TUGAS

STRATEGIC MARKETING

Market Driven Strategy

Disusun Oleh:

Muhammad Yusuf Alwi

A012191043

Magister Manajemen

Fakultas Ekonomi dan Bisnis

Universitas Hasanuddin

2020
 DAFTAR ISI

DAFTAR ISI...............................................................................................................................................2
BAB I..........................................................................................................................................................3
PENDAHULUAN.......................................................................................................................................3
1.1 Latar Belakang...................................................................................................................................3
BAB II.........................................................................................................................................................4
PEMBAHASAN.........................................................................................................................................4
2.1 Market Driven Strategy.....................................................................................................................4
2.2 Becoming Market Oriented..............................................................................................................8
2.3 Distinctive Capabilities (Kemampuan Khusus)..............................................................................13
2.4 Creating Value For Customer..........................................................................................................18
2.5 Becoming Market Driven................................................................................................................20
DAFTAR PUSTAKA................................................................................................................................23

2
 BAB I

PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Perubahan pasar saat ini semakin kompetitif, tuntutan permintaan akan kualitas yang tinggi, dan
makin sengitnya kompetitor menjadi tantangan besar bagi para eksekutif saat ini. Ditambah
dengan kemajuan teknologi informasi, konsumen semakin mudah dalam menggali setiap atribut
produk dan mencari alternatif produk lain yang menawarkan nilai lebih.

Pemimpin pemasaran saat ini beragumen bahwa saat ini marketing sedang memasuki tahapan
baru pengebangan dengan jaringan mekanisme yang kompleks yang menghubungkan nilai
pelanggan dan nilai perusahaan terhadap seluruh stakeholdernya (pemangku kebijakannya).
Lebih jauh lagi, Bapak Marketing dunia Philiph kotler, menuturkan bahwa saat ini pelanggan
cenderung prefer pada perusahaan yang berkontribusi terhadap perubahan (gerakan) sosial yang
positif dan berkolaborasi dengan para stakeholdernya. Tidak heran saat perusahaan-perusahaan
lebih concern terhadap strategi dan kebijakan CSR mereka. Disatu sisi itu menjadi kewajiban
sosial dan disisi lain hal ini juga sangat penting untuk keberlanjutan perusahaan (sustainability).

Menjawab berbagai tantangan tersebut diatas, diperlukan suatu langkah pemasaran yang tidak
biasa yaitu yang lebih mengarah pada isu-isu atau langkah-langkah strategis atau yang dikenal
dengan pemasaran strategis. Sederhananya keseluruhan kebijakan pemasaran mengarah pada
penambahan nilai dan tepat pada sasaran yag dikehendaki. Mewujudkan suatu pendekatan
marketing strategis dalam hal ini dapat dimulai melalui pendekatan Market Driven Strategic
(MDS) atau strategi berbasis (yang didorong) pasar. Logika dasar dari strategi berbasis pasar
adalah pelanggan yang membentuk pasar menjadi titik awal dalam strategi bisnis.

3
 BAB II

PEMBAHASAN

2.1 Market Driven Strategy

Market Driven Strategy secara garis besar adalah strategi yang diaplikasikan dengan cara
memahami pasar, customers dan pesaing. Memahami pasar dapat diartikan bahwa produk yang
berikan harus sesuai apa yang diinginkan pasar. Memahami customer dapat diartikan selain
membuat produk yang diinginkan pasar, juga memberikan nilai tambah (value) kepada customer,
value yang diberikan harus lebih dari pengorbanan yang telah dilakukan. Setelah memahami
pasar juga harus memahami pesaing, memahami kondisi pesaing, value apa yang diberikan
pesaing kepada customer, teknologi apa yang pesaing pakai.

Market Driven Strategy adalah suatu pelaksanaan strategi untuk mendapatkan informasi
tentang pasar sebagai basis informasi pemilihan, perumusan dan penerapan strategi untuk
mendapatkan keunggulan dalam pemasaran. Menurut Cravens (2006 : 2) pengertian logika dari
market driven strategy adalah pasar dan konsumen yang membentuk pasar haruslah menjadi titik
awal bagi pembentukan strategi bisnis. Kunci untuk menjadi market-oriented adalah
memperoleh sebuah pengertian tentang pasar dan bagaimana pasar tersebut akan berubah di
masa depan. Pengetahuan ini mendukung setiap perusahaan untuk menyusun market driven
strategy. Mengembangkan penglihatan mengenai pasar membutuhkan perolehan informasi
mengenai konsumen, pesaing, dan pasar.

Melihat informasi dari perpektif bisnis secara total; menentukan fungsi bisnis bagaimana
menciptakan nilai konsumen yang lebih baik; dan mengambil tindakan untuk menyediakan value
kepada konsumen.
Organisasi yang berorientasi pada pasar dapat membantu manajemen untuk mengenal
konsumen dan memenuhi kebutuhannya sesuai dengan kapabilitas perusahaan. Desain dan
implementasi market-driven strategy yang tepat menjadikan suatu perusahaan mempunyai
competitive advantage yang lebih baik dibandingkan dengan pesaingnya.

4
 Menjadi market-oriented menuntut perilaku etika bisnis dalam berhubungan dengan
pelaku organisasi, konsumen, supplier, dan para pemegang saham. Menjadi market-oriented juga
membutuhkan keterlibatan dan dukungan dari seluruh karyawan. Perusahaan harus memonitor
secepat mungkin mengenai perubahan keinginan dan kebutuhan konsumen, meningkatkan
tingkat inovasi produk, dan menerapkan strategi yang membangun competitive advantage dari
perusahaan.
A. Karakteristik Market Driven Strategies

keuntungan utama dari menjadi berorientasi pasar adalah mendapatkan pemahaman

tentang pasar dan bagaimana hal itu mungkin berubah di masa depan. Pengentahuan ini
membuktikan dasar untuk mendesain market driven strategies. Pengembangan visi tentang pasar
ini membutuhkan informasi tentang pelanggan, pesaing dan pasar. Melihat informasi pada semua
perspektif; memutuskan bagaimana untuuk memberikan superior customer value; dan
mengambil aksi untuk menyediakan nilai kepada customers. Yang terpenting ada pembantu
dalam temuan penelitian dan pelatihan bisnis menunjukan market driven strategies menambah
performa bisnis.

Ada beberapa karakteristik yang mencirikan market driven strategy, yaitu: 

1. Menjadikan market sebagai orientasi (Becoming market orientation).

Menjadikan market sebagai orientasi, pada tahap ini perusahaan harus bisa membuat
produk, menyampaikan produk dan menyampaikan value berdasarkan apa yang
dibutuhkan dan apa yang diinginkan pasar sehingga keinginan konsumen dapat
dicapai.
2. Menentukan kemampuan khusus perusahaan (Determining distinctive capabilities).
Perusahaan harus mengetahui dan menganalisis kemampuan khusus perusahaan,
setelah diketahui dan dianalisis kemampuan khusus apa yang dimiliki, perusahaan
harus menentukan kemampuan yang benar-benar unik dari yang para pesaing. 
3. Mencocokkan value apa yang diinginkan customer dengan kemampuan khusus
perusahaan (Matching customer value and distinctive capabilities).
Perusahaan harus mencocokkan kemampuan khusus yang sudah ditentukan
dengan value apa yang diinginkan oleh konsumen. Setelah didapat kemampuan apa

5
 yang cocok, perusahaan harus bisa mengintegrasikan kemampuan tersebut sehingga
dapat menyampaikan nilai yang dapat diterima konsumen. 

4. Mencapai superior performance (achieving superior performance). 

Pada tahap ini perusahaan harus bisa mempertahankan perfoma perusahaan yang
sudah dapat diterima dengan baik oleh konsumen, harus tetap unggul dari pesaing dan
dapat adaptive pada perubahan yang ada. 

Karakter utama pada market driven strategis dilihat pada gambit 1-1. Organisasi
beriorientasi pasar membantu manajemen mengindentifikasi pelanggan yang membutuhkan
tersedianya nilai yang paling sesuai dengan perusahaan yang mempunyai kemampuan khusus.
Kesuksesan desai market driven strategy dan implenemntasiannya seharusnya mengarah ke
performa terbaik pada organisasi. Kesuksesan Dell Compuuter sebagai contohnya. Rantai Nilai
strategy Dell yang menggabungkan teknolgi dari intel, IBM, dan Microsoft untuk melayani
pelanggan dengan efisien dan dengan teknlgi state of art computer. Dell mampu untuk
memperkenalkan produk generasi terbaru lebih cepat dari competitor karena market driven
strategy yang telah dikembangkan disekitar penjualan langsung, dibangun sesuai dengan desain
pesanan. Kemampuan proses khusus ini sangat efektif membantu suppier, pendistribusian dan
pelayanan kerjasama dengan perusahaan lain. Manajemen Dell mengerti pelanggannya sejak
perusahaan mereka mengakhiri kontak dengan pembeli yang membuat pertanyaan dan memesan.
Dell internet pada dasarnya mencapai penjualan $50 juta perhari pada tahun 2000. Dan pada
tahun 2001 Dell menjadi leader dalam global market share.

6
 \

Gambar 1-1 Karakteristik dari Market Driven Strategy

B. Mengapa Mengejar Market Driven Strategy?

Selagi pemahaman kita mengenaik market driven strategy masih jauh dari kesempurnaan,
kesiapan menjadi indicator kuat untuk membantu mengejar tipe strategi ini. Pentingnya
karakteristik menawarkan panduan untuk pengembangan strategy dari pada strategi advokasi
tertentu. Market driven strategi harus dihubungkan dengan keunikan dari sstrategy kompetetif
organisasi.

Pencapaian organisasi yang menerapkan market driven karakteristik sangat memukai.

Contohnya termasuk Dell Computer, Southwest Airlines, Tiffany & Company dan Wall Mart.
Banyak perusahaan yang dalam prses pengembangan strategi market driven. Kami melihat
banyak kesuksesan dan kegagalan dari strategi dari berbagai perusahaan.

Pengembangan strategi market driven tidak berusahaan keras hanya sesaat.

Pertimbangkan jumlah usaha yang perlu untuk membangun budaya dan proses market driven.
Dan juga metode untuk mengukur kemajuan perluasan diatas pengukuran performa keuangan
jangka pendek. Sementara performa dari infomrmasi sangat penting, ini mungkin tidak
menunjukkan apakah kemajuan yang dibuat adalah kesuksesan dari strategi market driven.
Sebagai tanggapan untuk kebutuhan “keseimbangan kartu nilai” langkah langkah yang diadopsi
oleh kenaikan jumlah perusahaan. Pendekatan kartu nilai termasuk penggunaan pelanggan,
pembelajaran dan pertumbuhan, dan menguku proses internal perusahaan seperti mengukur

7
kinerja keuangan. Prinsip yang mendasari penghematan biaya jangka pendek dan peningkatan
keuntungan mungkin merusak pencapaian dari tujuan-tujuan strategi dan khususnya bangunan
dari superior customer value.

2.2 Becoming Market Oriented

Orientasi pasar adalah pandangan bisnis yang membuat pelanggan fokus tujuan pada
seluruh operasi perusahaan. Bisnis adalah pasar yang berorientasi ketika budayanya yang
sistematis dan sepenuhnya berkomitmen untuk terus menciptakan superior customer value.
Penting, pencapaian orientasi pasar melibatkan penggunaan dari kemampuan unggulan
organisasi dalam memahami dan memuaskan pelanggan.

Fitur strategi menggambarkan proposisi nilai strategi SMH groups untuk menghidupkan
kembali swiss watch making industry. Pada intinya dari strategi adalah manajemen sangat
tanggap dalam memahami pelanggan dan permintaan nilai dari mereka.

Menjadi pasar berorientasi membutuhkan keterlibatan dan dukungan dari seluruh tenaga
kerja. Organisasi harus memonitr perubahan kebutuhan dan keinginan pelanggan dengan cepat,
memenentukan dampak dari perubahan perubahan itu terhadap pkepuasan pelanggan,
meningkatkan rasio inovasi produk dan mengimplementasikan strategi yang memangun
keunggulan kompetetif perusahaan. Kita tahu menggambarkan karakteristik dan fitur dari
orientasi pasar dan mendiskusikan banyak isu assosiasi dengan menjadi orientasi pasar.

A. Karakter dari Orientasi Pasar

Orientasi pasar perusahaan secara terus menerus menggabungkan informasi tentang

pelanggan, pesaing dan pasar; dapat dilihat dari informasi seluruh pandangan perusahaan;
memutuskan bagaimana untuk membawakan superior nilai konsumen ; dan mengambil aksi
untuk menyediakan nilai kepada pelanggan. Organisasi yang berorientasi pasar mempunyai
budaya komitmen kepada nilai pelanggan dan proses membuat nilai terbaik kepada pembeli.
Orientasi pasar membutuhkan fokus kepada pelanggan, berfikir tentang pesaing dan fungsi lintas
perusahaan serta keterlibatan. Mengembangkan inisiatif diatas fungsi pasar pada organisasi.

8
a. Customer Focus
Konsep pemasaran mengusulkan fokus kepada pelanggan selama setengah abad.
Perusahaan harus memahami preferensi dan hal yang dibutuhkan konsumen dan secara
efektif mengarahkan sumber daya yang dimiliki pada kepuasan konsumen. Berorientasi
pada pelanggan juga berarti paham akan nilai apa yang mereka inginkan agar mereka
puas dengan tujuan pembeliannya. Salah fokus (salfok) adalah fatal, perusahaan tidak
boleh lagi abai dalam mengenal pelanggan mereka. Terlebih dalam beberapa riset
menunjukan preferensi konsumen muda lebih cepat berubah.
b. Competitor Intelligent
Organisasi berorientasi pasar juga harus memiliki pemahaman yang baik pada pesaing
mereka sebagaimana pemahaman mereka pada pelanggannya. Gagal dalam
mengidentifikasi dan merespon ancaman kompetitor dapat memberikan konsekuensi
yang serius pada perusahaan. Beberapa metode seperti benchmark dengan kompetitor
masih sangat relevan guna mengetahui kelebihan dan kelemahan yang ada dalam
perusahaan. Dan perlu diperhatikan juga terkait hubungan dengan kompetitor saat ini
harus dibina dengan baik.

c. Cross-functional coordination

Strategi berbasis pasar juga memberi penekanan pada faktor internal organisasi. dalam
hal ini sederhananya jika dibahasakan berarti koordinasi lintas fungsional. Perusahaan
berorientasi pasar efektif apabila seluruh fungsi bisnisnya bekerja sama dalam
menciptaan nilai pelanggan yang superior. Tidak ada lagi istilah “one man show”,
integrasi menjadi satu kata kunci penting dalam menciptakan nilai pelanggan. Mencapai
efektifitas organisasi adalah tujuannya. Ego sektoral harus dihilangkan oleh sebab itu
seluruh divisi harus memiliki satu visi dan tujuan yang jelas. Koordinasi yang buruk akan
berdampak pada tidak stabilnya perusahaan yang menyebabkan tidak efektif dan
efisiennya yang tentunya berujung pada pelemahan nilai pada pelanggan.

9
d. Performance implication

Perusahaan berorientasi pasar memulai analisis strategi dengan melihat pasar dan
kompetitor. Perusahaan yang berorientasi pasar juga menunjukkan performa organisasi
yang lebih baik dibanding perusahaan yang tidak berorientasi pasar. Kinerja internal
perusahaan tentu menjadi hal yang mutlak menjadi tolak ukur kesuksesan suatu usaha.
Implikasi dari kinerja yang baik akan selalu mendukung pelayanan yang leih prima.

e. Determining distinctive capabilities

Mengidentifikasi distinctive capability atau kompetensi adalah bagian vital dari strategi
menjalankan pasar. Kapabilitas merupakan sekumpulan kompleks dari pengetahuan,
pengalaman dari proses organisasional yang digunakan perusahaan dalam koordinasi
aktifitas dalam menggunakan aset mereka.

B. Becoming a Market Oriented Organization

Menjadi perusahaan yang berorientasi pada pasar melibatkan beberapa kebutuhan

yang saling berhubungan. Aktifitas utama termasuk akuisisi informasi, penilaian antarmuka,
mengidentifikasi bersama dan mengkordinasi tindakan. Tujuannya adalah untuk memberikan
nilai terbaik untuk pelanggan.

a. Superior Customer Value

Customer Value adalah pertukaran manfaat dengan biaya yang melibatkan akuisisi
produk. Bundle manfaat termasuk produk, pelayanan pembantu , melibatkan
pengalaman belanja dan menggunakan produk, dan merasakan citra dari produk. Dan
biayanya termasuk harga pembelian, waktu dan energy yang digunakan, dan biaya
fisik.

10
 Memang, untuk mencari area baru dari nilai konsumen menopang banyak cerita
sukses yang menakjubkan. Starbucks contohnya, telah bertumbuh dari kopi rumahan
seattle menjadi operasi bisnis yang menguntungkan $1,3 milyar, bisnis beraroperasi
2500 outlets dan banyak izin diseluruh dunia. Dengan membuat pengalaman
konsumsi baru untuk pelanggan, sebaik kopi yang enak, starbuck bisa memberikan
harga tinggi untuk kopi dan jajannya. Perusahaan membuat dan mendominasi area
baru dari nilai knsumen. Ditangan lain, kegagalan untuk mengerti apa yang membawa
nilai pelanggan bisa menjadi sangat berbahaya. Wal mart song. Pelanggan jerman
menganggap pendekatan pelayanan pelanggan ini invasive dan sangat tidak menarik.
Sementara karyawan dilaporkan bersembunyi di kamarmandi untuk menghindari
menyanyi lagu perusahaan. Pencapaian superior customer value membutuhkan
pengertian terbaik dari apa yang menciptakan nilai bagi pelanggan.

b. Information Acquisition

Perusahaan bisa menjadi perusahaan yang berorientasi pasar hanya jka telah mengerti
sepenuhnya dengan pasar dan orang orang yang memutuskan apakah membeli produk
atau jasanya. Mendapatkan penglihatan ini membutuhkan pengumpulan dan analisis
informasi proaktif . dibanyak instansi kekayaan dari informasi tersedia dalam catatan
perusahaan, system informasi dan karyawan. Tantangannya untuk mengembangkan
pendekatan efektif dari pengumpulan informasi yang relevan yang melibatkan
partisipasi dari banyak fungsi bisnis, tidak hanya menjual dan tenaga pemasaran.

Bagian penting dari informasi akuisisi adalah belajar dari pengalaman.

Pembelajaran organisasi untuk mendorong pertanyaan terbuka, penyebaran informasi
tersebar luas dan penggunaan manajer yang saling memberi informasi terhadap
pandangan tentang pasar saat ini dan bagaimana kemungkinannya untuk merubah
kedepannya. Conthnya, intuisi terobsesi dengan memberikan pelayan pelanggan
dengan mempercepat tim desain mengungkapkan wawasan kepada masalah yang
dihadapi pengguna dengan mempercepat perangkat luna keuangan pribadi dan
preferensi pengguna memiliki tentang fitur perangkat lunak. Membuat perangkat luna

11
 percepatan yang mudah untuk digunakan dibutuhkan oleh kebutuhan pasar, pengujian
penggunaan yang luas, timbale balik pelanggan dan terus memperbaiki produk.

c. Cross-Functional Assessment

Zara, retailer pakaian spanyol, telahm engatasi ringtangan dari mendapatkan orang
dari fungsi yang berbeda untuk berbagi informasi tentang pasar dan kerja sama untuk
mengembangkan inovasi produk. Pengiriman nilai pelanggan superior melibatkan
semua fungsi bisnis. Zara desaub dab mmemproduksi beberapa 12.000 jenis pakaian
setiap tahun dan setiap gaya tersedia di toko hanya dalam 4 minggu. waktu yang
terjangkau pendek antara ide baru dan transformasi mereka terhadap penawaran toko
sangan impresif. Zara berbagi visi tentang pelanggan dan panduan kompetisi pada
desain proses. Teknologi informasi berperan penting pada kesuksesan Zara. Desain
bisnis zara dan operasi operasinya digambarkan pada Cross Functional Feature.

d. Shared Diagnosis and Action

Bagian akhir untuk menjadi organisasi berorientasi pasar adalah memutuskan apa kasi
aksi untuk menyediakan nilai pelanggan superior. Ini melibatkan diskusi bersama
antara anggota perusahaand an analisis dari penjualan dalam pertemuan kebutuhan
pelanggan. Keefektifan pendekatan cross functional team untuk memfasilitasi
diagnosis untu pengambilan keputusan dan mengkordinasi tindakan. Zara
menawarkan pandangan menari pada bagaimana ini proses kerjanya pada perusahaan.
Kecepatan dari perkenalan produk baru untuk kepentingan semua fungsi bisnis kerja
sama untuk tujuan biasa. Menjadi orientasi pasar biasanya membutuhkan
pengambilan perubahan penting pada budaya, proses dan struktur tradisional primid
tipe organisasi yang khas pada unit fungsi. Meskipun begitu, semakin banyak bukti
yang menunjukan organisasi orientasi pasar mempunyai keunggulan kompetetif yang
penting dalam penyediaan superior customer value dan pencapaian kinerja superior.

12
2.3 Distinctive Capabilities (Kemampuan Khusus)

Penggunaan kemampuan khusus perusahaan adalah sangat penting dari bagian market
driven strategy. Kemampuan adalah kumpulan kemampuan yang kompleks dan terakumulasi
pengetahuan, dilakukan melalui proses organisasi, yang memungkinkan perusahaan untuk
mengkordinasi aktifitas dan menggunakan asset mereka. Komponent utama dari kemampuan
diperlihatkan pada gambar 1-3 , menggunakan produkbaru untuk mengembangkan proses untuk
mengilustrasi tiap komponen,catatan, contohnya seperti antara gambar 1-3dan pengembangan
proses produk baru zara menggambarkan pada cross functional feature. Pengembangan produk
baru proses menerapkan keterampilan tim desain dan manfaat dari akumulasi tim pengetahuan.
Koordinasi kegiatan lintas fungsi bisnis selama pengembangan produk baru difasilitasi oleh
teknologi informasi. Sebagai contoh, desain produk Zara mengambil memperhitungkan
persyaratan pembuatan akun serta menawarkan produk-produk fashion tinggi. Aktiva seperti
citra merek Zara yang kuat membantu meluncurkan produk baru.

Jelas dari Tampilan 1-3 bahwa kemampuan organisasi bukanlah sesuatu yang khusus
fungsi bisnis, aset, atau individu tetapi terdiri dari proses utama organisasi lisasi. Proses
langsung-ke-pelanggan-Dell dari Dell Computer adalah yang beroperasi menggunakan
keterampilan dan akumulasi pengetahuan Dell dalam mengoordinasikan kegiatan yang terdiri
dari proses dan manfaat dari citra merek Dell yang kuat di pasar komputer pribadi. Hasil dari
proses ini adalah pengiriman pelanggan yang unggul nilai bagi organisasi yang membeli
komputer Dell (lebih dari 90 persen pembeli Dell lebih merupakan bisnis daripada konsumen).
Kemampuan organisasi dan proses organisasi terkait erat:

itu adalah kemampuan yang memungkinkan kegiatan dalam proses bisnis untuk
dilakukan. Itu bisnis akan memiliki banyak proses yang diperlukan untuk menjalankan
aktivitas bisnis alam. yang ditentukan oleh tahapan dalam rantai nilai dan faktor kunci
keberhasilan di pasar.

Proses tidak sama di seluruh industri atau untuk semua bisnis di industri yang sama. Misalnya,
Komputer Dell dan Komputer Compaq memiliki proses yang berbeda, dan proses Komputer Dell
berbeda dari proses Wal-Mart. Dibandingkan dengan pengecer, Dell berada pada tahap awal

13
dalam rantai nilai yang menghubungkan pemasok, produsen, distributor / pengecer, dan
pengguna akhir barang dan jasa. Selain itu, tidak seperti Wal-Mart, Dell memproduksi untuk
memesan dan melakukan kontak langsung dengan pelanggannya.

Kami sekarang melihat lebih dekat pada kemampuan khas suatu organisasi, diikuti oleh diskusi
tentang berbagai jenis kemampuan. Lalu kami memeriksa hubungan antara kemampuan dan nilai
pelanggan.

a. Mengidentifikasi Kemampuan Khas

Memahami kemampuan khas organisasi dan mengetahui bagaimana mereka berhubungan

persyaratan nilai pelanggan adalah pertimbangan penting dalam desain strategi pemasaran.
Sangat penting bahwa manajemen menempatkan fokus strategis perusahaan pada gangguan
perusahaan. kemampuan khusus. Kemampuan ini memungkinkan organisasi untuk bersaing
dalam hal baru pasar, memberikan nilai signifikan kepada pelanggan, dan menciptakan hambatan
masuk pasar untuk potensi pesaing utama. Misalnya, Hewlett-Packard (H-P) memiliki
kemampuan yang kuat dalam ink jet teknologi printer yang memungkinkan perusahaan untuk
menjadi pemimpin dunia dalam computer printer. H-P meningkatkan kemampuan ini untuk
mengembangkan faks ink jet melalui aliansi strategis dengan mitra Jepang yang
menyumbangkan kemampuan khas dalam teknologi faks.

Contoh kemampuan khusus di empat perusahaan ditunjukkan dalam Tampilan 1-4. Capa-
bilities adalah faktor penting dalam membentuk strategi perusahaan dan bisnis. Banyak

14
perusahaan memutuskan apa yang mereka lakukan terbaik, memusatkan strategi mereka pada
kemampuan mereka yang khas ikatan. Sebagai contoh, pada akhir 1990-an Tandy Corporation,
setelah usaha gagal ke manufaktur komputer, ritel komputer, elektronik megastore, dan ritel
alating, keluar dari bisnis tersebut dan memusatkan inisiatif pertumbuhannya pada kapasitas inti
jaringan rantai ritel Radio Shack. Nama perusahaan diubah menjadi Radio Harus menyediakan
fokus merek.

Kemampuan khusus (1) menawarkan kontribusi yang tidak proporsional (lebih tinggi)
kepada atasan nilai pelanggan atau (2) memungkinkan suatu organisasi untuk memberikan nilai
kepada pelanggan secara substansial secara resmi lebih hemat biaya. desain yang
memungkinkan operator untuk menawarkan harga rendah kepada wisatawan dalam kombinasi
dengan layanan yang memuaskan.
Masalah penting adalah memutuskan kapabilitas mana yang harus ditekankan.20
Bagaimana, misalnya, melakukannya Manajemen Wal-Mart memutuskan untuk berinvestasi
besar-besaran untuk membangun sistem informasi dan logistiknya tem? Mengapa Dell memilih
penjualan langsung, desain bisnis yang dibuat berdasarkan pesanan? Apa yang mendukung-
Logikanya mendorong Hewlett-Packard untuk berinvestasi dalam teknologi ink jet dan
memposisikannya printer terhadap printer dot matrix daripada printer laser? Pilihan-pilihan ini
tidak selalu jelas dan mungkin melibatkan pengembangan kemampuan baru yang menawarkan
potensi khusus. Dalam situasi lain organisasi dapat mengejar inisiatif strategis yang menjadi
berbeda dari waktu ke waktu.
Titik awal dalam menentukan kemampuan untuk mengejar adalah mengidentifikasi dan
mengevaluasi kemampuan organisasi yang ada. Tiga karakteristik yang ditunjukkan dalam
Tampilan 1-5 berguna dalam mengidentifikasi kemampuan khusus. Kemampuan mungkin tidak
berlaku untuk banyak pesaing. situasi tive (mis., teknologi engine dan drive train Honda untuk
berbagai aplikasi produktions), tetapi untuk menjadi berkelanjutan itu harus lebih unggul dari
kompetisi dan sulit untuk ditiru. Berbagai aplikasi situasi kompetitif menambah kekuatan
tambahan pada kapabilitas.

15
 b. Types of Capabilities

kemampuan organisasi berguna dalam mengidentifikasi kemampuan khusus. Sebagai

ditunjukkan dalam Tampilan 1-6, salah satu metode klasifikasi adalah untuk menentukan apakah
proses op-bangun dari luar bisnis ke dalam, beroperasi dari dalam ke luar, atau menjangkau
proses. Proses yang ditampilkan lebih bersifat ilustratif daripada menyediakan enumera yang
lengkap.proses. Selain itu, karena perusahaan mungkin memiliki kemampuan unik, itu tidak
layak Untuk mengidentifikasi inventaris umum proses.
Kemampuan proses yang ditunjukkan pada Tampilan 1-6 berbeda dalam tujuan dan
fokus.Hasil proses samping menghubungkan organisasi ke lingkungan eksternal, menyediakan
pasar umpan balik dan menjalin hubungan eksternal. Proses dalam-luar adalah kegiatan yang
diperlukan essary untuk memenuhi kebutuhan pelanggan (mis. manufaktur / operasi). Bagian
luar-dalam proses memainkan peran kunci dalam menawarkan arahan untuk kemampuan
menjangkau dan keluar, yang menanggapi kebutuhan dan persyaratan pelanggan yang
diidentifikasi oleh pihak luar proses. Sensing pasar, penautan pelanggan, ikatan saluran (mis.,
Produsen / pengecer hubungan), dan pemantauan teknologi memasok informasi penting untuk
peluang produk baru tunities, persyaratan layanan, dan ancaman kompetitif. Pandangan proses
tentang kemampuan ini menyoroti sifat organisasi yang saling terkait proses dan poin ke
beberapa masalah penting:
 Organisasi yang digerakkan oleh pasar memiliki fokus eksternal yang jelas.
 Kemampuan biasanya menjangkau beberapa fungsi bisnis dan melibatkan tim orang
 Proses harus didefinisikan dengan jelas dan memiliki pemilik yang dapat diidentifikasi.
 Informasi harus dibagikan kepada semua
 Proses saling berhubungan dengan proses lain, dan keterkaitannya dengan kebutuhan
manajemen .

16
 Sementara banyak perusahaan terstruktur sesuai dengan fungsi bisnis, semakin
banyak yang menempatkan penekanan pada proses lintas fungsional. Saat perusahaan
mengubah hierarki organisasi tradisional mereka, mereka dapat mempertahankan
pengelompokan fungsional (mis., Teknik, keuangan, pemasaran) sambil memberikan
penekanan pada proses seperti yang ditunjukkan pada Tampilan 1-6.
c. Value and Capabilities
Nilai untuk pembeli terdiri dari manfaat dan biaya yang dihasilkan dari pembelian dan
penggunaan produk. Nilai dirasakan oleh pembeli. Nilai superior terjadi ketika ada
manfaat bersih positif. Perusahaan perlu mengidentifikasi peluang nilai yang sesuai
dengan kemampuannya yang khas. Perusahaan yang berorientasi pasar menggunakan
proses penginderaan pasar, diagnosis bersama, dan pengambilan keputusan lintas
fungsional untuk mengidentifikasi dan memanfaatkan peluang nilai yang unggul.
Manajemen harus menentukan di mana dan bagaimana hal itu dapat menawarkan nilai
superior, mengarahkan kapabilitas itu kepada kelompok pelanggan (segmen pasar)
dengan cara yang menghasilkan kecocokan kompetensi / nilai yang menguntungkan. Dell
Computer menemukan kecocokan ini dengan berkonsentrasi untuk memenuhi kebutuhan
pembeli bisnis daripada mencoba melayani semua pembeli komputer pribadi.

17
2.4 Creating Value For Customer

Nilai pelanggan adalah hasil dari suatu proses yang dimulai dengan strategi bisnis
berlabuh dalam pemahaman yang mendalam tentang kebutuhan pelanggan. Penciptaan
nilai pelanggan menerima banyak perhatian dari manajer selama 1990-an. Ketertarikan
ini adalah hasil dari pengalaman perusahaan dengan manajemen kualitas total, persaingan
yang ketat, dan meningkatnya permintaan pelanggan. Beberapa manfaat inisiatif nilai
yang dilaporkan oleh eksekutif dalam studi yang dilakukan oleh Conference Board
ditunjukkan pada Tampilan 1-7. Tujuan dari penelitian ini adalah untuk menentukan
apakah perusahaan mengambil tindakan untuk meningkatkan nilai pelanggan dan
menguji penilaian mereka atas hasil (manfaat) dari inisiatif nilai. Tampilan 1-7
menawarkan bukti positif dari upaya proaktif perusahaan untuk meningkatkan nilai
pelanggan. Sekitar setengah dari responden adalah bagian dari fungsi kualitas, hampir
sepertiga dari pemasaran, dan sisanya dari fungsi bisnis lainnya. Sekitar 80 persen dari
perusahaan yang berpartisipasi berasal dari Amerika Serikat, dan sisanya berasal dari
Eropa.
Kami melihat lebih dekat konsep nilai pelanggan dan mempertimbangkan
bagaimana nilai dihasilkan. Kemudian kami melihat kemajuan yang dibuat dalam inisiatif
nilai perusahaan.

18
a. Customer Value

Menawarkan nilai pelanggan yang unggul relevan bagi pemerintah maupun

perusahaan bisnis. Inisiatif Web yang menarik oleh pemerintah Singapura dijelaskan dalam
E-Business Fitur. Mengakui peluang untuk meningkatkan nilai pelanggan yang ditawarkan
ke Singapura warga negara, pemerintah menginvestasikan lebih dari $ 600 juta untuk
menyederhanakan proses mendapatkan persetujuan oleh warga menggunakan kontak online.
Pemerintah mendapat manfaat melalui peningkatan partisipasi warga dan mengurangi biaya
operasional. Pelanggan membentuk ekspektasi nilai dan memutuskan untuk membeli barang
dan jasa berdasarkan persepsi mereka tentang manfaat produk dikurangi total biaya yang
dikeluarkan.24 Kepuasan pelanggan menunjukkan seberapa baik pengalaman penggunaan
produk dibandingkan dengan ekspektasi nilai pembeli. Nilai pelanggan yang unggul
dihasilkan dari pengalaman penggunaan yang sangat menguntungkan dibandingkan dengan
harapan dan nilai penawaran dari pesaing.

b. Providing Value to Customers

Seperti yang telah dibahas sebelumnya, kemampuan khusus organisasi digunakan

untuk memberikan nilai dengan membedakan penawaran produk, menawarkan harga yang
lebih rendah dibandingkan dengan merek pesaing, atau memberikan kombinasi biaya dan
diferensiasi yang lebih rendah.25 Memutuskan jalan mana yang harus diikuti membutuhkan
kemampuan yang cocok dengan peluang nilai terbaik.

Pertimbangkan, misalnya, strategi printer ink jet Hewlett-Packard yang sangat sukses,
yang memposisikan printer sebagai alternatif teknologi dot matrix. Manajemen H-P
memutuskan untuk tidak menargetkan printer laser dengan menawarkan ink jet sebagai opsi
berbiaya lebih rendah. Matriks dot Strategi memberi H-P peluang pasar yang jauh lebih
besar. Manajemen produk H-P visi tim tentang pasar adalah benar bahwa pengguna dot
matrix akan segera menjadi tidak puas dengan kualitas dan kemampuan printer mereka.

19
 c. Value Initiatives

Seperti yang ditunjukkan dalam Tampilan 1-7 survei Dewan Konferensi

menunjukkan bahwa mayoritas perusahaan menganggap inisiatif nilai untuk menghasilkan
hasil positif. Perusahaan-perusahaan yang berpartisipasi dalam studi ini melaporkan
kemajuan yang kuat dalam bidang-bidang berikut:

 Menganalisis kebutuhan pelanggan dan menanamkan perilaku yang berfokus pada

pelanggan di garis depan karyawan (70 persen atau lebih);
 Menganalisa target pasar dan meningkatkan kualitas layanan (60 hingga 70 persen);

2.5 Becoming Market Driven

Diskusi sejauh ini menunjukkan pentingnya menjadi berorientasi pasar, meningkatkan
kemampuan khusus, dan menemukan kecocokan yang baik antara persyaratan nilai pelanggan
dan kemampuan organisasi. Motivasi untuk tindakan ini adalah bahwa mereka harus mengarah
pada kinerja organisasi yang unggul. Selain itu, bukti penelitian menunjukkan bahwa
karakteristik ini hadir dalam organisasi yang didorong pasar, yang menampilkan kinerja lebih
tinggi daripada rekan-rekan mereka yang tidak didorong oleh pasar.

Organisasi yang digerakkan oleh pasar harus mengidentifikasi kapabilitas mana yang
harus dikembangkan dan komitmen investasi mana yang harus dibuat. Keputusan ini mendapat
manfaat dari

pemahaman bersama tentang struktur industri, kebutuhan segmen pelanggan

target,keuntungan posisi yang dicari, dan tren di lingkungan.

Tujuan utama buku ini adalah mengembangkan konsep dan proses untuk mendapatkan
pemahaman yang mendalam tentang pelanggan dan bagaimana memenuhi kebutuhan dan
preferensi mereka dengan memposisikan penawaran nilai organisasi secara menguntungkan.

a. Market Sensing and Customer Linking Capabilities

Penelitian orientasi pasar, paradigma strategi bisnis yang berkembang, dan

Konferensi Board study, semua menunjuk pada pentingnya penginderaan pasar dan

20
kemampuan menghubungkan pelanggan dalam mencapai keberhasilan strategi yang
digerakkan oleh pasar.

b. Market Sensing Capabilities

Perusahaan yang digerakkan oleh pasar memiliki proses yang efektif untuk belajar
tentang pasar mereka. Merasakan melibatkan lebih dari sekadar mengumpulkan informasi.
Ini harus dibagikan lintas fungsi dan ditafsirkan untuk menentukan tindakan apa yang perlu
dimulai (Gambar 1-2).

Mengembangkan kemampuan penginderaan pasar yang efektif bukanlah tugas yang

mudah. Namun, hukuman dari penginderaan pasar yang lebih rendah mungkin besar.
Produsen utama dari Cina yang bagus piring makan, Royal Doulton, telah mengalami
penurunan penjualan sebesar 20 persen per tahun dan nilai pasarnya berkurang dua pertiga,
karena gagal memahami bahwa tren konsumen ke arah makan informal telah sangat
mengurangi ukuran pasar untuk alat makan formal.

berbagai sumber informasi harus diidentifikasi, dan proses harus dikembangkan untuk
mengumpulkan dan menganalisis informasi. Teknologi informasi memainkan peran penting
dalam kegiatan penginderaan pasar. Fungsi bisnis yang berbeda memiliki akses ke informasi
yang bermanfaat dan perlu dilibatkan dalam kegiatan penginderaan pasar.

c. Customer Linking Capabilities (Kemampuan Menghubungkan Pelanggan )

Ada bukti substansial bahwa menciptakan dan memelihara hubungan dekat dengan
pelanggan adalah penting dalam strategi yang digerakkan oleh pasar. "Hubungan ini
menawarkan keuntungan bagi pembeli dan penjual melalui berbagi informasi dan kolaborasi.
Pelanggan juga menghubungkan mengurangi kemungkinan pelanggan berpindah ke pemasok
lain. Pelanggan itu berharga aktiva.

Quintiles Transnational memiliki kemampuan menghubungkan pelanggan yang

sangat efektif. Layanan penjualan dan penjualan tersedia di 27 negara. Perusahaan memiliki
pengalaman luas dalam uji klinis dan pemasaran. Pelanggan kuintil adalah perusahaan obat
di banyak Negara keliling dunia. Hubungan kolaboratif yang sedang berlangsung sangat

21
penting untuk kesuksesan Quintiles. Itu menawarkan keahlian khusus, membantu produsen
obat mengurangi waktu yang diperlukan untuk berkembang dan menguji obat baru.

d. Aligning Structure and Processes (Menyelaraskan Struktur dan Proses)

Menjadi didorong pasar mungkin perlu mengubah desain organisasi. Orientasi pasar
dan kemampuan proses membutuhkan koordinasi dan keterlibatan lintas fungsional . Banyak
perusahaan dalam studi Conference Board yang dibahas sebelumnya membuat perubahan
dalam struktur dan proses organisasi sebagai bagian dari inisiatif nilai pelanggan mereka.
Perubahan termasuk meningkatkan proses yang ada serta mendesain ulang proses. Itu proses
yang merupakan target utama untuk rekayasa ulang termasuk penjualan dan pemasaran,
hubungan pelanggan, pemenuhan pesanan, dan distribusi.33 Penekanan ini tidak diragukan
hasilnya dari pekerjaan ekstensif selama dekade terakhir pada peningkatan kualitas yang
terkonsentrasi dalam operasi (manufaktur dan jasa).

Tujuan dari perubahan proses bisnis yang dibuat oleh perusahaan dalam survei
Conference Board adalah untuk meningkatkan tingkat kualitas produk secara keseluruhan,
mengurangi biaya, dan meningkatkan pengiriman layanan. "Sembilan dari sepuluh
perusahaan yang berpartisipasi membuat perubahan dalam proses bisnis sebagai bagian dari
upaya nilai pelanggan mereka. Menariknya, 42 persen dari total inisiatif perubahan
perusahaan berasal dari puncak organisasi, sementara hampir sama banyak inisiatif (40
persen) adalah pendekatan akar rumput (bottom-up). Ini menunjukkan manfaat cocok dengan
inisiatif top-down dan bottom-up. Yang mendasari perubahan dan inisiatif semacam itu
adalah pentingnya apa yang disebut "Kemampuan implementasi." atau kemampuan
organisasi untuk menjalankan dan mempertahankan strategi yang digerakkan oleh pasar, dan
melakukannya secara global. Selain merumuskannya strategi penting untuk memberikan nilai
pelanggan yang unggul, sangat penting untuk mengadopsi dan pendekatan terperinci untuk
implementasi strategi.

22
 DAFTAR PUSTAKA
Cravens, David W., & Piercy, Nigel F. (2004) Strategic Marketing (seventh edition). New York :
McGraw-Hill

Whalley, Andrew. (2010) Strategic Marketing (1st Edition).

23