BUSINESS STRATEGY

Bisnis internasional mencakup transaksi-transaksi bisnis yang melibatkan dua negara atau lebih.
Transaksi ini bisa saja dilakukan oleh sektor swasta atau negara. Pemahaman bisnis internasional
menjadi penting karena apresiasi terhadap tantangan dan peluang akuntansi internasional sangat
dipenngaruhi oleh pemahaman lingkungan internasional dan pemikiran strategis yang bersifat
global.
Alasan Menjalankan Bisnis Internasional
1. Memperluas pemasaran atau penjualan bagi perusahaan yang mempunyai kapasitas (produksi)
berlebih dan tidak ada lagi peluang atau kesempatan memasarkan atau menjual produk di negara
tempat perusahaan berada.
2. Memperoleh akses bahan baku dan faktor-faktor produksi lain dimana perusahaan harus
mempertimbangkan sumber daya alam dan iklim yang memungkinkan untuk menjalankan
aktivitasnya dan mencari daerah yang biaya tenaga kerja dan overheadnya murah.
3. Mendapatkan akses pengetahuan, khususnya teknologi karena dengan dikuasainya teknologi
akan meningkatkan daya saing perusahaan dalam koompetisi di pasar global.
Macam Bisnis Internasional
1. Ekspor dan impor yang bisa berupa barang atau jasa.
2. Kontrak manajemen. Misalnya sebuah hotel yang dimiliki oleh investor lokal membayar
manajer untuk mengelola hotel tersebut.
3. Pemakaian lisensi pada perusahaan yang memiliki aset spesial seperti proses produksi, merek,
paten, hak cipta, dan lain-lain bisa memberikan lisensi kepada seseorang di luar negeri untuk
menggunakan aset tersebut dengan membayar royalti atas penggunaan aset tersebut. Biasa
dikenal dalam bentuk franchise. Di Indonesia banyak sekali franchise seperti Mc. Donalds,
KFC, Pizza Hut, Starbucks, dan lain-lain.
4. Investasi bisa dilakukan antar negara. Dengan ini berarti perusahaan tersebut telah
menjalankan bisnis internasional.
Trend Multinasional Enterprises
Istilah yang paling sering digunakan untuk menggambarkan perusahaan yang menjalankan bisnis
internasional adalah Multinational Enterprise (MNE), yang menunjuk suatu perusahaan yang
memiliki worldwide view atas produksi, pengadaan bahan baku dan berbagai komponen lain
juga pasar. Tidak ada konsensus tentang seberapa besar penjualan, aset, laba, dan karyawan di
luar negeri sehingga suatu perusahaan bisa dinamakan MNE. Indikator lain dari perusahaan yang
menjalankan bisnis internasional adalah tingkat pengalaman internasional dari eksekutif kunci
suatu perusahaan.
Menurut United Nation Centre on Transnational Corporations, beberapa trend pokok yang terjadi
dalam aktivitas MNEs adalah :
1. Perusahaan-perusahaan Jepang semakin besar jika diukur dari penjualan dan kapitalisasi pasar
dan dalam ekspor kapital dalam tahun 1980-an. Mereka muncul sebagai leading firms pada
kebanyakan industri dan jasa.
2. MNEs Eropa Barat menjadi semakin penting. Mereka memperluas pengaruhnya di Eropa
Barat dan juga bergerak ke Amerika Utara.
3. MNEs Amerika Serikat masih berinvestasi di luar negeri dalam jumlah yang signifikan. Meski
demikian mereka merasa harus menghentikan ekspansi globalnya dan berinvestasi dalam jumlah
yang signifikan di negerinya sendiri.
4. MNEs mengurangi ekspansinya di negara-negara berkembang dan berkonsentrasi di pasar
yang lebih stabil.
5. Yang banyak melakukan ekspansi global adalah MNEs yang berukuran kecil dan menengah
daripada yang berukuran besar. Selain itu ekspansi yang banyak dituju adalah sektor jasa.

6. Semakin meningkatnya global spread MNEs dari negara di Eropa Tengah dan Timur dan
mantan Uni Sovyet.
Satu hal yang sulit untuk menentukan secara tepat MNEs terbesar di dunia. Hal ini disebabkan
adanya perbedaan pandangan tenatang parameter yang digunakan. Parameter yang banyak
dipakai untuk mengukur besarnya MNEs adalah penjualan dan nilai pasar. Tapi sebenarnya ada
ukuran lain yang bisa dipakai, misalnya profit, return on shareholders equity, dan stock market
valuations karena ini mencerminkan opini investor.
Berikut disajikan tabel MNEs sepuluh besar dilihat dari aspek penjualan dan nilai pasar
(Radebaugh, 1993) :
Top 10 Global Corporation by Sales
Rangking Perusahaan Negara Sales
(US$ milyar)
1991 1990
1 1 C. Itoh Japan 151,6
2 3 Sumitomo Japan 149,7
3 2 Mitsui Japan 148,2
4 4 Mitsubishi Japan 140,4
5 5 Marubeni Japan 139,2
6 6 Exxon U.S. 115
7 8 General Motors U.S. 105
8 9 Royal Dutch/Shell U.K./Netherlands 102,7
9 7 Nissho Iwai Japan 97,3
10 10 Ford Motor U.S. 88,3
Top 10 Global Corporation by Market Value
Rangking Perusahaan Negara Market Value
(US billions)
1992 1991
1 2 Royal Dutch/Shell U.S. 77,82
2 1 Nippon Telegraph & Telephone Japan 77,52
3 3 Exxon U.S. 75,30
4 6 Philip Morris U.S. 71,29
5 4 General Electric U.S. 66
6 1 Wal-Mart Stores U.S. 60,82
7 20 Coca-Cola U.S. 58,47
8 15 Merck U.S. 58,41
9 18 American Telephone & Telegraph U.S. 55,85
10 7 International Business Machines U.S. 51,82
Multidomestik vs Global
Salah satu strategi MNE adalah melakukan investasi secara langsung, selain itu sebenarnya ada
dua strategi yang patut dipertimbangkan, yaitu strategi multidomestik dan strategi global. Dalam
strategi multidomestik setiap cabang di luar negeri relatif diberi kebebasan untuk menjalankan
operasinya. Dengan demikian MNE tersenut beroperasi berdasarkan domestic-by-domestic
market. Alasannya adalah bisnis tersebut mempunyai produk yang berbeda pada pasar masingmasing negara dan biaya transportasi yang tinggi, atau industri tersebut kurang memiliki skala
ekonomis untuk berkompetisi secara global.
Startegi yang kedua adalah strategi global. Hal iini berdasarkan pada alasan bahwa potensi
kesuksesan menjadi lebih besar karena diperolehnya keuntungan yang signifikan dengan adanya

worldwide volume, baik karena berkurangnya biaya per unit, reputasi maupun pelayanan yang
lebih baik daripada biaya tambahan yang harus dikeluarkan untuk menghasilkan volume yang
besar tersebut. Dalam strategi ini tidak hanya menganggap home country sebagai sumber bahan
baku dan komponen-komponen manufakturing dan asembling, dan distribusi akhir serta
penjualan. Strategi ini berusaha mengintegrasikan aktivitas global untuk mendapatkan
keuntungan bagi perusahaan sebagai satu kesatuan dan bukan masing-masing cabang. Strategi ini
juga relatif tidak memberikan kebebasan bagi cabang-cabangnya untuk menerapkan strategi
masing-masing. Meski demikian, dalam strategi ini bukan berarti produk yang dihasilkan harus
sama persis pada masing-masing negara. Produk tetap bisa dimodifikasi untuk memenuhi selera
dan preferensi lokal dengan catatan tidak terlalu signifikan, sehingga skala ekonomis tetap masih
bisa dipertahankan.
Apapun strategi yang dipilih, yang jelas untuk menjadi perusahaan global tetap bergantung pada
seberapa efektif manajemen menangani dua dimensi yang berbeda tapi interaktif, yaitu
lingkungan eksternal dan kemampuan internal perusahaan. Ada banyak hambatan lokal dan
internasional yang mempengaruhi sebuah MNE. Hambatan tersebut dikelompokkan menjadi 4,
yaitu:
1. Pendidikan, mencakup tingkat literacy, ketersediaan pendidikan tinggi, dan pendidikan
khusus, sikap terhadap pendidikan, dan kemampuan pendidikan menyediakan skill yang
dibutuhkan untuk kegiatan ekonomi.
2. Sosiologi/sosiokultural, meliputi pandangan terhadap manajer dan otoritas, kerjasama
interorganisasional, pandangan terhadap prestasi dan kerja, sruktur kelas dan mobilitas individu,
pandangan terhadap kekayaan, rasionalitas, pengambilan riisiko, dan kesempatan.
3. Hukum dan politik, diantaranya hukum yang relevan dengan rules of game dan fleksibilitas
penerapannya, stabilitas politik, dan organisasi politik.
4. Ekonomi, secara umum meliputi kebijakan fiskal dan moneter, stabilitas ekonomi, paasar
modal, faktor-faktor pendukung (infra dan suprastruktur), dan ukuran pasar.
Kemampuan internal perusahaan juga perlu diperhatikan, kemampuan ini sering disebut dengan
firm-spesific advantage or ownership-spesific advantage. Kemampuan ini merujuk pada aset tak
berwujud yang dimiliki oleh perusahaan. Keunggulan ini sangat sulit untuk ditiru oleh para
pesaingnya kecuali dalam jangka panjang atau dengan biaya yang tinggi. Dengan demikian core
skill suatu MNE bisa berupa elemen struktur manajemen, teknik pemasaran, atau perencanaan
strategis secara keseluruhan yang menghasilkan keunggulan tersebut.
Dimensi Akuntansi Atas Strategi Global
1. Harus dibuat laporan keuangan yang sesuai dengan undang-undang dan standar yang berlaku
pada masing-masing cabang.
2. Harus disiapkan laporan keuangan yang konsisten dengan praktek dan standar akuntansi
negara induk perusahaan beroperasi untuk keperluan konsolidasi.
3. Dengan adanya aktivitas ekspor dan impor maka harus ada penyeragaman suatu mata uang
(mata uang tunggal).
4. Sistem pengendalian manajemen harus sesuai dengan kondisi di mana perusahaan beroperasi,
dan juga harus memenuhi kebutuhan perusahaan secara keseluruhan.
5. Harus mempertimbangkan aspek-aspek yang berkaitan dengan pajak.
6. Dengan adanya transfer bahan baku antarnegara maka harus disusun kebijakan sistem transfer
pricing yang memadai.
7. Jika ada cabang yang melakukan jasa akuntan publik dari perusahaan kantor akuntan publik
yang berbeda, maka hal ini harus diperhatikan.
STRATEGI ALTERNATIF

 Strategi-strategi Integrasi
1. Integrasi ke Depan
Berkaitan dengan usaha untuk memperoleh kepemilikan yang lebih besar atas distributor.
Semakin banyak produsen dewasa ini yang menjalankan strategi interasi ke depan dengan cara
membangun situs web untuk secara langsung menjual produk mereka kepada para konsumen.
Enam pedoman tentang kapan integrasi ke depan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat
efektif
1. Ketika distributor organisasi saat ini menjadi sangat mahal.
2. Ketika ketersediaan distributor yang berkualitas begitu terbatas untuk
menawarkan keunggulan kompetitif.
3. Ketika sebuah organisasi berkompetisi di industri yang tengah tumbuh
dan diharapkan akan terus berkembang pesat.
4. Ketika sebuah organisasi memiliki baik modal/SDM yang dibutuhkan untuk mengelola bisnis
baru pendistribusian produknya.
5. Ketika keuntungan dari produksi yang stabil sangat tinggi.
6. Ketika distributor yang ada saat ini memiliki margin laba yang tinggi.
Contoh perusahaanya :

Dell Computer. Calon pembeli mencoba dan melihat dulu sebelum dibeli. Memesan
secara eksklusif via internet/telp karena tidak punya stok

2. Integrasi ke Belakang
Sebuah strategi yang mengupayakan kepemilikan yang lebih besar atas pemasok.
Tujuh pedoman tentang kapan integrasi ke belakang daoat menjadi strategi yang sangat
efektif :
1. Ketika pemasok organisasi saat ini menjadi sangat mahal.
2. Ketika jumlah pemasok sedikit dan pesaing banyak.
3. Ketika industri bersaing di sebuah industri yang berkembang pesat.
4. Ketika organisasi memiliki baik modal/SDM untuk mengelola bisnis
pemasokan bahan mentahnya sendiri yang baru.
5. Ketika keuntungan dan harga yang stabil snagat penting.
6. Ketika pemasok saat ini memiliki margin laba yang tinggi.
7. Ketika organisasi perlu mengakuisisi sumber daya yang dibutuhkannya
secara tepat.
Contoh perusahaannya:

Ford. Sebagian besar komponennya, berasal dari pemasok luar.

3. Integrasi Horizontal
Mengacu pada strategi yang mengupayakan kepemilikan yang lebih besar atas pesaing.
Lima pedoman tentang kapan integrasi horizontal dapat menjadi sebuah strategi yang sangat
efektif :
1. Ketika organisasi dapat memperoleh karakteristik monopolistik di suatu
wilayah tanpa bertentangan dengan aturan pemerintah yang melarang
untuk menghambat persaingan.
2. Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sedang berkembang.
3. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif
yang besar.
4. Ketika organisasi memiliki baik modal/SDM yang dibutuhkan untuk
mengelola dengan baik organisasi yang berekspansi.
5. Ketika pesaing melemah karena kurangnya keterampilan manajerial
akan sumber daya tertentu yang dimiliki sebuah organisasi.
Contoh Perusahaannya:

PT. Indofood Sukses Makmur yang pertama kali populer dengan merk dagang indomie
membeli merk supermi

Strategi-strategi Intensif
1. Penetrasi Pasar
Strategi yang mengusahakan peningkatan pangsa pasar untuk produk/jasa yang ada di pasar
saat ini melalui upaya-upaya pemasaran yang lebih besar.
Lima pedoman tentang kapan penetrasi pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif
:
1. Ketika pasar saat ini belum jenuh dengan produk/jasa tertentu.
2. Ketika tingkat pemakaian konsumen saat ini dapat dinaikkan secara
signifikan.
3. Ketika pangsa pasar pesaing utama menurun sementara total penjualan
industri meningkat.
4. Ketika korelasi antara pengeluaran penjualan dan pemasaran euro
secara historis tinggi.
5. Ketika meningkatnya skala ekonomi memberikan keunggulan kompetitif

yang besar.
Contoh perusahaannya:

Aktivitas pemasaran dan promosi yang insentif A-Mild, Sampoerna dan perusahaan
rokok lainnya.

2. Pengembangan Pasar
Pengembangan pasar ( market development ) meliputi pengenalan produk atau jasa yang ada
saat ini ke wilayah wilayah geografis yang baru. Strategi Pengembangan Pasar (Market
Development) Memperkenalkan produk yang ada saat ini pada pasar baru (new market). Strategi
Pengembangan pasar ke New market ini dijalankan dengan memperluas area geografi baru,
menambah segmen baru, mengubah dari bukan pemakai menjadi pemakai, menarik
pelanggannya pesaing.
Enam pedoman tentang kapan pengembangan pasar dapat menjadi sebuah strategi yang sangat
efektif :
1.

Ketika saluran distribusi baru dapat diandalkan , tidak mahal, dan berkualitas baik

2.

Ketika organisasi sangat berhasil dalam bisnis yang dijalankannya

3.

Ketika pasar baru yang belum dikembangkan dan belum pernah muncul

4.
5.
6.

Ketika organisasi mempunyai modal dan sumber daya manusia yang dibutuhkan untuk
perluasan operasi
Ketika organisasi memiliki kapasitas produksi yang berlebih
Ketika industri dasar organisasi dengan cepat berkembang menjadi global dala
cakupannya
Contoh:
1. PT.Carrefour Indonesia membuka berbagai gerai ritel barunya di berbagai kota besar di
Indonesia. Saat ini Carrefour telah memiliki 30 toko di Indonesia. ,
2. PT . Garuda Indonesia membuka berbagai rute penerbangan baru baik domestic maupun
mancanegara, antara lain rute Jakarta-tanjung karang, Jakarta malang , dll .

3. Pengembangan Produk
Merupakan strategi yang dijalankan untuk menaikkan penjualan dengan memperbaiki atau
memodifikasi produk yang ada saat ini. Menjalankan strategi ini berarti melibatkan pengeluaran
biaya penelitian dan pengembangan yang besar.
Lima pedoman tentang pengembangan produk dapat menjadi sebuah strategi yang sangat
efektif :
1.

Ketika organisasi memiliki produk-produk yang berhasil yang berada di tahap

kematangan dari siklus hidup produk

2.

Ketika organisasi berkompetisi di industri yang ditandai oleh perkembangan teknologi

yang cepat

3.

Ketika pesaing utama menawarkan produk berkualitas lebih baik dengan harga bagus

4.

Ketika organisasi yang bersaing dalam industri dengan tingakat pertumbuhan yang tinggi

5.

Ketika organisasi memiliki kapabilitas penelitian dan pengembangan yang sangat kuat
Contoh:
1. PT unilever Indonesia mengembangkan produk pepsodent dengan beberapa varian.
2. PT .TELKOM telah melakukan pengembangan pelayanan, dari jasa PSTN menuju hingga jasa
narrowband ISDN dan Intelligent Networks.

Strategi Diversifikasi
Terdapat dua jenis umum strategi-strategi diversifikasi : terkait, dan tidak terkait.

1. Bisnis dikatakan terkait

Ketika rantai nilai bisnis memiliki kesesuaian strategis lintas bisnis yang bernilai secara
kompetitif. Enam pedoman tentang kapan diversifikasi terkait dapat menjadi seuah strategi yang
sangat efektif :
1. Ketika organisasi berkompetensi di sebuah industri yang tidak mengalami pertumbuhan atau
yang pertumbuhannya lambat
2. Ketika menambahkan produk yang baru namun terkait akan secara signifikan mendongkrak
penjualan produk saat ini
3. Ketika produk yang baru namun terkait dapat ditawarkan dengan harga yang bersaing
4. Ketika produk yang baru namun terkait memiliki tingkat penjualan musiman yang dapat
mengimbangi puncak dan jurang penjualan yang ada saat ini di perusahaan
5. Ketika produk organisasi yang ada saat ini sedang dalam tahap penurunan dari siklus hidup
produk
6. Ketika organganisasi memiliki tim manajemen yang kuat
2. Bisnis dikatakan tidak terkait
Ketika rantai nilai bisnis sangat tidak mirip sehingga tidak ada hubungan lintas bisnis yang
bernilai secara kompetitif.
Sepuluh pedoman tentang kapan diversifikasi tak terkait dapat menjadi sebuah strategi yang
sangat efektif :
1. Ketika pendapatan dari produk atau jasa yang saat ini dimiliki organisasi akan meningkat secara
signifikan dengan penambahan produk baru yang tidak terkait
2. Ketika organisasi bersaing di sebuah industri yang sangat kompetitif dan/tidak mengalami
pertumbuhan sebagaiman di indikasikan olehmargin laba dan pengembalian industri yang rendah
3. Ketika saluran distribusi organisasi saat ini dapat digunakan untuk memasarkan produk-produk
baru kepada konsumen yang ada
4. Ketika produk baru memiliki pola penjualan kontrasiklis bila dibandingkan dengan produk
organisasi saat ini
5. Ketika industri dasar sebuah organisasi mengalami penurunan dalam penjualan dan laba tahunan
6. Ketika organisasi memiliki modal dan talenta manajerialyang dibutuhkan untuk bersaing dengan
baik di industri baru
7. Ketika organisasi memiliki peluang untuk membeli bisnis tak terkait yang menarik secara
investasi
8. Ketika ada sinergi financial antara perusahaan yang diakuisisi dan mengakuisisi
9. Ketika pasar yang ada sudah jenuh dengan produk organisasi saat ini
10. Ketika aksi antitrust dapat didakwakan terhadap organisasi yang secara historis telah
berkonsentrasi pada satu jenis industri

Contoh Perusahaan yang melakukan Diversifikasi adalah :

PT. Coca cola Company, contoh produk adalah : Fanta, Sprite, Coca cola, Air mineral
Ades, Pepsi, Frestea Fruit, A & W, Coke Zero.

PT. Unilever, antara lain: Axe, Bango, Citra, Taro, Walls, Blueband, Sunsilk, Lifebuoy,
Sunlight, Pepsodent

Strategi Defensif

1. Penciutan
Terjadi manakala sebuah organisasi melakukan pengelompokan ulang melalui pengurangan
biaya dan aset untuk membalik penjualan dan laba yang menurun.
Lima pedoman kapan penciutan dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif :
1.

Ketika organisasi memiliki kompetensi khusus yang jelas namun gagal untuk secara
konsisten memenuhi maksud dan tujuannya dari waktu ke waktu

2.

Ketika organisasi merupakan salah satu pesaing terlemah di suatu industri tertentu

3.

Ketika industri ditandai oleh ketidakefisienan, profitabilitas yang rendah , semangat kerja
karyawan yang buruk, dan tekanan dari pemegang saham untuk memperbaiki kinerja organisasi

4.
5.

Ketika organisasi gagal untuk memanfaatkan peluang eksternal

Ketika organisasi tumbuh membesar terlampau cepat sehingga reorganisasi internal
besar-besaran dibutuhkan
Contoh perusahaan yang melakukan penciutan :
PT.Dirgantara Indonesia telah mem-PHK-kan sekitar 9.643 karyawannya

2. Divestasi
Menjual satu divisi atau bagian dari suatu organisasi disebut dengan divestasi.
Enam pedoman tentang kapan divestasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif :
1. Ketika sebuah strategi menjalankan sebuah strategi penciutan dan gagal untuk mencapai
perbaikan yang diperlukan
2. Ketika suatu divisi membutuhkan lebih banyak sumber daya agar lebih kompetitif dari yang
dapat disediakan oleh perusahaan
3. Ketika suatu divisi bertanggungjawab terhadap kinerja keseluruhan organisasi yang buruk
4. Ketika suatu divisi tidak mampu menyesuaikan diri dengan bagian organisasi yang lain ; ini bisa
akibat dari pasar, konsumen, manajer , karyawan, nilai-nilai , atau kebutuhan yang secara radikal
berbeda
5. Ketika sejumlah besar dana dibutuhkan dalam waktu dekat dan tidak dapat diperoleh dengan
cara lain
6. Ketika tindakan antitrust pemerintah mengancam sebuah organisasi
Contoh perusahaan yang melakuka divestasi :
PT.Dirgantara Indonesia telah mem-PHK-kan sekitar 9.643 karyawannya

3. Likuidasi
Menjual seluruh aset perusahaan, secara terpisah-pisah, untuk kekayaan berwujudnya. Likuidasi
merupakan pengakuan kekalahan dan konsekuensinya bisa menjadi sebuah strategi yang sulit
secara emosional.
3 pedoman tentang kapan likuidasi dapat menjadi sebuah strategi yang sangat efektif:
1.

Ketika sebuah organisasi sudah menjalankan strategi penciutan dan strategi divestasi,
namun tak satu pun berhasil.

2.

Ketika satu-satunya alternatif suatu organisasi adalah menyatakan diri bangkrut

3.

Ketika pemegang saham perusahaan dapat meminimalkan kerugian mereka dengan

menual aset organisasi
Contoh perusahaan yang melakukan Strategi Likuidasi (Liquidation) :

Bank IFI dilikuidasi oleh Bank Indonesia.

PT Asahimas Flat Glass melakukan likuidasi terhadap anak perusahaannya, yakni

Glavermas Mirror Pte Ltd.

Merger/Akuisisi
Marger dan akuisisi merupakan dua cara yang lazim dipakai untuk menjalankan strategi.
Merger terjadi manakala dua organisasi yang berukuran kurang lebih sama bersatu untuk
membangun satu unit usaha.
Akuisisi terjadi ketika sebuah organisasi yang besar membeli atau mengakuisisi suatu perusahaan
yang lebih kecil atau sebaliknya.
Ketika merger atau akuisisi tidak diinginkan oleh kedua belah pihak, maka dapat disebut
pengambilalihan (take over) atau pengambilalihan secara paksa atau sepihak (Hostile Takeover).
Sebaliknya jika diinginkan oleh kedua pihak, akuisisi diistilahkan sebagai merger yang
bersahabat (friendly merger).
Namun demikian, adapula banyak daya penggerak yang kuat yang membuat perusahaanperusahaan yang dulunya rival berat untuk melakukan merger sesungguhnya.
Beberapa dari daya penggerak tersebut adalah:
Deregulasi
Perubahan teknologi
Kapasitas yang berlebihan
Ketidakmampuan untuk mendongkrak laba melalui kenaikan harga
Pasar saham yang tertekan
Kebutuhan untuk meraih skala ekonomi.
Daya-daya lain yang memicu akuisisi meliputi:
Kekuatan pasar yang menigkat
Hambatan masuk yang berkurang
Biaya pengembangan produk baru yang lebih kecil
Laju pelemparan produk ke pasar yang lebih cepat
Resiko yang lebih rendah dibandingkan mengembangkan produk baru
Diversifikasi yang meningkat
Upaya untuk menghindari persaingan yang ketat
Peluang untuk mempelajari dan mengembangkan kapabilitas baru.
Strategi Aliansi
Strategi Aliansi Tingkat Bisnis

a. Aliansi Komplementer. Dirancang untuk mengambil keunggulan dari peluang-peluang pasar

dengan mengkombinasikan aktiva-aktiva dari perusahaan-perusahaan yang menjadi mitra dengan
cara-cara yang saling melengkapi untuk menciptakan nilai baru.
b. Strategi Pengurangan Persaingan. Dalam banyaknya persaingan, banyak perusahaan
berusaha untuk menghindar dari persaingan yang merusak atau berlebihan. Salah satunya adalah
dengan kolusi implisit atau toleransi mutual.
c. Strategi Tanggapan Persaingan. Perusahaan menggabungkan kekuatan untuk merespon
tindakan stratejik pesaing lain.
d.
Strategi Pengurangan Ketidakpastian. Aliansi strategis juga digunakan untuk
mempertahankan diri dari risiko dan ketidakpastian khususnya dalam pasar-pasar siklus cepat.
Strategi Aliansi Tingkat Perusahaan
Dirancang untuk memfasilitasi diversifikasi pasar dan/atau produk.
a. Aliansi Strategis Diversifikasi. Memungkinkan suatu perusahaan untuk memperluas ke
produk atau wilayah pasar baru tanpa melakukan merger atau akuisisi.
b. Aliansi Strategis Sinergistik. Menciptakan ruang lingkup ekonomi bersama antara dua atau
lebih perusahaan.
c. Waralaba. Merupakan salah satu alternatif dalam diversifikasi yang merupakan strategi kerja
sama berdasarkan relasi kontraktual.
Strategi Aliansi Internasional
Alasan menggunakan aliansi internasional :
a. Perusahaan multinasional memiliki kinerja yang lebih baik daripada perusahaan yang hanya
beroperasi secara domestik saja
b. Peluang-peluang untuk tumbuh melalui akuisisi atau aliansi terbatas dalam negara asal
perusahaan tersebut
c. Kebijakan pemerintah
d. Membantu sebuah perusahaan yang mentransformasi dirinya sendiri dalam kondisi-kondisi
lingkungan yang berubah dengan cepat