STRATEGI MARKET DRIVEN DAN TANTANGAN STRATEGI PEMASARAN DI ERA

BARU

Eka Rahma Putra (216020200111002)

Mohammad Iqbal Amin (216020200111011)

PROGRAM STUDI MAGISTER MANAJEMEN

UNIVERSITAS BRAWIJAYA

AGUSTUS 2021
 SUMMARY

A. Market Driven Strategy

Strategi ini didasarkan pada pemikiran bahwa customer lah yang membangun pasar dan harus
menjadi acuan dalam pengambilan keputusan dan tindakan bisnis. Dalam dunia bisnis tentu
ada kompetitor, maka perusahaan juga perlu melihat bagaimana customer memandang dan
menilai produk kompetitor. Jadi strategi market driven merupakan serangkaian proses dan
tindakan efektif yang dilakukan perusahaan untuk memberikan dampak terhadap customer
value.

1. Ciri dari Market Driven Strategy

 Berorientasi Pada Pasar dimana perusahaan menjadikan kebutuhan dan
keinginan customer sebagai fokus dari seluruh operasinya. Informasi tentang
customer perlu dipantau secara rutin karena kebutuhan dan keinginan mereka
selalu berubah. Maka dari itu partisipasi seluruh anggota perusahaan menjadi
sangat penting untuk melayani dan selalu memberi value pada customer.
 Memiliki Konsep Marketing Customer Focus
 Competitor Intelegence selain customer perusahaan yang menerapkan market
driven strategy juga perlu memperhatikan kompetitornya. Kompetitor yang mana,
teknologi apa yang digunakan, dan bagaimana persepsi customer sasaran terhadap
produk pesaing, pertanyaan-pertanyaan diatas perlu diperhatikan agar perusahaan
dapat merespon strategi kompetitor dengan tepat.
 Koordinasi Cross Functional perusahaan yang market oriented menghilangkan
batas antara fungsi-fungsi bisnis (marketing, R&D, dan keuangan). Kerjasama
cross functional mengarahkan perusahaan untuk menyediakan customer value
yang unggul.
 Implikasi Kinerja
Menurut Cravens perusahaan yang berorientasi pada pasar menunjukkan kinerja
yang lebih baik dari pada perusahaan lainnya.
2. Menentukan Kemampuan Khusus Perusahaan

Kemampuan organisasi adalah sekumpulan keterampilan dan akumulasi pengetahuan

yang diterapkan dalam proses organisasi. Kemampuan khusus ini dapat dimanfaatkan
untuk memberikan value pada target customer. Mengklasifikasikan kemampuan
organisasi dapat membantu proses identifikasi kemampuan khusus, klasifikasi dapat
dibagi menjadi Outside-In Process (lingkungan eksternal), Spanning Process, dan
Inside-Out Process (operasional).

3. Menciptakan Value bagi Customer

Customer value merupakan persepsi pembeli tentang manfaat dari sebuah produk dan
apakah sebanding dengan biaya yang dibebankan. Customer value yang unggul
tercipta melalui pengalaman penggunaan produk yang menyenangkan dan lebih baik
dibandingkan dengan yang ditawarkan kompetitor. Untuk memberikan value pada
customer, perusahaan dapat menawarkan harga yang lebih rendah (low cost strategy),
menawarkan produk yang berbeda dari kompetitor (differentiation strategy), atau
mengkombinasikan keduanya. Pemilihan strategi ini tentu disesuaikan dengan target
dan segmen pasar yang telah ditentukan.

4. Menjadi Perusahaan Market Driven

Jika perusahaan ingin menerapkan market driven strategy maka ada beberapa
kemampuan yang harus dimiliki diantaranya yaitu kemampuan market-sensing,
kemampuan berhubungan dengan customer, dan kemampuan untuk menyelaraskan
struktur dan proses organisasi.
  Market sensing
Sensing atau penginderaan tidak hanya sebatas mengumpulkan informasi tentang
pasar tetapi juga termasuk bagaimana seluruh fungsi di perusahaan
menginterpretasikan informasi agar dapat menentukan strategi apa yang perlu
dilakukan.
 Hubungan dengan Customer
Menjalin dan mempertahankan hubungan dengan customer akan membawa
keuntungan bagi perusahaan maupun konsumen. Keuntungan yang dimaksud
yaitu feedback dari customer, dengan adanya feedback perusahaan dapat
meningkatkan kualitas produk dan layanannya kemudian customer juga akan
menerima produk dengan kualitas yang lebih baik.
 Menyelaraskan Struktur dan Proses
Karena penerapan market driven strategy membutuhkan koordinasi lintas fungsi
jadi ada kemungkinan terjadi perubahan desain perusahaan baik dari struktur
maupun proses bisnis. Perubahan ini bertujuan untuk mengurangi biaya,
meningkatkan pelayanan, dan meningkatkan kualitas produk. Tentu perubahan
yang dilakukan mengacu pada pasar.

B. Review Jurnal

Jeannette A. Mena, G. Tomas M. Hult, O.C. Ferrell, Yufei Zhang dalam penelitian yang
berjudul “Competing assessments of market-driven, sustainability-centered, and
stakeholder-focused approaches to the customer-brand relationships and performance”
mencoba untuk menilai pendekatan mana yang relatif lebih penting dalam mencapai
keunggulan kinerja. Penelitian ini menggunakan sampel dari data sekunder 1716
perusahaan manufaktur dan industri penyedia jasa dalam periode 4 tahun yang kemudian
disegmentasikan menjadi perusahaan berbasis produk versus perusahaan berbasis jasa dan
perusahaan high-tech versus perusahaan low/stable-tech. Model yang dipakai adalah
multi level hirarchical linear modeling dengan alat analisa software HLM 7.03. Hasil
penelitian ini menyatakan bahwa secara umum penekanan pada pendekatan stakeholder-
focused saat mengembangkan strategi pemasaran lebih penting dalam mencapai kinerja
unggul dibandingkan dengan pendekatan market driven atau sustainability centered.
Pengecualian pada perusahaan berbasis produk akan lebih efektif menggunakan
pendekatan sustainability centered untuk meningkatkan hubungan customer-brand dan
kinerja perusahaan. Mengapa demikian? Jika perusahaan hanya fokus pada strategi
market driven maka perhatian terhadap stakeholder lainnya selain customer akan
dinomorduakan. Selain customer ada pihak-pihak lain yang perlu diperhatikan seperti
negara sebagai pembuat kebijakan maka sebagai perusahaan yang beretika kita perlu
menyesuaikan strategi dengan kebijakan yang berlaku. Dipaparkan juga pada penelitian
di atas bahwa perusahaan berbasis produk akan lebih efektif jika fokus pada pendekatan
sustainability centered. Pendekatan ini fokus pada filosofi triple bottom line atau biasa
dikenal dengan konsep 3P (profit, planet, people). Perusahan berbasis produk tidak
seperti perusahaan penyedia jasa yang berpondasi pada customer relationship, maka dari
itu dalam penelitian di atas tidak merekomendasikan perusahaan berbasis produk
berfokus pada strategi market driven ataupun stakeholder focused.

C. Strategi Korporat

Berisi keputusan manajemen puncak tentang visi dan tujuan perusahaan yang kemudian
menghasilkan tindakan untuk mencapai tujuan tersebut. Strategi ini menentukan dimana
perusahaan akan bergerak, siapa yang perusahaan layani, dan bagaimana perusahaan
menyediakan kebutuhan konsumen. Ada beberapa komponen dalam strategi korporat
yaitu visi dan misi perusahaan, sasaran perusahaan, strategi, alokasi sumber daya, dan
sinergi.

Menentukan Visi Perusahaan

Visi merupakan angan atau keinginan akan seperti apa dan apa yang dilakukan
perusahaan di masa depan. Visi memberi arah bagi perusahaan untuk mengelola dan
mengembangkan perusahaan. Menentukan visi harus sesuai dengan kemampuan, sumber
daya, dan peluang perusahaan.
Target/Sasaran Perusahaan

Kinerja perusahaan dapat diukur dengan tercapai atau tidaknya target perusahaan dalam
batas waktu tertentu. Target ditetapkan pada beberapa level dalam perusahaan seperti
marketing, operasional, dan keuangan untuk mendukung realisasi visi perusahaan.

Sumber Daya

Strategi yang dibuat perusahaan perlu disesuaikan dengan sumber daya yang dimiliki
perusahaan (kemampuan, aset, skills).

Sinergi

Kemampuan dan sumber daya yang dimiliki perusahaan diselaraskan dengan peluang
untuk memberikan value yang unggul kepada customer dalam jangka panjang.

D. Strategi Bisnis Dan Strategi Pemasaran

Strategi bisnis adalah upaya perusahaan dalam mengambil kebijakan dan pedoman
yang memiliki komitmen dan tindakan yang terintegrasi serta dirancang untuk
membangun keunggulan dalam persaingan bisnis untuk memenuhi dan mencapai tujuan
bisnis

Strategi pemasaran adalah tujuan dan sasaran pemasaran perusahaan yang

digabungkan menjadi satu rencana yang komprehensif. Eksekutif bisnis akan menarik
strategi pemasaran yang sukses dari riset pasar. Aktivitas ini juga berfokus pada bauran
produk yang tepat sehingga Anda bisa mendapatkan keuntungan yang paling banyak.

 Hubungan Strategi Bisnis dan Pemasaran

Pemahaman tentang tujuan bisnis, ruang lingkup, sasaran, sumber daya, dan strategi
sangat penting dalam merancang dan menerapkan strategi pemasaran yang konsisten
dengan rencana aksi korporasi dan unit bisnis.

2 Hubungan antara Strategi Bisnis dan Pemasaran

1). Berpartisipasi dalam perumusan strategi

2). mengembangkan strategi pemasaran yang konsisten adalah dengan prioritas strategi

bisnis dan terintegrasi dengan strategi fungsional lainnya.

 Pemasaran Strategis

Pemasaran strategis adalah proses pengembangan strategi yang digerakkan oleh pasar,
dengan mempertimbangkan memperhitungkan lingkungan bisnis yang terus berubah dan
kebutuhan untuk memberikan nilai pelanggan yang unggul.

Fokus pemasaran strategis adalah pada kinerja organisasi dari pada perhatian utama
tentang peningkatan penjualan. Strategi pemasaran berusaha untuk memberikan
keunggulan nilai pelanggan dengan menggabungkan strategi bisnis yang mempengaruhi
pelanggan menjadi serangkaian tindakan yang didorong oleh pasar yang terkoordinasi.
Pemasaran strategis menghubungkan organisasi dengan lingkungan dan memandang
pemasaran sebagai tanggung jawab seluruh bisnis daripada fungsi khusus.

 Pasar, Segmen, dan Nilai Pelanggan

Manajemen pemasaran mengevaluasi pasar dan pelanggan untuk memandu desain

produk baru strategi atau mengubah strategi yang sudah ada. Analisis dilakukan secara
berkala setelah strategi sedang dilakukan untuk mengevaluasi kinerja strategi dan
mengidentifikasi strategi yang dibutuhkan perubahan.

 Pasar dan Ruang Kompetitif.

Pasar perlu didefinisikan sehingga pembeli dan persaingan dapat dianalisis.
Pasar produk terdiri dari produk tertentu (atau lini produk) produk terkait) yang
dapat memuaskan serangkaian kebutuhan dan keinginan orang (atau organisasi)
yang mau dan mampu membelinya.
 Segmentasi Pasar Strategis.
Segmentasi pasar menawarkan kesempatan untuk organisasi untuk
memfokuskan kemampuan bisnisnya pada persyaratan satu atau lebih kelompok
pembeli.
 Kemampuan untuk Terus Belajar Tentang Pasar.
Memahami pasar dan persaingan telah menjadi kebutuhan dalam bisnis
modern. Merasakan apa yang terjadi dan kemungkinan akan terjadi di masa depan
diperumit oleh ancaman persaingan yang mungkin ada melampaui batas-batas
industri tradisional.
  Tujuan dari strategi penargetan pasar
adalah memilih orang atau organisasi yang dikelola ingin melayani di pasar
produk. Ketika kebutuhan dan keinginan pembeli bervariasi, pasar target biasanya
satu atau lebih segmen pasar produk.
 Hubungan Strategis.
Mitra hubungan pemasaran dapat mencakup pelanggan pengguna akhir,
anggota saluran pemasaran, pemasok, kompetitor, dan tim internal.
 Inovasi dan Strategi Produk Baru.
Produk baru diperlukan untuk menggantikan produk lama ketika penjualan
dan pertumbuhan laba menurun.

 Pengembangan Program Berbasis Pasar

Strategi penargetan pasar dan penentuan posisi untuk produk baru dan yang
sudah ada memandu pilihan strategi untuk komponen program pemasaran. Strategi
produk, distribusi, harga, dan promosi digabungkan untuk membentuk strategi
positioning yang dipilih untuk setiap target pasar. Strategi program pemasaran
(bauran) menerapkan strategi positioning.

a. Manajemen Merek Strategis.

Produk (barang dan jasa) sering menjadi titik fokus strategi positioning,
terutama ketika perusahaan atau unit bisnis mengadopsi pendekatan organisasi
yang menekankan manajemen produk atau merek. Strategi produk meliputi:

o mengembangkan rencana untuk produk baru

o mengelola program untuk produk yang sukses
o memutuskan apa yang harus dilakukan terhadap produk bermasalah

b. Strategi Rantai Nilai.

Pembeli target pasar dapat dihubungi secara langsung menggunakan tenaga

penjualan perusahaan atau melalui kontak pemasaran langsung (misalnya,
Internet), atau, sebaliknya, melalui rantai nilai tambah (saluran distribusi)
perantara pemasaran (misalnya, grosir, pengecer).
 c. Strategi Harga.

Harga juga berperan penting dalam memposisikan suatu produk atau jasa.
Reaksi pelanggan terhadap harga alternatif, biaya produk, harga di kompetitor,
dan berbagai faktor hukum dan etika menentukan tingkat fleksibilitas yang
dimiliki manajemen dalam menetapkan harga

d. Strategi Promosi.

Periklanan, promosi penjualan, tenaga penjualan, pemasaran langsung, dan

hubungan masyarakat membantu organisasi untuk berkomunikasi dengan
pelanggan, mitra rantai nilai, publik, dan audiens target lainnya.

 Menerapkan dan Mengelola Strategi Berbasis Pasar

Memilih pelanggan untuk ditargetkan dan strategi positioning untuk setiap

target menggerakkan pengembangan strategi pemasaran ke tahap tindakanTahap ini
mempertimbangkan merancang organisasi pemasaran dan menerapkan dan mengelola
strategi.

 Merancang Organisasi Berbasis Pasar.

Desain organisasi yang efektif menyesuaikan orang dan tanggung jawab kerja
dengan cara yang terbaik untuk mencapai strategi pemasaran perusahaan.
Memutuskan bagaimana mengumpulkan orang ke dalam unit organisasi dan
menugaskan tanggung jawab ke berbagai komponen bauran yang membentuk strategi
pemasaran merupakan pengaruh penting terhadap kinerja. Implementasi dan
pengendalian strategi pemasaran terdiri dari:

1. menyusun rencana pemasaran dan anggaran;

2. mengimplementasikan rencana; dan
3. menggunakan rencana dalam mengelola dan mengendalikan strategi secara
berkesinambungan.

Review Jurnal:

Stanley f. Slater1 dan eric m. Olson dalam penelitiannya yang berjudul “marketing’s
contribution to the implementation of business strategy: an empirical analysis ” analisis
faktor dari setiap pengelompokan dan menilai keandalan masing-masing faktor primer . Kami
menghilangkan item yang mengurangi keandalan skala di bawah ambang batas yang
direkomendasikan Nunnally (1978) sebesar 0,7. Hasil akhirnya adalah satu set dari 11 skala,
masing-masing dengan Cronbach berlebihan dari 0,7.
 a. Proposisi 1—Prospektor akan mencapai kinerja yang unggul ketika mereka
menggunakan strategi Pemasaran Agresif, sangat didukung. Strategi Pemasaran
Agresif untuk Prospektor menghasilkan kinerja yang unggul dibandingkan dengan
strategi pemasaran lainnya.
b. Proposisi 2—Penganalisis akan mencapai keunggulan kinerja ketika mereka
menggunakan strategi Pemasaran Massal—sebagian didukung dalam kinerja
untuk Pemasar Massal secara signifikan lebih besar daripada Pemasar Nilai.
Sementara kinerja untuk Pemasar Massal tidak lebih besar secara signifikan
dibandingkan dengan Pemasar Minimizer, perbedaan antara keduanya adalah
dalam arah yang dihipotesiskan. Tujuh puluh lima persen dari Penganalisis dalam
penelitian ini menggunakan strategi Pemasaran Massal dan tidak ada yang
menggunakan strategi Pemasaran Agresif.
c. Proposisi 3—Pembela Berbiaya Rendah akan mencapai kinerja yang unggul
ketika mereka menggunakan strategi Marketing Minimizer—sangat didukung.
Marketing Minimizers mengungguli tiga jenis strategi pemasaran lainnya untuk
Pembela Biaya Rendah.
d. Proposisi 4—Pembela yang Berbeda akan mencapai kinerja yang unggul ketika
mereka menggunakan strategi Pemasaran Nilai—juga sangat didukung. Strategi
Pemasaran Nilai menghasilkan kinerja yang unggul dibandingkan semua jenis
strategi pemasaran lainnya untuk Pembela yang Dibedakan.

E. Tantangan Era Baru Pemasaran Strategis

 Globalisasi yang Meningkat

Internasionalisasi bisnis diakui dengan baik dalam hal pentingnya perdagangan

ekspor/impor dan pertumbuhan perusahaan internasional, khususnya di Triad, yaitu
terdiri dari Amerika Utara, Eropa, dan Jepang. Namun, untuk pemasaran strategis di
abad ke-21, pandangan seperti itu tentang masalah pemasaran internasional mungkin
picik. Tantangan yang paling menarik dan mengejutkan mungkin datang dari luar
ekonomi Triad yang matang. Penting untuk memahami tingkat dan tingkat perbedaan
antara ekonomi maju dan dunia baru di luarnya.

 Keanekaragaman dan Ketidakpastian Teknologi

 Keterampilan dan visi yang diperlukan untuk memutuskan peluang inovasi
radikal mana yang dapat berhasil dikomersialkan akan sangat menuntut, dan risiko
kegagalan akan tinggi. Inovasi memiliki potensi untuk merevolusi berbagai industri
yang berbeda. Mereka menuntut perspektif strategis yang menerima potensi revolusi
tetapi menyeimbangkannya dengan keharusan komersial. Bahayanya adalah bahwa
pendekatan konvensional dan manajemen yang picik mungkin kehilangan peluang
yang paling penting. Banyak inovasi akan mencerminkan peningkatan globalisasi.

 Web 2.0

Sebagai dampak dari Web pada bisnis menjadi jelas pada 1990-an, beberapa
pihak berwenang berpendapat bahwa Internet akan membuat strategi konvensional
menjadi usang. Namun, fase bisnis Internet ini (Web 1.0) menyebabkan kegagalan
banyak bisnis berbasis Web di awal tahun 2000-an. Logika yang lebih menarik adalah
bahwa Internet adalah pelengkap yang kuat untuk bisnis tradisional dan strategi
pemasaran. Meskipun demikian, batas-batas persaingan kemungkinan akan
dihancurkan dan persaingan akan menjadi lebih intens.

 Perilaku Etis dan Responsivitas Sosial Perusahaan

Tuntutan pada individu untuk menunjukkan tingkat integritas pribadi yang tinggi
kemungkinan akan meningkat di masa depan. Peningkatan tingkat transparansi
mengamanatkan bahwa perilaku manajer harus memenuhi standar tertinggi. Hukuman
karena gagal memenuhi standar tertinggi kemungkinan besar akan berat. Penekanan
yang semakin besar ditempatkan pada kewarganegaraan perusahaan dan pembentukan
serta perlindungan reputasi perusahaan yang aman sebagai aset dengan pengembalian
finansial terkait.

F. Referensi
 Cravens, D. W., & Piercy, N. (2009). Strategic Marketing. Boston: McGraw-Hill
Irwin
 Mena, Jeannette A., Hult, G. Tomas M., Ferrell, O.C., dan Zhang, Yufei, 2019.
Competing assessments of market-driven, sustainability-centered, and
stakeholder-focused approaches to the customer-brand relationships and
performance, Journal of Business Research, Elsevier, vol. 95(C), pages 531-543
 Stanley f. Slater1 dan eric m. Olson (2001). marketing’s contribution to the
implementation of business strategy: an empirical analysis
 Peter S.H. Leeflang , Peter C. Verhoef , Peter Dahlström , Tjark Freundt, 2014.
“Challenges and solutions for marketing in a digital era” European
Management / Journal, P.S.H. Leeflang et al. European Management Journal 32
(2014) 1–12