PERSPEKTIF YANG BERORIENTASI PASAR

SEBAGAI DASAR KEBERHASILAN STRATEGI

KORPORASI, BISNIS, DAN PEMASARAN

UNTUK MEMENUHI TUGAS KELOMPOK

MANAJEMEN PEMASARAN STRATEGIK

Oleh:
KELOMPOK 1

Meliya Hady 2380611032

Ni Nyoman Putri Widiari 2380611046
Ni Made Rai Christina Kusuma Dewi 2380611047

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

UNIVERSITAS UDAYANA

2023
 BAB I
PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perkembangan globalisasi yang semakin pesat di seluruh penjuru dunia tidak

luput dari perkembangan teknologi yang menyertainya. Adanya perkembangan
teknologi yang semakin pesat tersebut diikuti dengan sistem spesialisasi kerja yang
semakin baik. Hal ini memungkinkan terjadinya peningkatan produksi barang dan
jasa yang dibutuhkan untuk memenuhi kebutuhan hidup konsumen.

Kebutuhan konsumen yang semakin beragam sering kali tidak dapat

dipenuhi oleh pasar dalam negeri, oleh karena itu maka perkembangan perdagangan
antar negara menjadi semakin cepat. Hal tersebut menjadikan setiap perusahaan
perlu untuk mempertahankan dan mengembangkan posisi perusahaan dan peluang
pasar yang lebih baik. Oleh karena hal tersebutlah maka setiap perusahaan perlu
melakukan kegiatan pemasaran agar tujuan yang diinginkan oleh perusahaan dapat
tercapai.

Peningkatan kinerja dan peningkatan daya saing perusahaan dapat dilakukan

melalui pengembangan budaya organisasi yang difokuskan pada pemahaman
terhadap kebutuhan pasar, keinginan dan permintaan pasar yaitu berorientasi pada
pasar (market oriented-culture). Kumar (2002) menyatakan bahwa orientasi pasar
memberikan kontribusi yang signifikan dalam peningkatan sejumlah kompetensi
perusahaan yang dapat mendorong kinerja yang tinggi dalam bidang biaya dan
kesuksesan dalam memberikan layanan yang baru. Pencapaian kinerja yang baik
merupakan kontribusi dari dinamisasi strategi dan beberapa faktor sukses, meliputi:
komitmen, daya dukung, manajemen tim yang kuat, kemampuan mengembangkan
dan menjaga keberlangsungan usaha; menggunakan pendekatan strategi yang tepat;
mampu dalam mengidentifikasi dan fokus terhadap pasar (market oriented);
memiliki visi, kemampuan memimpin dan hubungan yang baik dengan pelanggan
atau klien.

1
 Berkaitan dengan kinerja pemasaran, sejumlah peneliti telah memperoleh
kesimpulan adanya keuntungan positif dalam penerapan orientasi pasar. Sebuah
persepsi tentang orientasi pasar oleh penjual akan memberikan dampak positif
terhadap persepsi pemasok tentang model hubungan pemasaran yang dibangun.
Teori manajemen pemasaran menyatakan bahwa kinerja pemasaran dapat
dipengaruhi melalui filosofi manajemen pemasaran yang lebih berorientasi pada
pasar untuk mendukung dan mendampingi berbagai strategi bauran pemasaran yang
dijalankan oleh perusahaan. Derajat orientasi pasar yang dikembangkan sebagai
budaya organisasi sebuah perusahaan memberikan pengaruh pada kinerja pemasaran
perusahaan (Ferdinand, 2000). Menurut Orville Walker dan John Mullins (2013)
Perusahaan-perusahaan yang berorientasi pasar telah terbukti menjadi salah satu
perusahaan yang lebih meguntungkan dan berhasil mempertahankan posisi
kompetitif yang kuat dalam industri mereka dari waktu ke waktu. Namun terkadang
perusahaan tidak selalu menganut orientasi pasar atau terlalu bergantung pada
masukan dari tenaga pemasaran dan penjualan dalam mengembangkan strateginya.
Strategi perusahaan lebih didorong pada masalah teknologi, produksi dan biaya.

Orientasi pasar merupakan perspektif bisnis yang menjadikan konsumen

sebagai fokus perhatian dalam keseluruhan kegiatan perusahaan, (Cravens dan
Piercy, 2006). Hal ini selaras dengan pendapat Kohli dan Jaworski (1993) bahwa
filosofi tentang orientasi pasar adalah mempelajari perkembangan pasar, berbagi
informasi dengan seluruh anggota perusahaan, dan mengadaptasi perubahan pasar
yang terjadi. Oleh karena hal tersebut, penting bagi perusahaan untuk memiliki
perspektif yang berorientasi pasar sehingga dapat menjadi dasar keberhasilan
strategi korporasi, bisnis dan pemasaran.

2
1.2 Rumusan Masalah

1. Bagaimana perspektif yang berorientasi pasar menjadi dasar keberhasilan

strategi korporasi, bisnis dan pemasaran?
2. Apa saja tiga tingkatan strategi (korporasi, unit bisnis dan fungsional) ?
3. Apa peran pemasaran dalam formulasi dan implementasi strategi ?
4. Bagaimana tinjauan umum formulasi dan impelementasi strategi pemasaran ?

1.3 Tujuan

1. Mengetahui dan memahami perspektif yang berorientasi pasar sebagai dasar

keberhasilan strategi korporasi, bisnis, dan pemasaran.
2. Mengetahui tiga tingkatan strategi (korporasi, unit bisnis dan fungsional).
3. Mengetahui apa saja peran pemasaran dalam formulasi dan implementasi
strategi.
4. Mengetahui dan memahami tinjauan umum formulasi dan impelementasi
strategi pemasaran

3
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Perspektif yang Berorientasi Pasar Sebagai Dasar Keberhasilan Strategi

Korporasi, Bisnis, dan Pemasaran

2.1.1 Pengertian Orientasi Pasar

Narver dan Slater (1994) mendefinisikan Orientasi pasar sebagai budaya
organisasi yang paling efektif dan efisien untuk menciptakan perilaku-perilaku yang
dapat menghasilkan suatu yang terbaik bagi pembeli serta menghasilkan superior
performance bagi perusahaan. Craven (1994) Orientasi pasar sebagai penetapan
sasaran konsumen strategis dan membangun organisasi yang berfokus pada layanan
konsumen, memberikan dasar persaingan yang berfokus ke dalam, memberi layanan
yang sesuai dengan harapan para konsumen, sehingga berhasil memenangkan suatu
persaingan.
Orientasi pasar mengacu pada kemampuan perusahaan untuk mengetahui
tentang perubahan pasar dan kebutuhan pelanggan, dan untuk melakukan koordinasi
fungsional untuk menghadapi perubahan di pasar. Selanjutnya, orientasi pasar
adalah proses menciptakan nilai unggul dalam meningkatkan kinerja perusahaan.
Menghasilkan kinerja unggul bertujuan untuk mengabadikan kinerja perusahaan di
masa depan. Orientasi pasar mencerminkan kompetensi dalam memahami
pelanggan. Karena itu, mempunyai peluang memberi kepuasan pada pelanggan sama
halnya dengan kemampuannya dalam mengenali gerak-gerik pesaingnya.
Perusahaan-perusahaan yang berhasil dalam mengendalikan pasar disebut sebagai
market drive firm, yaitu perusahaan yang selalu menempatkan orientasi pelanggan
dan orientasi pesaing secara harmonis, sehingga menghasilkan kinerja pemasaran
yang lebih baik. Oleh karena itu, konsep utama dalam orientasi pasar adalah orientasi
pelangan dan orientasi pesaing.

4
Strategi pemasaran yang berorientasi pada pasar harus mengacu pada tiga konsep:
a) Berorientasi ke konsumen
b) Berusaha keras untuk memiliki volume penjualan yang dapat menghasilkan
laba.
c) Mengkoordinasikan semua kegiatan pemasaran.
Orientasi pasar merupakan suatu filosofi dalam strategi pemasaran yang
menganggap bahwa penjualan produk tidak tergantung pada strategi penjualan tetapi
lebih pada keputusan konsumen dalam membeli produk. Oleh karena itu,
membutuhkan perhatian secara tepat pada orientasi pelangggan dan orientasi pesaing
dalam rangka menyediakan kebutuhan dan keinginan konsumen dengan memberi
nilai terbaik.

Beberapa Fungsi dari orientasi pasar antara lain :

1. Mengarahkan perusahaan pada diferensiasi dan efisiensi produk berdasarkan

orientasi pasar.

2. Mengarahkan para manajer untuk mengurangi penekanan orientasi produk

untuk merespon pasar.

3. Mengarahkan sistem organisatorial, seperti formalisasi dan sentralisasi, akan

ditentukan secara berurutan dan tidak akan berdiri sendiri.

Sedangkan manfaat dari orientasi pasar antara lain:

1. Membantu perusahaan dalam memproduksi produk atau jasa yang sesuai

dengan yang dipersepsikan oleh pelanggan.

2. Membantu memproduksi secara lebih efisien dibandingkan para pesaing.

3. Menjelaskan perbedaan-perbedaan kinerja yang dicapai oleh perusahaan.

5
2.1.2 Komponen Orientasi Pasar

Orientasi pasar terdiri dari tiga komponen perilaku yaitu orientasi pelanggan,
orientasi pesaing dan koordinasi antar fungsional. Adapun penjelasan ketiga
komponen orientasi pasar tersebut adalah sebagai berikut:
a. Orientasi Pelanggan
Kotler (2007) menyatakan bahwa apa yang menjadi keinginan
pelanggan lebih penting dibandingkan dengan produk yang saat ini dijual
kepada pelanggan. Pemasaran harus memakai konsep bagaimana perusahaan
mengetahui apa yang diinginkan pelanggan / konsumen dan memenuhinya
dengan meletakkan kepuasan serta nilai-nilai pelanggan sebagai hal yang
utama dan transaksi sebagai dasar analisis. Orientasi pelanggan (konsumen)
dapat dinyatakan melalui luasnya monitoring atas komitmen karyawan
terhadap pelanggan atau pengembangkan strategi bersaing yang didasarkan
pada pemahaman atas kebutuhan serta pemahaman manajemen atas
bagaimana bisnis dapat menciptakan customer value. Orientasi pelanggan
menghasilkan sebuah logika yang lain yaitu sebagai hasil dari intensitas
penggarapan kebijakan yang berorientasi pasar, perusahaan memiliki
peluang untuk dapat membentuk persepsi pelanggan atas nilai-nilai yang
dibangunnya dan nilai nilai yang dirasakan itu akan menghasilkan nilai
kepuasan pelanggan (customer satisfaction).
b. Orientasi Pesaing
Orientasi pesaing berarti pemahaman yang dimiliki penjual dalam
memahami kekuatan-kekuatan jangka pendek, kelemahan-kelemahan,
kapabilitas-kapabilitas dan strategi-strategi jangka panjang baik dari pesaing
utamanya saat ini maupun pesaing-pesaing potensial utama. Kemampuan
manajemen mengenali pesaingnya akan membantu dan menggali berbagai
informasi mengenai apa dan bagaimana pesaing menjalankan bisnis serta
model strategi yang diterapkan, sehingga manajemen memperoleh kepastian
bahwa strategi dan aktivitas apapun yang dilakukan perusahaan tidak
didahului oleh pesaingnya. Perusahaan yang berorientasi pada pesaing,
senantiasa akan menggunakan sebagian besar waktunya untuk melacak

6
 penggunaan strategi dan pangsa pasar pesaing serta berusaha menemukakan
berbagai strategi untuk melawannya.
Orientasi pesaing memiliki kelebihan dan kelemahan. Kelebihan
orientasi pesaing yaitu perusahaan akan mengembangkan orientasi pejuang,
melatih para pemasarnya untuk bersikap waspada, mengamati kelemahannya
sendiri dan mencari kelemahan pesaing. Sedangkan kekurangan orientasi
pesaing perusahaan akan menjadi terlalu reaktif, bukannya menjalankan
strateginya sendiri yang berorientasi pada pelanggan. Oleh karena itu manajer
pemasaran harus terus menilai strategi pesaing untuk memastikan bahwa
perusahaan tidak didahului oleh pesaingnya serta mengetahui adanya cara
baru yang lebih baik dalam memenuhi kebutuhan konsumen.
c. Koordinasi Antar Fungsi
Koordinasi antar fungsi adalah merefleksikan pendayagunaan secara
terkoordinasi dari seluruh sumber daya yang ada dalam perusahaan dalam
rangka menciptakan superior costumer value bagi pembeli sasaran. Untuk
memberikan respon yang tepat kepada pelanggan dibutuhkan adanya
koordinasi pemanfaatan sumber daya dalam perusahaan antar berbagai
departemen, koordinasi dalam rangka integrasi sumber daya tersebut terkait
erat dengan orientasi pelanggan dan pesaing. Koordinasi antar fungsi dalam
organisasi perlu dilakukan agar semua sumber daya yang dimiliki perusahaan
dapat digunakan secara maksimal untuk menciptakan nilai dan kepuasan
konsumen serta menjaga setiap langkah pesaing yang dapat menghambat
strategi-strategi yang sedang dikembangkan oleh perusahaan. Tingkat
kemampuan organisasi dalam melakukan koordinasi antar fungsi secara
efektif, menggunakan utilitas sumber daya perusahaan secara efisien, mampu
merespon dengan cepat setiap perubahan yang terjadi dalam lingkungan
persaingan, dan mengantisipasi perubahan strategi yang digunakan.

7
 Pengukuran koordinasi antar fungsi dapat dilihat dari beberapa indikator,
yaitu sebagai berikut:
1. Aktivitas berbagai departemen berbeda dikoordinasikan dengan baik.
2. Staf pemasaran meluangkan waktu untuk mendiskusikan kebutuhan
masa depan para pelanggan dengan departemen lainnya.
3. Data kepuasan pelanggan disebarluaskan kepada semua departemen
secara rutin.
4. Ada pertemuan antar departemen setidaknya sekali setiap tiga bulan
untuk mendiskusikan trend dan perkembangan pasar.
3.1.3 Keunggulan dan Kelemahan Orientasi Pasar
Beberapa keunggulan dari orientasi pasar antara lain :
a. Kepuasan pelanggan
Ketersediaan produk memungkinkan orang memiliki lebih banyak
pilihan untuk memuaskan kebutuhan dan keinginan mereka. Dengan
perspektif berorientasi pasar produk yang dihasilkan perusahaan dapat
memberikan kepuasan bagi pelanggan.
b. Tingkat penerimaan lebih tinggi
Perusahaan menjual apa yang diinginkan konsumen akan
mendapatkean keuntungan yang lebih tinggi dari pada menjual
sebanyak mungkin produk yang mungkin sebenarnya tidak ingin dibeli
oleh konsumen.
c. Loyalitas pelanggan
Dengan memuaskan pelanggan, perusahaan dapat menciptakan
loyalitas. Hal ini penting untuk mengamankan penjualan dan
keuntungan dalam jangka panjang. Untuk menghasilkan loyalitas yang
lebih tinggi, perusahaan harus menjual produk lebih baik daripada
pesaing
d. Lebih banyak ide
Riset pasar memungkinkan perusahaan untuk mengumpulkan umpan
balik dari konsumen. Itu berguna untuk meningkatkan kualitas produk
yang ada saat ini atau dalam mengembangkan produk baru berikutnya.

8
 Sedangkan kelemahan dari orientasi pasar adalah menurunnya inovasi
produk.

2.1.4 Tahapan Orientasi Pasar

a. Menentukan Tujuan
Menentukan target dan tujuan adalah suatu keharusan dalam
menjalankan sebuah bisnis. Dengan begitu perusahaan akan
mengetahui apakah perusahaan sudah mencapai target atau belum.
Tujuan ini juga harus bisa dicapai dan masuk akal sehingga dapat
disetujui oleh semua pihak yang terlibat.
b. Melakukan Riset Konsumen
Perusahaan yang menerapkan strategi yang berorientasi pada pasar
adalah perusahaan yang rajin melakukan riset pada konsumennya.
Mereka bahkan memiliki tim khusus yang ahli dalam bidang ini. Riset
bertujuan untuk mengetahui kebutuhan dan keinginan pelanggan.
c. Membentuk Tim Proyek
Perusahaan perlu membentuk tim khusus yang diambil dari berbagai
divisi untuk melaksanakan suatu proyek. Perusahaan juga harus
memastikan setiap anggota tim di dalamnya merupakan yang terbaik
dalam bidangnya untuk dapat menghasilkan produk yang benar-benar
diingkinkan pasar.

2.2 Tiga Tingkatan Strategi (Korporasi, Unit Bisnis, dan Fungsional)

Strategi adalah pola dasar dari suatu tujuan saat ini maupun yang akan direncanakan,
penggunaan sumber daya dan interaksi organisasi dengan pasar serta faktor
lingkungan lainnya.
Strategi harus digunakan dengan spesifik dengan menjelaskan :
1. What, menjelaskan tujuan yang ingin dicapai
2. Where, menjelaskan industry dan pasar produk mana yang menjadi fokus

9
 3. How, Sumber daya dan aktivitas yang harus dialokasikan ke setiap pasar
produk untuk memenuhi linngkungan peluang dan ancaman serta untuk
mendapatkan keunggulan kompetitif.

Komponen Strategi
Strategi yang dikembangkan dengan baik mengandung lima komponen, atau
serangkaian masalah :
1. Ruang Lingkup (scope) , Ruang lingkup suatu organisasi mengacu pada luas
domain strategisnya, jumlah dan jenis industri, lini produk, dan segmen pasar
yang sedang dijalankan atau yang sedang direncanakan untuk dimasuki.
Keputusan mengenai ruang lingkup strategis organisasi harus mencerminkan
pandangan manajemen terhadap tujuan atau misi perusahaan. Benang merah
di antara berbagai aktivitas dan pasar produk menentukan sifat dasar bisnis
dan apa yang harus dilakukan.
2. Tujuan dan Sasaran (Goals and Objectives), Strategi juga harus merinci
tingkat pencapaian yang diinginkan pada satu atau lebih dimensi kinerja,
seperti pertumbuhan volume, kontribusi laba, atau laba investasi selama
periode waktu tertentu untuk masing-masing bisnis dan pasar produk
tersebut, serta untuk organisasi secara keseluruhan.
3. Penyebaran Sumber Daya (Resources deployments). Setiap organisasi
memiliki sumber daya keuangan dan sumber daya manusia. Merumuskan
strategi juga melibatkan pengambilan keputusan bagaimana sumber daya
tersebut diperoleh dan dialokasikan di seluruh bisnis, pasar produk dan
departemen fungsional serta aktivitas dalam setiap bisnis atau pasar produk.
4. Identifikasi keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (identification of
sustainable competitive advantage). Salah satu bagian penting dari setiap
strategi adalah spesifikasi tentang bagaimana organisasi akan bersaing di
setiap pasar bisnis dan produk dalam domainnya. Untuk dapat memposisikan
perusahaan untuk mengembangkan dan mempertahankan keunggulan
differential atas pesaing sekarang dan pesaing potensial manajer harus
mengkaji peluang pasar di setiap bisnis dan pasar produk serta kompetensi
atau kekuatan khas perusahaan dibandingkan dengan pesaingnya.

10
 5. Sinergi (synergy). Sinergi terjadi ketika bisnis, pasar produk, penyebaran
sumber daya, dan kompetensi perusahaan saling melengkapi dan
memperkuat satu sama lain. Sinergi memungkinkan kinerja total dari bisnis-
bisnis yang terkait menjadi lebih besar dari yang seharusnya : Keseluruhan
menjadi lebih besar dari pada jumlah bagian-bagiannya.

Sebagian besar organisasi memiliki hierarki strategi yang saling terkait, yang
masing-masing dirumuskan pada tingkat yang berbeda dalam perusahaan. Tiga
tingkatan utama strategi pada sebagaian besar organiasasi multiproduk yaitu (1)
strategi korporat (corporate strategy), strategi tingkat bisnis (Business level
strategy), strategi fungsional (functional strategies) yang berfokus pada masuknya
pasar produk tertentu.

11
 The Hierarchy of Strategies

Strategi pada ketiga tingkatan berisi lima komponen yang disebutkan sebelumnya,
namun karena setiap strategi memiliki tujuan yang berbeda dalam organisasi,
masing-masing strategi menekankan serangkaian permasalahan yang berbeda.

1. Strategi Korporat (Corporate Strategy)

Pada tingkat korporat, manajer harus mengkoordinasikan aktivitas beberapa unit
bisnis yaitu dalam kasus konglomerat (perusahaan yang memiliki banyak anak
perusahaan), hingga memisahkan legalitas badan bisnis. Keputusan tentang ruang
lingkup organisasi dan penyebaran sumber daya lintas divisi atau bisnis adalah fokus
utama pada strategi perusahaan. Pertanyaan penting pada tingkat ini meliputi : bisnis

12
apa yang kita geluti, bisnis apa yang sebaiknya kita jalani dan berapa porsi dari total
sumber daya yang harus dicurahkan pada masing- masing bisnis ini untuk mencapai
seluruh tujuan dan sasaran organisasi.
Upaya untuk mengembangkan dan mempertahankan kompetensi khusus di
tingkat perusahaan berfokus pada menghasilkan sumber daya manusia, keuangan,
dan teknologi yang unggul; merancang struktur dan proses organisasi yang efektif;
dan mencari sinergi di antara berbagai bisnis perusahaan. Sinergi dapat memberikan
keunggulan kompetitif yang besar bagi perusahaan di mana bisnis terkait berbagi
investasi penelitian dan pengembangan, teknologi produk atau produksi, saluran
distribusi, tenaga penjualan yang sama, dan/atau tema promosi.

2. Strategi Tingkat Bisnis (Business level strategy)

Bagaimana unit bisnis bersaing dalam industri merupakan fokus penting dalam
strategi tingkat bisnis. Pembahasan utama dalam strategi tingkat bisnis adalah
keunggulan kompetitif yang berkelanjutan (sustainable competitive advantage).
Kompetensi khas apa yang dapat memberikan keunggulan kompetitif pada unit
bisnis, kompetensi manakah yang paling sesuai dengan kebutuhan dan keinginan
pelanggan di segmen sasaran bisnis. Misalnya, sebuah bisnis dengan sumber
pasokan berbiaya rendah dan efisien, pabrik modern mungkin mengadopsi strategi
bersaing biaya rendah. Perusahaan yang memiliki departemen pemasaran yang kuat
dan tenaga penjualan yang kompeten dapat bersaing dengan menawarkan layanan
costumer servis.
Isu penting lainnya yang harus diatasi oleh strategi tingkat bisnis adalah
cakupan yang tepat : berapa banyak dan bersaing dengan segmen pasar yang mana
dan luas keseluruhan dari penawaran produk dan program marketing yang menjadi
daya tarik dalam segmen tersebut. Pada akhirnya, sinergi harus diusahakan antara
pasar produk dan antara depatemen fungsional dalam bisnis.

13
3. Strategi Fungsional / strategri pemasaran (fungsional strategy / marketing
strategy)
Fokus utama strategi pemasaran adalah mangalokasikan dan mengoordinasikan
sumber daya dan aktivitas pemasaran secara efektif untuk mencapai tujuan
perusahaan dalam pasar produk tertentu. Oleh karena itu, isu penting mengenai
ruang lingkup strategi pemasaran adalah mennetukan target pasar untuk produk atau
lini produk tertentu. Selanjutnya, perusahaan mencari keunggulan kompetitif dan
sinergi melalui program elemen bauran pemasaran yang terintegrasi dengan baik
(terutama produk, harga, tempat dan promosi) yang disesuaikan dengan kebutuhan
dan keinginan pelanggan potensial di pasar sasaran tersebut.
Komponen Utama Strategi Korporasi, Strategi Bisnis, dan Strategi
Marketing
Komponen Strategi Perusahaan Strategi Bisnis Strategi Pemasaran
Strategi
Cakupan • Domain • Domain Bisnis • Definisi
Perusahaan Pasar produk target pasar
Bisnis manakah manakah yang • Kedalaman
yang sebaiknya sebaiknya kita dan keluasan
kita geluti masuki dalam lini produk
• Strategi bisnis atau • Kebijakan
Pengembangan industry ini ? branding
perusahaan • Strategi • Pasar Produk
konglomerat Pengembangan Rencana
diversifikasi bisnis pengembang
(ekspansi ke bisnis Diversifikasi an
yang tidak terkait) konsentrasi • Perpanjanga
integrasi vertical (produk baru n jalur dan
kebijakan akuisisi untu pelanggan rencana
dan divestasi yang sudah ada penghapusan
atau pelanggan produk
baru untuk

14
 produk yang
sudah ada)
Tujuan dan • Tujuan perusahaan • Dibatasi oleh • Dibatasi oleh
sasaran secara keseluruhan tujuan tujuan
dikumoulkan dari perusahaan perusahaan
seluruh bisnis • Tujuan dan bisnis
pertumbuhan dikumpulkan di • Tujuan
pendapatan seluruh entri untuk
profitabilitas pasar produk di memasuki
ROI( laba atas unit bisnis pasar produk
investasi) laba per Pertumbuhan tertentu
saham kontribusi penjualan Penjualan
untuk pemangku Pertumbuhan Saham
kepentingan pasar produk Margin
lainnya atau pasar baru kontribusi
Profitabilitas Kepuasan
ROI pelanggan
Arus kas
Memperkuat
basis
keunggulan
kompetitif
Alokasi • Alokasi antar • Alokasi antar • Alokasi
sumber bisnis dalam produk pasar lintas
daya portofolio yang masuk Komponen
korporasi dalam unit rencana
• Alokasi lintas bisnis pemassaran
fungsi yang • Alokasi lintas (elemen
digunakan departemen bauran
Bersama oleh fungsional pemasaran)
untuk

15
 banyak bisnis dalam unit masuknya
(Perusahaan R&D) bisnis pasar produk
tertentu
Sumber • Terutama • Terutama • Terutama
keunggulan melalui melalui melalui
kompetitif keunggulan strategi positioning
finansial atau bersaing : produk yang
sumber daya kompetensi efektif :
manusia unit bisnis keunggulan
perusahaan relative pada satu
Penelitian dan terhadap atau lebih
pengembanga pesaing komponen
n perusahaan dalam bauran
proses atau industrinya pemassaran
sinergi dalam pasar
organisasi produk
yang lebih tertentu
baik
dibandingkan
pesaing di
seluruh
industry
tempat
perusahaan
beroperasi.
Sumber • Berbagi • Sumber • Berbagi
Sinergi sumber daya, daya sumber daya,
teknologi, atau Bersama kompetensi,
kompetensi (termasuk atau aktivitas
fungsional citra pemasaran di
antar bisnis pelanggan

16
 dalam yang baik) seluruh entri
perusahaan atau pasar produk
kompetensi
fungsional
di seluruh
pasar
produk
dalam suatu
industri

2.3 Peran Pemasaran Dalam Formulasi dan Implementasi Strategi

Inti dari perencanaan strategis di semua tingkatan adalah mengidentifikasi
ancaman yang harus dihindari dan peluang yang harus dikejar. Manajer pemasaran
memiliki tanggung jawab strategis utama yaitu terus menerus melihat ke luar untuk
menjaga perusahaan atau bisnisnya sejalan dengan perubahan lingkungan karena
manajer pemasaran lah yang menempati posisi di perbatasan antara perusahaan dan
pelanggan, distributor, dan pesaing dan juga karena manajer pemasaran adalah
orang paling paham dengan kondisi dan tren di lingkungan pasar. Oleh karena itu,
mereka tidak hanya bertanggung jawab mengembangkan rencana strategis untuk
memasuki pasar produk mereka sendiri, namun juga sering kali menjadi peserta
utama dan kontributor dalam proses perencanaan di tingkat bisnis dan korporasi.

2.3.1 Variasi dalam Pengaruh Strategi Pemasaran

Meskipun manajer pemasaran sering kali mempunyai pengaruh besar
terhadap pembentukan strategi di tingkat korporat dan unit bisnis, kekuatan
pengaruh tersebut bervariasi antar organisasi. Salah satu alasannya adalah manajer
pemasaran mungkin tidak memainkan peran strategis yang meluas di budaya lain.
Variabel lain tampaknya mempengaruhi pengaruh pemasaran tanpa
memandang budaya nasional. Misalnya saja, manajer pemasaran cenderung
memiliki pengaruh strategis yang lebih besar pada perusahaan-perusahaan yang
mengeluarkan dana relatif besar untuk penelitian dan pengembangan dan yang
mencari keunggulan kompetitif yang secara luas didasarkan pada penawaran produk

17
dan layanan yang inovatif. Demikian pula, pemasaran lebih berpengaruh pada
perusahaan yang memiliki kemampuan “menghubungkan pelanggan” yang kuat,
terutama ketika pemasaran mempunyai tanggung jawab terhadap tenaga penjualan.
2.3.2 Manajemen Berorientasi Pasar
Alasan lain mengapa manajer pemasaran tidak memainkan peran strategis
yang sama luasnya di setiap perusahaan adalah karena tidak semua perusahaan
berorientasi pasar. Tidak mengherankan, pemasar cenderung memiliki pengaruh
yang lebih besar pada semua tingkat strategi dalam organisasi yang menganut
filosofi bisnis yang berorientasi pasar. Yang lebih penting lagi, para manajer di area
fungsional lain dari perusahaan yang berorientasi pasar juga memasukkan lebih
banyak informasi pelanggan dan pesaing ke dalam proses pengambilan keputusan
mereka.
Organisasi yang berorientasi pasar cenderung beroperasi sesuai dengan
filosofi bisnis yang dikenal sebagai konsep pemasaran. Seperti yang dinyatakan oleh
General Electric enam dekade lalu, konsep pemasaran menyatakan bahwa
perencanaan dan koordinasi seluruh aktivitas perusahaan dengan tujuan utama
memuaskan kebutuhan pelanggan adalah cara paling efektif untuk mencapai dan
mempertahankan keunggulan kompetitif dan mencapai tujuan perusahaan dari
waktu ke waktu. Dengan demikian, perusahaan yang berorientasi pasar dicirikan
dengan fokus yang konsisten oleh personel di semua departemen dan di semua
tingkatan terhadap kebutuhan pelanggan dan keadaan persaingan di lingkungan
pasar. Mereka juga bersedia dan mampu dengan cepat mengadaptasi produk dan
program fungsional agar sesuai dengan perubahan dalam lingkungan itu.
Perusahaan-perusahaan seperti itu sangat memperhatikan riset pelanggan sebelum
produk dirancang dan diproduksi. Mereka menganut konsep segmentasi pasar
dengan mengadaptasi penawaran produk dan program pemasaran dengan kebutuhan
khusus dari target pasar yang berbeda.
Perusahaan yang berorientasi pasar juga mengadopsi berbagai prosedur dan
struktur organisasi untuk meningkatkan daya tanggap pengambilan keputusan,
termasuk menggunakan pemindaian lingkungan yang lebih rinci dan sistem
informasi yang berkesinambungan dan real-time; sering mencari umpan balik dan

18
mengoordinasikan rencana dengan pelanggan utama dan pemasok utama;
desentralisasi keputusan strategis; mendorong pemikiran kewirausahaan di kalangan
manajer tingkat bawah; dan menggunakan tim manajemen interfungsional untuk
menganalisis masalah dan memulai strategi tindakan di luar proses perencanaan
formal. Sebagai contoh, Samsung Corp. menggunakan tim yang terdiri dari lintas
fungsi yaitu insinyur, perancang, pemasar, peneliti pasar, dan insinyur proses untuk
mengelola proyek pengembangan produk baru dan menyesuaikan produk yang ada
dengan berbagai preferensi pelanggan di berbagai pasar di seluruh dunia.
Adapun pedoman manajemen berorientasi pasar, sebagai berikut:
1. Ciptakan fokus pelanggan di seluruh bisnis.
2. Dengarkan pelanggan.
3. Definisikan dan kembangkan kompetensi khas Anda.
4. Definisikan pemasaran sebagai intelijen pasar.
5. Targetkan pelanggan dengan tepat.
6. Kelola profitabilitas, bukan volume penjualan.
7. Jadikan nilai pelanggan sebagai bintang penuntun.
8. Biarkan pelanggan menentukan kualitas.
9. Mengukur dan mengelola ekspektasi pelanggan.
10. Membangun hubungan dan loyalitas pelanggan.
11. Mendefinisikan bisnis sebagai bisnis jasa.
12. Berkomitmen terhadap perbaikan dan inovasi berkelanjutan.
13. Mengelola budaya beserta strategi dan strukturnya.
14. Tumbuh bersama mitra dan aliansi.
15. Hancurkan birokrasi pemasaran.
2.3.3 Apakah Pelanggan Selalu Tahu Apa yang Mereka Inginkan?
Beberapa manajer khususnya di perusahaan teknologi tinggi
mempertanyakan apakah fokus yang kuat pada kebutuhan dan keinginan pelanggan
selalu merupakan hal yang baik, dan mereka berpendapat bahwa pelanggan tidak
selalu dapat mengartikulasikan kebutuhan dan keinginan mereka, sebagian karena
mereka tidak mengetahui jenis produk atau layanan apa yang secara teknis
memungkinkan. Seperti yang pernah dikatakan Akio Morita, mendiang CEO Sony

19
yang visioner, “Rencana kami adalah mengarahkan masyarakat dengan produk baru
daripada menanyakan jenis produk apa yang mereka inginkan. Masyarakat tidak
tahu apa yang mungkin, tapi kami tahu. Jadi, daripada melakukan banyak riset
pemasaran, kami menyempurnakan pemikiran kami mengenai suatu produk dan
kegunaannya serta mencoba menciptakan pasar untuk produk tersebut dengan
mendidik dan berkomunikasi dengan masyarakat.” Pihak lain menyatakan bahwa
beberapa produk baru yang sangat sukses, seperti minivan Chrysler dan server
jaringan PC perintis Compaq, dikembangkan dengan sedikit atau tanpa riset pasar.
Di sisi lain, beberapa produk terkenal, seperti Ford's Edsel, New Coke, dan
McDonald's McLean hamburger rendah lemak, dikembangkan dengan banyak
masukan dari pelanggan.
Dalam kasus teknologi baru yang inovatif, sering kali teknologi tersebut
harus dikembangkan menjadi konsep produk nyata sebelum konsumen dapat
bereaksi terhadapnya dan potensi komersialnya dapat dinilai. Dalam kasus lain,
konsumen dapat mengungkapkan kebutuhan atau keinginannya akan manfaat
tertentu meskipun mereka tidak mengetahui apa yang secara teknis layak dilakukan.
Mereka dapat memberi tahu Anda masalah apa yang mereka hadapi dengan produk
dan layanan saat ini dan manfaat tambahan apa yang mereka inginkan dari produk
dan layanan baru. Misalnya, sebelum Apple memperkenalkan iPod, hanya sedikit
konsumen yang meminta produk semacam itu karena mereka tidak terbiasa dengan
kemungkinan digitalisasi dan miniaturisasi dalam industri elektronik. Namun jika
seorang peneliti pasar bertanya apakah mereka akan membeli produk yang lebih
kecil dari Sony Walkman yang dapat menyimpan dan memutar ribuan lagu yang
dapat mereka unduh dari komputer tanpa perlu repot dengan kaset atau CD, banyak
yang mungkin akan menjawab, “Tentu!”
Beberapa perusahaan yang mengabaikan keinginan pelanggan terkadang
berhasil dalam jangka pendek namun untuk perusahaan yang memiliki fokus
pelanggan yang kuat biasanya memberikan keuntungan besar dalam hal pangsa pasar
dan keuntungan dalam jangka panjang.

20
2.3.4 Apakah dengan Menerapkan Orientasi Pasar Memberi Keuntungan?
Bukti substansial mendukung gagasan bahwa berorientasi pada pasar akan
memberikan keuntungan, setidaknya di negara maju seperti Amerika Serikat.
Sejumlah penelitian yang melibatkan lebih dari 500 perusahaan atau unit bisnis di
berbagai industri menunjukkan bahwa orientasi pasar mempunyai pengaruh positif
yang signifikan terhadap berbagai dimensi kinerja, termasuk laba atas aset,
pertumbuhan penjualan, kesuksesan produk baru, ekuitas pelanggan, dan kapitalisasi
pasar. Bahkan perusahaan rintisan (startup) pun tampaknya mendapat manfaat dari
orientasi pelanggan yang kuat. Sebuah studi mengenai start-up di Jepang dan
Amerika Serikat menemukan bahwa perusahaan-perusahaan baru yang berfokus
pada pemasaran terlebih dahulu, dibandingkan menurunkan biaya atau memajukan
teknologi, memiliki kemungkinan lebih kecil untuk dikalahkan oleh pesaing seiring
dengan berkembangnya pasar produk mereka.
2.3.5 Faktor-Faktor yang Memediasi Orientasi Pasar Perusahaan
Meskipun terdapat bukti bahwa orientasi pasar meningkatkan kinerja,
banyak perusahaan di seluruh dunia tidak terlalu fokus pada pelanggan atau pesaing
mereka. Alasan mengapa perusahaan tidak selalu berhubungan erat dengan
lingkungan pasarnya adalah sebagai berikut:
a. Kondisi persaingan memungkinkan perusahaan untuk sukses dalam
jangka pendek menjadi sangat sensitif terhadap keinginan pelanggan.
b. Tingkat pembangunan ekonomi yang berbeda antar industri atau negara
mungkin mendukung perbedaan filosofi bisnis yang berbeda.
c. Perusahaan dapat mengalami inersia strategis yaitu kelanjutan otomatis
dari strategi yang sukses di masa lalu, meskipun kondisi pasar saat ini
sedang berubah.
2.3.5.1Faktor Kompetitif yang Mempengaruhi Orientasi Pasar
Perusahaan
Kondisi kompetitif yang dihadapi beberapa perusahaan
memungkinkan mereka sukses dalam jangka pendek tanpa terlalu
memperhatikan pelanggan, pemasok, distributor, atau organisasi lain di
lingkungan pasarnya. Para pendatang baru di industri-industri yang baru

21
muncul, khususnya industri-industri yang berbasis teknologi baru,
kemungkinan besar hanya berfokus pada internal dan tidak terlalu
berorientasi pada pasar. Hal ini disebabkan karena hanya terdapat sedikit
pesaing kuat pada tahun-tahun pembentukan industri baru, permintaan
pelanggan terhadap produk baru kemungkinan besar akan tumbuh dengan
cepat dan melebihi pasokan yang tersedia, dan masalah produksi serta
keterbatasan sumber daya cenderung merupakan ancaman yang lebih
mendesak bagi industri baru.
Bisnis yang menghadapi pasar dan kondisi persaingan seperti itu
seringkali berorientasi pada produk atau berorientasi pada produksi. Mereka
memfokuskan sebagian besar perhatian dan sumber daya mereka pada
fungsi-fungsi seperti rekayasa produk dan proses, produksi, dan keuangan
untuk memperoleh dan mengelola sumber daya yang diperlukan untuk
mengimbangi pertumbuhan permintaan. Bisnis ini terutama berkaitan
dengan memproduksi lebih banyak apa yang ingin dihasilkannya, dan
pemasaran umumnya memainkan peran sekunder dalam merumuskan dan
menerapkan strategi.

2.3.5.2Pengaruh Berbagai Tahapan Perkembangan di Industri dan

Pasar Global
Tingkat penerapan orientasi pasar bervariasi tidak hanya antar
perusahaan, namun juga antar industri secara keseluruhan. Bagi industri
yang berada pada tahap awal siklus hidupnya atau bagi industri yang
memperoleh keuntungan dari hambatan masuk atau faktor-faktor lain yang
mengurangi intensitas persaingan, cenderung memiliki lebih sedikit
perusahaan yang berorientasi pasar. Misalnya karena adanya peraturan
pemerintah yang membatasi persaingan, banyak industry jasa termasuk
bank, maskapai penerbangan, dokter, pengacara, akuntan dan perusahaan
asuransi yang lambat dalam mengadopsi konsep pemasaran. Namun, dengan
adanya kecenderungan ke arah deregulasi dan semakin ketatnya persaingan

22
global dalam industri-industri tersebut, banyak organisasi jasa yang bekerja
lebih keras untuk memahami dan memuaskan kebutuhan pelanggan mereka.
Mengingat seluruh perekonomian berada pada tahap perkembangan
yang berbeda-beda di seluruh dunia menyebabkan popularitas dan
kesesuaian filosofi bisnis di setiap negara juga mungkin berbeda. Misalnya
orientasi produksi merupakan filosofi bisnis yang dominan di Amerika
Serikat selama industrialisasi yang terjadi pada pertengahan tahun 1800-an
hingga Perang Dunia I. Demikian pula, fokus utama pada pengembangan
produk dan teknologi produksi mungkin masih sesuai di negara-negara
berkembang yang berada di tengah-tengah industrialisasi. Perbedaan filosofi
bisnis internasional dapat menyebabkan beberapa masalah bagi globalisasi
program pemasaran strategis suatu perusahaan, namun hal ini juga dapat
menciptakan beberapa peluang, terutama untuk aliansi. Misalnya, kemitraan
Renault dengan Produsen Mobil Rusia AvtoVAZ yang menguntungkan
kedua belah pihak.

2.3.5.3Inersia Strategis
Dalam beberapa kasus, perusahaan yang mencapai kesuksesan
karena selaras dengan lingkungannya kehilangan kontak dengan pasarnya
karena para manajer menjadi enggan mengubah strategi dan program
pemasaran yang berhasil di masa lalu. Mereka mulai percaya bahwa ada satu
cara terbaik untuk memuaskan pelanggan mereka. Kelambanan strategis
seperti ini berbahaya karena kebutuhan pelanggan dan penawaran kompetitif
berubah seiring berjalannya waktu. Oleh karena itu, dalam lingkungan
dimana perubahan seperti ini sering terjadi, proses perencanaan strategis
perlu dilakukan secara berkelanjutan dan adaptif yaitu baik departemen
pemasaran atau departemen fungsional lainnya, perlu memberikan perhatian
terus-menerus pada pelanggan dan pesaing mereka.

23
2.3.6 Perkembangan Terkini yang Mempengaruhi Peran Strategis
Pemasaran
Di masa depan, inersia strategis akan menjadi lebih berbahaya di banyak
industri karena mereka akan menghadapi peningkatan besaran dan laju perubahan di
lingkungan mereka. Perubahan-perubahan ini dengan cepat mengubah konteks
perencanaan dan pelaksanaan strategi pemasaran serta informasi dan alat yang
dimiliki pemasar.
Perkembangan tersebut meliputi:
a. Meningkatnya globalisasi pasar dan persaingan,
b. Pertumbuhan sektor jasa perekonomian dan pentingnya layanan dalam
menjaga kepuasan dan loyalitas pelanggan.
c. Pesatnya perkembangan informasi dan teknologi komunikasi baru.
d. Semakin pentingnya hubungan untuk meningkatkan koordinasi dan
meningkatkan efisiensi program pemasaran dan untuk menangkap porsi
yang lebih besar dari nilai seumur hidup pelanggan.
Dampak adanya keempat perkembangan ini dapat mengubah tugas, alat, dan
teknik pemasaran di masa depan. Tidak mungkin untuk memprediksi secara pasti
bagaimana tren ini akan terjadi. Oleh karena itu, seseorang manajer yang memahami
proses manajemen pemasaran dan memahami perkembangan yang sedang
berlangsung dapat memainkan peran penting untuk memperoleh potensi keunggulan
kompetitif bahkan di perusahaan terbesar sekalipun. Manajer tersebut dapat
memberikan perspektif segar dan wawasan mengenai bagaimana tren yang muncul
ini akan berdampak pada pelanggan, pesaing, dan strategi pemasaran organisasi.
2.3.6.1 Globalisasi
Pasar internasional menyumbang porsi penjualan yang besar dan
terus bertambah di banyak organisasi. Meskipun pasar global memberikan
peluang yang menjanjikan untuk pertumbuhan penjualan dan keuntungan
tambahan, perbedaan dalam pasar dan kondisi persaingan antar negara
mengharuskan perusahaan untuk menyesuaikan strategi kompetitif dan
program pemasaran mereka agar berhasil. Bahkan ketika strategi pemasaran
serupa cocok dilakukan di banyak negara, perbedaan internasional dalam

24
infrastruktur, budaya, sistem hukum, dan sejenisnya sering kali
mengharuskan satu atau lebih elemen program pemasaran seperti fitur
produk, daya tarik promosi, atau saluran distribusi harus disesuaikan dengan
kondisi lokal agar strategi menjadi efektif.
2.3.6.2 Pertumbuhan Sektor Jasa Perekonomian dan Pentingnya
Layanan dalam Menjaga Kepuasan dan Loyalitas Pelanggan.
Layanan dapat didefinisikan sebagai suatu aktivitas atau manfaat apa
pun yang dapat ditawarkan oleh suatu pihak kepada pihak lain yang pada
dasarnya tidak berwujud dan tidak mengakibatkan kepemilikan apa pun.
Produksinya mungkin terikat atau tidak pada produk fisik. Sesuai dengan
definisinya, layanan seperti pembiayaan, pengiriman, pemasangan, pelatihan
dan bantuan pengguna, serta pemeliharaan sering kali diberikan bersamaan
dengan produk fisik. Layanan tambahan seperti ini menjadi penting bagi
kelangsungan penjualan dan kesuksesan finansial perusahaan di banyak
pasar produk. Ketika pasar semakin penuh dengan pesaing global yang
menawarkan produk serupa dengan harga yang semakin rendah, desain
kreatif dan penyampaian layanan tambahan yang efektif telah menjadi sarana
penting yang digunakan perusahaan untuk membedakan penawarannya
sehingga menghasilkan manfaat dan nilai tambah bagi pelanggan. Manfaat
tambahan tersebut dapat membenarkan harga dan margin yang lebih tinggi
dalam jangka pendek dan membantu meningkatkan kepuasan, retensi, dan
loyalitas pelanggan dalam jangka panjang.
2.3.6.3 Pesatnya Perkembangan Teknologi Informasi dan Komunikasi
Baru
Pesatnya Perkembangan teknologi informasi dan komunikasi dapat
mengubah sifat manajemen pemasaran dalam dua cara penting. Pertama,
teknologi baru memungkinkan perusahaan untuk mengumpulkan dan
menganalisis informasi yang lebih rinci tentang calon pelanggan dan
kebutuhan, preferensi, dan kebiasaan membeli mereka, serta tentang
penawaran dan harga pesaing mereka. Teknologi informasi memungkinkan
banyak perusahaan untuk mengidentifikasi dan menargetkan segmen pasar

25
yang lebih kecil dan lebih tepat untuk menyesuaikan fitur produk, daya tarik
promosi, harga, dan pengaturan pembiayaan yang sesuai dengan segmen
tersebut. Dampak kedua dari perkembangan teknologi informasi dan
komunikasi adalah terbukanya saluran baru untuk komunikasi dan transaksi
antara pemasok dan pelanggan seperti hadirnya E-commerce yang sangat
mempengaruhi pola pembelian konsumen.
Selain itu, perkembangan teknologi informasi dan komunikasi
memungkinkan perusahaan menjalin hubungan yang lebih kooperatif dan
efisien dengan pemasok dan mitra saluran distribusi mereka. Misalnya,
Procter & Gamble dan 3M telah membentuk aliansi dengan pengecer besar
seperti Kroger dan Walmart untuk mengembangkan sistem penyetokan ulang
otomatis. Teknologi tersebut berguna untuk mengurangi kesalahan dan
tagihan balik, meminimalkan tingkat inventaris, meningkatkan arus kas, dan
meningkatkan kepuasan dan loyalitas pelanggan.
2.3.6.4 Semakin Pentingnya Hubungan untuk Meningkatkan
Koordinasi dan Meningkatkan Efisiensi Program Pemasaran
dan untuk Menangkap Porsi yang Lebih Besar dari Nilai Seumur
Hidup Pelanggan.
Kehadiran teknologi informasi terbaru mendorong adanya upaya
berkelanjutan untuk meningkatkan efisiensi pemasaran dan nilai pelanggan
dalam menghadapi tingginya tingkat persaingan mengakibatkan perubahan
sifat pertukaran antar perusahaan. Banyak perusahaan yang mencoba
mengembangkan dan membina hubungan dan aliansi jangka panjang, seperti
antara 3M dan Walmart. Hubungan kerja sama yang demikian diharapkan
dapat meningkatkan kemampuan masing-masing mitra dalam beradaptasi
dengan cepat terhadap perubahan atau ancaman lingkungan, sehingga
memperoleh manfaat yang lebih besar, mendapatkan keuntungan dengan
biaya yang lebih rendah dari pertukarannya, dan untuk meningkatkan nilai
seumur hidup pelanggannya. Jenis hubungan kerja sama serupa juga muncul
di dalam perusahaan ketika perusahaan mencari mekanisme yang lebih
efektif dan efisien dalam mengoordinasikan berbagai aktivitas yang

26
 diperlukan antar departemen fungsional untuk mengidentifikasi, menarik,
melayani, dan memuaskan pelanggan. Di banyak perusahaan, perencanaan
dan pelaksanaan yang dulunya merupakan tanggung jawab manajer produk
atau pemasaran kini dikoordinasikan dan dilaksanakan oleh tim lintas fungsi.
2.3.7 Peran Pemasaran di Masa Depan
Mengingat perubahan-perubahan yang terjadi, terlihat jelas bahwa
perusahaan-perusahaan di sebagian besar atau bahkan di seluruh industri harus
menerapkan orientasi pasar dengan fokus pada kebutuhan dan keinginan pelanggan
dan harus adaptif agar berhasil dan sejahtera di masa depan. Pada akhirnya, hal ini
menunjukkan bahwa kinerja aktivitas pemasaran yang efektif khususnya terkait
pelacakan, analisis, dan kepuasan kebutuhan pelanggan akan menjadi komponen
penting bagi keberhasilan perumusan dan penerapan strategi di semua tingkat
organisasi di masa depan.
Namun, perlu diingat bahwa aktivitas pemasaran seperti itu tidak selalu
dilakukan oleh manajer pemasaran yang bekerja di departemen terpisah. Ketika
perusahaan menerapkan penggunaan tim multifungsi atau struktur jaringan, batasan
antara fungsi-fungsi cenderung kabur dan kinerja tugas pemasaran akan menjadi
urusan semua orang. Demikian pula, ketika organisasi menjadi lebih fokus dan
terspesialisasi dalam mengembangkan kompetensi inti yang unik, mereka akan lebih
bergantung pada pemasok, distributor, dealer, dan mitra lainnya untuk melakukan
aktivitas termasuk tugas pemasaran dan penjualan yang berada di luar bidang
kompetensi tersebut. Semua ini menunjukkan bahwa kemampuan untuk
menciptakan, mengelola, dan mempertahankan hubungan pertukaran dengan
pelanggan, vendor, distributor, dan pihak lain akan menjadi kompetensi strategis
utama bagi perusahaan di masa depan dan itulah inti dari pemasaran.

27
2.4 Tinjauan Umum Formulasi dan Impelementasi Strategi Pemasaran.

Proses Perumusan dan Penerapan Strategi Pemasaran

Secara singkat menggambarkan aktivitas dan keputusan yang terlibat dalam proses
formulasi dan implementasi strategi. Penting untuk memperhatikan fokus dasar
kerangka dan urutan kejadian di dalamnya.
Fokus pengambilan keputusan (A Decision-making focus)
Merencanakan dan melaksanakan strategi pemasaran melibatkan banyak keputusan
yang saling terkait yaitu tentang apa yang harus dilakukan, kapan melakukannya dan
bagaimana cara melakukannya. Setiap hal merinci keputusan dan tindakan yang

28
diambil saat merancang dan menerapkan strategi untuk berbagai situasi pasar atau
alat dan kerangka analisis yang diperlukan untuk mengambil keputusan dengan baik.
Analysis Comes First- The Four “Cs”
Menunjukkan bahwa sejumlah besar analisis terhadap pelanggan, pesaing, dan
perusahaan itu sendiri harus dilakukan sebelum merancang strategi pemasaran. Hal
ini mencerminkan bahwa keputusan strategis yang sukses biasanya obyektif,
terperinci dan berdasarkan bukti yang didasari pemahaman pasar dan konteks
lingkungan. Tentu saja, sebagaian besar strategi pemasaran tidak pernah
diimplementasikan dengan cara yang sangat sama seperti yang dituliskan diatas
kertas. Penyesuaian dibuat dan aktivitas baru dilakukan sebagai respons terhadap
perubahan cepat pada permintaan pelanggan, tindakan kompetitif, dan perubahan
kondisi ekonomi. Namun, analisis pasar dan lingkungan yang lebih luas secara
menyeluruh dan berkelanjutan memungkinkan para manajer untuk membuat
penyesuaian tersebut dengan cara yang masuk akan dan konsisten, bukan hanya
sekedar basa- basi.
Analisis yang diperlukan untuk memberikan dasar bagi rencana pemasaran
strategis yang baik harus fokus pada empat elemen lingkungan keseluruhan yang
dapat mempengaruhi kesesuaian dan keberhasilan akhir, yaitu :
1. The company’s internal resources, capabilities, and strategies (sumber daya
internal perusahaan, kemampuan dan strategi)
2. The environmental context (konteks lingkungan), seperti sosial yang luas,
ekonomi dan tren teknologi di mana perusahaan akan bersaing.
3. The relative strengths and weaknesses of competitors and trends in the
competitive environment (kekuatan dan kelemahan relatif para pesaing serta
tren dalam lingkungan persaingan)
4. The needs, wants, and characteristics of current and potential customers.
(kebutuhan, keinginan dan karakteristik dari pelanggan saat ini dan
pelanggan potensial.

29
Marketers menyebut elemen ini sebagai 4Cs. Hal tersebut fokus pada analisis
peluang pasar dan dibahas secara lebih rinci seperti berikut.
Mengintegrasi strategi pemasaran dengan strategi dan sumber daya
perusahaan yang lain
Bagian utama dari tugas manajer pemasaran adalah memantau dan menganalisis
kebutuhan dan keinginan pelanggan serta peluang dan ancaman yang muncul dari
pesaing dan tren lingkungan eksternal. Oleh karena itu, karena semua tingkat strategi
harus mempertimbangkan faktor- faktor tersebut, pemasar sering kali memainkan
peran utama dalam memberikan masukan dan mempengaruhi pengembangan
strategi perusahaan dan bisnis. Sebaliknya, manajer umum dan senior di fungsi lain
memerlukan pemahaman yang kuat tentang pemasaran untuk menyusun strategi
organisasi yang efektif.
Manajer pemasaran juga menanggung tanggung jawab utama untuk
merumuskan dan menetapkan rencana pemasaran strategis untuk setiap entri pasar
produk atau lini produk. Namun seperti yang telah kita lihat, program pemasaran
strategis tersebut tidak tercipta dalam kekosongan. Sebaliknya, tujuan dan strategi
pemasaran untuk memasuki pasar produk tertentu harus dapat dicapai dengan
sumber daya daya perusahaan yang tersedia dan kemampuan serta konsisten dengan
arah dan alokasi sumber daya yang terkandung dalam strategi tingat bisnis dan
korporat. Dengan kata lain,harus ada kesesuaian atau konsistensi internal di antara
elemen- elemen dari ketinga tingkatan strategi.
Analisis Peluang Pasar (Market opportunity Analysis)
Faktor utama dalam keberhasilan atau kegagalan strategi pada ketiga tingkatan
adalah apakah eleman strategi tersebut konsisten dengan realitas lingkungan
eksternal perusahaan serta kemampuan dan sumber daya perusahaan. Sehingga
Langkah pertama dalam mengembangkan rencana pemasaran strategis untuk usaha
baru, produk baru atau produk yang sudah ada atau produk lini adalah melakukan
sebuah analisis terhadap 4Cs, sehingga sifat dan saya Tarik peluang pasar dapat
dipahami sengan baik.

30
Manajer pemasaran di berbagai posisi lini atau staf atau pengusaha itu sendiri pada
lingkungan start-up biasanya mengemban tanggung jawab antara lain :
1. Memahami peluang pasar (Understanding Market Opportunities)
Memahami sifat dan daya Tarik setiap peluang memerlukan pengujian
terhadap lingkungan eksternal, termasuk pasar yang dilayani dan industry di
mana perusahaan menjadi bagiannya. Pada gilirannya, pemeriksaan
melibatkan sekilas isu perkembangan makrosebagai tren lingkungan yang
mana mengarahkan dan membatasi permintaan pasar dan keseluruhan
karakteristik industry, serta aspek spesifik dari pelanggan sasaran dan
kebutuhan mereka serta aspek- aspek spesifik dari pelanggan sasaran dan
kebutuhan mereka dan perusahaan khusus dan apa diberikan kepada pihak
tersebut. Penting juga untuk memeriksa tim manajemen yang akan
ditugaskan untuk menerapkan strategi apapun yang dikembankan untuk
menenrukan apakah mereka memiliki apa yang diperlukan untuk
menyelesaikan pekerjaan.
2. Mengukur peluang pasar (measuring market oppurtunities)
Memahami daya tarik peluang pasar secara keseluruhan adalah hal yang
penting. Mempersiapkan perkiraan penjualasan berdasarkan bukti yang
dapat dicapai dalam jangka pendek dan menengah merupakan tugas yang
sangat sulit dan tekhusus sulit bagi produk baru, khususnya produk yang baru
dikenal dunia.
3. Segmentasi Pasar, penargetan dan keputusan posisi (Market segmentation,
targeting, and positioning decisions)
Tidak semua pelanggan dengan kebutuhan serupa mencari produk atau
layanan yang sama untuk memenuhi kebutuhan tersebut. Keputusan
pembelian mereka mungkin dipengaruhi oleh prefensi individu, karakteristik
pribadi, keadaan sosial dan sebagainya. Di sisi lain, pelanggan yang membeli
produk yang sama mungkin termotivasi oleh kebutuhan yang berbeda,
mencari manfaat yang berbeda dari produk, mengandalkan sumber informasi
produk yang berbeda, dan memperoleh produkdari saluran distribusi yang
berbeda. Oleh karena itu, salah satu tugas manajer yang paling penting

31
 adalah membagi pelanggan kedalam segmen pasar yaitu kelompok orang
yang berbedan dengan kebutuhan, keadaan dan karakterustik serupa yang
mengarahkan mereka untuk merespin dengancara yang sama terhadap
penawaran produk atau jasa tertentu atau penawaran tertentu.
Setelah menentukan segmen pasar dan mengeksplorasi kebutuhan
pelanggan serta kekuatan dan kelemahan kompetitif perusahaan dalam
segmen tersebut, manajer harus memutuskan segmen mana yang mewakili
peluang yang menarik dan layak bagi perusahaan, yaitu segmen mana yang
menfokuskan program pemasaran strategis.
Terakhir, manajer harus memutuskan bagaimana memposisikan penawaran
produk atau jasa dan merknya dalam segmen sasaran, yaitu merancang
produk dan program pemasarannya untuk menakankan atribut dan manfaat
yang manarik bagi pelanggan di segmen sasaran dan sekaligus membedakan
penawaran perusahaan dari penawaran pesaing.

Merumuskan Strategi Pemasaran Untuk Strategi Tertentu (Formulating

Marketing Strategies for Specific Situations)
Program pemasaran strategis ntuk suatu produkharus mencerminkan permintaan
pasar dan situasi kompetitif dalam pasar sasaran. Namun permintaan dan kondisi
persaingan berubah seirung berjalannya waktu seiring dengan pergerakan produk
melalui siklus hidupnya. Oleh karena itu, strategi yang berbeda biasanya lebih tepat
dan berhasil untuk kondisi pasar yang berbeda dan pada tahapan siklus hidup yang
berbeda.
Penerapan dan Pengendalian Strategi Pemasaran (Implementatiom and Control
of the Marketing Strategy)
Faktor penentu terakhir keberhasilan suatu strategi adalah kemampuan perusahaan
untuk menerapkannya secara efektif. Hal ini tergantung pada apakah strategi tersebut
konsisten dengan sumber daya, struktur organisasi, sistem koordinasi dan
pengendalian, serta keterampilan dan pengalaman personel perusahaan. Manajer
harus merancang strategi agar sesuai dengan sumber daya, kompetensi, dan prosedur
perusahaan yang ada atau mencoba membangun struktur dan sistem baru agar sesuai

32
dengan strategi yang dipilih. Misalnya, program pembangunan suatu merek tidak
akan berhasil tanpa investasi besar dalam penelitian dan pengembangan digital, riset
pasar, dan desain produk serta pengembangan tim produk lintas fungsi untuk
mendorong komunikasi di antara para insinyur, perancang, dan pemasar perusahaan.
Tugas akhir dalam proses manajemen pemasaran adalah menentukan apakah
program pemasaran strategis memenuhi tujuan dan menyesuaikan program ketika
kinerjanya mengecewakan. Proses evaluasi dari pengendalian ini memberikan
umpan balik kepada manajer dan menjadi dasar analisis peluang pasar pada periode
perencanaan berikutnya.
Rencana Pemasaran – A Blueprint for Action
Analisis dan keputusan program pemasaran yang dibahas sebelumnya harus
dirangkum secara berkala dalam rencana pemasaran formal yang terperinci. Rencana
pemasaran adalah dokumen tertulis yang merinci situasi saat ini sehubungan dengan
pelanggan, pesaing, dan lingkungan eksternal dan memberikan pedoman untuk
tujuan, tindakan pemasaran, dan alokasi sumber daya selama periode perencanaan
untuk produk atau layanan yang sudah ada atau yang diusulkan.
Meskipun beberapa perusahaan, terutama perusahaan kecil tidak mau repot
menulis rencana pemasaran mereka, sebagaian besar organisasi percaya bahwa akan
selalu ada celah untuk ambiguitas atau kesalahpahaman tentang strategi dan tujuan,
atau tanggung jawab keputusan untuk mengambil tindakan kecuali jika menulis
semua kunci elemen dalam perencanaan. Hal ini menunjukkan bahwa bahkan
organisasi kecil dengan sumber daya terbatas pun dapat memperoleh manfaat dari
penyusunan rencana tertulis, betapapun singkatnya. Rencana tertulis juga
memberikan sejarah konkrit mengenai strategi dan kinerja produk dari waktu ke
waktu, yang membantu memori institusional dan membantu mendidik manajer baru
yang ditugaskan pada produk tersebut. Rencana tertulis (blueprint) diperlukan
sebagaian besar organisasi besar karena usulan manajer pemsaran biasanya harus
ditinjau dan disetujui pada tingkat manajemen yang lebih tinggi dan karena rencana
yang disetujui memberikan tolak ukur yang akan digunakan untuk menilai kinerjaa
manajer, akhirnya, disiplin yang terlibat dalam membuat rencana formal membantu

33
memastikan bahwa tujuan, strategi dan tindakan pemasaran yang diusulkan
didasarkan pada analisis 4Cs yang cermat dan alasan yang masuk akal.
Rencana pemasaran bervariasi dalam waktu, konten, dan organisasi di
seluruh perusahaan. Secara umum,rencana pemasaran dikembangkan setiap tahun,
meskipun periode perencanaan untuk beberapa produk industri besar seperti pesawat
komersial mungkin lebih lama dan di beberapa industri yang sangat fluktuatif seperti
telekomunikasi atau elektronik, periode tersebut bisa lebih singkat. Rencana
biasanya mengikuti format yang mirip dengan yang diuraikan seperti berikut :
Bagian Isi
I. Ringkasan Menyajikan gambaran singkat mengenai
Eksekutif permasalahan, tujuan, strategi, dan tindakan yang
dimasukkan dalam rencana dan hasil yang diharapkan
untuk tinjauan manajemen yang cepat.
II. Situasi dan Tren Meringkas informasi latar belakang terkait pada
saat ini pasar, persaingan dan lingkungan makro serta tren di
dalamnya, termasuk ukuran dan tingkat pertumbuhan
untuk keseluruhan pasar dan segmen pasar.
III. Tinjauan Kinerja Memeriksa kinerja produk dimasa lalu dan elemen
(hanya untuk program pemasarannya (misalnya distribusi, promosi,
produk atau jasa dll)
yang sudah ada)
IV. Masalah Kunci Mengidentifikasi peluang dan ancaman utama
terhadap produk yang harus dihadapi oleh rencana
tersebut di tahun mendatang serta kekuatan dan
kelemahan relative dari produk dan unit bisnis yang
harus diperhitungkan dalam menghadapi
masalahtersebut.
V. Tujuan Menentukan tujuan yang ingin dicapai dalam hal
volume penjualan, pangsa pasar dan keuntungan.
VI. Strategi Meringkas pendekatan strategis keseluruhan yang
Pemasaran akan digunakan untuk mencapai tujuan rencana

34
VII. Rencana Aksi Ini adalah bagian yang paling penting dari rencana
tahunan untuk membantu memastikan penerapan dan
koordinasi kegiatan yang efektif di seluruh
departemen fungsional. Ini menentukan :
• Target pasar yang ingin dituju
• Tindakan spesifik apa yang harus diambil
sehubungan dengan masing- masing 4Ps
• Siapa yang bertanggungjawab atas setiap
tindakan
• Kapan tindakan akan dilakukan
• Berapa jumlah yang akan dianggarkan untuk
setiap tindakan
VIII. Proyeksi Menyajikan hasil keuangan yang diharapkan dari
Pernyataan rencana tersebut.
untung dan rugi
IX. Kontrol Membahas bagaimana kemajuan rencana akan
dipantau, dapat menyajikan rencana darurat untuk
digunakan jika kinerja berada di bawah ekspetasi atau
situasi berubah.
X. Rencana Menjelaskan tindakan yang harus diambil jika
kontingensi ancaman atau peluang tertentu muncul selama periode
perencanaan.

Ada tiga bagian utama dalam rencana tersebut. Pertama, manajer pemasaran
merinci penilaiannya terhadap situasi saat ini. Ini adalah bagian pekerjaan rumah
dari rencana di mana manajer merangkum hasil analisisnya terhadap pelanggan saat
ini dan pelanggan potensial, kekuatan dan kelemahan relatif perusahaan, situasi
persaingan, tren utama dalam lingkungan yang lebih luas yang mungkin
mempengaruhi produk, dan, untuk produk yang sudah ada, hasil kinerja masa lalu.
Bagian ini biasanya juga mencakup perkiraan, perkiraan potensi penjualan, dan
asumsi lain yang mendasari rencana tersebut, yang sangat penting untuk usulan

35
 produk atau layanan baru. Berdasarkan analisis ini, manajer juga dapat
memperhatikan beberapa isu utama—peluang atau ancaman utama yang harus
ditangani selama periode perencanaan.
Bagian kedua dari rencana merinci strategi untuk periode mendatang. Bagian
ini biasanya dimulai dengan merinci tujuan (misalnya volume penjualan, pangsa
pasar, keuntungan, tingkat kepuasan pelanggan, dll) yang ingin dicapai oleh produk
atau jasa selama periode perencanaan. Kemudian menguraikan keseluruhan strategi
pemasaran, tindakan yang terkait dengan masing-masing 4 P (produk, harga,
promosi, dan “tempat” atau distribusi) yang diperlukan untuk menerapkan strategi,
dan waktu serta tempat tanggung jawab untuk setiap tindakan.
Yang terakhir, rencana tersebut memerinci implikasi finansial dan sumber
daya dari strategi tersebut serta pengendalian yang akan digunakan untuk memantau
implementasi dan kemajuan rencana selama periode tersebut. Beberapa rencana juga
menentukan beberapa kemungkinan: bagaimana rencana tersebut akan dimodifikasi
jika terjadi perubahan tertentu di pasar, persaingan, atau lingkungan eksternal.

2.5 Studi Kasus: “Samsung Mengubah Strategi untuk Membangun Merek

Global”
2.5.1 Latar Belakang

Samsung Electronics adalah komponen terbesar dari chaebol terbesar di

Korea Selatan yang merupakan salah satu konglomerat raksasa yang dikendalikan
oleh keluarga yang berperan penting dalam membangun perekonomian negara
selama setengah abad terakhir. Unit elektronik Samsung dimulai pada tahun 1970
dengan membuat perangkat TV murah untuk label Sanyo. Seiring berjalannya
waktu, perusahaan ini berubah menjadi perusahaan yang secara teknis inovatif dan
menjadi salah satu pionir dalam pengembangan tampilan layar datar, TV plasma,
telepon seluler multifungsi, dan perangkat digital lainnya. Namun hingga
pertengahan tahun 1990-an, unit tersebut bersaing terutama dalam hal:

(a) memproduksi komponen teknis atau produk manufaktur berbiaya rendah

untuk perusahaan dengan merek yang lebih terkenal, seperti Dell, Hewlett-
Packard, dan General Electric, dan

36
(b) menjual mesin dan produk konsumen seperti TV dan oven microwave di
bawah merek Samsung melalui rantai diskon seperti Wal-Mart dengan
harga sangat rendah.

Strategi kompetitif Samsung yang berbasis biaya berhasil dengan baik

hingga tahun 1996, namun kemudian terjadi beberapa guncangan di pasar dan
lingkungan kompetitif yang memaksa Samsung melakukan evaluasi ulang secara
besar-besaran.

Pertama, pasar global untuk chip memori dan komponen lain yang dipasok
Samsung untuk merek elektronik lain melemah karena meningkatnya persaingan
dan kelebihan kapasitas. Pada waktu yang hampir bersamaan, penjualan produk
bermerek Samsung sendiri juga mengalami penurunan. Yun Jong Yong yang
merupakan seorang veteran perusahaan yang diangkat sebagai CEO unit elektronik
ICS mengeluhkan bahwa Samsung dapat membuat Tv yang secara teknis sama
bagusnya dengan Sony, namun karena citra merek Samsung yang berada di pasar
bawah, TVnya berada di urutan belakang, bahkan disimpan atau ditumpuk dalam
rantai diskon. Selain itu, juga pada tahun 1997 terjadi krisis keuangan Asia yang
mengharuskan adanya perubahan strategis penting bagi kelangsungan hidup unit
ini.

2.5.2 Strategi Kompetitif dan Pemasaran Baru

Tuan Yun memprakarsai strategi kompetitif baru yang ambisius yang

bertujuan untuk mengembangkan dan memasarkan produk- produk yang unggul
secara teknis sambil membangun kembali citra Samsung sebagai merek yang penuh
gaya dan berkualitas tinggi dengan harga premium. Tujuannya adalah untuk
membangun posisi kompetitif yang unik dengan menggunakan inovasi teknis dan
desain untuk menarik pelanggan muda dan kelas atas di seluruh dunia. Hal ini
sejalan dengan pendapat Tuan Yun yang menyatakan bahwa ketika kita terus
bersaing hanya pada harga, maka kita akan dibantai oleh orang Tiongkok.

37
2.5.3 Inovasi Teknis dan Litbang

Untuk menerapkan strategi kompetitif barunya, Samsung harus menjadi

pionir dalam pengembangan teknologi digital baru. Sementara Sony dan pesaing
lainnya memiliki keunggulan besar dalam bisang elektronik konsumen, dan
keunggulan tersebut berakar dari dunia analog. Dunia digital membutuhkan inovasi
teknis baru. Akibatnya, perusahaan mengalihkan sumber daya yang besar ke dalam
penelitian dan pengembangan yang berfokus pada teknologi seperti LCD area luas,
driver layer dan set chip, serta telepon seluler. Pada tahun fiscal 2010, perusahaan
ini menghabiskan 9,1 triliun won ($ 7,9 miliar) yaitu sekitar 6 persen dari total
pendapatan unit tersebut digunakan untuk penelitian dan pengembangan. Selain itu,
seperempat tenaga kerja perusahaan yang berjumlah seitar 44.000 orang terlibat
dalam kegiatan R&D di lebih dari 40 pusat penelitian di seluruh dunia.

2.5.4 Pengembangan dan Desain Produk Baru

Teknologi mutakhir tidak selalu mejamin kesuksesan pasar. Hal ini harus
dimasukkan ke dalam produk yang memberikan manfaat yang setidaknya akan
dianggap sepadan dengan harganya oleh Sebagian konsumen. Beberapa manfaat
tersebut mungkin bersifat subyektif yaitu gaya yang menarik dan keren. Oleh
karena itu, pengembangan produk baru di Samsung biasanya melibatkan tim
desainer yang berkolaborasi erat dengan para insinyur perusahaan, orang-orang
manufaktur, dan pemasar. Untuk memastikan produk tetap sesuai dengan selera
konsumen di berbagai negara, sebanyak 450 desainer oerusahaan ditugaskan ke
pusat desain di kota-kota seperti London, Tokyo, Shangai, dan San Francisco, dan
peneliti pasar perusahaan menjalankan kelompok yang berfokus pada survei
pengguna di berbagai pasar di seluruh dunia.

38
2.5.5 Program Pemasaran untuk Membangun Merek Samsung

Pembenahan upaya pemasaran Samsung juga penting bagi keberhasilan

strategi kompetitif barunya karena bahkan produk yang paling canggih secara
teknis dan dirancang dengan baik pun kemungkinan besar akan gagal kecuali calon
pelanggan mengetahui keberadaannya dan dapat memperolehnya dengan mudah
dan menganggapnya sepadan dengan uang yang dikeluarkan. Oleh karena itu, Eric
Kim direkrut dari luar perusahaan untuk memimpin upaya pemasaran global
Samsung Electronics. Salah satu langkah pertamanya adalah mengatur ulang
saluran distribusi perusahaan.

Konsisten dengan tujuan strategis untuk menjadikan Samsung sebagai

merek berkualitas tinggi yang layak untuk disandang harga premium, banyak
produk perusahaan ditarik dari rantai diskon dengan harga rendah dan
didistribusikan melalui toko khusus elektronik yang berorientasi layanan dan
pengecer web seperti Best Buy dan Amazon.com sebagai gantinya.

Untuk memastikan konsistensi dalam komunikasi pemasaran Samsung di

seluruh pasar dunia, Kim menggabungkan daftar agen periklanan perusahaan dari
55 menjadi satu grup periklanan global yaitu WPP yang berbasis di Inggris. Dia
kemudian meluncurkan kampanye pembangunan merek pertama perusahaan
tersebut dengan iklan TV fashion forward yang memamerkan selera gaya
perusahaan yang keren serta kecanggihan teknis produknya. Perusahaan ini juga
banyak menggunakan alat promosi kontemporer seperti penempatan produk,
sponsorship, dan iklan internet untuk memperkuat mereknya. Misalnya, Samsung
memberikan dukungan finansial dan teknis untuk berbagai acara olahraga dan
budaya di setiap wilayah besar di dunia. Mereka adalah sponsor Olimpiade, Asian
Games, dan acara internasional lainnya, namun juga mendukung acara regional dan
local seperti Montreal Jazz Festival dan Chelsea Football Club di Inggris, sebagai
sarana untuk tetap dekat dengan konsumen lokal.

39
2.5.6 Hasil

Perubahan strategi kompetitif Samsung Electronics dan program pemasaran

yang dirancang untuk menerapkannya telah sukses besar. Menurut studi yang
dilakukan oleh Interbrand (sebuah konsultan merek), nilai global merek Samsung
meningkat lebih dari 200 persen selama dekade pertama abad ke21, melampaui
Sony sebagai merek elektronik konsumen paling bernilai. Dan meskipun fakta
bahwa Apple iPhone dan iPad menghancurkan posisi Samsung sebagai “desainer
keren” di pasar ponsel pintar, nilai merek tersebut meningkat 20 persen lagi pada
tahun 2011. Hasilnya, pendapatan global unit tersebut mencapai 165 triliun won (
sekitar $143 miliar) pada tahun fiskal 2011, dan laba setelah pajak mencapai 13,7
triliun won.

2.5.7 Keterkaitan Kasus dengan Tiga Tingkat Strategi

Sebagian besar perusahaan, khususnya perusahaan besar dengan banyak

divisi atau unit bisnis seperti Samsung, menerapkan hierarki strategi yang saling
bergantung. Setiap strategi dirumuskan pada tingkat yang berbeda dalam organisasi
dan menangani serangkaian permasalahan yang berbeda.

a) Strategi Perusahaan Samsung Electronic dapat dilihat dari keputusan

Samsung untuk meningkatkan sumber daya yang dicurahkan untuk
penelitian dan pengembangan agar menjadi pionir dalam teknologi
digital. Hal ini mencerminkan strategi perusahaan chaebol yang
menekankan keunggulan teknik dan kompetensi organisasi dalam bidang
produk terkait, seperti semikonduktor. Tingkat strategi ini memberikan
arahan mengenai misi organisasi secara keseluruhan, jenis bisnis yang
harus dijalankan, dan kebijakan pertumbuhannya.
b) Strategi tingkat bisnis Samsung Electronic dapat dilihat dari upaya untuk
membangun posisi kompetitif yang unik untuk produk-produknya
dengan menggunakan inovasi teknis dan desain keren untuk menarik
segmen pelanggan yang lebih muda dan relatif kelas atas di seluruh
dunia. Tingkat strategi ini membahas bagaimana suatu bisnis akan

40
 bersaing dalam industrinya untuk mencapai keunggulan berkelanjutan
dibandingkan para pesaingnya.
c) Strategi Pemasaran Samsung Electronic dapat dilihat dari keputusan
fungsional yang saling berhubungan tentang bagaimana membagi pasar
ke dalam segmen-segmen, segmen-segmen mana yang dijadikan
sasaran, produk-produk apa yang ditawarkan kepada setiap segmen
sasaran, saluran- saluran apa yang digunakan untuk mendistribusikan
produk-produk tersebut, alat-alat promosi dan daya tarik apa yang
digunakan, dan harga-harga yang harus dibebankan kepada semua
segmen tersebut. Hal ini mencerminkan strategi pemasaran untuk setiap
entri pasar produk Samsung Electronics yang beragam.

41
 BAB III

PENUTUP

3.1 Kesimpulan

1. Perspektif yang berorientasi pasar merupakan suatu pandangan, perspektif

atau budaya yang terlihat dari proses dan aktivitas perusahaan dalam
menciptakan nilai tertinggi bagi kebutuhan dan keinginan pelanggan
sebagai inti dari proses pemasaran, yaitu fokus pada kepuasan konsumen.

2. Strategi korporat (corporate strategy) merupakan strategi yang berfokus

pada keputusan tentang ruang lingkup organisasi dan penyebaran sumber
daya lintas divisi atau bisnis. Strategi tingkat bisnis (Business level strategy)
merupakan strategi yang focus pada bagaimana unit bisnis bersaing dalam
industri. Sedangkan Strategi fungsional (functional strategies) merupakan
strategi yang berfokus pada mangalokasikan dan mengoordinasikan sumber
daya dan aktivitas pemasaran secara efektif untuk mencapai tujuan
perusahaan dalam pasar produk tertentu
3. Peran pemasaran dalam formulasi dan implementasi strategi yaitu pemasaran
dalam hal ini manajer pemasaran memiliki tanggung jawab strategis utama
untuk menjaga perusahaan atau bisnisnya sejalan dengan perubahan
lingkungan.

4. Tinjauan umum formulasi dan impelementasi strategi pemasaran secara

singkat menggambarkan aktivitas dan keputusan yang terlibat dalam proses
formulasi dan implementasi strategi. Tinjauan ini merinci informasi
mengenai fokus pengembalian keputusan, analysis comes first- the four
“Cs”, analisis pelang pasar, perumusan strategi pemasaran untuk strategi
tertentu, penerapan dan pengendalian strategi pemasaran, serta rencana
pemasaran (A Blueprint for action).

42
 DAFTAR PUSTAKA

Cravens, D.W., & Piercy, N.F. 2013. Strategic Marketing. Singapore:

McGraw-Hill Companies.
Ferdinand, Augusty. 2000. Manajemen Pemasaran : Sebuah Pendekatan Strategik,
Program Magister Manajemen Universitas Diponegoro, Semarang.
Jaworski, B.J., & Kohli, A.K. 1993. “Market Orientation : Antecedents and
Consequences”. Journal of Marketing.
Kotler, Philip dan Keller. 2007. Manajemen Pemasaran Jilid I, Edisi Kedua belas,
PT. Indeks, Jakarta.
Kumar, P., 2002, “The impact of performance, cost, and competitive
considerations on the relationship between satisfaction and repurchase
intent in business markets”, Journal of Service Research, Vol. 5 No. 1, pp.
55-68
Mullins, John W dan Walker Jr, Orville C. 2013. Marketing Management: A
Strategic Decision-Making Approach, 8th Edition, McGraw-Hill
International Edition.
Slater, S.F. and Narver, J.C. 1994, "Does competitive environment moderate
the market orientation-performance relationship", Journal of
Marketing, Vol. 8, January,pp. 46-55.

43
 DAFTAR PERTANYAAN

1. Sebutkan ciri-ciri perusahaan yang berorientasi pasar ?

a. Fokus yang konsisten oleh personel di semua departemen dan di
semua tingkatan terhadap kebutuhan pelanggan dan keadaan
persaingan di lingkungan pasar.
b. Bersedia dan mampu dengan cepat mengadaptasi produk dan
program fungsional agar sesuai dengan perubahan dalam
lingkungan itu
c. Memperhatikan riset pelanggan sebelum produk dirancang dan
diproduksi.
d. Menganut konsep segmentasi pasar dengan mengadaptasi
penawaran produk dan program pemasaran dengan kebutuhan
khusus dari target pasar yang berbeda.
Xe. Semuanya benar
2. Sebutkan tiga tingkatan strategi dalam pemasaran ?
a. Strategi produk, strategi tingkat bisnis, strategi fungsional
b. Strategi korporat, strategi produk, strategi pemasaran
c. Strategi produk, strategi biaya, strategi pemasaran
Xd. Strategi korporat, strategi tingkat bisnis, strategi fungsional
e. Strategi produksi, strategi tingkat bisnis, strategi biaya
3. Di bawah ini yang merupakan perkembangan yang mempengaruhi peran
strategis pemasaran, kecuali..
a. globalisasi
b. pentingnya layanan dalam menjaga kepuasan dan loyalitas
pelanggan.
c. Pesatnya perkembangan teknologi informasi dan komunikasi baru.
Xd. Inersia
e. Semua benar

44
4. Di bawah ini yang merupakan 4Cs adalah?
Xa. Company, Context, Competitors, Customers
b. Characteristics, Context, Competitors, Customers
c. Company, Characteristics, Competitors, Customers
d. Company, Characteristics, Context, Customers
e. Company, Characteristics, Context, Competitors

5. Dalam studi kasus Samsung electronic, keputusan Samsung untuk

meningkatkan sumber daya yang dicurahkan untuk penelitian dan
pengembangan agar menjadi pionir dalam teknologi digital merupakan
strategi tingkat….
a. Produk
Xb. Korporat
c. Bisnis
d. Pemasaran
e. Biaya

45