. Teknik Delphi digunakan untuk mengurangi observasi
yang tidak terstruktur ini, pada awalnya, terdapat lebih dari 100 kategori; namun
secara berkala, melalui beberapa pengulangan, 12 kategori umum dari aktivitas
manajerial diperoleh. 12 kategori ini, masing-masing dengan deskripsi perilaku,
dipersingkat lebih jauh menjadi 4; komunikasi rutin, manajemen tradisional
(perencanaan, pengorganisasian, pengkoordinasian, pengawasan dan lain-lain),
jaringan kerja (berinteraksi dengan orang luar dan bersosialisasi/berpolitih) dan
manajemen sumber daya manusia (pengaturan staf, memotivasi dan lain-lain).
Sebuah varietas dalam penelitian selanjutnya berusaha untuk menentukan
bagaimana para manajer mengalokasikan aktivitas mereka dalam kategori-kategori
ini. Dalam sebuah penelitian dengan 248 manajer para penulis menemukan bahwa
32 persen dari para manajer mendistribusikan aktivitas mereka dalam manajemen
tradiosional, 29 ersen untuk komunikasi rutin, 20 persen untuk mengelola sumber
daya manusia dan 19 persen untuk jaringan kerja. Ketika deskripsi perilaku
dimasukkan dalam terminologi Fayol, hasilnya sangat mendukung fungsi tradisional
manajemen. Perencanaan, pengkontrollan, pengkoordinasian, dan pengaturan
masuk dalam Wawasan penganut Fayol; pengelolaan sumber daya manusia
merupakan label modern dari pengaturan staf, memotivasi dan evaluasi pretasi; dan
komunikasi rutin sangat pas dengan komando Fayol (mengarahkan/memimpin) dan
fungsi koordinasi. Meskipun jaringan kerja bukan merupakan bagian dari ide Fayol,
dia juga melibatkan orang-orang dari luar organisasi sebagai bagian dari tugas para
manajer. Secara singkat, label itu digunakan untuk menjelaskan tugas manajerial
masih relatif baru, tetapi aktivitas pokok dari apa yang dikerjakan oleh para manajer
mendukung hasil kerja awal Fayol. Seperti yang disimpulkan Caroll dan Gillen,
elemen tradisional masih mewakili kebanyakan cara yang digunakan dalam
konseptualisasi tugas para manajer, khususnya untuk pendidikan manajemen ...
(karena elemen ini) menyediakan metode yang jelas dan berbeda dalam
mengklasifikasi seribu aktivitas yang diemban oleh para manajer dan teknik yang
merka gunakan dalam hal fungsi yang mereka laksanakan untuk pencapaian tujuan
organisasi. Untuk meningkatkan pengajaran dan penelitian manajemen, sangatlah
penting untuk menyadari label baru untuk aktivitas untuk dikenali sebelumnya dan
untuk menghubungkan perilaku yang diobservasi dengan apa yang harus dicapai
dengan tindakan tersebut.
Meskipun penelitian lain tentang tugas manajerial berlainan dalam metodologi
dan terminologi penelitian, hal itu berkaitan dengan cara dalam memeriksa aktivitas
yang sama yaitu, apa yang manajer kerjakan. Untuk mengilustrasikan: dalam
perencanaan, para manajer menerima, menyimpan, memonitor dan menyebarkan
informasi; mereka juga membuat keputusan tentang strategi dan alokasi sumber
daya dan menginisiasi perubahan rencana. Dalam mengorganisir, para manajer
bertindak sebagai penghubung, membentuk hubungan antara orang dan aktivitas,
dan membuat keputusan tentang penempatan dan penggunaan sumber daya.
Pengaturan staf berkaitan dengan mempekerjakan, melatih dan memberi
penghargaan terhadap prestasi serta bernegosiasi dengan perserikatan buruh.
Dalam memimpin, para manajer menggunakan kekuasaan mereka untuk
menyelesaikan tujuan; informasi dan komunikasi merupakan dua bagian penting
dalam pekerjaan ini. Mengkontrol berdasarkan pada informasi tentang prestasi,
keputusan dibuat tentang tindakan yang benar and koordinasi merupakan hal yang
esensial. Hasil kerja Stewart membantu dalam memahami mengapa beberapa
peneliti menemukan para manajer yang melakukan aktivitas yang sama (karena
permintaan dan batasan-batasan), sedangkan penelitian lain menemukan
perbedaan dalam aktivitas manajerial (pilihan). Agenda Kotter membantu
menjelaskan mengapa observasi tindakan para manajer mengungkap perilaku yang
tidak muncul untuk pas dalam kategori yang ketat dalam merencanakan dan
mengorganisir terdapat keteraturan dalam tugas manajerial dalam menyelesaikan
tujuan-tujuannya.
Fayol mencatat bahwa kemampuan manajerial dibutuhkan dalam semua level
organisasi dan hal itu, sebagai perseorangan muncul dalam hierarki, kebutuhan
akan kemampun inipun meningkat. Dalam level awal pengawasan, penelitian faktor
analitis modern telah mendukung Fayol dan telah mengindikasikan bahwa terdapat
beberapa perbedaan dalam tugas pengawas garis awal terkait dengan teknologi
atau fungsi organisasi. Memang, ide Fayol memiliki sebuah umur panjang yang luar
biasa sebagai sebuah dasar kerangka untuk memahami tugas para manajer. Secara
singkat, apa yang sering muncul sebagai ketidaksetujuan tentang tugas para
manajer nyatanya sangat dangkal dan bersifat semantis. Meskipun tidak ada teori
umum manajemen yang muncul, para peneliti telah memperkaya pemahaman kita
dan telah disajikan untuk mengkonfirmasi ide Fayol berlanjut menjadi hal dasar yang
berkesan. Meskipun hal ini penting untuk berlanjut untuk membangun ide Fayol
untuk pas dalam pergantian pasar, teknologi dan orang-orang, hasil kerjanya
seminal dan abadi. Tentunya tugas untuk menulis sejarah tidak pernah selesai,
untuk setiap hari membawa ide yang segar, bukti baru, dan berbagai cara dalam
menguji tugas-tugas para manajer. Hal ini sangat sulit bagi para sarjana modern, jadi
mereka mendalami aktivitas harian mereka dan juga dipengaruhi oleh tekanan ide-
ide pada saat ini, untuk mendudukan dan menempatkan mereka dalam suatu
pandangan. Pembesaran lensa dari sejara terkadang meninggalkan masa kini agak
keluar dari fokus.

PRAKTEK MANAJEMEN : ANCAMAN DAN KESEMPATAN

Sementara manajemen tradisional menaikkan dukungan sebagai sebuah kerangka

untuk pendidikan para manajer, beberapa orang memiliki keraguan tentang
bagaimana baiknya diimplementasikan dalam praktek manajemen di perusahaan-
perusahaan di Amerika Serikat. Pertumbungan tingkat produktifitas di Amerika
Serikat telah mendekati puncak 4 persen ditahun 1973 (tahun embargo minyak
internasional) tetapi kemudian menurun menjadi sekitar 1,5 persen pertahun untuk
periode 1973-1979. Negara lain menunjukkan tingkat pertumbuhan yang lebih tinggi,
menyarankan bahwa manajemen di perusahan-perusahaan Amerika Serikat gagal
untuk tetap bersaing. Hayes dan Abernathy, sebagai contoh, meragukan Amerika
Serikat untuk bisa pulih dari penurunan kemampuannya untuk bersaing. Manajemen
Amerika Serikat menjadi sibuk dengan detasemen analitis dan keanggunan
metodologis; terlalu menekankan pada pengukuran hasil jangka pendek (seperti
pengembalian investasi) sehingga mengabaikan keutamaan teknologi jangka
panjang; lebih lunak daripada bertekad; pemalu daripada berani dalam
keputusannya. Mereka yang setuju dengan gagasan bahwa manajemen Amerika
Serikat telah kehilangan semangatnya, keberaniannya, dan kemampuannya untuk
bersaing mulai untuk melihat keluar untuk mencari tahu bagaimana yang lainnya
mampu untuk mendahului pnecapaian produktifitas Amerika Serikat. Pencarian
membimbingnya ke Jepang sebagai salah satu contoh tentang bagaimana
mengelola cara untuk mereka keluar dari penurunan produktifitas.

Pencarian untuk Mengembalikan Produktifitas

Seperti yang telah dijelaskan sebelumnya, orang Jepang mengembangkan suatu

daya tarik awal dengan ide-ide manajemen ilmiah dan menerapkannya secara
sukses di bidang industri. Kecintaan orang-orang Jepang terhadap metode
manajemen Amerika Serikat berlanjut ketika puing-puing dari Perang Dunia II
dibersihkan. Dalam Administrasi Pendudukan dari tentara Amerika Serikat di
Jepang, dua insinyur, Charlez Protzman dan Homer Sarasohn, mengembangkan
sebuah kuliah dalam manajemen industri untuk diajarkan kepada pada manajer
Jepang karena mereka berusahan untuk membangun kembali kompleks industri
Jepang. Kuliah itu mencakup kebijakan, organisasi, operasi dan kontrol dan
merupakan sebuah kursus manajemen produksi dasar yang menekankan pada
kualitas produk. Setelah Amerika memberhentikan seminar, orang-orang Jepang
meneruskannya dan akhirnya menemukan W. Edwards deming, ahli yang membawa
kontrol kualitas statistik ke dalam industri Jepang. Akan ada lebih banyak tentang
Deming selanjutnya; untuk saat ini sangat penting untuk mencatat bahwa revolusi
manajerial yang timbul di Jepang setelah Perang Dunia II dibuat oleh Amerika
Serikat. Orang-orang Jepang mempelajari dan menerapkan pelajaran yang
sepertinya telah dilupakan oleh para manajer Amerika Serikat.
Satu penjelasan tentang kesuksesan orang-orang Jepang berfokus pada
budaya mereka. Ouchi dan Jaeger mengobservasi bahwa manajemen Amerika
Serikat berakar pada tradisi individualisme orang Amerika, sementara orang-orang
Jepang menekankan pada pemufakatan dan kolektivisme. Ketika sumber tradisional
dari persatuan masyarakat Amerika Serikat (gereja, keluarga dan lain-lain) berlanjut
untuk menolak, sebuah bentuk berbeda dari organisasi salah satu yang
memulihkan keutuhan, kepaduan, dan kestabilan menjadi penting. Ouchi dan
Jaeger menyebut gaya manajemen mereka yang berbeda sebagai Tipe Z, yang
mana ditinggikan (namanya saja) menjadi Teori Z dan yang mana diduga
menggabungkan manajemen terbaik Amerika Serikat dan orang-orang Jepang
dalam sebuah kebiasaan humanistik dan akan membimbing semua organisasi ke
hasil yang lebih tinggi.
Pastinya, semua ketertarikan akan gaya manajerial orang-orang Jepang
membimbing ke beberapa penjelasan tentang cerita kesuksesan orang-orang
Jepang: (1) praktek pabrik unggul, seperti ketepatan waktu kedatangan bahan-
bahan; (2) kualitas, kuantitas dan faktor biaya; (3) keikutseraan pekerja dalam
pembuatan keputusan, yang juga merupakan sebuah dasar lingkaran kualitas; (4)
kualitas produk yang lebih baik karena teknik kontrol kualitas statistik; (5)
pemufakatan dalam pengambilan keputusan; (6) keamanan karyawan seumur hidup;
(7) penilaian hasil berdasarkan pada pengukuran jangaka panjang daripada jangka
pendek; dan bermacam-macam alasan lainnya. Untuk periode yang singkat,
kesuksesan Teori Z dan orang-orang Jepang menjadi slogan para konsultan,
semboyan dalam industri dan jalur publikasi para akademisi. Kemudian beberapa
keraguan mulai merayap masuk: Maslow memiliki sebuah Teori Z begitupula Urwick
apakah itu baru? Emile Durkheim menyarankan kesadaran kolektif untuk
memulihkan kohesi, menghilangkan anomie dan menyediakan kestabilan sosial.
Dalam Durkeim, Mayo telah menemukan resepnya untuk solidaritas sosial apakah
roda sejarah telah sampai pada putaran penuh?
Ketika keraguan berlanjut, pertanyaanpun berubah: Apakah kesuksesan
orang-orang Jepang lebih dikarenakan oleh tradisi dan budayanya daripada gaya
atau kemampuan manajemennya? Feodalisme telah berada sejak masa samurai,
menawarkan kesetiaan kepada perusahaan sebagai pengganti dari panglima
perang; tanggungjawab kelompok, upaya kolektif, dan ketaatan kepada kekuasaan
ditawarkan sejak lahir dan secara mudah dipindahkan dari keluarga ke perusahaan,
dan pemerintah bertindak untuk menstabilkan dan mempromosikan perkembangan
industrial, kemudian memungkinkan para pelaksan perusahaan untuk lebih fokus
pada ramalan jangka panjang sehingga masa sekarang menjadi aman. Meskipun
faktor-faktor ini tidak melemahkan kemungkinan pada perbedaan kebudayaan,
mereka cukup menyarankan bahwa tantangan orang-orang Jepang tidak berasal
dari manjemen humanistik, sistem inventaris, lingkaran kualitas, atau apapun itu,
tetapi berasal dari sebuah kebudayaan yang kuat yang mempromosikan tipe
perilaku karyawan yang membawa pada kesuksesan organisasi yang lebih besar.
George W. England, sebagai contoh, menyatakan bahwa Teori Z tidak akan bekerja
di Amerika Serikat karena perbedaan nilai sosial, norma, dan manajer dan sistem
kepercayaan pekerja. Di Jepang, Teori Z cocok dengan norma sosial, tetapi tidak
halnya dengan di Amerika Serikat. Jika orang-orang Jepang tidak menyediakan
perbaikan untuk penurunan produktivitas, kemudian siapa yang mau?
Ketika yang lainnya melihat dengan lebih luas, Peters dan Waterman mencari
perrbaikan dirumah. Peters dan Waterman, yang lebih dekat terasosiasi dengan
konsultasi dan praktek manajemen, menantang rasionalisme akademisi,
meninggikan seni manajemen melalui pendekat teknik dan alat, dan mengidentifikasi
delapan atribut dari keunggulan dalam berkontribusi: (1) sebuah prasangka untuk
tindakan daripada perenungan; (2) suatu kedekatan dengan kebutuhan konsumen
pada produk dan pelayanan; (3) dorongan atas kemandirian dan kelonggaran
daripada pengawasan yang ketat; (4) suatu sikap terhadap karyawan yang
mendorong produktivitas dan menghindari perasaan kita versus mereka; (5)
sentuhan lebih dekat dengan orang-orang dalam sebuah teknik yang disebut
manajemen dengan berjalan keliling (berpetualangan); (6) dari tempelan ke
rajutan dengan tinggal lebih dekat dengan kompetensi bisnis, sehingga terhindar
dari perusahaan-perusahaan yang tidak berhubungan; (7) struktur organisasi yang
sederhana dan staf yang bisa dijadikan sandaran; dan (8) sistem kontrol yang
memiliki properti simultan yang longgar-ketat dalam menjaga target tetapi tanpa
melesmkan inovasi.
Setelah bertahun-tahun bahwa mereka bermutu rendah, para pemimpin
bisnis di Amerika Serikat merespon buku Peters dan Waterman dalam pasukannya,
membuatnya sebagai penjualan terbaik. Buku tersebut memberikan sebuah target
yang positif bagi para manajer di Amerika Serikat. Akademisi, akan tetapi, tidak
begitu terpikat. Caroll, sebagai contoh, mengkritik fondasai konseptual dan metode
penelitian Peters dan Waterman dengan pengembangan yang sempit, tidak
memadai, dan buruk. Yang lainnya menyarankan bahwa keunggulannya terlalu
sempit untuk didefinisikan, hal itu merupakan contoh dari perusahaan Fortune 500
yang mengungkapkan perusahaan-perusahaan lain yang mengungguli perusahaan-
perusahaan yang katanya dikelola dengan baik; dan beberapa dari prinsip
keunggulan itu saling bertolak belakang (contohnya, apakan mungkin untuk tetap
menempel pada rajutan perusahaan dan tetap bisa berinovasi dan
berkewirausahaan?. Kritik tersebut mengusai, akan tetapi, prinsip keunggulan
tersebut bisa jadi sangat berguna untuk meningkatkan praktek tetapi bukanlah
sebuah formula sihir untuk mencapai kesuksesan organisasi secara instan.
Jawaban untuk keunggulan dalam praktek manajemen bukanlah hal yang
baru, seperti yang terlihat di awal dalam hasil kerja Jackson Martindell dalam Institut
Manajemen Amerika dan Paul Holden dan rekan-rekan Standford-nya. Tidak
satupun dari hasil kerja para pelopor ini diakui oleh Peter dan Waterman, yang
bergantung hanya pada pengukuran kesukesan keunganan. Jika sejarah
menyediakan pelajaran dalam kasus ini, tak ada satupun faktor yang bisa
menggaransi kesuksesan organisasi; keunggulan tersebut merupakan gabungan
dari banyak hal strategi yang berkesa, rencana yang berorientasi pada tindakan,
hubungan kerja yang terdefinisi dengan jelas, kepemimpinan yang berkesan, orang-
orang yang termotivasi, dan kontrol keseimbangan yang flexible, untuk menamai
beberapa dari faktor-faktor yang penting ini. Semua organisasi berusaha keras untuk
keunggulan dan mencari untuk membangun dan memeliharan sebuah arahan
tindakan bagi keseluruhan pelaksanaan yang menguntungkan dan juga produktif.
Tak ada satupun teknik atau kumpulan teknik dapat memastikan kesuksesan
pelaksanaan, tak ada satupun ukuran yang berdiri sendiri.

Pendidikan Manajemen : Pandangan Lain

Ketika para praktisi bertahan pada bagaimana untuk meningkatkan pelaksanaan,

akademisi menciptakan suatu pendekatan pada manajemen. Harold Koontz
meninjau ulang teori rimba manajemen dan menemukan bahwa teori ini harus
diperluas dari 6 ke 11 pendekatan. Ajaran operasional (sebuah nama baru untuk
manajemen ajaran proses) melanjutkan untuk mempelajari fungsi manajerial tetapi
telah menelurkan dua ajaran baru, pendekatan peranan manajerial dan
kemungkinan, atau situasional. Ajaran empiris tetap ada, meskipun pendekatan studi
kasusnya telah dipengaruhi oleh pendekatan peranan dan situasinal. Ajaran perilaku
manusia telah membimbing pada dua pendekatan baru : pendekatan perseorangan
dan perilaku kelompok. Pendekatan sistem kelompok telah menjalani paling banyak
pengembangan, dimultiaplikasikan kedalam pendekatan sistem sosioteknikal, sistem
kerjasama sosial dan sistem. Teori keputusan dan ajaran matematis tetap berlaku
sama, terkecuali pada penambahan manajemen ilmiah dalam cabang matematika.
Sedikitnya selama kurang dari dua dekade jumlah dari pendekatan manajemen
meningkat dari 6 ke 11, dan Koontz mencatat teori manajemen rimba tetap bersama
kita ... Kemungkinan jalan yang paling efektif (keluar dari rimba) adalah dengan
membimbing para manajer untuk mengambil peranan yang lebih aktif dalam
mempersempit jarak yang melebar ... antara prakte profesional dan teman-teman
kuliah dan universitas (sekolah) bisnis. Koontz juga mencela rekan-rekan
akademisinya yang gagal dalam membuat penelitian mereka lebih relevan pada
prakteknya :
Aku melihat terlalu banyak akademisi yang melupakan apa yang aku
pikirkan tentang pekerjaan manajemen kita, dan hal itulah adalah
untuk mengorganisir pengetahuan yang ada; mengembangkan
pengetahuan baru, tentunya, tetapi mengorganisirnya dengan sebuah
cara seperti itu yang bisa sangat berguna dari praktek manajemen ke
manajemen pendukung. Saya sangat terkejut ketika melihat literatur,
bahwa beberapa orang menemukan apa yang telah kita ketahui
 selama bertahun-tahun. Sebagai contoh, beberapa hal seperti ini :
bahwa teknologi berdampak pada manajemen organisasi. Aku
menemukan hal tersebut ketika saya berada di industri penerbangan
beberapa tahun yang lalu, dan saya tidak pernah berpikir bahwa itu
adalah sesuatu yang sangat mengejutkan. Lainnya, bahwa
pengelolaan yang sebenarnya bergantung pada situasi ... Aku berpikir,
Ya ampun, pasti ada sesuatu yang baru disitu. Hanya untuk
menemukan, setelah menghabiskan banyak waktu membaca, bahwa
tidak ada sesuatu disana, dan aku tidak tahu manajer praktek
manapun yang tidak mengelola dalam menerangkan situasi. Aku rasa
kita harus setuju bahwa teori manajemen dan manajemen ilmiah
harus mendukung prakteknya, kalau tidak, kenapa
mengembangkannya?
Menurut beberapa pengamat, sekolah bisnis secera utama berkontribusi
sebagai jurang pemisah antara teori dan praktek. Contohnya , beberapa merasa
bahwa laporan Gordon dan Howell dan Pierson telah membawa pada akibat yang
tidak diinginkan, contohnya perluasan aliran ilmu kuantitatif dan perilaku,
mempekerjakan matematikawan, ahli statistik, ahli psikologi dan lainnya yang tidak
memiliki pelatihan dan latarbelakang bisnis, dan perkalian spesifik jurnal yang
menarik dan hanya dapat dibaca oleh para akademisi. Sebagai hasilnya akademisi
fokus pada penelitian yang akan mengagalkan setiap tes kewajaran dalam
penerapan atau sesuai dengan masalah konsekuensial manajemen dan isu-isu
kebijakan ... (dan) mengabaikan kegunaan apapun terhadap manajer atau organisasi
bisnis. Yang lainnya menyalahkan organisasi dari pendidikan bisnis kedalam disiplin,
kebebasan akademik tradisional, dan sistem penghargaan akademik (menerbitkan
atau menghancurkan) untuk pendirian keras para profesor dengna horman terhadap
relevansi dalam pendidikan bisnis.
Jadi Majelis Sekolah dan Pendidikan Tinggi Bisnis Amerika (AACSB)
mensponsori pendidikan komprehensif untuk pendidikan manajemen yang
mensurvey para praktisi dan akademisi. Penulis dari laporan tersebut, Lyman Porter
dan Lawrence McKibbin, berkomentar bahwa anggota fakultas mewajibkan
perluasan untuk mengintegrasi penemuan masalah dan pengalaman kerja dan juga
untuk mempersempit pendidikan untuk mengapresiasi kerumitan dan seluk beluk
dari bisnis. Porter dan McKibbin merekomendasikan pendidik manajemen harus
memberikan lebih banyak perhatian terhadap faktor eksternal, khususnya
pengembangan bisnis internasional; mengembangkan lebih banyak kemampuan
untuk mengintegrasi fungsi antar bisnis; menekankan pada perseorangan dan lebih
banyak kemampuan komunikasi; dan mengembangkan para Ph.D yang akan
memiliki kecanggihan analitis serta ketajaman dan keluasan sudut pandang tentang
dunia pengalaman kerja nyata. Perubahan sangatlah sulit dibawah lingkungan
tertentu, dan Larry Cummings percaya bahwa panggilan Porter dan McKibbin untuk
membentuk ulang pendidikan manajemen mungkin dimulai dari nol, atau, yang
terbaik, memiliki sebuah dampak yang terbatas. Akademisi lebil memilih kestabilan
dalam kedisiplinan mereka, melawan upaya-upaya untuk menyogok melalui sistem
penghargaan, dan melihat perubahan kurikulum sebagai hal yang tidak efektif.
Sementara prakiraan ini tentang suatu lingkungan akademik yang penting
mungkin akurat, hal tersebut mengabaikan perubahan halus pada beberapa area.
Meskipun terdapat sebuah jurang antara teori akademik dan praktek manajemen,
dan meskipun beberapa akademisi juga menulis untuk bidang akademik lain,
kesalahannya harus dibagi. Para manajer cenderung melihat pada perbaikan secara
cepat delapan atau tujuh langkah sederhana untuk menyelesaikan semua
permasalahan mereka dan melangkah dari satu ragam ke ragam lainnya. Tidak
ada solusi yang mudah yang kelihatan, tetapi solusi terletak disuatu tempat dalam
sebuah dialog antara akademisi dan praktisi ketika kesamaan ketertarikan dikenali.

Drucker : Guru Praktek Manajemen

Peter F. Drucker (1909 - ) mencapai puncaknya melalui tulisan dan konsultasinya;

kontribusinya terutama pada dunia praktek manajemen. Secara besar dipengaruhi
oleh Sekolah Ekonomi Austria, secara khusunya dalam membimbing pemikir, Joseph
Schumpeter, Drucker melihat masyarakat dan bisnis sebagai suatu keadaan tetap
dari kreasi, pertumbuhan, stagnasi, dan penurunan. Pengabaian terhadap stagnasi
atau penurunan usaha yang juga inovatif, menurut Drackor, karena hal itu
membebaskan sumber daya untuk langkah inovatif lainnya. Apa yang menjaga
organisasi dari kegagalan adalah kemampuannya untuk menjalankan tugas
kewirausahaan dari berinovasi mencari sesuatu yang baru atau produk yang lebih
bai, menciptakan konsumen baru atau penggunaan untuk produk baru baru atau
lama, dan membuat, memberi harga atau mendistribusikan produk atau layanan
dalam jalan yang lebih kompetitif.
 Drucker menekankan pada kebutuhan untuk mendefinisikan area kunci untuk
mengatur sasaran dan mengevaluasi hasil. Drucker menyebutkan delapan dari area
kunci ini: kedudukan pasar (pengukuran yang berlawanan dengan potensi pasar);
inovasi (dalam produk, layanan, atau dalam meningkatkan bagaimana produk dan
layanan ini dibuat dan didistribusikan), produktivitas (suatu ukuran sebagai suatu
target untuk peningkatan tetap); sumber fisik dan keuangan (mendefinisikan
kebutuhan, merencanakan, dan mendapatkan ); keuntungan (untuk pengembalian
atau investasi); prestasi dan perkembangan manajer (pengelolaan dengan tujuan
dan kontrol diri); prestasi dan perilaku pekerja (hubungan dengan karyawan); dan
tanggungjawab umum (berpartisipasi bertanggungjawab dalam masyarakat).
Meskipun banyak yang telah menulis tentang kebutuhan untuk tujuan
organisasi, Drucker merupakan yang pertama mempublikasikan konsep dan
menciptakan frasa manajemen berdasarkan tujuan (MBO). Menurut Drucker,
Tugas seorang manajer harus berdasarkan pada sebuah tugas yang akan
dilaksanakan untuk dapat mencapai tujuan perusahaan .... manajer harus diarahkan
dan dikontrol oleh pelaksanaan tujuan daripada oleh bossnya. Manajemen
berdasarkan tujuan untuk menggantikan manajemen berdasarkan penggerak, dan
kontrol seharusnya lebih pada kontrol diri daripada kontrol dari atasan. Mengetahui
tujuan dari unit dan mereka dari perusahaan, manajer harus bisa mengarahkan
aktivitas mereka sendiri :

Satu-satunya prinsip yang dapat menjalankan manajemen berdasarakan tujuan

dan kontrol diri ini ... Hal ini menggantikan kontrol dari luar yang lebih ketat, lebih
sulit dan kontrol lebih efektif dari dalam. Hal ini memotivasi manajer untuk
bertindak bukan karena orang lain memberitahunya untuk melakukan sesuatu ...
tetapi karena kebutuhan tujuan dari permintaan tugas itu.

Meskipun Drucker mendapatkan kredit dari MBO, pelaksana Perusahaan Listrik

Umum, Harold Smiddy (1900 1978), yang mempraktekan konsep ini. Drucker
merupakan salah satu teman Smiddy dan seorang konsultan untuk GE; apa yang
dilakukan oleh Drucker adalah mengkonsepkan label dan menulis tentang hal itu
untuk penonton umum. Drucker, dengan sebuah pertunjukkan kesopanan intelektual,
mengelola MBO tersebut bukan merupakan hal yang baru, telah dipraktekkan
terlebih dahulu di GE oleh Smidyy, di GM oleh Alfred Sloan, dan di DuPont oleh
Pierre Dupont dan Donaldson Brown. Meskipun hal tersebut merupakan analisis
yang tepat, Ronald Greenwood menyimpulkan, hal itu membuat Drucker untuk
menyatukan semuanya, berpikir melalui pokok filosofi, dan kemudian menjelaskan
dan mengadvokasinya dalam sebuah bentuk yang bisa digunakan oleh yang
lainnya.
George Odiorme, seorang murid Drucker dan merupakan orang pertama untuk
menulis sebuah buku skala-penuh dalam MBO, mengatakan, (Drucker) telah
menjadi seorang penyuara kewarasan dalam sekolah pascasarjana. Anggota
fakultas masih sibuk dengan menjalankan model matematis dan mengukur jarak
antara bola mata para manajer tetapi Drucker selalu fokus pada apa yang
sebenarnya dilakukan oleh manajer, melakukan praktek manajemen. Drucker
menekankan dalam praktek menggarisbawahi kesenjangan yang dirasakan antara
peneliti akademik dan praktek manajemen. Porter dan McKibbin mengobservasi
bahwa kunci manajer dan eksekutif sedikit atau tidak memberikan perhatian kepada
penelitian (sekolah bisnis) dan temuannya. Drucker setuju :

Spesialis menjadi sebuah hambatan dalam perolehan pengetahuan dan bahkan

sebuah halangan besar untuk membuatnya efektif. Akademia mendefinisikan
pengetahuan sebagai apa yang dicetak. Tetapi tentunya hal tersebut bukanlah
pengetahuan; hal itu merupakan data mentah. Pengetahuan adalah infromasi
yang mengubah sesuatu menjadi seseorang baik dengan menjadi alasan untuk
bertindak, atau dengan membuat suatu individu (atau suatu institusi) yang
mampu bertindak berbeda dan lebih efektif ... Siapa atau apa yang harus
disalahkan atas penggelapan apa yang telah dipelajari merupakan hal
sampingan dari point tersebut. Apa yang penting adalah pembelajaran dari
spesialis akademia yang secara cepat berhenti menjadi pengetahuan. Hal itu
adalah pengetahuan terbaik dan hal itu lebih buruk daripada sebuah data

Mungkin penyuaran kewarasan ini akan meninggalkan kekakuan akademik dan

membuat hal itu lebih relevan secara manajerial; jika tidak, pengetahuan akan tetap
menjadi data dan kesenjangan teori praktek akan terus berlanjut.

KESIMPULAN

Kebangkitan ulang dari teori manajemen umum muncul ketika organisasi tumbuh
dan bergolongan, ketika lebih banyak spesialis datang dalam organisasi, ketika
tulisan teknologi dan pasar Perang Dunia II membutuhkan pengembangan, dan
ketika proses pembuatan keputusan menjadi lebih beragam dan rumit. Pewaris fayol
mengambil alih elemennyadan membentuknya menjadi pendekatan proses
manajemen. Penelitian pendidikan bisnis membimbing pada sebuah formulasi ulang
dari kurikulum, mengindetifikasi keragaman yang Koontz ubah menjadi sebuah
rimba, dan membawan spesialis yang tidak berlatih bisnis kedalam sekolah bisnis.
Dalam praktek manajemen, para manajer melihat ke jepang atau ke beberapa
praktek yang ditemukan dalam organisasi yang dikelola dengan baik sebagai sebuah
upaya untuk menyelamatkan dari penurunan hasil. Tindakan ini tidak menyediakan
harapan untuk perbaikan dengan cepat baik memberikan bukti unggul secara mudah
untuk diukur dan diimplementasikan. Koontz mengunjungi ulang rimbanya dan
menemukan lebih banyak ajaran, lebih beragam, dalam manajemen. Laporan Porter
dan mcKibbin memperbaharui keadaan pendidikan manajemen dan mengkritisi
penyimpangan yang dialami akademia. Drucker, juga, menekankan kebutuhan untuk
meningkatkan praktek manajemen dan menyalahkan seringnya kehampaan dalam
hasil penellitian dari para akademik.

Hal itu akan sangat pesimis untuk menyimpulkan bahwa tidak ada harapa untuk
peningkatan. Henri Fayol tidak menjawab semua pertanyaan sepanjang waktu tetapi
teori manajemen umumnya menyediakan sebuah kerangka untuk area lain untuk
mengolah. Perencanaan tetap menajdi batu fondasi dan penelitian kebijakan dan
strategi bisnis memperluas fungsi manajemen tersebut. Pengorganisasian dalam
manajemen tradisional telah menimbulkan ketertarikan lebih jauh dalam teori
organisasi; penetapan staf telah dikembangkan dari manajemen perseorangan
menjadi manajemen sumber daya manusia. Fungsi pengarahan/pembimbingan
merupakan stimulus pada pemahaman perilaku kelompok, motivasi, kepemimpinan
dan masalah orang-orang dalam organisasi. Akhirnya, pengkontrollan disediakan
untuk pengumpulan data yang akan diubah menjadi informasi untuk manajemen
untuk diukur, dievaluasi dan untuk mengambil tindakan yang tepat, jika dibutuhkan.
Bab selanjutnya akan menjelaskan bagaimana area ini telah berkembang dan
menambakan sebuah pemahaman dari teori umum manajemen.