MANAJEMEN DAN ORGANISASI

MEMOTIVASI KARYAWAN

KELOMPOK 7
MATIUS DWI UTOMO (222018015)
HANDY DEO SETIADI (232018037)
MEILAWATI KUSUMANINGRUM (232018085)
YASTIKA ROSARIA ABUNG (232018117)
MONICA CAHYANINGTYAS (232018144)
RISKA PUTRI WIDIANINGSIH (232018214)
A. MOTIVASI
Mark Pincus, yang mendirikan perusahaan game sosial Zynga, yang menciptakan
game populer FarmVille, adalah wirausahawan yang tanggap. Ketika Zynga go public,
perusahaan itu berada di ujung tombak meningkatnya popularitas game sosial. Namun,
dua tahun setelah menawaran umum perdana saham, perusahaan menghadapi skenario
yang sangat berbeda. Performa perusahaan telah goyah dan harga sahamnya telah
merosot. Untuk meningkatkan moral karyawan dan membantu meringankan suasana
hati, Pincus berpikir itu akan menjadi lelucon yang menyenangkan untuk menyewa
setengah luin badut untuk mengerumuni markas besar perusahaan di San francisco.
Namun, alih-alih menjadi gangguan yang disambut dan menyenangkan, karyawan
merasa diteror ketika badut yang tak ada henti-hentinya masuk ke wajah orang-orang,
mengganggu pertemuan, dan umumnya membuat keributan selama berhari-hari.
Karyawan perusahaan tidak merasa geli dan beberapa diantaranya sangat kesal. Harapan
untuk menyalakan kembali semangat perusahaan dan karyawan itu tidak membuahkan
hasil.
Pernahkah kalian berpikir bahwa badut dapat digunakan sebagai cara untuk
memotivasi seseorang ? pernahkan kalian berpikir tentang cara memotivasi seseorang ?
ini adalah topik penting dalam manajemen, dan para peneliti telah lama tertarik dalam
hal itu. Semua orang perlu dapat memotivasi karyawan mereka, yang pertama-tama
membutuhkan pemahaman tentang apa itu motivasi. Mengapa ? karena banyak orang
salah memandang motivasi sebagai sifat pribadi; yaitu, mereka pikir sebagian orang
termotivasi dan yang lain tidak. Pengetahuan kita tentang motivasi memberi tahu kita
bahwa kita tidak dapat melabeli orang seperti itu karena setiap individu berbeda dalam
dorongan motivasi dan secara keseluruhan motivasi mereka bervariasi dari situasi ke
situasi lain. Misalnya, kalian mungkin lebih termotivasi di beberapa kelas daripada di
kelas lain.
Motivasi mengacu pada proses dimana upaya seseorang diberi energi, diarahkan,
dan berkelanjutan untuk mencapai tujuan. Definisi ini memiliki tiga elemen kunci :
energi, arah, dan kegigihan
Elemen energi adalah ukuran intensitas, dorongan, dan kekuatan. Orang yang
termotivasi berusaha dan bekerja keras. Namun, kualitas upaya harus dipertimbangkan
serta intensitasnya. Upaya tingkat tinggi tidak selalu mengarah pada kinerja pekerjaan
yang baik kecuali jika upaya disalurkan kearah yang menguntungkan organisasi. Upaya
diarahkan dan konsisten dengan tujuan organisasi adalah jenis upaya yang kita inginkan
dari karyawan. Akhirnya, motivasi mencakup dimensi persistensi. Kita ingin karyawan
teru berupaya untuk mencapai tujuan tersebut.
Memotivasi kinerja karyawan tingkat tinggi adalah masalah organisasi yang
penting, dan manajer terus mencari jawaban. Sebagai contoh, sebuah jejak pendapat
Gallup menemukan bahwa sebagian besar karyawan AS sekitar 70 % tidak senang
dengan pekerjaan mereka. Jumlah ini secara global bahkan lebih mengganggu, sekitar 87
% tidak bersemangat dengan pekerjaan mereka. Tidak heran jika manajer dan akademisi
ingin memahami dan menjelaskan motivasi karyawan.
B. TEORI TEORI AWAL TENTANG MOTIVASI
1. Teori Hierarki Kebutuhan dari Maslow.

Maslow adalah seorang psikolog yang menyatakan bahwa dalam setiap orang
terdapat sebuah hierarki dari lima kebutuhan.

a) Kebutuhan fisiologis adalah kebutuhan seorang akan makanan ,minuman,tempat

berteduh ,seks ,dan kebutuhan fisik lainnya.
b) Kebutuhan keamanan adalah kebutuhan seorang akan keamanan dan
perlindungan dari kejahatan fisik dan emosional,serta jaminan bahwa kebutuhan
fisik akan terus dipenuhi
c) Kebutuhan sosial adalah kebutuhan seorang akan kasih sayang,rasa
memiliki,penerimaan,dan persahabatan.
d) Kebutuhan penghargaan adalah kebutuhan seorang akan faktor – faktor
penghargaan internal,seperti harga diri, ekonomi, dan prestasi, serta faktor-faktor
penghargaan eksternal, seperti status, pengakuan, dan perhatian.
e) Kebutuhan aktualisasi diri adalah kebutuhan seorang akan pertumbuhan ,
pencapaian potensi seorang,dan pemenuhan diri,dorongan untuk mampu menjadi
apa yang di inginkan.

2. Teori X dan Teori Y McGregor.

Teori X adalah pandangan negatif orang orang yang mengasumsikan bahwa para
pekerja memiliki sedikit ambisi, tidak menyukai pekerjaan, ingin menghindari
tanggung jawab, dan perlu dikendalikan dengan ketat agar dapat bekerja secara
efektif. Teori Y adalah pandangan positif yang mengasumsikan bahwa karyawan
menikmati pekerjaan, mencari dan menerima tanggung jawab, dan memprakktikan
pengarahan diri.

3. Teori Dua-Faktor dari Herzberg

Teori dua-faktor dari Herzberg mengusulkan bahwa faktor-faktor intrinsik

dengan kepuasan kerja, sedangkan faktor-faktor ekstrinsik berhubungan dengan
ketidakpuasan kerja. Herzberg ingin mengetahui ketika seorang merasa sangat
nyaman atau tidak nyaman dengan pekerjaan mereka.

4. Teori Tiga-Kebutuhan

David McCelland dan rekan-rekannya mengusulkan teori tiga-kebutuhan yang

menyatak bahwa terdapat 3 kebutuhan yang diperoleh yang merupakan motivator
utama dalam pekerjaan. Ketiga kebutuhan tersebut yaitu :
a) Kebutuhan akan prestasi yang merupakan pendorong untuk sukses dan unggul
dalam kaitannya dengan serangkaian standar.
b) Kebutuhan akan kekuasaan yang merupakan kebutuhan untuk membuat orang
lain berperilaku dengan cara di mana mereka tidak akan bersikap sebaliknya.
 c) Kebutuhan akan afiliasi yang merupakan keinginan atas hubungan antar pribadi
yang akrab dan dekat.

dari ketiga kebutuhan ini,kebutuhan akan prestasi adalah yang telah diteliti paling
banyak.

C. Teori Motivasi Kotemporer

Teori-teori yang ada pada bagian ini merupakan penjelasan terkini tentang motivasi
karyawan. Pendekatan motivasi kontemporer ini mencakup teori penetapan tujuan, teori
penguatan, desain pekerjaan, teori keadilan, teori harapan, dan praktik kerja dengan
keterlibatan tinggi
1. Teori Penentuan Sasaran
Di divisi penelitian Wyeth, para ilmuwan diberikan kuota produk baru yang
menantang dalam upaya untuk membawa lebih banyak efisiensi ke proses inovasi,
dan bonus merek bergantung pada memenuhi tujuan tersebut.
Penelitian tentang teori penetapan tujuan mengenai masalah ini dan temuannya
yaitu mengesankan dalam hal efek yang ditimbulkan oleh spesifitas tujuan, tantangan,
dan umpan balik terhadap kinerja. Penelitian memberikan dukungan substansial untuk
teori penetapan tujuan, yang mengatakan bahwa tujuan spesifik meningkatkan kinerja
dan bahwa tujuan sulit, ketika diterima, menghasilkan kinerja lebih tinggi dripada
tujuan mudah.
 Teori penetapan tujuan berkaitan dengan orang pada umumnya, sedangkan
kesimpulan tentang motivasi berprestasi didasarkan pada orang yang memiliki
nAch tinggi.
 Kesimpulan dari teori penetapan tujuan berlaku untuk mereka yang menerima dan
berkomitmen untuk tujuan tersebut. Sasaran yang sulit akan mengarah pada
kinerja yang lebih tinggi hanya jika diterima.
Dalam beberapa kasus, peserta yang aktif menetapkan tujuan memperoleh
kinerja yang unggul. Orang akan melakukan lebih baik jika mereka mendapatkan
umpan balik tentang seberapa baik mereka berkembang menuju tujuan mereka karena
umpan balik membantu mengidentifikasi perbedaan antara apa yang telah mereka
lakukan dan apa yang ingin mereka lakukan.Tiga kemungkinan lain selain umpan
balik mempengaruhi hubungan tujuan kinerja yaitu sebagai berikut:
a) Teori penetapan tujuan mengasumsikan individu berkomitmen pada tujuan.
Komitmen kemungkinan besar ketika tujuan diumumkan, ketika individu
memiliki focus of control internal dan ketika tujuan ditetapkan sendiri darpada
ditugaskan.
b) Self-efficacy, mengacu pada keyakinan seeorang bahwa ia mampu melakukan
tugas. Semakin tinggi self-efficacy seseorang, semakin percayaa diri akan
kemampuan seseorrang unyuk beerhasil dalam suatu tugas.
c) Budaya nasional, nilai teori penetapan tujuan tergantung pada pada budaya
nasional.
 Gambar diatas merangkum hubuungan antara tujuan, motivasi, dan kinerja.
Kesimpulannya adalah bahwa niat untuk bekerja menuju tujuan yang keras dan
spesifik adalah kekuatan motivasi yang kuat. Dalam kondisi yang tepat, itu dapat
mengarah pada kinerja yang lebih tinggi. Namun, tidak ada bukti yang menunjukkan
hbahwa tujuan tersebut dikaitkan dengan peningkatan kepuasan kerja.

2. Teori Penguatan
Teori penguatan hanya berfokus pada apa yang terjadi pada seseorang ketika dia
melakukan sesuatu. Misalnya, Walmart meningkatkan program bonusnya untuk
karyawan per jam. Kaaryawan yang memberikan layanan pelanggan yang luar biasaa
akan mendapatkan uang tunai. Dalam hal ini, niat perusahaan adalah menjaga agar
tenaga kerja tetap termotivasi untuk memenuhi tujuan dengan memberi mereka
penghargaan ketika mereka melakukannya, sehingga memperkuat perilaku.
Dalam bab 15 menunjukkan bagaimana manajer menggunakan penguat untuk
membentuk perilaku, tetapi pada konsep ini juga diyakini secara luas menjelaskan
motivasi. Dengan menggunakan teori penguatan, manajer dapat memengaruhi
perilaku karyawan dengan menggunakan penguat positif untuk tindakan yang
membantu organisasi mencapai tujuannya.

3. Merancang pekerjaan yang Memotivasi

Pekerjaan yang dilakukan orang dalam suatu organisasi seharusnya tidak
berkembang secara kebetulan. Manajer harus merancang pekerjaan dengan sengaja
dan penuh pertimbangan untuk mencerminkan tuntutan lingkungan yang berubah,
teknologi organisasi, dan keterampilan;kemampuan;dan preferensi karyawan. Ketika
pekerjaan dirancang seperti itu, karyawan termotivasi untuk bekerja keras.

Berikut beberapa cara dimana manajer dapat merancang pekerjaan yang memotivasi.
a) Perluasan Pekerjaan
Desain pekerjaan secara historis adalah untuk membuat pekerjaan lebih
kecil dan lebih terspesialisasi. Upaya untuk mengatasi kelemahan dalam
spesialisasi pekerjaan yang terlibat secara horizontal, memperluas pekerjaan,
meningkatkan lingkup pekerjaan, jumlah tugas berbeda yang diperlakukan
dalam suatu pekerjaan dan frekuensi pengulangan tugas-tugas ini.
b) Pengayaan Pekerjaan
Pendekatan lain dalam desain pekerjaan adalah perluasan vertikal suatu
pekerjaan dengan menambahkan perencanaan dan evaluasi tanggung jawab.
Pengayaan pekerjaan meningkatkan kedalaman pekerjaan, yang merupakan
tingkat kendali yang dimiliki karyawan atas pekerjaan mereka. Dengan kata
lain, karyawan diberdayakan untuk memikul tugas manajer mereka. Dengan
demikian, pekerjaan yang diperkaya memungkinkan pekerja melakukan seluruh
aktivitas dengan peningkatan kebebasan, kemandirian, dan tanggung jawab.
c) Model Karakteristik Pekerjaan
Model karakteristik pekerjaan mengidentifikasi lima dimensi kerja inti
yaitu sebagai berikut:
 Variasi Keterampilan
Sejauh mana suatu pekerjaan membutuhkan berbagai aktivitas sehingga
seorang kaaryawan dapat menggunakan sejumlah keterampilan dan bakat
yang berbeda
 Identitas tugas
Sejauh mana suatu pekerjaan membutuhkan penyelesaian suatu
pekerjaan yang utuh dan dapat diidentifikasi
 Signifikasi tugas
Sejauh mana suatu pekerjaan memiliki dampak besar pada kehidupan
atau pekerjaan orang lain.
 Otonomi
Sejauh mana suatu pekerjaan memberikan kebebasan, kemandirian, dan
kebijaksanaan substansial kepada individu dalam menjadwalkan pekerjaan
dan menentukan prosedur yang akan digunakan dalam melaksanakannya.
 Umpan balik
Sejauh manaa melakukan aktivitas kerja yang diperlukan oleh suatu
pekerjaan yang menghasilkan sebuah informasi langsung dan jelas tentang
efektivitas kinerjanya.

Perhatikan bagaimana tiga dimensi pertama; variasi, keterampilan,

identitas tugas, dan signifikasi tugas bergabung untuk menciptakan pekerjaan
yang bermakna. Jika ketiga karaakteristik ini ada dalam suatu pekerjaan, kita
 dapat memperkirakan bahwa orang tersebut akan memandang pekerjaannya
sebagai hal yang penting dan berharga.
Pekerjaan yang memiliki otonomi memberi pemilik pekerjaan perasaan
tanggung jawab pribadi atas hasil dan bahwa jika suatu pekerjaan memberikan
umpan balik, karyawan akan tahu seberapa efektif kinerjanya.
Saran-saran ini menentukan jenis-jenis perubahan yang paling mungkin
mengarah pada peningkatan lima inti dimensi pekerjaan.
1) Gabungkan Tugas : kembalikan tugas-tugas yang terpecah untuk
membentuk pekerjaan baru yang lebih besar (perluasan pekerjaan) untuk
meningkatkan variasi keterampilan dan identitas tugas.
2) Buat Unit Kerja Alami : desain tugas yang membentuk keseluruhan yang
dapat diidentifikasi dan bermaknaa untuk meningkatkan “kepemilikan”
karyawan atas pekerjaan tersebut. Dorong karyawan untuk memandang
pekerjaan mereka nermakna dan penting.
3) Membangun Hubungan Klien (internal atau eksternal ): bangunlah
hubungan langsung antara pekerja dan klien mereka untuk meningkatkan
variasi keterampilan, otonomi, dan umpan balik.
4) Perluasan pekerjaan secara vertikal : ekspansi vertikal memberi tanggung
jawab kepada karyawan dan kontrol yang sebelumnya disediakan untuk
manajer, yang dapat meningkatkan karyawan otonomi.
5) Buka Saluran Umpan Balik : umpan balik langsung membuat karyawaan
tahu seberapa baik mereka melakukan pekerjaan mereka dan apakah
kinerja mereka membaik atau tidak.
d) Mendesain Ulang Pendekatan Desain Pekerjaan
 Perspektif pertama
Perspektif relasional desain pekerjaan, berfokus pada bagaimana tugas
dan pekerjaan orang semakin didasarkan pada hubungan sosial. Dalam
pekerjaan hari ini, karyawan memiliki lebih banyak interaksi dan saling
ketergantungan dengan rekan kerja dan orang lain baik di dalam maupun di
luar organisasi. Dalam melakukan pekerjaannya, karyawan semakin
bergantung pada orang-orang di sekitar mereka untuk informasi, saran, dan
bantuan. Ini berarti bahwa manajer perlu melihat komponen penting dari
hubungan karyawan tersebut seperti akses ke tingkat dukungan sosial dalam
suatu organisasi, jenis interaksi di luar organisasi, jumlah saling
ketergantungan tugas, dan umpan balik anta rpribadi.
 Perspektif kedua
Perspektif proaktif dari desain kerja, mengatakan bahwa karyawan
mengambil inisiatif untuk mengubah cara kerja mereka di lakukan. Mereka
jauh lebih terlibat dalam keputusan dan tindakan yang memengaruhi
pekerjaan mereka.

Salah satu aliran penelitian,yang relevan dengan desain kerja proaktif

adalah praktik kerja dengan keterlibatan yang tinggi besar dari pekerja.
 Tingkat proaktif karyawan di yakini meningkat ketika karyawan menjadi lebih
terlibat dalam keputusan yang memengaruhi pekerjaan mereka

4. Teori Ekuitas

Kebanyakan kita sebagai manusia, cenderung membandingkan diri kita dengan

orang lain. Istilah ekuitas terkait dengan konsep keadilan dan perlakuan yang adil
dibandingkan dengan orang lain yang berperilaku serupa. Bukti menunjukkan bahwa
karyawan apa yang mereka dapatkan dari pekerjaan (hasil) dalam kaitannya dengan
apa yang mereka masukkan ke dalamnya (input), dan kemudian mereka
membandingkan rasio input hasil orang lain yang relavan, tidak ada maslah . namun,
jika rasionya tidak adil, ia memandang dirinya sebagai orang yang kurang beruntung
atau kurang di hargai.
 Referen- orang lain, sistem, atau diri individu membandingkan dirinya sendiri
untuk menilai ekuitas adalah variabel penting dalam teori ekuitas.
 Kategori “orang” termasuk orang lain dengan perkerjaan serupa di organisasi
yang sama tetapi juga termasuk teman, tetangga, atau rekan profesional.
 Kategori “sistem” termasuk kebijakan prosedur, dan alokasi pembayaran
organisasi.
 Kategori “mandiri” mengacu pada rasio input- hasil yang unik masing-masing
individu. Itu mencermikan pengalaman dan kontak pribadi di masa lalu dan
dipengaruhi oleh kriteria seperti pekerjaan, masa lalu atau komitmen keluarga.
Awalnya, teori keadilan berfokus pada keadlian distributif, keadilan yang
dirasakan dari jumlah dan alokasi hadiah diantara individu. Penelitian yang lebih
baru telah berfokus pada melihat masalah keadilan yang dirasakan dari proses
yang digunakan untuk menentukan distribusi imbalan.

5. Teori Harapan

Penejelasan paling kompherensif tentang bagaimana karyawan termotivasi adalah

teori harapan Victor Vroom. Teori harapan menyatakan bahwa seseorang cenderung
bertindak dengan cara tertentu. Berdasarkan harapan bahwa bahwa tindakan itu akan
diikuti oleh hasil yang diberikan dan pada daya tarik dari hasil itu kepada individu ini
mencakup tiga variabel, atau hubungan:
 Harapan atau ketertarikan upaya-kinerja.
 Ketertarikan instrumentalitas atau kinerja-pahala
 Valensi atau daya tarik hadiah

6. Mengintegrasikan teori kontroarisor motivasi.

Banyak gagasan yang mendasari teori motivasi kontemporer adalah tuntutan dan
Anda akan lebih mengerti bagaimana memotivasi orang jika Anda melihat bagaimana
teori ini cocok bersama-sama. Teori harapan memprediksi bahwa seorang karyawan
akan memberikan tingkat usaha yang tinggi jika dia menganggapkan hubungan yang
kuat.
D. MASALAH SAAT INI DALAM MOTIVASI
Memahami dan memprediksi motivasi karyawan adalah salah satu yang paling
populer dalam area penelitian manajemen. Kita telah memperkenalkan kalian pada
beberapa teori motivasi. Namun, Teori kontemporer tentang motivasi karyawan
dipengaruhi oleh beberapa masalah tempat kerja yang signifikan
 Memotivasi dalam keadaan ekonomi yang sulit
 Mengelola tantangan lintas budaya
 Memotivasi kelompok pekerja yang unik, dan
 Merancang program penghargaan yang sesuai.

MENGATASI MASALAH MOTIVASI

1. Memotivasi dalam Situasi Ekonomi

Memotivasi dalam situasi ekonomi yang menantang Zappos,pengecer sepatu
online berbasis di Las Vegas, selalu memiliki reputasi sebagai tempat yang
menyenangkan untuk bekerja.Zappos selalumenjadi model bagaimana memelihara
karyawan di saat-saat yang baik,sekarang ini menunjukkan bagaimana
memperlakukan karyawan di masamasa sulit.
Ketika kondisi memburuk, kepercayaan diri karyawan, optimisme, dan
keterlibatan kerja anjlok karena resesi ekonomi.Manajer terpaksa mencari
carauntuk memotivasi karyawan yang tidakmelibatkan uang atau yang relative
murah dengan tindakan sebagai berikut:
a) mengandalkan tindakan seperti mengadakan pertemuan dengan karyawan
untuk menjaga jalur komunikasi tetap terbuka dan untuk mendapatkan
masukan mereka tentang masalah
b) menetapkan tujuan bersama, seperti mempertahankan layanan pelanggan yang
sangat baik, untuk membuat semua orang focus
c) membuat komunitas merasa sehingga karyawan dapat melihat bahwa para
manajer peduli dengan mereka dan pekerjaan mereka
d) dan memberi karyawan kesempatan untuk terus belajar dan tumbuh. Dan,
tentu saja, kata yang membesarkan hati selalu berhasil.

2. Mengelola Tantangan Motivasi Lintas Budaya

Sebagian besar teori motivasi dikembangkan di Amerika Serikat dan
memiliki bias Amerika Utara. Beberapa teori bias amerika (hierarki kebutuhan
Maslow, kebutuhan pencapaian, dan teori keadilan) tidak berfungsi dengan baik
untuk budaya lain. Namun, keinginan untuk pekerjaan yang menarik tampaknya
penting bagi semua pekerja, dan faktor motivator (intrinsik) Herzberg mungkin
bersifat universal.
a) Hierarki Maslow : orang-orang mulai pada tingkat fisiologis dan kemudian
naik secara bertahap dalam hierarki
b) Kebutuhan pencapaian : bahwa pencapaian yang tinggi perlu bertindak
sebagai motivator internal mengandaikan dua karakteristik budaya yaitu
kemauan untuk menerima tingkat risiko yang moderat (yang mengecualikan
 negara-negara dengan karakteristik penghindaran ketidakpastian yang kuat)
dan kekhawatiran dengan kinerja (yang berlaku hampir secara tunggal untuk
negara-negara yang kuat)
c) Teori keadilan: asumsi bahwa pekerja sangat sensitif terhadap ekuitas dalam
alokasi hadiah. Seperti, upah yang sebanding dengan pekerjaan karyawan.

3. Memotivasi kelompok pekerja yang unik

Tenaga kerja yang beragam mencari fleksibilitas. Profesional menginginkan
tantangan dan dukungan pekerjaan dan termotivasi oleh pekerjaan itu sendiri.
Pekerja non-permanen menginginkan kesempatan untuk menjadi permanen atau
menerima pelatihan keterampilan. Program pengakuan dan penghargaan yang
tulus atas pekerjaan yang dilakukan dapat digunakan untuk memotivasi pekerja
berketerampilan rendah dan upah minimum.
 Memotivasi tenaga kerja yang beragam
Untuk memaksimalkan motivasi di antara tenaga kerja saat ini, manajer
perlu berpikir dalam hal fleksibilitas. Banyak program keseimbangan antara
pekerjaan dan kehidupan yang telah diterapkan oleh organisasi merupakan
respons terhadap beragamnya kebutuhan tenaga kerja yang beragam.
Selain itu, banyak organisasi telah mengembangkan pengaturan kerja
yang fleksibel seperti minggu kerja yang dikompresi, waktu kerja yang
fleksibel, dan pembagian kerja,untuk mengenali kebutuhan yang berbeda.
Alternatif pekerjaan lain yang juga kita bahas sebelumnya adalah
telecommuting.
 Motivasi Propesional
Berbeda dengan satu generasi yang lalu, tipe karyawan saat ini lebih
cenderung professional dengan gelar seorang sarjana daripada pekerja
pabrik. Perhatian khusus apa yang harus diperhatikan oleh manajer ketika
mencoba memotivasi tim.
Profesional adalah berbeda dengan non-profesional. Mereka memiliki
komitmen yang kuat dan jangka panjang untuk bidang keahlian
mereka.Agar tetap mutakhir di bidangnya, mereka perlu memperbarui
pengetahuan mereka secara berkala, dan karena komitmen mereka terhadap
profesi mereka, mereka mendefinisikan minggu kerja mereka dari jam 8
pagi sampai 5 sore.lima hari dalam seminggu.
Apa yang memotivasi profesional ? Uang dan promosi biasanya tidak
pada daftar prioritas mereka. Mengapa ?Mereka cenderung dibayar dengan
baik dan menikmati apa yang mereka lakukan. Sebaliknya, tantangan
pekerjaan cenderung berperingkat tinggi. Mereka suka mengatasi masalah
dan menemukan solusi atas masalah. Pencapaian mereka adalah pekerjaan
diri. Profesional juga menghargai dukungan. Mereka ingin orang lain
berpikir bahwa apa yang mereka kerjakan itu penting. Itu mungkin benar
untuk semua karyawan, tetapi para profesional cenderung berfokus pada
pekerjaan mereka sebagai minat hidup utama mereka, sedangkan
 nonprofesional biasanya memiliki minat lain di luar pekerjaan yang dapat
mengimbangi kebutuhan yang tidak terpenuhi pada pekerjaan.

 Memotivasi pekerja kontingen

Kita membahas di Bab 11 peningkatan jumlah pekerja kontingen yang
dipekerjakan oleh organisasi. Tidak ada solusi sederhana untuk memotivasi
karyawan ini. Untuk sekelompok kecil individu yang lebih suka kebebasan
status sementara mereka, kurangnya stabilitas mungkin tidak menjadi
masalah. Selain itu, untuk sementara mungkin lebih disukai oleh dokter,
insinyur, akuntan, atau perencana keuangan yang dibayar tinggi yang tidak
menginginkan tuntutan pekerjaan penuh waktu. Tetapi orang-orang ini
adalah pengecualian. Untuk sebagian besar, karyawan sementara tidak
sementara karena pilihan.
Apa yang akan memotivasi karyawan sementara? Jawaban yang jelas
adalah kesempatan untuk menjadi karyawan tetap. Dalam kasus di mana
karyawan tetap dipilih dari kelompok sementara, akan sering bekerja keras
dengan harapan menjadi permanen.Kemampuan karyawan sementara untuk
menemukan pekerjaan baru sebagian besar tergantung pada
keterampilannya.Jika seorang karyawan melihat bahwa pekerjaan yang
dilakukannya dapat membantu mengembangkan keterampilan yang dapat
dipasarkan, maka motivasi akan meningkat.Dari sudut pandang ekuitas,
ketika pekerja sementara berdampingan dengan karyawan tetap yang
menghasilkan lebih banyak dan mendapatkan manfaat juga lebih banyak
untuk melakukan pekerjaan yang sama, kinerja pekerja sementara
cenderung menderita.

 Memotivasi ketrampilan rendah, Upah rendah karyawan.

Misalkan pada posisi manajerial pertama Anda setelah lulus, Anda
bertanggung jawab untuk mengelola kelompok kerja dengan karyawan
berketerampilan rendah dan upah minimum. Menawarkan lebih banyak gaji
kepada para karyawan ini untuk tingkat kinerja yang tinggi adalah tidak
mungkin, perusahaan tidak mampu membayarnya. Selain itu, karyawan ini
memiliki pendidikan dan keterampilan yang terbatas. Apa pilihan motivasi
Anda pada titik ini ? Salah satu jebakan yang sering kita hadapi adalah
berpikir bahwa orang hanya termotivasi oleh uang. Meskipun uang penting
sebagai motivator, itu bukan satu-satunya hadiah yang dicari orang dan
yang dapat digunakan manajer. Dalam memotivasi karyawan upah
minimum, manajer mungkin melihat program pengakuan karyawan.

4. Merancang program penghargaan yang tepat

Blue Cross of California, salah satu perusahaan asuransi kesehatan terbesar
di negara itu, membayar bonus kepada dokter yang melayani anggota organisasi
pemeliharaan kesehatannya berdasarkan kepuasan pasien dan standar kualitas
lainnya.Program penghargaan karyawan memainkan peran yang kuat dalam
memotivasi perilaku karyawan yang tepat.
 Menejemen buku terbuka
Banyak organisasi dengan berbagai ukuran melibatkan karyawan
mereka dalam keputusan di tempat kerja dengan membuka laporan
keuangan (buku). Mereka membagikan informasi itu sehingga karyawan
akan termotivasi untuk membuat keputusan yang lebih baik tentang
pekerjaan mereka dan lebih mampu memahami implikasi dari apa yang
mereka lakukan, bagaimana mereka melakukannya, dan dampak utama
secara mendasar.Pendekatan ini disebut manajemen buku-terbuka dan
banyak organisasi menggunakannya. Misalnya, di Parrish Medical Center
di Titusville, Florida, CEO berjuang dengan prospek PHK besar-besaran,
penutupan fasilitas, dan laba menurun.Jadi dia beralih ke "pertemuan balai
kota" di mana karyawan menerima pembaruan tentang kondisi keuangan
rumah sakit. Dia juga mengatakan kepada karyawannya bahwa akan
membutuhkan komitmen mereka untuk membantu menemukan cara untuk
mengurangi biaya dan memotong biaya. Di broker asuransi raksasa Marsh,
karyawannya diajarkan ABC tentang keuangan dan akuntansi.
Tujuan dari manajemen buku-terbuka adalah membuat karyawan
berpikir seperti pemilik dengan melihat dampak keputusan mereka terhadap
hasil keuangan. Karena banyak karyawan tidak memiliki pengetahuan atau
latar belakang untuk memahami keuangan, mereka harus diajari cara
membaca dan memahami laporan keuangan organisasi. Namun, begitu
karyawan memiliki pengetahuan ini, manajer perlu secara teratur berbagi
angka dengan mereka. Dengan membagikan informasi ini, karyawan mulai
melihat hubungan antara upaya mereka, tingkat kinerja, dan hasil
operasional.
 Program Pengakuan Karyawan
Program-program pengakuan karyawan terdiri dari perhatian pribadi
dan menyatakan minat, persetujuan, dan penghargaan atas pekerjaan yang
dilakukan dengan baik. Program-program itu dapat mengambil berbagai
bentuk.Misalnya, Kelly Services memperkenalkan versi baru dari sistem
insentif berbasis poinnya untuk meningkatkan produktivitas dan retensi di
antara karyawannya.Program ini, yang disebut Kelly Kudos, memberi
karyawan lebih banyak pilihan penghargaan dan memungkinkan mereka
mengumpulkan poin dalam periode waktu yang lebih lama. Bekerja. Peserta
menghasilkan pendapatan dan jam tiga kali lebih banyak daripada karyawan
yang tidak menerima poin. Nichols Foods, produsen asal Inggris, memiliki
program pengenalan yang komprehensif. Penghargaan bulanan diberikan
kepada orang-orang yang telah dinominasikan oleh rekan kerja untuk upaya
luar biasa di pekerjaan. Dan pemenang penghargaan bulanan berhak untuk
pengakuan lebih lanjut pada pertemuan di luar lokasi untuk semua
karyawan.
 Sebuah survei organisasi baru-baru ini menemukan bahwa 88 persen
memiliki beberapa jenis program untuk mengenali prestasi pekerja. Survei
lain menemukan bahwa 12 persen karyawan mengatakan bahwa mereka
sering menerima penghargaan atas pekerjaan yang dilakukan dengan baik;7
persen karyawan mengatakan perusahaan mereka sangat bagus dalam
menunjukkan penghargaan untuk pekerjaan yang hebat. Dan apakah
karyawan menganggap program-program ini penting? Dalam survei yang
dilakukan beberapa tahun lalu, sejumlah besar karyawan ditanya apa yang
mereka anggap sebagai motivator kerja paling kuat. Tanggapan mereka ?
Pengakuan, pengakuan, dan lebih banyak pengakuan.
Konsisten dengan teori penguatan, menghargai perilaku dengan
pengakuan dan pengakuan bisa mengambil banyak bentuk. Anda dapat
secara pribadi memberi selamat kepada karyawan secara pribadi untuk
pekerjaan yang baik. Anda dapat mengirim catatan tulisan tangan atau
pesan email yang menyatakan sesuatu yang positif yang telah dilakukan
karyawan. Untuk karyawan yang sangat membutuhkan penerimaan sosial,
Anda dapat secara terbuka mengenali prestasi. Untuk meningkatkan
kekompakan dan motivasi kelompok, Anda dapat merayakan keberhasilan
tim. Juga, manajer dapat menunjukkan kepada karyawan bahwa tidak
peduli perannya, kontribusi mereka juga penting. Beberapa dari hal-hal ini
mungkin tampak sederhana, tetapi mereka dapat menunjukkan karyawan
yang mereka hargai.
 Membayar untuk Prestasi
Program bayar untuk kinerja adalah paket kompensasi variabel yang
membayar karyawan berdasarkan beberapa ukuran kinerja. Rencana
pembayaran upah borongan, rencana insentif upah, pembagian keuntungan,
dan bonus lump-sum adalah contohnya. Apa yang membedakan bentuk-
bentuk pembayaran ini dari rencana kompensasi yang lebih tradisional
adalah bahwa alih-alih membayar seseorang untuk waktu di pekerjaan,
upah disesuaikan untuk mencerminkan beberapa ukuran kinerja. Ukuran
kinerja ini dapat mencakup hal-hal seperti produktivitas individu,
produktivitas tim atau kelompok kerja, produktivitas departemen, atau
kinerja laba organisasi secara keseluruhan. Bayar-untuk-kinerja mungkin
paling cocok dengan teori harapan.Individu harus melihat hubungan yang
kuat antara kinerja mereka dan penghargaan yang mereka terima agar
motivasi dimaksimalkan. Jika imbalan dialokasikan hanya pada faktor-
faktor non-kinerja — seperti senioritas, jabatan, atau kenaikan gaji di
seluruh dunia — maka karyawan cenderung mengurangi upaya mereka.
Dari perspektif motivasi, membuat sebagian atau seluruh gaji karyawan
tergantung pada beberapa ukuran kinerja memusatkan perhatian dan
upayanya pada ukuran itu, kemudian memperkuat kelanjutan upaya dengan
hadiah. Jika kinerja tim atau organisasi karyawan menurun, demikian pula
penghargaannya. Dengan demikian, ada insentif untuk menjaga upaya dan
motivasi tetap kuat.Program berbayar untuk kinerja sangat populer. Sekitar
 90 persen dari pengusaha memiliki beberapa bentuk rencana pembayaran
variabel. Jenis rencana pembayaran ini juga telah dicoba di negara lain,
seperti Kanada dan Jepang. Sekitar 30 persen perusahaan Kanada dan 22
persen perusahaan Jepang memiliki rencana pembayaran untuk kinerja di
seluruh perusahaan. Apakah program bayar untuk kinerja berfungsi ? Juri
masih keluar. Sebagian besar, studi tampaknya menunjukkan bahwa mereka
melakukannya. Sebagai contoh, satu studi menemukan perusahaan yang
menggunakan program bayar untuk kinerja berkinerja lebih baik secara
finansial daripada yang tidak. Penelitian lain menunjukkan program bayar
untuk kinerja dengan insentif berbasis hasil memiliki dampak positif pada
penjualan, kepuasan pelanggan, dankeuntungan. Dalam organisasi yang
menggunakan tim kerja, manajer harus mempertimbangkan insentif kinerja
berbasis kelompok yang akan memperkuat upaya dan komitmen tim.
Namun, yang lain mengatakan bahwa mengaitkan pembayaran dengan
kinerja tidak berhasil. Jadi, jika sebuah bisnis memutuskan ingin
menggunakan program pembayaran-untuk-kinerja, manajer perlu
memastikan mereka secara spesifik tentang hubungan antara gaji seseorang
dan bayarannya.

E. KESIMPULAN
Manajer yang sukses perlu memahami bahwa apa yang memotivasi mereka
(karyawan) secara pribadi mungkin memiliki sedikit atau tidak berpengaruh pada orang
lain. Hanya karena kalian termotivasi dengan menjadi bagian dari tim kerja bersama,
jangan mengganggap semua orang seperti itu. Atau hanya karena kalian termotivasi
oleh pekerjaan kalian bukan berarti semua orang tertaik. Manajer yang efektif adalah
manajer yang membuat karyawannya melakukan upaya maksimal. Dan tahu bagaimana
dan mengapa karyawan itu termotivasi untuk memenuhi kebutuhan atau keinginan
mereka.