Presented by :

Kol.CKM. dr. SUPRIYANTORO, SpP,MARS

 C. V :
 Supriyantoro, dr, SpP, MARS/Lampung, 11 agustus 1954
 PENDIDIKAN :
FK-UGM (1979), Spesialis Paru- UI (1989), KARS-UI (1998)
SEPAWAMIL ABRI 1979/1980 – gel III
 RIWAYAT JABATAN :
- perwira kesehatan - KOPASSUS ( 1980 – 1985 )
- Dep.Pulmonologi RSPAD-GS (1989 – 2000)
- WaDir Pav.Kartika –RSPAD GS (1995)
- Direktur Pelaksana Pav Swasta RSPAD-GS (pav.kartika &
pav.Darmawan )  ( 1996 – 2000 )
- Kepala RS – M.Ridwan Meuraksa ( 2000 – 2002 )
- Kepala KESDAM JAYA ( 2002 – 2003 )
- KaSubDit YANKES - DITKESAD ( 2003 – skr )
- SEKRETARIS DITKESAD ( juni 2006 – skr )
 LAIN-LAIN :
- Staf Pengajar S2 : KARS-UI
- Instruktur ATLS (Advanced Trauma Life Support )
- Tugas di L.N: Taiwan, Bld, China,Perancis,Australia, Jepang
- Kegiatan Organisasi : Pengurus PERSI, PDPI,Perbronki, POI, PSSI dll
 KERANGKA FORMULASI
STRATEGI
TAHAP PENGUMPULAN DATA

Evaluasi Faktor Evaluasi Faktor Matrik Profil

Eksternal Internal Kompetitif

Matriks Grand
Matriks TOWS Matriks BCG Matriks IE Matriks Space
Strategy

TAHAP PENGAMBILAN KEPUTUSAN

Quantitative Strategic Planning Matrix ( QSPM )

 Bbrp pendekatan dlm melakukan
identifikasi lingkungan internal :
a.Pendekatan fungsional :
- paling sederhana
- diidentifikasi berbagai fungsi bisnis yg
ada di RS, al: fungsi pemasaran, keuangan,
operasional & produksi, SDM, penelitian &
pengembangan, SIM, budaya
b. Pendekatan rantai nilai /VALUE CHAIN
(Michael porter – 1980-an)
1> identifikasi rantai aktifitas secara detail
( prosedur / proses) di setiap unit kerja
2> analisa keterkaitan (linkage) aktifitas
lintas unit kerja
3> identifikasi sinergi potensial diantara
produk – produk maupun unit usaha
strategis yg ada di RS
c. Pendekatan Unit Keunggulan bersaing
/ COMPETITVE ADVANTAGE ( Lee Tom Perry
dkk- 1990-an):
- dibedakan 4 kelompok , yaitu RS yg
berorientasi pd:
1> produk ( product focused )
2> konsumen ( customer focused )
3> teknologi ( technology focused )
4> kombinasi (mixed)
d. Pendekatan PIMS ( PROFIT IMPACT OF
MARKETING STRATEGY ):
- pertama dipakai oleh GE (1960)
- identifikasi faktor-faktor strategis yg
berpengaruh secara signifikan thd ROI
yg dicapai
 PERBANDINGAN FAKTOR – FAKTOR YANG DIANLISIS DALAM
LINGKUNGAN INTERNAL MENURUT HILL & JONES, DUNCAN,
SERTA PEARCE & ROBINSON

Hill & Jones Duncan Pearce & Robinson

( 1989 ) ( 1996 ) ( 1997 )

L
1. Marketing 1. Budaya organisasi
I 2. Manufakturing 2. Manajemen Umum : 1. Pemasaran
N
G 3. Manajemen a. Subsistem klinik 2. Keuangan
K 4. Sumber daya manusia b. Keuangan 3. Produksi operasi dan
U
N 5. Penelitian & pengem – c. Fasilitas fisik teknik
G
A
bangan d. Pemasaran 4. SDM
N 6. Sistem informasi e. Penunjang admi – 5. Manajemen
I 7. Infrastruktur perusa – nistrasi 6. Sistem Informasi
N haan 7. Organisasi &
T
E 8. Sumber dana Manajemen Umum
R
N
A
L

Sumber : Hill & Jones ( 1989 ), Duncan ( 1995 ), Pearce & Robinson ( 1997 )
 TAHAPAN KERJA DARI MATRIKS
IFE ADALAH SEBAGAI BERIKUT :

1. Tentukan faktor – faktor yang menjadi kekuatan

serta kelemahan dari perusahaan pada kolom 1

2. Beri bobot masing – masing faktor tersebut

dengan skala mulai dari 1,0 (paling penting)
sampai 0,0 (tidak penting), berdasarkan pengaruh
faktor – faktor tersebut terhadap posisi
strategis perusahaan. Semua bobot tersebut
jumlahnya tidak boleh melebihi skor total 1,00
3. Hitung rating (dalam kolom 3) untuk masing – masing
faktor dengan memberikan skala mulai dari 4
(outstanding) sampai dengan 1 (poor) berdasarkan
pengaruh faktor tersebut kondisi perusahaan yang
bersangkutan.
Variabel yang bersifat positif diberi nilai mulai dari + 1
sampai dengan + 4 (sangat baik) dengan
membandingkannya dengan rata- rata industri atau
dengan pesaing utama.
Sedangkan variabel yang bersifat negatif, kebalikannya.
Contohnya, jika kelemahan perusahaan besar sekali
dibandingkan dengan rata – rata industri, nilainya adalah
1, sedangkan jika kelemahan perusahaan dibawah rata –
rata industri, nilai adalah 4.
 INTERNAL FACTOR ANALYSIS
SUMMARY ( IFAS )
Faktor Strategi
Bobot Rating Bobot x Rating
Eksternal
(2) (3) (4)
(1)

KEKUATAN
-
-

KELEMAHAN
-
-
TOTAL 1,00

Setelah diperoleh analisis EFAS dan IFAS, maka hasilnya kemudian

dimasukkan ke dalam matriks TOWS
 MATRIKS EVALUASI FAKTOR INTERNA (IFE Matrix)

BOBOT RATING NILAI

FAKTOR INTERNAL
A B AxB
1. Kekuatan 0,05 2 0,10
-Visi dan Misi telah ada
-Adanya produk pelayanan
0,15 3 0,45
unggulan
-Adanya protap-protap 0,10 3 0,30
-Ketersediaan dokter spesialis 0.10 3 0,30
-Pengembangan program pemasaran 0,10 2 0,20
Jumlah 0,50 1,35
1. Kelemahan 0,05 2 0,10
-Budaya organisasi (Turn over tinggi &
Power Pimpinan RS besar)
-Kualitas SDM (Perawat) masih rendah 0,15 4 0,60
-Jumlah tenaga perawat masih kurang 0,10 3 0,30
-Manajemen keuangan 0,15 3 0,45
-Pemasaran kedalam belum optimal 0,05 3 0,15
Jumlah 0,50 1,60
Total 1.00 2,95
 DALAM PELAKSANAAN ANALISA SWOT DIPERLUKAN
ALAT BANTU DIAGRAM SEBAGAI BERIKUT :
Diagram Analisa SWOT

PELUANG

3. Mendukung Strategi 1. Mendukung Strategi

Turn Around Agresif (Growth)
(Stability)

KEKUATAN
KELEMAHAN

4. Mendukung Strategi 2. Mendukung Strateg

Defensif (Survival) Diversifikasii

ANCAMAN
 MATRIKS TOWS MENURUT HUNGER – WHEELEN (1996),
DAPAT DIGAMBARKAN SEBAGAI BERIKUT :
Matriks TOWS
IFAS
STRENGTHS (S) WEAKNESS (W)
EFAS

STRATEGI SO STRATEGI WO
Strategi yang Strategi yang
OPPORTUNITIES Menggunakan keku- Meminimalkan
(O) atan untuk Kelemahan dan
Memanfaatkan Memanfaatkan
peluang peluang

STRATEGI ST STRATEGI WT
Strategi yang Strategi yang
THREATS Menggunakan Meminjamkan
(T) Kekuatan untuk Kelemahan dan
Mengatasi Menghindari
ancaman ancaman
 MATRIKS TOWS

LIST INTERNAL STRENGHTS LIST INTERNAL WEAKNESS

1. 1.
LIST EXTERNAL 2. 2.
OPPORTUNITIES 3. 3.

1. INTERNAL FIX – It QUADRANT

FUTURE QUADRANT
 Retrenchment
2.  Related Diversification
 Enhancement
 Vertical Integration
 Market Development
3.  Market Development
 Product Development
 Product Development
 Vertical Integration
LIST EXTERNAL  Penetration
 Related Diversification
THREATS

1.
EXTERNAL FIX – It QUADRANT SURVIVAL QUADRANT
 Related Diversification  Unrelated Diversification
2.
 Unrelated Diversification  Divesture
 Market Development  Liquidation
3.
 Product Development  Harvesting
 Status Quo  Retrenchment
 MATRIKS INTERNAL EKSTERNAL
(IE)

Matriks IE merupakan analisa untuk menentukan posisi

organisasi dengan memperhatikan nilai total EFAS dan IFAS.
Dalam matriks ini, dapat diidentifikasi 9 sel strategi yang
pada prinsipnya kesembilan sel tersebut dapat dikelompokkan
menjadi 3 strategi utama, yaitu :

a. Growth Strategy, upaya pertumbuhan suatu organisasi

(sel 1,
2 dan 5) atau upaya diversifikasi (sel 7 dan 8)
b. Stability Strategy, strategi yang diterapkan tanpa
mengubah
arah strategi yang telah ditetapkan (sel 4)
c. Retrenchment Strategy (sel 3, 6 dan 9) adalah usaha
memperkecil atau mengurangi usaha yang dilakukan
KEKUATAN INTERNAL BISNIS

1. 2.
3.
GROWTH GROWTH
Tinggi RETRENCH-
Konsentrasi Konsentrasi
MENT
Melalui Melalui
Turnaround
Integrasi vertikal Int.Horiztl
DAYA TARIK 6.
INDUSTRI 5
RETRENCH-
4. STABILITY
MENT
STABILITY Tak ada
Captive Company
Sedang Hti - hati Perubahan
Atau
Profit strategi
Divestment
9.
7. 8.
RETRENCH-
Rendah GROWTH GROWTH
MENT
Diversifikasi Diversifikasi
Bangkrut atau
Konsentrasi Konsentrasi
Sumber : Hunger – Likuidasi
Wheelen (1996)
 TAHAP PENGAMBILAN
KEPUTUSAN

Alternatif strategi yang diperoleh dari

tahap analisis perlu ditentukan secara
lebih objektif nilai keterkaitannya
dengan menggunakan Quantitative
Strategic Planning Matrix (QSPM).
Dalam tahap ini secara intuitif
diberikan nilai untuk setiap alternatif
yang telah diberi bobot dan hasil
perkalian bobot adalah nilai
keterkaitan.
 ADAPUN CARA-CARA PENGISIAN
QSPM TERSEBUT ADALAH :

1. Membuat daftar faktor SWOT dengan

menggunakan matriks EFAS dan IFAS
2. Mencantumkan bobot masing-masing
faktor dari matriks EFAS dan IFAS
3. Mempelajari hasil analisis SWOT dan
menuliskan strategi alternatifnya
(misalnya strategi A dan B)
4. Menentukan nilai AS (Attractiveness Score)
masing – masing faktor eksternal dan
internal atas jawaban pertanyaan apakah
faktor tersebut berpengaruh pada
alternatif strategi yang telah ditentukan
pada langkah ke 3

a. Nilai 1 ; tidak ada keterkaitan

b. Nilai 2 : mungkin ada keterkaitan
c. Nilai 3 : ada keterkaitan
d. Nilai 4 : paling terkait
5. Menghitung TAS (Total Attractiveness
Score) yang merupakan hasil perkalian bobot
dengan nilai AS.

6. Menghitung jumlah total TAS semua faktor

dalam matriks dan kemudian membandingkan
strategi mana yang memiliki nilai TAS
terbanyak, maka strategi tersebut yang
akan diambil.
 MATRIKS QSPM

STRATEGI ALTERNATIF
FAKTOR-
FAKTOR Strategi A Strategi B
SWOT BOBOT
AS TAS AS TAS

EFAS

Peluang
-
-
-

Ancaman
-
-
-
 MATRIKS QSPM

IFAS

Kekuatan
-
-
-

Kelemahan
-
-
-

TOTAL