Mengidentifikasi Perbedaan Aspek Budaya Dan Pengaruhnya Terhadap

Kebijakan Manajemen Sumber Daya Manusia

Manajemen Lintas Budaya

Dosen Pengampu:

Prof. Dr. I Made Wardana, SE., M.P.

Kelompok 5

Ida Bagus Wiwekananda (1807521140)

Ni Nyoman Sukri (1807521141)

Bintang Wiryanthari Dewi (1807521143)

Putu Ratya Sandria Dewi (1807521144)

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONNOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS UDAYANA
TAHUN 2020/2021
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kami panjatkan kepada Tuhan Yang Maha Esa. Atas rahmat dan karunia-
Nya, kami dapat menyelesaikan tugas mata kuliah Manajemen Lintas Budaya dengan materi
Mengidentifikasi Perbedaan Aspek Budaya Dan Pengaruhnya Terhadap Kebijakan
Manajemen Sumber Daya Manusia.

Kami membuat makalah ini dengan tujuan untuk memenuhi tugas yang diberikan oleh
Prof. Dr. I Made Wardana, SE., M.P. Selain itu, tujuan pembuatan makalah ini adalah untuk
mengetahui bagaimana tentang mengidentifikasi perbedaan aspek budaya dan pengaruhnya
terhadap kebijakan manajemen sumber daya manusia. Penulisan makalah ini dapat
diselesaikan karena bantuan banyak pihak. Kami mengucapkan terima kasih kepaada pihak-
pihak yang telah membantu dengan menyediakan dokumen atau sumber-sumber informasi,
serta memberikan masukan pemikiran. Kami berharap makalah ini dapat menjadi referensi
bagi pihak yang membutuhkan. Selain itu, kami juga berharap agar pembaca mendapatkan
sudut pandang baru setelah membaca makalah ini.

Kami menyadari, dalam tugas ini masih banyak kesalahan dan kekurangan. Hal ini
disebabkan karena terbatasnya kemampuan pengetahuan dan pengalaman yang dimiliki. Oleh
karena itu, kritik dan saran pembaca sangat diharapkan demi perbaikan dan kesempurnaan
tugas ini di waktu yang akan datang. Semoga laporan ini dapat bermanfaat khususnya bagi
kami dan pembaca pada umumnya.

Denpasar , 1 Desember 2020

(Kelompok 5)

i
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ............................................................................................................................. i

DAFTAR ISI ........................................................................................................................................ ii
BAB I
PENDAHULUAN................................................................................................................................. 1
1.1 Latar Belakang......................................................................................................................... 1
1.2 Rumusan Masalah ................................................................................................................... 2
1.3 Tujuan ..................................................................................................................................... 2
BAB II
PEMBAHASAN .................................................................................................................................. 3
2.1 Penugasan Dalam Lingkungan Internasional .......................................................................... 3
2.2 Strategi Manajemen SDM Dalam Mendukung Efektivitas Strategi Global .............................. 6
2.3 Manajemen Ekspatriasi ........................................................................................................... 8
2.4 Manajemen Kinerja Ekspatriat ................................................................................................ 9
 Manajemen Kinerja Global ........................................................................................... 9
 Pelatihan Lintas budaya.............................................................................................. 10
2.5 Kebijakan Repatriasi ............................................................................................................. 12
2.6 Sistem Imbalan Kerja Ekspatriate .......................................................................................... 15
BAB III
PENUTUP ........................................................................................................................................ 17
3.1 Kesimpulan ........................................................................................................................... 17
DAFTAR PUSTAKA ........................................................................................................................... 18

ii
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Kebudayaan adalah segala hal yang terkait dengan seluruh aspek kehidupan manusia
yang dihayati dan dimiliki bersama. Di dalam kebudayaan terdapat kepercayaan, kesenian
dan adat istiadat. Kata kebudayaan memiliki kata dasar “budaya” yang berarti pikiran, akal
budi, hasil. Menurut ilmu Antropologi yang disampaikan oleh Koentjaraningrat (1985).
Kebudayaan juga diartikan sebagai seluruh kemampuan manusia yang didasarkan pada
pemikirannya tercermin pada perilaku dan pada benda-benda hasil karya mereka, yang
diperoleh dengan cara belajar. Dengan demikian kebudayaan merupakan ciptaan dari
manusia. Sumber daya manusia merupakan aset terpenting perusahaan karena perannya
sebagai subyek pelaksana kebijakan dan kegiatan operasional perusahaan. Sumber daya yang
dimiliki oleh perusahaan seperti modal, metode dan mesin tidak bisa memberikan hasil yang
optimum apabila tidak didukung oleh sumber daya manusia yang mempunyai kinerja yang
optimum.

Untuk mencapai kinerja yang memuaskan diperlukan kemampuan profesional dan

untuk mencapainya harus melalui beberapa tahapan atau kondisi. Pendidikan formal masih
belum memadai untuk mencapai kemampuan yang profesional. Untuk itu kemampuan SDM
karyawan harus diberdayakan melalui pelatihan, pendidikan dan pengembangan. Manajemen
SDM merupakan bidang strategis dari organisasi. MSDM harus dipandang sebagai perluasan
dari pandangan tradisional untuk mengelola orang secara efektif dan untuk itu membutuhkan
pengetahuan tentang prilaku manusia dan kemampuan untuk mengelolanya. Oleh sebab itu
wajarlah apabila penyusunan strategi SDM harus relevan terhadap penyusunan strategi
bisnis.Pembahasan dimulai dengan menekankan pada perubahan lingkungan bisnis dramatis
yang memiliki pengaruh terhadap perubahan peran SDM. Strategi manajemen sumber daya
manusia adalah rumusan mendasar mengenai pendayagunaan sumber daya manusia sebagai
usaha mempertahankan dan meningkatkan kemampuan terbaik (prima) sebuah
perusahaan/industri untuk menjadi kompetitor (pesaing) yang mampu memenangkan dan
menguasai pasar, malalui tenaga kerja yang dimilikinya.

1
1.2 Rumusan Masalah
1. Apa saja Penugasan dalam lingkungan Internasional?
2. Apa saja Strategy Manajemen SDM dalam mendukung efektivitas strategy
Operasional Global?
3. Apa yang dimaksud dengan Manajemen Ekspatriasi?
4. Bagaimana Manajemen kinerja ekspatriat?
5. Apa yang dimaksud dengan Kebijakan repratiasi?
6. Bagaiamana Sistem imbalan kerja ekspatriat?

1.3 Tujuan
1. Dapat mengetahui makna dari Penugasan dalam lingkungan Internasional
2. Dapat mengetahui makna dari Strategy Manajemen SDM dalam mendukung
efektivitas strategy Operasional Global
3. Dapat mengetahui makna dari Manajemen Ekspatriasi
4. Dapat Memahami Manajemen kinerja ekspatriat
5. Dapat Mengetahui Kebijakan repratiasi
6. Dapat memahami Sistem imbalan kerja ekspatriat

2
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Penugasan Dalam Lingkungan Internasional

Terlepas dari kekhawatiran tentang ekonomi global yang lebih lemah dan biaya
program penugasan internasional, hasil Survei CEO PricewaterhouseCoopers menemukan
bahwa CEO memperkirakan pertumbuhan penugasan 50 persen selama dekade berikutnya.
19 Para eksekutif tersebut menjelaskan bahwa ketika bersaing di pasar global, pengalaman
dan keahlian global sangat penting bagi keberhasilan organisasi dan karyawan. Colgate,
misalnya, mengharuskan semua karyawan baru di bidang pemasarannya memiliki
pengalaman internasional. Selain perang global untuk mencari bakat, sekarang terdapat
tantangan kompetitif strategis yang cukup besar bagi beberapa perusahaan terkait kebutuhan
untuk “(a) mengurangi dan menghilangkan bakat untuk menurunkan biaya operasi, (b)
mencari dan merelokasi operasi di seluruh dunia , dan (c) mendapatkan bakat yang sama
kompetennya di mana pun di dunia dengan gaji lebih rendah. ”

Perusahaan menggunakan penugasan jangka pendek dan penugasan komuter ke

negara terdekat untuk mengurangi biaya. Bergantung pada orientasi strategis utama
perusahaan dan tahap internasionalisasi, serta faktor situasional, kepegawaian manajerial di
luar negeri termasuk dalam satu atau lebih dari mode kepegawaian berikut etnosentris,
polisentris, regiosentris, dan global. Ketika perusahaan berada pada tahap internasionalisasi
ekspansi strategis, dan memiliki struktur terpusat, kemungkinan besar akan menggunakan
pendekatan staf etnosentris untuk mengisi posisi manajerial utama dengan orang-orang dari
kantor pusat yaitu, warga negara induk-negara (PCN). Di antara keuntungan pendekatan ini,
PCN terbiasa dengan tujuan, produk, teknologi, kebijakan, dan prosedur perusahaan dan
mereka tahu bagaimana mencapai sesuatu melalui kantor pusat.

Kebijakan ini juga mungkin digunakan ketika perusahaan mencatat ketidakcukupan

keterampilan manajerial lokal dan menentukan kebutuhan yang tinggi untuk menjaga
komunikasi dan koordinasi yang erat dengan kantor pusat. Bagi perusahaan Jerman, alasan
terpenting untuk menugaskan ekspatriat adalah "untuk mengembangkan keterampilan
manajemen internasional". Untuk perusahaan di Jepang dan Inggris Raya, itu adalah

3
"menyiapkan operasi baru", dan di Amerika Serikat, itu adalah "untuk mengisi celah
keterampilan." Seringkali, perusahaan menggunakan PCN untuk posisi manajemen puncak di
anak perusahaan asing khususnya, chief executive officer (CEO) dan chief financial officer
(CFO) untuk mempertahankan kendali yang ketat. PCN biasanya lebih disukai bila
diperlukan kemampuan teknis tingkat tinggi. Mereka juga dipilih untuk usaha internasional
baru yang membutuhkan pengalaman manajerial di perusahaan induk dan ketika ada
perhatian pada loyalitas kepada perusahaan daripada negara tuan rumah seperti ketika
teknologi kepemilikan digunakan.

Secara umum, bagaimanapun, mungkin ada kerugian penting pada pendekatan

etnosentris, termasuk (1) kurangnya kesempatan atau pengembangan untuk manajer lokal,
sehingga menurunkan moral dan loyalitas mereka kepada anak perusahaan; dan (2) adaptasi
yang buruk dan kurangnya efektivitas ekspatriat di luar negeri. Procter & Gamble, misalnya,
secara rutin menunjuk manajer dari kantor pusatnya untuk tugas luar negeri selama bertahun-
tahun. Setelah beberapa pengalaman malang di Jepang, perusahaan menyadari bahwa praktik
semacam itu tidak sensitif terhadap budaya lokal dan kurang memanfaatkan kumpulan
manajer non-Amerika yang berpotensi tinggi. Selain itu, pendekatan perekrutan etnosentris
tidak memungkinkan perusahaan untuk memanfaatkan kumpulan keterampilan
manajemennya di seluruh dunia. Pendekatan ini juga melanggengkan pemilihan personel
tertentu dan proses pengambilan keputusan lainnya karena jenis orang yang sama membuat
jenis keputusan yang sama.

Dengan pendekatan kepegawaian polisentris, manajer lokal, warga negara tuan

rumah (HCN) dipekerjakan untuk mengisi posisi kunci di negara mereka sendiri. Pendekatan
ini lebih mungkin efektif ketika menerapkan strategi multinasional. Jika perusahaan ingin
bertindak lokal, staf di HCN jelas memiliki keuntungan. Para manajer ini secara alami akrab
dengan budaya, bahasa, dan cara berbisnis lokal, dan mereka sudah memiliki banyak kontak.
Selain itu, HCN lebih mungkin diterima oleh orang-orang baik di dalam maupun di luar anak
perusahaan, dan mereka memberikan teladan bagi personel yang bergerak ke atas. Misalnya,
HSBC di UEA telah menghadapi berbagai masalah dalam kebijakan kepegawaian mereka,
sebagaimana dirinci dalam bagian Under the Lens yang menyertai.

Berkenaan dengan biaya, biasanya lebih murah bagi perusahaan untuk menyewa
manajer lokal daripada mentransfernya dari kantor pusat, seringkali dengan keluarga dan
seringkali dengan tingkat gaji yang lebih tinggi. Pindah dari kantor pusat adalah kebijakan

4
yang sangat mahal ketika manajer dan keluarganya tidak menyesuaikan diri dan harus
dipindahkan ke rumah sebelum waktunya. Alih-alih membuka fasilitas sendiri, beberapa
perusahaan mengakuisisi perusahaan asing sebagai cara untuk mendapatkan personel lokal
yang berkualitas. Manajer lokal juga cenderung berperan dalam mencegah atau menangani
masalah secara lebih efektif dalam situasi politik yang sensitif. Beberapa negara, pada
kenyataannya, secara hukum mensyaratkan proporsi tertentu dari manajer puncak perusahaan
untuk menjadi warga negara tersebut.

Dalam pendekatan kepegawaian global, manajer terbaik direkrut dari dalam atau luar
perusahaan, tanpa memandang kewarganegaraan. Praktek ini untuk merekrut warga negara
ketiga (TCN) .Telah digunakan untuk beberapa waktu oleh banyak perusahaan multinasional
Eropa. Sekarang, profesional HRM di mana-mana menyadari bahwa "kemunculan kumpulan
bakat global setelah China dan dekade pertumbuhan India akan semakin memengaruhi
pengembangan dan akuisisi bakat." Pendekatan kepegawaian global memiliki beberapa
keuntungan penting. Pertama, kebijakan ini menyediakan lebih banyak pelamar yang
berkualifikasi dan berkeinginan untuk dipilih, yang, pada waktunya, menghasilkan
pengembangan lebih lanjut dari kader eksekutif global, keterampilan dan pengalaman yang
digunakan dan ditransfer oleh para manajer di seluruh perusahaan menghasilkan kumpulan
pembelajaran bersama yang diperlukan perusahaan untuk bersaing secara global.

Secara keseluruhan, perusahaan masih cenderung menggunakan ekspatriat di posisi

kunci di negara tuan rumah yang memiliki budaya yang kurang akrab dan di negara yang
kurang berkembang. Jelas, situasi ini muncul dari kekhawatiran tentang ketidakpastian dan
kemampuan untuk mengontrol pelaksanaan tujuan perusahaan. Namun, mengingat konsensus
yang diterima secara umum bahwa kepegawaian, bersama dengan struktur dan sistem, harus
sesuai dengan strategi yang diinginkan, perusahaan yang menginginkan postur global harus
mengadopsi pendekatan kepegawaian global, pendekatan semacam itu mengharuskan
perusahaan untuk mengatasi hambatan seperti ketersediaan dan kemauan manajer berkualitas
tinggi untuk sering berpindah ke seluruh dunia, kendala karir ganda, kendala waktu dan
biaya, persyaratan yang bertentangan dari pemerintah tuan rumah. , dan kebijakan
manajemen sumber daya manusia yang tidak efektif.

Di sebuah pendekatan kepegawaian regiosentris, perekrutan dilakukan atas dasar

regional katakanlah, di Amerika Latin untuk posisi di Chili. Pendekatan kepegawaian ini
dapat menghasilkan campuran tertentu dari PCN, HCN, dan TCN, sesuai dengan kebutuhan

5
perusahaan atau strategi produk. Baru-baru ini, opsi kepegawaian dikenal sebagai inpatriates
telah digunakan untuk menyediakan pin penghubung antara kantor pusat perusahaan dan
anak perusahaan lokal. Inpatriat adalah manajer dengan pengalaman global yang dipindahkan
ke negara kantor pusat organisasi sehingga pengalaman dan kontak bisnis dan budaya luar
negeri mereka dapat memfasilitasi interaksi di antara operasi yang sangat jauh di negara
tersebut.

2.2 Strategi Manajemen SDM Dalam Mendukung Efektivitas Strategi Global

Keefektifan strategi MSDM adalah satu dari cara mencapai tujuan dengan cara yang
lebih baik. Hal ini diantaranya adalah kemampuan untuk memberikan kepuasan terhadap
kebutuhan bisnis, mendasari pada studi dan analisis yang mendasar dan tidak hanya sekedar
angan-angan, dapat dirubah menjadi program yang teraplikasikan yang mampu mengatasi
persyaratan dan masalah penerapan, sejalan dan terintegrasi, menjadi satu komponen dan
sesuai serta saling mendukung satu sama lain, memperolah apa yang dibutuhkan para
manajer lini dan karyawan pada umumnya sebagaimana memberikan kebutuhan kepada
organisasi dan para pemangku kepentingan, sebagaimana pendapat Boxall dan Purcell (2003)
bahwa perencanaan SDM harus bertujuan untuk mencapai kebutuhan kelompok pemangku
kepentingan kunci dalam mengelola SDM dalam organisasi. Arshad, Azhar, & Khawaja,
(2014) meyakini bahwa efektivitas strategi SDM tergantung pada faktor-faktor kompetensi
dan sikap seperti komitmen, motivasi dan kepuasan. Faktor-faktor tersebut akan menjadikan
sinergi dan kekuatan jejaring dalam organisasi. Selain itu kemampuan kelayakan keuangan
organisasi akan diukur dari efektivitas dukungan manajerial.

Faktor SDM dan keuangan ini manjadi tuntutan kelayakan strategi dalam
memenangkan posisi strategis perusahaan. Tuntutan karyawan dalam meningkatkan tingkat
pelaksanaan pengelolaan SDM diyakini akan meningkatkan efektivitas. Dengan kapasitas
SDM ini diharapkan akan meningkatkan kompetensi organisasi. Aturan dan akuntabilitas
dianggap mampu untuk mendukung efektivitas praktek manajemen SDM. Strategi dan
praktek SDM dapat membuktikan dan lebih efektif serta dapat dipercaya jika aturan dan
akuntabilitas diterapkan dalam pengelolaan organisasi. Kondisi seperti ini akan memotivasi
karyawan dalam mengembangkan ketrampilan mereka, dan menciptakan human capital
seperti pada proses rekrutmen, seleksi, pelatihan dan pengembangan. Serta dapat mendorong
proses manajemen SDM sebagai sebuah penghargaan dan penerimaan, dan memberikan
peluang para karywan untuk mencapai kinerja tinggi .

6
Menurut Schiuma (2006) penugasan internasional merupakan kunci dari isu manajemen
strategis bagi perusahaan multinasional. Tantangan utama yang dihadapi fungsi SDM di
arena global dikutip, yaitu

(1) meningkatkan strategi bisnis global,

(2) menyelaraskan masalah SDM dengan strategi bisnis,

(3) merancang dan memimpin perubahan,

(4) membangun budaya perusahaan global, dan

(5) organisasi kepegawaian dengan para pemimpin global.

Dalam ekonomi global yang sangat kompetitif, di mana faktor produksi lainnya
modal, teknologi, bahan mentah, dan informasi semakin dapat diduplikasi, dalam sebuah
organisasi akan menjadi satu-satunya sumber keunggulan kompetitif berkelanjutan yang
tersedia untuk AS perusahaan. Perusahaan yang beroperasi di luar negeri perlu
memperhatikan hal ini dengan cermat IBM adalah salah satu perusahaan yang dengan jelas
menggunakan tenaga kerja globalnya untuk menyampaikan dan mengimplementasikannya
strategi perusahaan yang terintegrasi secara global melakukan bisnis dengan klien di lokasi
mana pun sesuai daripada dalam struktur sebelumnya yaitu 160 anak perusahaan.Mayoritas
karyawan IBM berada di negara-negara seperti India, Jepang, Inggris, dan Brasil.

Perusahaan menggunakan berbagai mode kepegawaian dan menganggap penugasan

internasional penting untuk tujuannya integrasi global. Fungsi IHRM terdiri dari berbagai
tanggung jawab yang terlibat dalam mengelola sumber daya manusia di perusahaan global,
termasuk merekrut dan memilih karyawan, memberikan persiapan dan pelatihan, dan
pengaturan kompensasi yang sesuai dan program manajemen kinerja. Meskipun perusahaan
ingin menyelaraskan praktik IHRM mereka di seluruh dunia, variabel yang cukup dan kuat
mengacaukannya tujuan, menjadikannya tidak praktis atau tidak diinginkan untuk banyak
tempat. Diantaranya adalah kerumitan undang-undang dan peraturan pemerintah daerah,
berbagai norma dan praktik budaya, dan sudah mengakar sejak lama dan menerima praktik
bisnis di area lokal.

7
2.3 Manajemen Ekspatriasi

Dimana suatu organisasi menyiapkan karyawannya untuk dipersiapkan ke tingkat

global untuk melaksanakan tugas saat penugasan ke luar negeri.Tanggung jawab penting
suatu organisai yaitu mengelola ekspatriat karyawan yang ditugaskan tugaskan untuk posisi
di negara lain baik dari negara pusat atau negara ketiga. Menemukan kandidat yang cocok
untuk tugas, membantu karyawan dan keluarga mereka menyelesaikan tugas, dan
mempertahankan karyawan ini setelah tugas berakhir.Langkah awal dari manajemen
ekspatriasi yaitu menyeleksi calon kandidat

 Seleksi Ekspatriat

Pemilihan personel untuk penugasan ke luar negeri merupakan proses yang kompleks.
Sementara mencocokkan kriteria perusahaan untuk seleksi dengan motivasi dan kesesuaian
calon potensial, juga berguna untuk mengingat alasan yang mungkin dimiliki kandidat untuk
mengambil penugasan. Kebutuhan untuk memastikan apakah calon ekspatriat memiliki
kesadaran lintas budaya dan keterampilan interpersonal yang diperlukan.Adapun beberapa
hal yang dipertimbangkang oleh sesuatu organisasi dalam menyeleksi calon ekspatria
diantarnaya yaitu:

a. Penting juga untuk menilai apakah situasi pribadi dan keluarga kandidat sedemikian
rupa sehingga setiap orang cenderung beradaptasi dengan budaya lokal.

b. keterampilan bahasa, misalnya, mungkin mudah untuk dipastikan, karakteristik

seperti fleksibilitas dan penyesuaian budaya yang secara luas diakui sebagai yang
paling vital bagi ekspatriat

c. Kesiapan dan karakteristik ekspatriat seperti toleransi stres dan ekstraversi dan
kurang dalam pengalaman kerja rumah tangga, gender, atau bahkan pengalaman
internasional.

Penelitian oleh Mansour Javidan menunjukkan tiga atribut pola pikir global utama yang
dimiliki oleh ekspatriat yang sukses yaitu:

a. Modal intelektual, atau pengetahuan, keterampilan, pemahaman, dan kompleksitas

kognitif

8
 b. Modal psikologis, atau kemampuan untuk berfungsi dengan sukses di negara tuan
rumah melalui penerimaan internal terhadap budaya yang berbeda dan keinginan yang
kuat untuk belajar dari pengalaman baru

c. Modal sosial, atau kemampuan untuk membangun hubungan saling percaya dengan
pemangku kepentingan lokal, baik itu karyawan, mitra rantai pasokan, atau pelanggan

2.4 Manajemen Kinerja Ekspatriat

Memutuskan kebijakan kepegawaian dan memilih manajer yang sesuai adalah

langkah pertama yang logis karena harus dipersiapkan dengan baik terkait kandidat yang
akan ditugaskan ke lingkungan global. Setelah pemilihan yang cermat berdasarkan kandidat
penugasan khusus dan rencana jangka panjang organisasi dan kandidat, rencana harus dibuat
untuk persiapan, pelatihan, dan pengembangan manajer ekspatriat.

 Manajemen Kinerja Global

Seperti halnya keputusan SDM, perhatian harus diberikan pada pemilihan dan
pelatihan orang-orang yang akan menjadi anggota tim sehingga keunggulan wawasan,
pengetahuan lokal, dan kreativitas kelompok akan mendukung rencana strategis perusahaan
dan juga kinerja ekspatriat sering kali mencakup kinerja sebagai tim,adapun manajemen
kinerja dari tim global yaitu:

a. Memasukkan pelatihan lintas budaya khusus untuk anggota tim yang akan
berinteraksi dengan ekspatriat. Hal ini dapat ditindaklanjuti dengan pertemuan
kelompok tatap muka awal untuk mengembangkan kepercayaan, merasakan gaya
komunikasi, dan menyelesaikan hal-hal praktis seperti bahasa yang digunakan dan
waktu rapat virtual yang cocok untuk semua orang.

b. Dari perspektif pemimpin tim, penting juga untuk menemukan cara untuk
menyatukan gaya kepemimpinan dan menjadi kreatif tentang bagaimana tim secara
keseluruhan dapat beradaptasi satu sama lain. Misalnya, Pada lingkup proses
manajemen proyek, anggota tim dari Belanda menginginkan proses yang sangat
ditentukan sebelumnya dan formal, dibandingkan dengan anggota tim dari Cina, yang
lebih menyukai fleksibilitas dalam tujuan dan ruang lingkup proyek

9
 Bahwa kinerja ekspatriat sering kali mencakup kinerja sebagai tim, biasanya
berdasarkan diskusi dan keputusan yang dibuat dengan anggota tim di berbagai negara,
budaya, dan zona waktu, sehingga paling sering dilakukan secara virtual melalui
telekonferensi, Skyping, dan berbagai media sosial, tetapi terkadang juga secara pribadi.

Berdasarkan penugasan khusus dan rencana jangka panjang organisasi dan kandidat, rencana
harus dibuat untuk persiapan, pelatihan, dan pengembangan manajer ekspatriat dan kemudian
kompensasi.

 Pelatihan Lintas budaya

Proses aktual pelatihan lintas budaya harus menghasilkan pembelajaran ekspatriat

baik konten maupun keterampilan yang akan meningkatkan interaksi dengan individu negara
tuan rumah dengan mengurangi kesalahpahaman dan perilaku yang tidak pantas.Sebagian
besar program pelatihan berlangsung di negara ekspatriat itu sendiri sebelum berangkat.
Meskipun hal ini tentu saja merupakan kemudahan, dampak dari program negara tuan rumah
bisa jauh lebih besar daripada yang dilakukan di rumah karena tidak ada cara yang lebih baik
bagi seseorang untuk merasakan budaya dan masyarakat lokal daripada berada di sana.
bahwa program pelatihan, seperti pendekatan kepegawaian, harus dirancang dengan
mempertimbangkan strategi perusahaan.Adapun Komponen program pelatihan pra
keberangkatan yang efektif yaitu:

 Program Kesadaran Budaya

Pelatihan kesadaran budaya tetap menjadi bentuk pelatihan pra-keberangkatan yang

paling umum karena Komponen program kesadaran budaya berbeda-beda menurut negara
penugasan, durasi, tujuan transfer, dan penyedia program tersebut.Secara umum diterima
bahwa, agar efektif, karyawan ekspatriat harus beradaptasi dan tidak merasa terisolasi dari
negara tuan rumah. Program pelatihan kesadaran budaya yang dirancang dengan baik bisa
sangat bermanfaat, karena berusaha menumbuhkan apresiasi terhadap budaya negara tuan
rumah sehingga ekspatriat dapat berperilaku sesuai, atau setidaknya mengembangkan pola
koping yang sesuai.Program ini bertujuan agar nantinya ekspatriat tidak mengalami
guncangan budaya atau culture shock.Dimana penyeabab utama culture shock adalah trauma
yang di alami orang baru terhadap budaya yang berbeda di mana mereka kehilangan tanda
dan isyarat yang biasa mereka gunakan untuk berinteraksi dalam kehidupan sehari-hari dan di
mana mereka harus belajar untuk mengatasi beragam isyarat dan harapan budaya baru.

10
Mengenali tahapan guncangan budaya sangat membantu untuk memahami apa yang sedang
terjadi. Syok budaya biasanya berkembang melalui empat tahap yaitu:

a. Bulan madu

Ketika sikap dan harapan positif, kegembiraan, dan perasaan sebagai turis saat mengunjungi
suatu negara tertentu (yang dapat berlangsung hingga beberapa minggu)

b. Iritasi dan permusuhan

Tahap krisis ketika perbedaan budaya mengakibatkan masalah di tempat kerja, di rumah, dan
dalam kehidupan sehari-hari — ekspatriat dan anggota keluarga merasa rindu dan bingung,
menyerang semua orang (banyak yang tidak pernah melewati tahap ini)

c. Penyesuaian bertahap,

Masa pemulihan di mana ekspatriat secara bertahap menjadi dapat memahami dan
memprediksi pola perilaku, menggunakan bahasa, dan menangani aktivitas sehari-hari, dan
keluarga mulai menerima kehidupan barunya

d. Bikulturalisme

Tahap di mana manajer dan anggota keluarga tumbuh untuk menerima dan menghargai
masyarakat dan praktik lokal dan mampu berfungsi secara efektif dalam dua budaya.

 Kunjungan Pendahuluan

Salah satu teknik yang bisa sangat berguna dalam mengarahkan karyawan
internasional adalah mengirim mereka ke kunjungan awal ke negara tuan rumah. Kunjungan
yang direncanakan dengan baik untuk kandidat dan pasangan memberikan pratinjau yang
memungkinkan mereka menilai kesesuaian dan minat mereka pada penugasan. Kunjungan
semacam itu juga bertujuan untuk memperkenalkan kandidat ekspatriat pada konteks bisnis
di lokasi tuan rumah dan membantu mendorong persiapan pra-keberangkatan yang lebih
terinformasi

 Pelatihan Bahasa

Pelatihan bahasa adalah komponen program pra-keberangkatan yang penting karena

Bahasa merupakan alat komunikasi yang nantinya akan digunakan.Biasanya Bahasa yang

11
diberikan pelatihan adalah Bahasa inggris yang umum secara umum diterima bahwa bahasa
Inggris adalah bahasa bisnis dunia, meskipun bentuk bahasa Inggris lebih 'bahasa Inggris
internasional' daripada yang digunakan oleh penutur asli bahasa Inggris dan juga mempelajari
pelatihan dan Bahasa calon tuan rumah agar nantinya tidak ada hambatan saat bekerja

 Bantuan Praktis

Bantuan praktis memberikan kontribusi penting terhadap adaptasi ekspatriat Bantuan

praktis mencakup segala macam dukungan baik sebelum dan selama penugasan. 37
Misalnya, dukungan praktis sebelum keberangkatan dapat mencakup persiapan surat-surat /
visa resmi, pengiriman barang penerima tugas ke negara tuan rumah, pengiriman bagasi
tambahan melalui udara, akomodasi sementara di negara asal dan negara tuan rumah,
tunjangan pindah tambahan untuk membantu menutupi biaya tak terduga. dan pengeluaran
sendiri yang tidak diganti atau ditanggung dalam polis (misalnya, penyambungan dan
pemasangan peralatan dan utilitas, pembelian peralatan listrik kecil, penggantian furnitur atau
pakaian yang tidak pas), penyimpanan furnitur di negara asal, dan konsultasi dengan
penasihat pajak dan agen relokasi.

Setelah semua tahappelatihan dilakukan dan diberikan kepada ekspatriat langkah terkhir yaitu
siapa mengirimkan ekspatriat kenegara tujuan atau calon tuan rumah barunya untuk
menyelesaiakn tugas perusahaan yang telah diberikan sebelumnya

2.5 Kebijakan Repatriasi

Setelah menyelesaikan tugas internasional, MNE membawa ekspatriat kembali ke

negara asalnya, meskipun tidak semua tugas internasional diakhiri dengan transfer pulang.
Beberapa ekspatriat mungkin setuju untuk menjadi bagian dari tim manajer internasional
multinasional dan dengan demikian memiliki tugas ke luar negeri berturut-turut. Jika salah
satu dari penugasan berturut-turut ini melibatkan ekspatriat yang kembali ke operasi negara
asalnya, itu akan diperlakukan sebagai 'sekadar penempatan' daripada masuk kembali atau
reparasi. Misalnya, William Jones dipindahkan dari basis asalnya di operasi induk AS ke
Jepang selama dua tahun. Dia kemudian menghabiskan empat tahun di China, diikuti oleh
satu tahun di kantor pusat di AS sebelum pindah ke posisi lain dalam operasi Inggris. Periode
satu tahun yang dihabiskan di kantor pusat tidak dianggap sebagai masuk kembali ke operasi
negara asal. Sebaliknya, Mary Smith telah menghabiskan tiga tahun bekerja di China dan
dipulangkan kembali ke AS ke posisi yang ditentukan di kantor pusat.

12
Gambar 7.4 Menggambarkan Kegiatan dan Praktek Repatriasi

Strategi manajemen sumber daya manusia internasional sering berkembang perlahan-

lahan ketika penusahaan meningkatkan koneksi dengan entitas di luar negeri. Evolusi
bertahap dari praktik dapat menyebabkan kejadian yang tidak direncanakan, layanan tidak
terstruktur dan mekanisme dukungan kurang maksimal. Sebuah program repatriasi sukses
biasanya akan sangat berharga. Selain itu, pengalaman asing akan menciptakan banyak
kesempatan bagi perusahaan untuk tumbuh, baik secara kultural dan teknis. Pertumbuhan
individu harus diakomodasi dalam proses adaptasi ketika mereka kembali ke negara asal.
Karyawan dengan track record yang luar biasa sebelum tugas ekspatriat mereka harus
dipelihara dan posisi yang baik setelah mereka kembali. Hal ini tidak hanya akan
memberikan keyakinan keberlanjutan karir mereka, tapi akan menunjukkan nilai tempat
perusahaan pada tugas ekspatriat. Meskipun hal ini dapat menjamin proses repatriasi berhasil,
menjadi lebih penting bahwa proses repatriasi perlu dikelola secara efisien. Sebagai repatriat,
mereka perlu dipertahankan. Mereka harus merasa bahwa kepentingan mereka telah dipenuhi
oleh perusahaan.

Sangat penting bahwa reptriat merasakan program dukungan ketika mereka kembali.
Biaya besar mencapai dua sampai tiga kali lipat yang harus dikeluarkan perusahaan untuk
program ekspatriasi dan repatriasi juga menjadi salah satu alasan mengapa perusahaan tidak
memiliki program repatriasi yang baik. Meskipun manfaat dari keunggulan kompetitif yang
perusahaan peroleh dari pengalaman luar negeri karyawan. Menurut Harvey, alasan mengapa
perusahaan tidak memiliki program yang repatriasi yang baik antara lain keterbatasan
kemampuan dalam menyusun program, biaya yang besar, dan kurangnya inisiatif top
manajemen untuk pengembangan pelatihan repatriasi. Proses Repatriasi Biasanya setelah

13
terpenuhinya tugas luar negeri, perusahaan membawa ekspatriat pulang ke negara asal,
walaupun tidak semua tugas luar negeri berakhir dengan pemulangan kembali ke negara asal.
Proses repatriasi dibagi menjadi 4 tahap:

a. Persiapan

Persiapan termasuk didalamnya untuk pengembangan rencana masa depan dan

mengumpulkan informasi tentang posisi yang baru. Perusahaan dapat memberikan daftar
yang harus dipertimbangkan sebelum ekspatriat kembali ke rumah seperti penutupan
rekening bank dan menetapkan tagihan atau persiapan yang matang dari karyawan dan
keluarga untuk pemulangan karyawan. Mungkin ada beberapa masalah repatriasi yang
diselesaikan dalam bentuk pelatihan sebelum keberangkatan diberikan kepada ekspatriat
tersebut.

b. Relokasi

Relokasi berarti memindahkan pengaruh secara personal, pemutusan hubungan dengan rekan
kerja dan teman-teman, dan perjalanan ke tempat kerja berikutnya (biasanya di negara asal).
Menurut Foster, bantuan relokasi secara pribadi dapat mengurangi jumlah ketidakpastian,
stres, dan gangguan yang dialami oleh repatriat dan keluarganya.

c. Transition

Penetapan ke dalam akomodasi yang sementara (jika diperlukan), membuat pengaturan

dalam hal perumahan dan sekolah, dan melaksanakan tugas-tugas administrasi lainnya,
contoh memperbaharui SIM, mengurus asuransi kesehatan dan membuka akun bank.
Beberapa perusahaan menyewa konsultan relokasi untuk membantu dalam fase ini.

d. Penyesuaian kembali

Penyesuian kembali ermasuk didalamnya adalah penanganan reverse culture shock dan
tuntutan karir. Tahap penyesuaian adalah salah satu yang tampak paling sedikit dipahami dan
paling buruk ditangani. Contohnya, pada tahun 1996 Harzing melakukan survei secara
komprehensif dari 287 anak perusahaan dari hampir 100 perusahaan multinasional yang
berbeda. Dia melaporkan bahwa 52 persen sampel perusahaan mengalami masalah re-entry
pada repatriat.

14
2.6 Sistem Imbalan Kerja Ekspatriate

Pemberian Kompensasi dan Imbalan Praktek pemberian kompensasi dan

ketidakseimbangan pada para ekspatriat memiliki peran penting dalam menjabarkan suatu
strategi. Pemberian kompensasi ini bertujuan untuk menarik dan mempertahankan pekerja
yang berkualitas dalam bisnis antar negara, memudahkan perpindahan antar cabang di negara
yang berbeda, Pemeliharaan hubungan yang konsisten serta menjaga agar kompensasi yang
diberikan sifat rasional dan mendukung usaha untuk unggul dalam persaingan minimal
dengan pesaing terdekatnya Dalam rangka Keputusan tujuan tersebut, ada prinsip dalam
penetapan sistem kompensasi atau pengupahan perusahaan Internasional, yaitu:

 Konsep pengupahan sesuai dengan perusahaan pusat'asal perusahaan (negara asal)

 Konsep pengupahan dengan pendekatan moduler.

Yang dimaksud dengan moduler pendekatan adalah paket kompensasi yang berasal
dari peraturan di negara asal atau disesuaikan dengan peraturan di negara tempat perusahaan
tersebut beroperasi (negara tuan rumah). Sistem kompensasi yang dilakukan tergantung pada
peraturan dan kesepakatan awal antara asal perusahaan dengan Negara tempat perusahaan
beroperasi. Area kompensasi internasional rumit terutama karena perusahaan multinasional
harus memenuhi tiga kategori karyawan: PCN, TCN, dan HCN. Adapun komponen kunci
dari kompensasi internasional yaitu sebagai berikut:

 Gaji pokok

Syarat gaji pokok memperoleh arti yang agak berbeda ketika karyawan pergi ke luar
negeri. Dalam konteks domestik, gaji pokok menunjukkan jumlah kompensasi tunai yang
berfungsi sebagai patokan untuk elemen kompensasi lainnya (seperti bonus dan tunjangan).
Untuk ekspatriat, ini adalah komponen utama dari paket tunjangan, banyak di antaranya
terkait langsung dengan gaji pokok (misalnya, premi dinas luar negeri, tunjangan biaya
hidup, tunjangan perumahan) serta dasar untuk masa kerja. manfaat dan iuran pensiun. Ini
dapat dibayar dalam mata uang negara asal atau negara setempat atau kombinasi keduanya.
Gaji pokok adalah blok fondasi untuk kompensasi internasional apakah karyawan tersebut
adalah PCN atau TCN. Perbedaan besar dapat terjadi pada paket karyawan tergantung pada
apakah gaji pokok terkait dengan negara asal PCN atau TCN, atau apakah tarif internasional
dibayarkan.

15
  Bujukan layanan asing dan premi kesulitan

Warga negara orang tua sering menerima premi gaji sebagai bujukan untuk menerima
tugas luar negeri, serta a premi kesulitan untuk mengimbangi lokasi yang menantang. Dalam
keadaan seperti itu, definisi kesulitan, kelayakan untuk mendapatkan premi, dan

jumlah serta waktu pembayaran harus ditangani. Misalnya, jika minggu kerja di negara tuan
rumah mungkin lebih lama daripada minggu kerja di negara asal, pembayaran diferensial
dapat dilakukan sebagai pengganti lembur, yang biasanya tidak dibayarkan ke PCN atau
TCN. Dalam kasus di mana kesulitan ditentukan, perusahaan AS sering merujuk ke
Departemen Luar Negeri AS Panduan Diferensial Pasca Kesulitan untuk menentukan tingkat
pembayaran yang sesuai. Seperti yang telah dicatat oleh sejumlah peneliti di bidang ini
selama banyak dekade 18 membuat perbandingan internasional tentang biaya hidup menjadi
masalah. Namun, penting untuk diperhatikan bahwa pembayaran ini lebih sering dibayarkan
ke PCN daripada TCN. Bujukan layanan asing , jika digunakan, biasanya dibuat dalam
bentuk persentase gaji, biasanya 5 hingga 40 persen dari gaji pokok, tetapi kadang-kadang
juga ditawarkan sebagai insentif sekaligus (yaitu sebagai pembayaran satu kali yang
dilakukan di beberapa titik selama tugas). Pembayaran tersebut bervariasi, tergantung pada
lokasi penugasan, konsekuensi pajak, dan lamanya penugasan.

 Tunjangan

Masalah terkait tunjangan bisa sangat menantang bagi perusahaan untuk menetapkan
kebijakan kompensasi secara keseluruhan, sebagian karena berbagai bentuk tunjangan yang
ada. Pada bagian ini kita akan membahas enam tunjangan paling umum. Ada beberapa
tunjungan yaitu tunjangan biasa hidup, tunjangan perumahan, Tunjangan cuti rumah,
Tunjangan pendidikan, Tunjangan relokasi, dan Bantuan pasangan.

16
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

Dari makalah ini dapat kami simpulkan, bahwa Strategi Manajemen SDM dalam
mendukung efektivitas Strategi Global berjalan dengan efektif, karena keefektifan strategi
MSDM adalah satu dari cara mencapai tujuan dengan cara yang lebih baik. Hal ini
diantaranya adalah kemampuan untuk memberikan kepuasan terhadap kebutuhan bisnis,
mendasari pada studi dan analisis yang mendasar dan tidak hanya sekedar angan-angan, dapat
dirubah menjadi program yang teraplikasikan yang mampu mengatasi persyaratan dan
masalah penerapan, sejalan dan terintegrasi, menjadi satu komponen dan sesuai serta saling
mendukung satu sama lain. Kemudian Pada Manajemen Ekpatriasi, dimana suatu organisasi
menyiapkan karyawannya untuk dipersiapkan ke tingkat global dan melaksanakan tugas saat
penugasan ke luar negeri.Tanggung jawab penting suatu organisai yaitu mengelola ekspatriat
karyawan yang ditugaskan tugaskan untuk posisi di negara lain baik dari negara pusat atau
negara ketiga.

Selanjutnya pada Manajemen kinerja ekspatriat, memutuskan kebijakan kepegawaian

dan memilih manajer yang sesuai adalah langkah pertama yang logis karena harus
dipersiapkan dengan baik terkait kandidat yang akan ditugaskan ke lingkungan global.
Setelah pemilihan yang cermat berdasarkan kandidat penugasan khusus dan rencana jangka
panjang organisasi dan kandidat, rencana harus dibuat untuk persiapan, pelatihan, dan
pengembangan manajer ekspatriat. Manajemen ekspatriat mencakup manajemen kinerja
global dan pelatihan lintas budaya. Kemudian kebijakan Rrepatriasi, yang dimana dalam
prosesnya dibagi menjadi 4 tahap yaitu persiapan, relokasi, transition dan penyesuaian
kembali. Dan yang terakhir Sistem imbalan kerja ekspatriate, terdapat dua prinsip dalam
penetapan sistem kompensasi atau pengupahan perusahaan Internasional, yaitu konsep
pengupahan sesuai dengan perusahaan pusat'asal perusahaan (negara asal) dan konsep
pengupahan dengan pendekatan moduler.

17
 DAFTAR PUSTAKA

Deresky Helen. 2016. International Management : Managing Across Borders And Cultures,
Text And Cases, Global Edition 9th edition. England : Pearson Education Limited

Indartono, Setyabudi,”Manajemen SDM Stratejik”,Fakultas Ekonomi Universitas Negeri

Yogyakarta, 2014

Dowling, P. J., Festing, M. dan Engle, A. D. (2013) International Human Resource

Management. Edisi ke-6. Penerbit: Cengage Learning, Inggris.

Anthony, R.N., and Govindarajan, V. 2007. Management Control Systems, 12th Edition,
McGraw Hill.

18