Peranan Pemasaran Dalam Suatu Perusahaan

Menurut Perrult dan McCarthy (1999 : 8), Peranan pemasaran dalam suatu perusahaan yang berorientasi
pada pasar adalah menyediakan arah bagi perusahaan berdasarkan konsep pemasaran. Konsep pemasaran
adalah merupakan usaha yang dilakukan perusahaan dalam rangka memuaskan kebutuhan satu atau
beberapa konsumen sasaran dengan suatu tingkatan keuntungan. Jadi dalam konsep pemasaran, ada tiga
poin penting, yaitu :
1. Kepuasan konsumen atau pelanggan
...
2. Usaha yang dilakukan oleh perusahaan
...
3. Keuntungan perusahaan
...

Fungsi itu dilaksanakan oleh manajer pemasaran dan menurut pakar pemasaran yaitu Kotler (1997 : 70)
...
“Manajer pemasaran adalah suatu proses atau tahapan dari menyusun dan menentukan konsep, harga,
promosi dan distribusi dari berbagai macam ide, berbagai macam produk dan layanan untuk menciptakan
pertukaran yang memuaskan individu dan suatu kelompok tertentu”.

Dapat dipahami dari uraian di atas bahwa peranan pemasaran dalam suatu perusahaan dijalankan dan
dikelola oleh manajer pemasaran yang tujuan akhirnya yaitu kepuasan konsumen.

Kepuasan konsumen itu sendiri menurut Kotler (1997 : 67)

...
“Perasaan seseorang yaitu rasa senang atau kecewa yang dihasilkan dari proses membandingkan kinerja
produk yang diperoleh dengan apa yang direncanakan”.

Faktor yang menyebabkan kepuasan konsumen menjadi sangat penting karena jika konsumen merasa puas
maka konsumen tersebut akan melakukan transaksi ulang dengan perusahaan tersebut dikemudian hari.
Hal ini sesuai dengan yang dijelaskan oleh Kotler (1997 : 69) tentang tujuan memberikan kepuasan kepada
konsumen, guna menciptakan kemungkinan kegiatan interaksi ulang si konsumen dengan si perusahaan
pada masa yang akan datang sehingga perusahaan dapat memperoleh profit secara konstan.

Dari pembahasan di atas jelas sudah bagaimana pentingnya peranan pemasaran dalam suatu perusahaan
dan poin apa saja yang harus dimaksimalkan oleh perusahaan untuk mewujudkan hal tersebut.

ORIENTASI PASAR (MARKET ORIENTATION)

Orientasi pasar merupakan sesuatu yang penting bagi perusahaan sejalan dengan
meningkatnya persaingan global dan perubahan dalam kebutuhan pelanggan dimana
perusahaan menyadari bahwa mereka harus selalu dekat dengan pasarnya. Orientasi pasar
merupakan budaya bisnis dimana organisasi mempunyai komitmen untuk terus berkreasi dalam
menciptakan nilai unggul bagi pelanggan. Narver dan Slater (1990, p.21) mendefinisikan
orientasi pasar sebagai budaya organisasi yang paling efektif dalam menciptakan perilaku
penting untuk penciptaan nilai unggul bagi pembeli serta kinerja dalam bisnis.
 Sedangkan Uncles (2000, p.1) mengartikan orientasi pasar sebagai suatu proses dan
aktivitas yang berhubungan dengan penciptaan dan pemuasan pelanggan dengan cara terus
menilai kebutuhan dan keinginan pelanggan. Penerapan orientasi pasar akan membawa
peningkatan kinerja bagi perusahaan tersebut.

Narver dan Slater (1990, p. 21-22) menyatakan bahwa orientasi pasar terdiri dari 3
komponen perilaku yaitu orientasi pelanggan, orientasi pesaing dan koordinasi interfungsional.
Orientasi pelanggan dan orientasi pesaing termasuk semua aktivitasnya dilibatkan dalam
memperoleh informasi tentang pembeli dan pesaing pada pasar yang dituju dan menyebarkan
melalui bisnis, sedangkan koordinasi interfungsional didasarkan pada informasi pelanggan serta
pesaing dan terdiri dari usaha bisnis yang terkoordinasi. Lebih jauh dijelaskan bahwa orientasi
pelanggan diartikan sebagai pemahaman yang memadai tentang target beli pelanggan dengan
tujuan agar dapat menciptakan nilai unggul bagi pembeli secara terus menerus.Pemahaman
disini mencakup pemahaman terhadap seluruh rantai nilai pembeli, baik pada saat terkini
maupun pada saat perkembangannya di masa yang akan datang.

Upaya ini dapat dicapai melalui proses pencarian informasi tentang pelanggan (Uncles,
2000, p.1). Dengan adanya informasi tersebut maka perusahaan penjual (seller) akan
memahami siapa saja pelanggan potensialnya,baik pada saat ini maupun pada masa yang akan
datang dan apa yang mereka inginkan untuk saat ini dan saat mendatang . Orientasi pesaing
berarti bahwa perusahaan yang berorientasi pesaing sering dilihat sebagai perusahaan yang
mempunyai strategi bagaimana membagikan informasi mengenai pesaing.

Bagaimana merespon tindakan pesaing dan juga bagaimana manajemen puncak

didalam mendiskusikan strategi pesaing (Narver dan Slater, 1990, p. 21). Orientasi pada pesaing
dapat dimisalkan bahwa tenaga penjualan akan berupaya untuk mengumpulkan informasi
mengenai pesaing dan mambagi informasi itu kepada fungsi – fungsi lain dalam perusahaan
misalnya kepada devisi riset dan pengambangan produk atau mendiskusikan dengan pimpinan
perusahaan bagaimana kekuatan pesaing dan strategi-strategi yang dikembangkan (Ferdinand,
2000, p. 18).

Narver dan Slater (1990, p.22) menyatakan bahwa orientasi pesaing berarti bahwa
perusahaan memahami kekuatan jangka pendek, kelemahan, kemampuan jangka panjang dan
strategi dari para pesaing potensialnya. Pemahaman ini termasuk apakah pesaing
menggunakan teknologi baru guna mempertahankan pelanggan yang ada. Perusahaan yang
berorientasi pesaing sering dilihat sebagai perusahaan yang mempunyai strategi dan memahami
bagaimana cara memperoleh dan membagikan informasi mengenai pesaing, bagaimana
merespon tindakan pesaing dan juga bagaimana manajemen puncak menanggapi strategi
pesaing (Jaworski dan Kohli, 1993, p. 55).

Narver dan Slater (1990, p. 22) menyatakan bahwa koordinasi interfungsional

merupakan kegunaan dari sumber daya perusahaan yang terkoordinasi dalam menciptakan nilai
unggul bagi pelanggan yang ditargetkan. Koordinasi interfungsional menunjuk pada aspek
khusus dari struktur organisasi yang mempermudah komunikasi antar fungsi organisasi yang
berbeda.

Koordinasi interfungsional didasarkan pada informasi pelanggan dan pesaing serta terdiri
dari upaya penyelarasan bisnis, secara tipikal melibatkan lebih dari departemen pemasaran,
untuk menciptakan nilai unggul bagi pelanggan. Koordinasi interfungsional dapat mempertinggi
komunikasi dan pertukaran antara semua fungsi organisasi yang memperhatikan pelanggan dan
pesaing, serta untuk menginformasikan trend pasar yang terkini. Hal ini membantu
perkembangan baik kepercayaan maupun kemandirian diantara unit fungsional yang terpisah,
yang pada akhirnya menimbulkan lingkungan perusahaan yang lebih mau menerima suatu
produk yang benar-benar baru yang didasarkan dari kebutuhan pelanggan.

Hasil penelitian yang dilakukan oleh Akimova (1999, p. 1140-1141) membuktikan bahwa
orientasi pasar memiliki pengaruh positif terhadap keunggulan bersaing. Perusahaan yang
menerapkan orientasi pasar memiliki kelebihan dalam hal pengetahuan pelanggan dan
kelebihan ini dapat dijadikan sebagai sumber untuk menciptakan produk yang sesuai dengan
keinginan dan kebutuhan pelanggan. Bharadwaj et al., (1993, p. 92) juga menyatakan bahwa
budaya perusahaan yang menekankan pada pentingnya perusahaan untuk memperhatikan
pasar (berorientasi pasar) akan mengarah pada penguatan keunggulan bersaing perusahaan
tersebut.

Beberapa indikator yang digunakan untuk mengukur orientasi pasar adalah orientasi
pelanggan, orientasi pesaing, dan informasi pasar. Orientasi pelanggan adalah kemauan
perusahaan untuk memahami kebutuhan dan keinginan para pelangganya. Orientasi pesaing
adalah kemauan perusahaan untuk memonitor strategi yang diterapkan para pesaingnya.
Informasi pasar adalah upaya perusahaan untuk mencari informasi tentang kondisi pasar
industri.

Tujuan dan Target Penetapan Sasaran Bisnis

Publikasi Sabtu, 17 Juni 2017 oleh Achmad Maulidi,
Dalam melaksanakan sebuah bisnis, setiap perusahaan harus menetapkan sasaran bisnis
sebagai target kinerja yang ingin dicapai sekaligus untuk mengukur keberhasilan atau
kegagalan program kerja yang telah ditetapkan. Untuk perusahaan baru, sasarannya
lebih ditujukan pada pengenalan produk dan untuk mendapatkan pelanggan sebanyak
mungkin. Sementara untuk perusahaan yang telah dikenal masyarakat, sasarannya
umumnya ditujukan pada pertumbuhan dan peningkatan pendapatan perusahaan.

Dalam menetapkan sasaran bisnis, Top Manajemen setiap perusahaan harus

merumuskan melalui Rapat Pimpinan. Melalui rapat pimpinan, garis besar sasaran
bisnis ditetapkan untuk selanjutnya dijabarkan dan dilaksanakan oleh bagian
manajemen menengah (Middle Management). Sasaran bisnis yang telah dijabarkan di
tingkat manajemen menengah kemudian dilaksanakan oleh manajemen bagian bawah
(Lower Management) sesuai bagian dan bidang tugas masing-masing, untuk
berinteraksi langsung dengan konsumen.

Tujuan Penetapan Sasaran Bisnis

1. Memberi arah dan panduan bagi para manajer pelaksana Hal ini untuk
meminimalkan kemungkinan terjadinya kesalahan pada unit unit kerja yang ada dalam
perusahaan.

2. Alokasi sumber daya Sumber daya yang ada diprioritaskan penggunaannya pada
pengadaan sarana dan prasarana yang mendukung tercapainya sasaran perusahaan.

3. Membangun budaya perusahaan Dalam mencapai sasaran bisnis perlu dibangun

budaya perusahaan untuk menjadi yang terbaik melalui pemberian penghargaan atas
suatu keberhasilan dan tidak menolerir atas suatu kegagalan.
4. Membantu manajer menilai kinerja Kinerja manajerial suatu bagian dinilai dari
tercapai tidaknya sasaran yang ingin dicapai. Contohnya, bila sasaran barang yang laku
di pasaran sebanyak 1000 unit/tahun dicapai berarti kinerja unit pemasaran sukses,
demikian pula sebaliknya.

Target Sasaran Bisnis

Setiap perusahaan memiliki target sasaran bisnis yang ingin dicapai dalam jangka waktu
tertentu, yakni:

Sasaran jangka pendek

 Ditujukan untuk sasaran dalam waktu dekat, antara 3 bulan hingga 1 tahun.
Sasaran ini biasanya diterapkan pada beberapa item sasaran, misalnya
rekruitmen tenaga kerja, membangun sistem kerja, pengenalan produk baru atau
persentase target penjualan produk yang ingin dicapai.
Sasaran jangka menengah

 Ditujukan untuk sasaran dalam waktu satu hingga lima tahun mendatang.
Sasaran ini biasanya diterapkan pada beberapa bidang sasaran. Contohnya,
Manajer produksi menargetkan sasaran produksi untuk diekspor sebesar 1 ton
dalam 2 tahun, Manajer pemasaran menargetkan sasaran penjualan sebesar 7
persen dalam 3 tahun, Manajer keuangan menargetkan sasaran pengembalian
investasi sebesar 5 persen dalam 4 tahun.
Sasaran jangka panjang

 Ditujukan untuk sasaran dalam jangka waktu yang lama, umumnya lima tahun
mendatang atau lebih. Contohnya, menargetkan penambahan gedung baru pada
tahun kesembilan sejak awal berdirinya.
Merumuskan Strategi Bisnis
Merumuskan strategi bisnis berarti menciptakan program yang luas dari aspek praktis
dalam menetapkan sasaran bisnis, menetapkan jadwal dan memilih taktik yang
menggambarkan maksud organisasi.

Perumusan strategi dilakukan baik oleh manajemen puncak maupun melibatkan seluruh
anggota organisasi. Strategi bisnis berisi garis besar bagaimana bisnis mencapai
tujuannya dan bagaimana bisnis merespons tantangan dan kebutuhan baru. Strategi
bisnis yang dirumuskan dengan baik penting bagi keberhasilan suatu bisnis. Rumusan
strategi bisnis, sebagai berikut:

1. Menetapkan Sasaran Strategis

Sasaran strategis adalah sasaran jangka panjang yang langsung berasal dari pernyataan
misi perusahaan. Pernyataan misi adalah pernyataan cara perusahaan mencapai sasaran
dalam lingkungan bisnis itu dijalankan. Contohnya, Dell Computer menetapkan misi
menjual personal computer langsung ke konsumen untuk memperoleh laba.

2. Menganalisis Organisasi dan Lingkungan

Untuk menganalisis Organisasi dan Lingkungan dapat menerapkan metode SWOT
(strengths, weaknesses, opportunities, threats)., yakni metode untuk mengetahui
kekuatan dan kelemahan organisasi serta peluang dan ancaman yang ada.

 Analisis organisasi (faktor internal) dilakukan untuk mengetahui Kekuatan

organisasi, seperti sistem organisasi yang sudah bagus, surplus uang tunai,
pegawai yang berdedikasi, tenaga ahli terampil, cukup tersedianya bakat
manajerial. Kelemahan organisasi, dianalisis mencakup sistem organisasi yang
tidak baik, citra yang buruk, kurangnya tenaga ahli, kurangnya bahan baku,
jaringan distribusi yang lemah, dan lain-lain.
 Analisis lingkungan (faktor eksternal) dilakukan melalui pengamatan dan
penilaian Lingkungan atas Peluang yang mencakup bidang-bidang yang
berpotensi untuk dikembangkan atau dimanfaatkan sesuai potensi yang dimiliki
perusahaan serta Ancaman yang mencakup kompetitor baru, produk baru,
perubahan teknologi, perubahan selera konsumen, pesaing lama dan pesaing
baru yang ada di lingkungan bisnis tersebut.
3. Menyesuaikan Organisasi dan Lingkungan

Langkah terakhir dalam perumusan strategi adalah menyesuaikan kekuatan dan

kelemahan organisasi dengan peluang dan ancaman yang ada di lingkungan organisasi
bisnis berada. Proses penyesuaian merupakan kunci dan perumusan strategi. Proses
penyesuaian yang tepat merupakan faktor keberhasilan perencanaan dan pelaksanaan
bisnis.

Merancang Portofolio Bisnis

Perencanaan portofolio bisnis memerlukan dua tahap. Pertama, perusahaan harus
menganalisis portofolio bisnis terkini yang dimilikinya dana memutuskan bisnis mana yang
harus mendapatkan investasi lebih, kurang, atau nol. Kedua, perusahaan harus membentuk
portofolio masa depan dengan mengembangkan strategi pertumbuhan dan pengurangan.
Aktivitas utama dalam perencanaan strategis adalah analisis portofolio (Portofolio Analysis)
bisnis, dimana manajemen mengevaluasi produk dan bisnis perusahaan. Perusahaan akan
menginginkan penempatan sumberdaya yang kuat pada bisnis yang lebih menguntungkan dan
mengurangi atau menghilangkan bisnis yang lemah. Langkah pertama manajemen adalah
mengenali bisnis utama yang membentuk perusahaan. Bisnis utama ini dapat disebut Unit
Bisnis Strategis. Unit Bisnis Strategis (Strategic Business Unit - SBU) adalah unit perusahaan
yang mempunyai misi dan tujuan terpisah serta dapat direncanakan secara independen dari
bisnis perusahaan lain. SBU bisa berupa divisi perusahaan, lini produk di dalam divisi, atau
kadang-kadang produk atau merek tunggal. Langkah berikutnya dalam analisis portofolio
bisnis mengharuskan manajemen menilai daya tarik berbagai SBU-nya dan memutuskan
berapa banyak dukungan yang layak bagi masing-masing SBU itu. Sebagian besar
perusahaan disarankan untuk berfokus pada kompetensi inti ketika merancang protofolio
bisnis mereka. Memusatkan perhatian pada produk dan bisnis tambahan yang paling sesuai
dengan filosofi inti dan kompetensi perusahaan umumnya merupakan ide yang baik.
 This preview has intentionally blurred sections. Sign up to view the full version.

View Full Document

MKTG 6113 –Marketing Management Tujuan perencanaan strategis adalah menemukan cara
dimana perusahaan dapat menggunakan kekuatannya dengan cara terbaik untuk mengambil
keuntungan dari peluang menarik yang ada di lingkungan. Jadi, sebagian besar metode
analisis portofolio standar mengevaluasi SBU dalam dua dimensi penting, yaitu : 1) daya
tarik pasar atau industri SBU, dan 2)kekuatan posisi SBU di pasar atau industri itu. Metode
perencanaan portofolio yang paling terkenal dikembangkan oleh Boston Consulting Group,
sebuah perusahaan konsultan manajemen terkemuka. 1.2. Perencanaan Pemasaran:
Kemitraan untuk Membangun Hubungan Pelanggan Rencana strategis perusahaan
membentuk jenis bisnis yang akan dioperasikan perusahaan dan tujuan masing-masing jenis
bisnis tersebut. Kemudian, dalam setiap unit bisnis, dilakukan perencanaan yang lebih rinci.
Departemen fungsional utama dalam setiap unit, pemasaran, keuangan, akuntansi, pembelian,
operasi, sistem informasi, sumber daya manusia, dan lainnya, harus bekerja sama untuk
mencapai tujuan strategis.

analisis portofolio bisnis

20.42 | Diposting oleh mardia cantik |

analisis portofolio bisnis Apa analisis portofolio bisnis? Ini adalah alat analisis strategis
dalam perusahaan, khusus digunakan untuk perencanaan strategis perusahaan.
Perusahaan sering menghadapi sengketa bisnis atau memutuskan untuk memasuki
pasar baru atau menawarkan produk / jasa baru atau hanya tidak melakukannya.
Sebuah contoh dari variabilitas bisnis dari waktu ke waktu adalah Sony mulai menjual
radio untuk menyelesaikan memproduksi permainan video, film, musik, elektronik ...
Demikian pula, pasar s eiring dengan berlalunya waktu menandai dinamis yang tidak
dapat diabaikan. Siklus hidup produk, selera dan mode, teknologi, inovasi kompetitif
memimpin perusahaan untuk menghapus produk tertentu dari portofolio dan
memperkenalkan yang baru. Banyak perusah aan yang tidak memiliki arah
pengembangan produk yang baik memilih untuk melakukan tugas ini ketika tidak ada
kelangsungan hidup komersial yang bersangkutan dan tidak lagi menguntungkan.
Sebuah perusahaan kompetitif tidak mampu kegagalan ini perencanaan da n selalu
harus memiliki strategi yang melihat ke masa depan. Hal ini dilakukan dengan
menggunakan analisis portofolio bisnis untuk membantu Anda memutuskan mana unit
bisnis harus dimasukkan dalam portofolio perusahaan dan mana yang tidak, yaitu di
mana untuk berinvestasi, melakukan divestasi atau bahkan meninggalkan. BCG
MATRIX, MATRIX Pertumbuhan / Partisipasi dan Portofolio Analisis: Pertumbuhan -
saham matriks adalah metode analisis portofolio kuantitatif grafis yang dikembangkan
oleh The Boston Consulting Group di awal 70-an. Seiring dengan McKinsey Matrix -
General Electric, yang akan dibahas dalam artikel berikut, adalah teknik yang paling
digunakan untuk memposisikan produk di pasar. Variabel kunci dalam membuat
keputusan tentang komposisi portofolio prod uk adalah analisis arus kas (laba +
amortisasi). Ini mencapai keseimbangan di mana produk memberikan uang tunai
perusahaan pembiayaan defisit. Konstruksi matriks: Sumbu vertikal dari matriks
mendefinisikan tingkat pertumbuhan (indikator tahap siklus hidup produk kebutuhan
investasi daya tarik dan) dan sumbu horizontal atau pangsa pasar bahwa partisipasi
usaha di pasar (posisi kompetitif dan kemampuan untuk menghasilkan profitabilitas
produk). Dengan demikian, mereka diklasifikasikan dalam produk perusahaan
berdasarkan kemampuan mereka untuk menghasilkan atau mengkonsumsi pendapatan:
Produk fokus: Mereka berada di pasar pertumbuhan tinggi dan menikmati pangsa pasar
yang tinggi. Produk-produk ini sangat menarik dengan arus kas seimbang karena
mereka memberikan manfaat yang besar diimbangi oleh investasi yang besar dalam
pertumbuhan. Produk-pertanyaan anak: Mereka berada di pasar pertumbuhan tinggi
tetapi dengan rendahnya tingkat partisipasi dalam yang sama. Memberikan keuntungan
yang moderat dan perlu investasi yang besar untuk mempertahankan pangsa pasar
mereka atau meningkat. Mereka memiliki potensi untuk menjadi bintang, tetapi jika
mereka tidak dikelola dengan baik dapat berakhir menjadi produk anjing. Produk susu
sapi: yang berlokasi di pasar pertumbuhan re ndah dengan pangsa pasar yang tinggi.
Produk dalam tahap kematangan siklus hidupnya, tidak memerlukan investasi besar
dan karena pengalaman mereka tanpa biaya besar. Menghasilkan pendapatan tinggi
dan merupakan dasar untuk pendanaan penelitian dan pertanya an pengembangan
produk dan mengkompensasi sejumlah besar modal yang diinvestasikan dalam produk
bintang. Anjing Produk: Mereka memiliki pangsa pasar kecil dan terletak di pasar -
pertumbuhan yang rendah. Mereka memiliki beberapa kebutuhan pembiayaan, tetapi
pada gilirannya menghasilkan sedikit dana, profitabilitas sangat kecil dan menjadi
hambatan pada perusahaan, melumpuhkan sumber daya secara tidak efisien. Mereka
sulit untuk reposisi produk dan mempromosikan, tapi yang sering diadakan oleh
perusahaan untuk memperoleh berbagai macam produk. Namun, disarankan untuk
menyingkirkan mereka, lanjutkan ke divestasi dikendalikan atau panen, karena mereka
berada di tahap akhir hidup mereka.

BCG ( BOSTON CONSULTING GROUP)

1. Analisis BCG

BCG (Boston Consulting Group) adalah perusahaan konsultan manajemen swasta

yang bebasis di Boston, ini merupakan pertumbuhana pangsar pasar yang
dikembangkan dan dipopulerkna oleh seorang manajemen konsultan terkemuka.
Metode analisis BCG (Boston Consulting Group) merupakan metode digunakan
dalam menyusun suatu perencanaan unit bisnis strategic dengan melakukan
pengklasifikasian terhadap potensi keuntungan perusahaan (Kotler, 2002).

The BCG Growth-Share Matrix adalah empat-sel (2 dari 2) matriks digunakan untuk
melakukan analisis portofolio bisnis sebagai langkah dalam perencanaan strategis
yang didesain secara spesifik untuk mendorong usaha perusahaan multidivisi dalam
merumuskan strategi tersebut.

2. Matriks BCG
Matriks BCG dapat digambarkan sebagai berikut:
Matriks BCG adalah perangkat strategi untuk memberi pedoman pada keputusan
alokasi sumber daya berdasarkan pangsa pasar. Matriks BCG merupakan empat
kelompok bisnis, yaitu :
1. Tanda tanya (Question Mark) memiliki posisi pangsa pasar relatif yang rendah,
tetapi mereka bersaing dalam industri yang bertumbuh pesat. Bisnis ini disebut
tanda tanya karena organisasi harus memutuskan apakah akan memperkuat divisi
ini dengan menjalankan strategi intensif (penetrasi pasar, pengembangan pasar,
atau pengembangan produk) atau menjualnya.
2. Bintang (Star) mewakili peluang jangka panjang terbaik untuk pertumbuhan dan
profitabilitas bagi organisasi. Divisi dengan pangsa pasar relatif yang tinggi dan
tingkat pertumbuhan industri yang tinggi seharusnya menerima investasi yang besar
untuk mempertahankan dan memperkuat posisi dominan mereka. Kategori ini
adalah pemimpin pasar namun bukan berarti akan memberikan arus kas ositif bagi
perusahaan, karena harus mengeluarkan banyak uang untuk memenangkan pasar
dan mengantisipasi para pesaingnya.
3. Sapi perah (Cash Cow) memiliki pangsa pasar relatif yang tinggi tetapi bersaing
dalam industri yang pertumbuhannya lambat. Disebut sapi perah karena
menghasilkan kas lebih dari yang dibutuhkanya, mereka seringkali diperah untuk
membiayai untuk membiayai sektor usaha yang lain. Banyak sapi perah saat ini
adalah bintang di masa lalu, divisi sapi perah harus dikelola unuk mempertahankan
posisi kuatnya selama mungkin.

4. Anjing (Dog) dari organisasi memiliki pangsa pasar relatif yang rendah dan
bersaing dalam industri yang pertumbuhannya rendah atau tidak tumbuh. Mereka
adalah anjing dalam portofolio perusahaan. Karena posisi internal dan eksternalnya
lemah, bisnis ini seringkali dilikuidasi, divestasi atau dipangkas dengan
retrenchment. Ketika sebuah divisi menjadi anjing, retrenchment dapat menjadi
strategi yang terbaik yang dapat dijalankan karena banyak anjing yang mencuat
kembali, setelah pemangkasan biaya dan aset besar-besaran, menjadi bisnis yang
mampu bertahan dan menguntungkan.

Hasil studi kasus yang telah ada

1. ANALISIS STRATEGI PEMASARAN MINUMAN COCA-COLA PATA PT. COCA COLA

INDONESIA DENGAN MENGGUNAKAN MATRIK BCG
Oleh: DIA YULIA KUSHARYANTI, ZUHAD ICHYANUDIN, SE, MBA

Matriks pertumbuhan pangsa pasar dikembangkan dan dipopulerkan oleh seorang

terkemuka manajemen konsultan yang adalah Boston Consulting Group (BCG). BCG
memerlukan pendekatan penilaian dari semua organisasi menawarkan penilaian
menggunakan dua-dimensi, yaitu pertumbuhan pasar dan pangsa pasar.
pertumbuhan pasaradalah laju pertumbuhan tahunan pasar yang relevan, di mana
penawaran pasar. Relatif pangsa pasar adalah kinerja organisasi (misalnya
penjualan) relatif terhadap terkenal pesaing, dinyatakan sebagai rasio. Pertumbuhan
pasar matriks dibagi menjadi empat kotak, masing-masing mewakili jenis bisnis
yang berbeda. BCG metode analisis Pertumbuhan / Share Matrix merupakan metode
yang didasarkan pada relative posisi kompetitif (Pasar Saham) dan laju
pertumbuhan segmen pasar (Pasar Segmen Laju Pertumbuhan) yang dinyatakan
dengan Stars, Question Mark, Kas Sapi, dan The Anjing. Bisnis dalam posisi Bintang
menghadapi tumbuh pangsa pasar sangat cepat dengan pasar yang sangat besar.
Perusahaan dalam kondisi dari Mark Pertanyaan menghadapi masalah pangsa pasar
rendah dan menempatkannya di kondisi pertumbuhan tinggi. Kas Sapi pada posisi
yang, pasar telah tumbuh di kondisi dan tingkat pertumbuhan yang relatif rendah.
Perusahaan dalam kondisi Anjing menghadapi pangsa pasar sangat rendah, yang
terjadi pada pertumbuhan yang lambat. Analisis ini dilakukan untuk menentukan
tingkat pertumbuhan pasar dan relatif pangsa pasar.

1.5. Mengukur dan Mengelola Pengembalian Investasi Pemasaran Para manager

pemasaran harus memastikan bahwa uang pemasaran mereka tidak terbuang percuma. Di
masa lalu, banyak divisi pemasaran menghamburkan uang untuk program pemasaran yang
mahal dan besar, sering kali tanpa berfikir dengan seksama tentang pengembalian finansial
terhadap pengeluaran mereka. Mereka percaya bahwa hasil pemasaran tidak dapat diukur,
sehingga mereka sendiri tidak siap mengukur produktivitas atau pengembalian