BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang

Pembangunan manusia Indonesia masih harus ditingkatkan. Hal ini tercermin
dari laporan bertajuk “Sustaining Human Progress: Reducing Vulnerability and
Building Resilience” yang diluncurkan Program Pembangunan Perserikatan
Bangsa-Bangsa (UNDP).
UNDP menyebutkan, Indeks Pembangunan Manusia Indonesia (IPM) pada
2013 sebesar 0,684. Angka ini menunjukkan kenaikan sebesar 0,44 persen bila
dibandingkan dengan skor IPM pada 2012 yang sebesar 0,681. Meski mengalami
kenaikan, peringkat IPM Indonesia tetap bertengger di urutan 108 dari 287 negara.
Indonesia juga belum beranjak dari kelompok medium dalam soal pembangunan
manusia. Di regional ASEAN, Indonesia berada pada kelompok yang sama
dengan Filipina, Vietnam, Timor Leste, Kamboja, dan Laos.
Progres Indonesia dalam soal pembangunan manusia boleh dibilang sedikit
lambat. Sepanjang periode 2000-2013, pertumbuhan skor IPM Indonesia rata-rata
sebesar 0,9 persen per tahun. Progres yang lambat juga tercermin dari perubahan
peringkat IPM Indonesia sepanjang periode 2008-2013 yang hanya naik empat
peringkat.
Hal ini menunjukkan bahwa kebijakan pembangunan ekonomi Indonesia
selama ini tidak berkaitan langsung dengan pembangunan sumber daya manusia
Indonesia. Pembuat kebijakan pembangunan di Indonesia harus memperhatikan
perkembangan indeks pembangunan manusia (IPM) ini karena, fakta
menunjukkan bahwa kemajuan suatu negara ditentukan oleh produktivitas dan
kualitas sumber daya manusia, bukan ditentukan oleh kepemilikan sumber daya
alam.
Persaingan yang kompetitif dilingkungan organisasi bisnis, telah membuat
perusahaan mengambil langkah strategis untuk meningkatkan keunggulan kinerja
organisasi. Peningkatan kinerja merupakan peranan yang sangat penting bagi
organisasi ke arah yang lebih baik (Gaspersz, Vincent .2005 ), sehingga

Evaluasi Karyawan 1
 keberlangsungan hidup sebuah organisasi akan tetap berjalan. Kinerja merupakan
sebuah rekaman hasil kerja yang diperoleh karyawan tertentu melalui kegiatan
dalam waktu tertentu.
Penilaian kinerja karyawan merupakan salah satu upaya untuk mengukur
tingkat produktifitas karyawan. Faktor-faktor yang sangat mempengaruhi
penilaian kinerja antara lain situasi, job description, standard penilaian yang
diberlakukan serta sikap karyawan dan atasan saat menghadapi penilaian.
Bagi seorang atasan, penilaian kinerja bertujuan untuk mengukur kinerja
karyawan sehingga bisa menjadi bahan masukan untuk meningkatkan performa
kerja karyawan yang bersangkutan pada masa yang akan datang. Penilaian kinerja
juga menjadi alat bantu bagi atasan dalam mengambil keputusan yang terkait
dengan promosi, penurunan pangkat, kompensasi, ataupun pemecatan seorang
karyawan.

1.2. Tujuan dan Manfaat Penulisan

1.2.1 Tujuan Penulisan Makalah
Beberapa Tujuan yang ingin dicapai dari penulisan makalah ini, antara lain :
1. Sebagai prasyarat penilaian dalam mata kuliah evaluasi kinerja.
2. Untuk mengetahui aspek-aspek yang dinilai dalam evaluasi kinerja.
3. Untuk mengetahui metode yang digunakan dalam evaluasi kinerja, mengetahui
system, prosedur, kebijakan, indikator, Implementasi dalam evaluasi kinerja,
serta
4. Untuk mengetahui bagaimana kontrol dan Evaluasi dilakukan.

1.2.2 Manfaat Penulisan Makalah

Penilaian kinerja karyawan memiliki sejumlah manfaat penting berikut ini:
1. Sebagai feedback bagi Departemen Sumber Daya Manusia.
2. Untuk mengetahui faktor eksternal yang selama ini sangat mempengaruhi
kinerja karyawan. Misalnya permasalahan keluarga, kondisi finansial,
kesehatan, dll.
3. Sebagai alat bukti tidak adanya deskriminasi dalam menentukan posisi jabatan.

Evaluasi Karyawan 2
4. Sebagai sarana untuk mengetahui tepat atau tidaknya penerapan manajemen
sumber daya manusia.
5. Sebagai sarana untuk mengetahui tingkat akurasi dari Departemen Sumberdaya
Manusia dalam memberikan job description kepada karyawan, konseling
maupun pelatihan.
6. Sebagai sarana untuk mengetahui kelemahan dan kelebihan prosedur
perekrutan karyawan.
7. Sebagai sarana untuk mengembangkan potensi karyawan.
8. Sebagai bahan evaluasi untuk mengetahui jenis pelatihan atau training yang
dibutuhkan oleh karyawan sehingga bisa menghasilkan kinerja yang lebih
optimal.
9. Sebagai bahan pertimbangan untuk melakukan promosi, pemindahan maupun
penurunan pangkat.
10. Untuk meningkatkan kinerja.
11. Sebagai bahan pertimbangan dalam memberikan kompensasi. Misalnya
kenaikan gaji, pemberian tunjangan, bonus, dan lainnya.
12. Sebagai sarana komunikasi antara karyawan, atasan, dan perusahaan. Hasil dari
komunikasi ini diharapkan bisa memberikan masukan bagi kemajuan
perusahan serta perbaikan kinerja karyawan maupun atasan.
- See more at: http://manajemenkinerja.com/2011/11/pentingnya-obyektivitas-
dalam-penilaian-kinerja-karyawan/#sthash.NrIRrSMS.dpuf

Hasil penilaian kinerja akan digunakan oleh manajemen perusahaan untuk hal-hal
penting berikut ini:
1. Sebagai feedback bagi bagian personalia serta karyawan yang bersangkutan.
2. Sebagai bahan pertimbangan untuk memberikan reward and punishment.
3. Sebagai bahan pertimbangan untuk melakukan promosi, pemindahan,
penurunan pangkat hingga pemecatan.
4. Sebagai bahan pertimbangan dalam menentukan jenis pelatihan atau training
yang dibutuhkan oleh karyawan.

Evaluasi Karyawan 3
 BAB II
PENGERTIAN,
KAJIAN DAN BENTUK EVALUASI KINERJA

Kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang secara keseluruhan

selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas dibandingkan dengan
berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target atau sasaran atau kriteria
yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah disepakati bersama. Jika dilihat
dari asal katanya, kata kinerja adalah terjemahan dari kata performance, yang
menurut The Scribner-Bantam English Distionary, terbitan Amerika Serikat dan
Canada (1979), berasal dari akar kata “to perform” dengan beberapa “entries”
yaitu: (1) melakukan, menjalankan, melaksanakan (to do or carry out, execute);
(2) memenuhi atau melaksanakan kewajiban suatu niat atau nazar ( to discharge
of fulfill; as vow); (3) melaksanakan atau menyempurnakan tanggung jawab (to
execute or complete an understaking); dan (4) melakukan sesuatu yang
diharapkan oleh seseorang atau mesin (to do what is expected of a person
machine).
Beberapa pengertian berikut ini akan memperkaya wawasan kita tentang kinerja.
1. Kinerja merupakan seperangkat hasil yang dicapai dan merujuk pada tindakan
pencapaian serta pelaksanaan sesuatu pekerjaan yang diminta (Stolovitch and
Keeps: 1992).
2. Kinerja merupakan salah satu kumpulan total dari kerja yang ada pada diri
pekerja (Griffin: 1987).
3. Kinerja dipengaruhi oleh tujuan (Mondy and Premeaux: 1993).
4. Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk
menyelesaikan tugas atau pekerjaan, seseorang harus memiliki derajat
kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan keterampilan
seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa pemahaman
yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana mengerjakannya
(Hersey and Blanchard: 1993).

Evaluasi Karyawan 4
5. Kinerja merujuk kepada pencapaian tujuan karyawan atas tugas yang diberikan
(Casio: 1992).
6. Kinerja merujuk kepada tingkat keberhasilan dalam melaksanakan tugas serta
kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kinerja dinyatakan
baik dan sukses jika tujuan yang diinginkan dapat tercapai dengan baik
(Donnelly, Gibson and Ivancevich: 1994).
7. Pencapaian tujuan yang telah ditetapkan merupakan salah satu tolak ukur
kinerja individu. Ada tiga kriteria dalam melakukan penilian kinerja individu,
yakni: (a) tugas individu; (b) perilaku individu; dan (c) ciri individu (Robbin:
1996).
8. Kinerja sebagai kualitas dan kuantitas dari pencapaian tugas-tugas, baik yang
dilakukan oleh individu, kelompok maupun lembaga/organisasi
(Schermerhorn, Hunt and Osborn: 1991).
9. Kinerja sebagai fungsi interaksi antara kemampuan atau ability (A), motivasi
atau motivation (M) dan kesempatan atau opportunity (O), yaitu kinerja = ƒ (A
x M x O). Artinya: kinerja merupakan fungsi dari kemampuan, motivasi dan
kesempatan (Robbins: 1996). Dengan demikian, kinerja ditentukan oleh faktor-
faktor kemampuan, motivasi dan kesempatan. Kesempatan kinerja adalah
tingkat-tingkat kinerja yang tinggi yang sebagian merupakan fungsi dari
tiadanya rintangan-ringtangan yang mengendalikan karyawan itu. Meskipun
seorang individu mungkin bersedia dan mampu, bisa saja ada rintangan yang
menjadi penghambat.
Berdasarkan pendapat di atas, kinerja adalah kesediaan seseorang atau
kelompok orang untuk melakukan sesuatu kegiatan dan menyempurnakannya
sesuai dengan tanggung jawabnya dengan hasil seperti yang diharapkan. Jika
dikaitkan dengan performance sebagai kata benda (noun) di mana salah satu
entrinya adalah hasil dari sesuatu pekerjaan (thing done), pengertian performance
atau kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai oleh seseoarng atau kelompok
orang dalam suatu organisasi sesuai dengan wewenang dan tanggung jawab
masing-masing dalam upaya pencapaian tujuan organisasi secara legal, tidak
melanggar hukum dan tidak bertentangan dengan moral atau etika.

Evaluasi Karyawan 5
 Kinerja dalam menjalankan fungsinya tidak berdiri sendiri, tapi
berhubungan dengan kepuasan kerja dan tingkat imbalan, dipengaruhi oleh
keterampilan, kemampuan dan sifat-sifat individu. Oleh karena itu, menurut
model partner-lawyer (Donnelly, Gibson and Invancevich: 1994), kinerja individu
pada dasarnya dipengaruhi oleh faktor-faktor; (a) harapan mengenai imbalan; (b)
dorongan; (c) kemampuan; kebutuhan dan sifat; (d) persepsi terhadap tugas; (e)
imbalan internal dan eksternal; (f) persepsi terhadap tingkat imbalan dan kepuasan
kerja. Dengan demikian, kinerja pada dasarnya ditentukan oleh tiga hal, yaitu: (1)
kemampuan, (2) keinginan dan (3) lingkungan.
Oleh karena itu, agar mempunyai kinerja yang baik, seseorang harus
mempunyai keinginan yang tinggi untuk mengerjakan serta mengetahui
pekerjaannya. Tanpa mengetahui ketiga faktor ini kinerja yang baik tidak akan
tercapai. Dengan kata lain, kinerja individu dapat ditingkatkan apabila ada
kesesuaian antara pekerjaan dan kemampuan. Kinerja individu dipengaruhi oleh
kepuasan kerja. Kepuasan kerja itu sendiri adalah perasaan individu terhadap
pekerjaannya. Perasaan ini berupa suatu hasil penilaian mengenai seberapa jauh
pekerjaannya secara keseluruhan mampu memuaskan atau memenuhi
kebutuhannya.
Kepuasan tersebut berhubungan dengan faktor-faktor individu, yakni: (a)
kepribadian seperti aktualisasi diri, kemampuan menghadapi tantangan,
kemampuan menghadapi tekanan, (b) status dan senioritas, makin tinggi hierarkis
di dalam organisasi lebih mudah individu tersebut untuk puas; (c) kecocokan
dengan minat, semakin cocok minat individu semakin tinggi kepuasan kerjanya;
(d) kepuasan individu dalam hidupnya, yaitu individu yang mempunyai kepuasan
yang tinggi terhadap elemen-elemen kehidupannya yang tidak berhubungan
dengan kerja, biasanya akan mempunyai kepuasan kerja yang tinggi.

Evaluasi Karyawan 6
2.1 Metode Yang Digunakan dalam Evaluasi Kinerja
Pembahasan mengenai Penilaian Kinerja Karyawan ada beberapa pendekatan -
pendekatan penilaian kinerja ( Noe et al ., 2000 ; Schuler & Jackson,1996 ):
1. Pendekatan perbandingan (Comparative approach).
a. Rangking langsung. (Ranking)
Dalam rangking langsung, atasan mengurutkan para pemegang jabatan, dari
yang terbaik sampai yang terburuk, yang biasanya berdasarkan kinerja
secara keseluruhan. Rangking semacam ini hanya cocok dalam organisasi
kecil karena semakin banyak pemegang jabatan maka semakin sulit melihat
perbedaan-perbedaan kinerja mereka.
b. Rangking Alternatif
Penilai akan memilih pekerja yang terbaik untuk posisi teratas dan pekerja
terburuk di posisi terburuk. Kemudian memilih pekerja kedua terbaik di
posisi kedua terbaik dan pekerja terburuk kedua di posisi kedua terburuk.
Demikian seterusnya hingga posisi yang tengah dapat terakhir diisi.
c. Perbandingan berpasangan. (Paired Comparison)
Pendekatan perbandingan berpasangan melibatkan perbandingan tiap
individu dengan individu lainnya, dua orang sekaligus, dengan standar
tunggal untuk menentukan siapa yang lebih baik. Urutan rangking individu
dapat diperoleh dengan menghitung berapa kali masing-masing individu
terpilih sebagai yang lebih baik untuk satu buah pasangan.
d. Metode distribusi paksaan. (Forced distribution)
Istilah distribusi paksaan digunakan untuk menggambarkan format penilaian
dimana penilai dipaksa mendistribusikan orang yang dinilai kepada
beberapa kategori kinerja. Penilaian tersebut biasanya menggunakan
beberapa kategori yaitu dari terendah (mewakili kinerja yang buruk) sampai
dengan tingkat tertinggi (Mewakili kinerja yang sangat baik)
2. Pendekatan berdasarkan sifat (attribute approach).
a. Skala rating grafik. (Graphic Rating Scale)
Pada metode ini, penilai menentukan dimensi kinerja yang akan dinilai.
Kemudian penilai menentukan kategori penilaian yang akan dilakukan.

Evaluasi Karyawan 7
 Kategori penilaian ini menggunakan angka 5 untuk yang terbaik dan angka
1 untuk yang terburuk. Kemudian penilai langsung menilai kinerja dari
individu tersebut dan nilai yang dihasilkan akan dijumlahkan. Individu
dengan nilai yang tertinggi merupakan individu dengan kinerja yang terbaik
dan individu dengan nilai yang terendah merupakan individu dengan kinerja
terburuk.
b. Skala standar campuran. (Mixed standart scale)
Pada metode ini penilai membuat beberapa pernyataan untuk menguji
apakah karyawan tersebut telah melaksanakan tugasnya dengan baik, lebih
dari yang diminta atau bahkan kurang dari yang diminta oleh atasan.
Beberapa pernyataan tersebut haruslah berhubungan dengan kemauan,
kepandaian dan juga hubungan dengan masyarakat. Apabila individu
tersebut telah melaksanakan tugasnya sesuai dengan penyataan tersebut
maka akan diberi nilai 0, jika kurang yang ada dalam penyataan maka akan
diberi nilai – dan jika lebih dari yang diminta maka akan diberi nilai +.
Selanjutnya semua pernyataan tersebut akan diberitingkatan (level) untuk
menentukan nilai. Nilai disetiap kategori pernyataan tersebut yang akan
menentukan tingkat kinerja dari individu tersebut.
3. Berdasarkan Hasil (Result approach) (Schuler&Jackson,1996 :
a. Manajemen berdasarkan sasaran (Management by objectives)
Penilai pada metode ini adalah orang-orang yang berpengalaman dan
berkinerja tinggi yang dapat mengembangkan strategi mereka sendiri. Cara
kerja dari metode ini adalah bagaimana suatu sasaran dapat tercapai dengan
menguraingi ambiguitas dan juga hambatan yang mungkin dapat
menghalangi tercapainya sasaran. Penilaian yang dilakukan dapat secara
sederhana maupun secara rumit, bergantung pada kebutuhan sasaran yang
akan dicapai. Atasan dan bawahan akan sama-sama melakukan evaluasi atas
kegagalan yang mungkin terjadi dankemudian memutuskan sasaran-sasaran
baru yang dimungkinkan bagi sasaran yang belum tercapai sebelumnya.
Rata-rata sistem MBO membutuhkan waktu 2 tahun sesudah penerapannya
untuk berjalan dengan efektif.

Evaluasi Karyawan 8
 b. Pendekatan standar kinerja.
Pendekatan ini mirip dengan MBO hanya saja pendekatan ini lebih banyak
menggunakan ukuran langsung, dengan penekanan pada pengujian kinerja.
Standar yang digunakan adalah indikator-indikator kinerja yang diharapkan
dan juga kinerja yang tidak biasanya dilakukan.
c. Pendekatan Indeks langsung.
Pendekatan ini mengukur kinerja dengan kriteria impersonal obyektif,
seperti produktivitas, absensi dan keluar-masuknya karyawan. Ukuran-
ukuran itu juga dapat dipecah menjadi ukuran kuantitas yang dihasilkan
dalam suatu waktu tertentu.
4. Pendekatan berdasarkan perilaku. (Schuler&Jackson, 1996 : 209)
a. Kejadian kritis (Critical incident)
Pendekatan dengan metode ini memerlukan kejelian dari penilai dalam
mengamati setiap perilaku orang yang dinilai. Penilai diharuskan untuk
mencatat apa yang akan dilakukan oleh orang tersebut apabila pada suatu
waktu terjadi suatu kejadian yang berbeda dengan yang biasa dia alami.
Penilai melihat respon dari orang yang dinilai, apakah orang tersebut dapat
tetap fokus dan mendukung sasaran yang telah ditetapkan atau bahkan
malah menghambat pencapaian sasaran yang telah ditetapkan.
b. Skala rating yang diberi bobot menurut perilaku (Behaviorally
Anchored rating scales/ BARS).
Langkah pertama yang harus dilakukan dalam metode ini adalah
mengumpulkan data yang menggambarkan perilaku yang baik, rata-rata, dan
buruk untuk masing-masing kategori jabatan. Kejadian-kejadian ini
kemudian dikelompokkan menjadi dasar penilaian yang akan dilakukan.
Kemudian kejadian-kejadian tersebut diberi nilai sesuai dengan
kontribusinya pada kinerjanya.

c. Skala pengamatan perilaku (Behavioral Observation Scales).

Evaluasi Karyawan 9
 Metode ini sangat mirip dengan BARS atau dengan Skala standar campuran.
Perbedaan ini adalah bahwa BOS menilai kinerja pelayanan karyawan
dengan cara megamati seberapa sering mereka melakukan kejadian-kejadian
kritis (critical incidents) serta frerkuensi kejadian-kejadian tersebut. Nilai
diperoleh tiap pelaku dengan memberi angkakepada penilaian frekuensi
secara keseluruhan.

2.2 Faktor Pendukung Evaluasi Kinerja

2.2.1 Sistem, Prosedur Serta Kebijakan dalam Evaluasi Kinerja
Terdapat 3 aspek penting dalam sistem evaluasi kinerja, antara lain :
1. Perencanaan Evaluasi
2. Pelaksanaan Evaluasi
3. Pemanfaatan Evaluasi

SISTEM PENILAIAN
1. Isilah nama, jabatan, divisi/department personil yang hendak dinilai.
2. Lembar penilaian terdiri dari Kolom No, Aspek, Indikator, Bobot, 5 kriteria
penilaian dalam bentuk angka dan sifatnya, serta hasil.
a. No
Menunjukkan jumlah “materi” / aspek yang akan dinilai
b. Aspek
Merupakan garis besar penilaian
c. Indikator
Hal yang lebih spesifik dari aspek, dimana untuk setiap indicator akan
dijelaskan lebih detil dalam suatu uraian (dalam suatu pedoman penilaian
prestasi).
d. Bobot, merupakan seberapa besar tingkat pentingnya suatu aspek/indicator
terhadap posisi yang dinilai. Total bobot adalah 50.
e. Kriteria

Evaluasi Karyawan 10
 Kriteria terdiri dari 5 penjelasan indicator yang dibuat secara ranking
dimana tiap-tiap ranking ada nilai – nilainya yaitu antara 0-50 dengan
kategori Kurang Sekali sampai dengan Baik Sekali.

f. Hasil
Merupakan jumlah perkalian dari Nilai yang dimaksud dengan bobot item
yang dimaksud.
3. Penilaian secara keseluruhan akan menghasilkan suatu Indeks Prestasi, Indeks
Prestasi dihitung dari Hasil dibagi 50. Hasil yang diperoleh “dimasukkan”
kembali ke kategorisasi, misalnya antara 11 – 20 adalah Kurang dan
sebagainya.
4. Penilaian dilakukan secara face to face antara atasan langsung dengan personil
yang dinilai, khususnya untuk yang berkaitan dengan task skill atau managerial
skill yang terjadi dalam hubungan kerja sehari-hari.
5. Penilaian yang dibuat merupakan kesepatakan antara kedua belah pihak (antara
penilai dengan yang dinilai), baik untuk aspek-aspek penilaian maupun untuk
yang bersifat essay, misalnya prestasi yang menonjol dll.
6. Kedua belah pihak tanda tangan tanda menyetujui penilaian yang dibuat, atasan
penilai mengetahui penilaian yang dimaksud dengan tanda tangan di kolom
yang disediakan dan memberikan penjelasan apabila ada hal-hal yang perlu
disampaikan.

Evaluasi Karyawan 11
 CONTOH PENGISIAN & PENILAIAN
RANGKUMAN PENILAIAN KINERJA KARYAWAN ( RPKK )

1. Isikan RPSK dan RPK

2. RPSK dan RPK dikalikan dengan unsure pengali, sehingga didapat jumlah
masing – masing.
3. Jumlahkan hasil pengalian RPSK dan RPK sehingga didapat RPKP
4. Klasifikasi / penggolongan RPKP :

STAFFING MANAGERIAL KLASIFIKASI

Aspek 1 – 13 (13–52 ) Aspek 1 – 18 (18–72 )
11 – 19 13 – 22 Kurang
20 – 28 23 – 32 Cukup
29 – 37 33 – 42 Baik
38 – 46 43 – 53 Sangat Baik
a. Rangkuman Penilaian Sasaran Kerja ( RPSK ) = PPTP
( ) x 60 % =( )
b. Rangkuman Penilaian Kompetensi ( RPK )
( ) x 40 % =( )
RPKP = Jumlah a dan b =( )
Klasifikasi Kinerja ( )

PENDAPAT DAN SARAN PEMBINAAN

A. Saran Penilai dan usulan pembinaan bagi karyawan
Tulisan pendapat dan saran penilai, termasuk pengembangan kompetensi dan
pembinaan berupa kursus, tugas khusus, pelatihan untuk tahun depan :
1. …………………………………….
2. …………………………………….
3. …………………………………….
B. Tanggapan karyawan

Evaluasi Karyawan 12
 Tulis persetujuan / ketidak setujuan atas penilaian yang diberikan, termasuk
harapan pengambangan diri,

TANGGAL DAN TANDA TANGAN

Bubuhkan tanggal dan tanda tangan sesuai urutan

1. Tgl & TT penilai 2. Tgl & TT Atasan penilai 3. Tgl &

TT Karyawan

…………………… ……………………………..
……………………….

Evaluasi Karyawan 13
SISTEM & PROSEDUR PERFORMANCE APPRAISAL
Untuk karyawan kontrak

Periode Penilaian
Adalah periode dilakukannya penilaian terhadap performance kerja pada periode
jangka waktu kontrak sebelumnya, dikaitkan dengan tujuan dari penilaian dan
dilakukan 1 (satu) bulan sebelum berakhirnya kontrak.

Tujuan Penilaian
1. Mutasi, termasuk di dalamnya adalah promosi
2. Sebagai salah satu dasar pertimbangan untuk penerimaan kontrak kembali
(perpanjangan kontrak) sekaligus perubahan nilai kontrak

Aspek Penilaian
Performance Appraisal dilihat dari 2 (dua) segi/aspek, yaitu dari aspek TASK
SKILL dan dari aspek MANAGERIAL SKILL (berkaitan dengan personnel
requirement dibandingkan dengan job requirement) ---- mengacu pada standart
kualifikasi perusahaan.
1. TASK SKILL
Mengarah pada penilaian Kompeten atau Tidak Kompeten seorang karyawan
untuk melakukan pekerjaannya sesuai dengan bidang kerjanya
2. MANAGERIAL SKILL
Mengarah pada penilaian yang bersifat non task skill yaitu yang bersifat
kualitatif Bagi yang tidak memiliki anak buah, aspek penilaian adalah no 1- 8
yaitu meliputi :
a. Prestasi Kerja Kualitas kerja
Kuantitas kerja
Kecepatan Kerja
Penguasaan Bidang Kerja
b. Sikap Kerja Semangat kerja
Minat Kerja

Evaluasi Karyawan 14
 Kejujuran
c. Kerjasama
d. Kematangan / kedewasaan Pendekatan terhadap masalah /
obyektifitas
e. Disiplin Keterlambatan & Ijin
Jam Kerja
Surat Teguran & Surat Peringatan
f. Inisiatif
g. Loyalitas
h. Ide / Usulan
Bagi yang memiliki anak buah, dari ke 8 faktor tsb ditambahkan 2 faktor
lagi yaitu:
i. Kemampuan Managerial Perencanaan
Kontrol
Kepemimpinan
Bimbingan & Arahan
j. Komunikasi

Masing-masing aspek penilaian mempunyai bobot yang telah ditetapkan dan

berbeda-beda tiap aspeknya.
Teknis & Kriteria Penilaian
 Untuk Task Skill ( maksimal item task skill = 10 item )
Untuk menentukan nilai task skill yaitu dengan menentukan :
(Jumlah item kompeten : Jumlah total item task skill) x 100 %
Kriteria penilaian terdiri dari :
Sangat Tidak Kompeten Nilai antara 0 – 20 ( % )
Tidak Kompeten Nilai antara 21 – 40 ( % )
Cukup Kompeten Nilai antara 41 – 60 ( % )
Kompeten Nilai antara 61 – 80 ( % )
Kompeten Sekali Nilai antara 81 – 100 ( % )
 Untuk Managerial Skill

Evaluasi Karyawan 15
 Untuk memperoleh Hasil ( H ) dari suatu indicator adalah hasil perkalian Bobot
(B) dengan nilai yang dipilih ( N ) = N x B
Kriteria penilaian tiap uraian indicator terdiri dari
Kurang Sekali KS Nilai antara 0 – 10
Kurang K Nilai antara 11 – 20
Cukup C Nilai antara 21 – 30
Baik B Nilai antara 31 – 40
Baik Sekali BS Nilai antara 41 – 50
Total Nilai/Hasil adalah penjumlahan keseluruhan dari semua hasil, sedangkan
untuk Indeks Prestasi adalah Total Nilai/Hasil dibagi Total Bobot (yang
digunakan), hasilnya kemudian “dimasukkan kembali” ke criteria penilaian
seperti tsb di atas.
Contoh Penilaian sebagai simulasi terlampir. Kaitan Penilaian dengan keputusan
Dikontrak kembali atau tidak , serta dengan perubahan nilai kontrak ( Gaji Baru )

Evaluasi Karyawan 16
 PERENCANAAN DAN PENILAIAN KINERJA
( Untuk level pimpinan )
Tujuan Penilaian :
Nama :
Jabatan :
Masa evaluasi penilaian :
PERENCANAAN DAN PENILAIAN SASARAN KERJA ( 60% )
Awal masa evaluasi penilaian :
1. Tetapkan dan tulis empat sasaran kerja yang disepakati bersama dengan criteria
penulisan yang khusus terukur, dapat dicapai, realistis, berjangka waktu
tertentu, dan dalam lingkup kewenangan pekerja ( Specific – Measureable –
Realistic – Achieveable – Time Bound – Controlable )
2. Penetapan suatu sasaran kerja mengacu antara lain pada salah satu aspek
pemecahan masalah, inovasi proyek / tugas khusus atau rutinitas.
3. Bobot sasaran kerja ke satu dan kedua lebih besar daripada yang ketiga dan
keempat, menunjukkan tingkat prioritas dan kontribusi yang berbeda.
4. Bubuhkan tanggal paraf pekerja dan atasan ybs pada kolom yang tersedia

Akhir tahun penilaian :

1. Tuliskan hasil kerja yang dicapai dan bandingkan dengan sasaran kerja dari
segi kualitas, kuantitas, biaya, waktu, keselamatan dan tanggung jawab.
2. Tetapkan hasil ( h ) dengan memberikan tanda silang ( x ) pada :
Angka 1 = sasaran kerja tidak tercapai
Angka 2 = sasaran kerja hamper tercapai
Angka 3 = sasaran kerja tercapai
Angka 4 = melebihi sasaran kerja yang ditetapkan
3. Kalikan hasil ( h ) dengan bobot ( b ) sehingga didapat nilai kerja ( nk )
4. Jumlahkan nilai kerja ( nk ) sehingga didapat Rangkuman Penilaian Sasaran
Kerja (RPSK)

Evaluasi Karyawan 17
 PENETAPAN DAN PENILAIAN PROGRESS KERJA

IDENTITAS
Nama :
……………………………………………………………………………….
Jabatan/ Divisi :
……………………………………………………………………………….
Masa evaluasi :
……………………………………………………………………………….
kesimpulan
( beri tanda  ) untuk kesimpulan yang diambli
REWARD  Rumusan ….
Kesepakatan …
PUNISHMENT  ( ) SP I dan pembinaan
( ) SP II dan pembinaan
( ) SP III dan demosi ke …..
( ) PHK
PENDAPAT DAN SARAN PEMBINAAN
a. Saran penilai dan usulan pembinaan bagi karyawan
Tulis pendapat dan saran dari penilai , termasuk usulan pengembangan
kompetensi dan pembinaan berupa kursus , tugas khusus , dll
Usulan pembinaan :
1)
………………………………………………………………………………………
……
2)
………………………………………………………………………………………
……
b. Tanggapan karyawan
Tulis persetujuan / ketidaksetujuan atas penilaian yang diberikan , termasuk
harapan pengembangan diri.

Evaluasi Karyawan 18
Evaluasi Karyawan 19
 TANGGAL & TANDA TANGAN
Bubuhkan tanggal dan tanda tangan sesuai urutan

( penilai ) ( atasan penilai )

( karyawan )

Evaluasi Karyawan 20
 PENILAIAN KINERJA TAHUNAN
Tahun 2014

IDENTITAS
Nama :
……………………………………………………………………………….
Jabatan/ Divisi :
……………………………………………………………………………….
Masa evaluasi : Januari – Desember 2014
PROSEDUR
1. Pengisian identitas dan penetapan sasaran kerja dan out put / hasil kerja oleh
atasan
Pengisian identitas
a. Nama : << nama karyawan yang dinilai >>
b. Jabatan : << jabatan karyawan pada saat masa
penilaian >>
c. Masa evaluasi penilaian : << berkaitan dengan penetapan waktu pencapaian
target >>
Penetapan sasaran kerja dan out put / hasil kerja:
a. Tetapkan dan tulis 4 sasaran kerja yang merupakan harapan / out put / target
dari jabatan dengan criteria yang TERUKUR , DAPAT DICAPAI ,
REALISTIS , BERJANGKA WAKTU TERTENTU , DALAM RUANG
LINGKUP KEWENANGAN KARYAWAN.
b. Penetapan sasaran kerja mengacu antara lain pada salah satu aspek
PEMECAHAN MASALAH , INOVASI PROYEK / TUGAS KHUSUS
atau RUTINITAS
c. Bobot sasaran kerja ke satu dan kedua lebih besar dari yang ke tiga dan
keempat , menunjukkan tingkat prioritas dan kontribusi yang berbeda. ( 4 , 3
,2, 1)
d. Bubuhkan tanggal paraf pekerja dan atasan ybs pada kolom yang tersedia
2. Penilaian

Evaluasi Karyawan 21
 Penilaian sasaran kerja ( 60 % )
a. Tuliskan hasil kerja yang dicapai , bandingkan dengan sasaran kerja dari
segi KUALITAS , KUANTITAS , BIAYA , WAKTU , KESELAMATAN
& TANGGUNG JAWAB
b. Tetapkan hasil ( h ) dengan memberikan tanda silang ( x ) pada nilai yang
dimaksud
c. Kalikan hasil ( h ) dengan bobot ( b ) sehingga didapat nilai kerja ( nk )
Angka 1 = sasaran kerja tidak tercapai ( > 35 % )
Angka 2 = sasaran kerja hampir tercapai ( 36 – 75 % )
Angka 3 = sasaran kerja tercapai ( 76 – 100 % )
Angka 4 = melebihi sasaran kerja yang ditetapkan ( > 100 % )
Penilaian pengetahuan / ketrampilan / kompetensi ( 40 % )
Berikan penilaian pada aspek – aspek pengetahuan / ketrampilan / kompetensi
karyawan dengan memberi tanda silang ( x ) pada angka 1 , 2 , 3 , atau 4 di
kolom penilaian sesuai dengan tingkat indicator perilaku masing – masing
aspek.

Evaluasi Karyawan 22
2.2.2 Indikator Evaluasi Kinerja
Pengertian Indikator
Ada beberapa pengertian yang disampaikan oleh para pakar antara lain:
a. Indikator adalah pengukuran tidak langsung suatu peristiwa atau kondisi.
Contoh: berat badan bayi dan umurnya adalah indikator status nutrisi dari bayi
tersebut ( Wilson & Sapanuchart, 1993).
b. Indikator adalah variabel yang mengindikasikan atau menunjukkan satu
kecenderungan situasi, yang dapat dipergunakan untuk mengukur perubahan
(Green, 1992).
c. Indikator adalah variable untuk mengukur suatu perubahan baik langsung
maupun tidak langsung (WHO, 1981)
Indikator memiliki karakteristik sebagai berikut
a. Sahih (Valid) artinya indikator benar-benar dapat dipakai untuk mengukur
aspek-aspek yang akan dinilai.
b. Dapat dipercaya (Reliable): mampu menunjukkan hasil yang sama pada saat
yang berulang kali, untuk waktu sekarang maupun yang akan datang.
c. Peka (Sensitive): cukup peka untuk mengukur sehingga jumlahnya tidak perlu
banyak.
d. Spesifik (Specific) memberikan gambaran prubahan ukuran yang jelas dan
tidak tumpang tindih.
e. Relevan: sesuai dengan aspek kegiatan yang akan diukur dan kritikal contoh:
pada unit bedah indikator yang dibuat berhubungan dengan pre-operasi dan
post-operasi.

Sistem klasifikasi indikator didasarkan atas kerangka kerja yang logis dimana
masukan (input) pada akhirnya mengarah pada luaran (outcomes).
a. Indikator input merujuk pada sumber-sumber yang diperlukan untuk
melaksanakan aktivitas al: personel, alat/fasilitas, informasi, dana,
peraturan/kebijakan.
b. Indikator proses adalah memonitor tugas atau kegiatan yang dilaksanakan.
c. Indikator output : mengukur hasil meliputi cakupan, termasuk pengetahuan,

Evaluasi Karyawan 23
 sikap, dan perubahan perilaku yang dihasilkan oleh tindakan yang
dilakukan. Indikator ini juga disebut indicator effect.
d. Indikator outcome : dipergunakan untuk menilai perubahan atau dampak
(impact) suatu program, perkembangan jangka panjang termasuk perubahan
status kesehatan masyarakat/penduduk.

Indikator Kinerja Karyawan

Indikator untuk mengukur kinerja karyawan secara individu ada enam indikator,
yaitu (Robbins, 2006:260):
a. Kualitas. Kualitas kerja diukur dari persepsi karyawan terhadap kualitas
pekerjaan yang dihasilkan serta kesempurnaan tugas terhadap keterampilan dan
kemampuan karyawan.
b. Kuantitas. Merupakan jumlah yang dihasilkan dinyatakan dalam istilah seperti
jumlah unit, jumlah siklus aktivitas yang diselesaikan.
c. Ketepatan waktu. Merupakan tingkat aktivitas diselesaikan pada awal waktu
yang dinyatakan, dilihat dari sudut koordinasi dengan hasil output serta
memaksimalkan waktu yang tersedia untuk aktivitas lain.
d. Efektivitas. Merupakan tingkat penggunaan sumber daya organisasi (tenaga,
uang, teknologi, bahan baku) dimaksimalkan dengan maksud menaikkan hasil
dari setiap unit dalam penggunaan sumber daya.
e. Kemandirian. Merupakan tingkat seorang karyawan yang nantinya akan dapat
menjalankan fungsi kerjanya Komitmen kerja. Merupakan suatu tingkat
dimana karyawan mempunyai komitmen kerja dengan instansi dan tanggung
jawab karyawan terhadap kantor.

2.3 Implementasi Evaluasi Kinerja

Pengertian Implementasi
Implementasi adalah proses untuk memastikan terlaksananya suatu kebijakan dan
tercapainya kebijakan tersebut. Implementasi juga dimaksud menyediakan sarana untuk membuat
sesuatu dan memberikan hasil yang bersifat praktis terhadap sesama. Secara sederhana
implementasi diartikan pelaksanaan atau penerapan. Untuk memperjelas pengertian implementasi

Evaluasi Karyawan 24
diatas, terdapat beberapa pengertian atau definisi dari berbagai sumber : Brown dan Wildansky
(dalam Nurdin dan Usman, 2004 : 70) mengemukakan bahwa implementasi merupakan perluasan
aktivitas yang saling menyesuaikan.
Adapun menurut Schubert (dalam Nurdin dan Usman, 2002 : 70) mengemukakan
bahwa implementasi adalah rekayasa. Pengertian-pengertian diatas menjelaskan bahwa
kata implementasi adalah adanya aktivitas, aksi, tindakan, atau mekanisme suatu
sistem. Ungkapan mekanisme mengandung arti bahwa implementasi bukan sekedar aktivitas,
tetapi suatu kegiatan terencana dan dilakukan secara sungguh-sungguh berdasarkan norma
tertentu untuk mencapai tujuan kegiatan.
Proses implementasi suatu kebijakan dibutuhkan adanya komponen
implementasi kebijakan yaitu unsur pelaksana, program dan kelompok sasaran.
Unsur pelaksana adalah orang-orang yang berkewajiban untuk melakukan
tindakan dan menggunakan saran bagi tercapainya tujuan suatu kebijakan, yang
dapat berbentuk organisasi pemerintah. Pihak yang terutama mempunyai
kewajiban untuk melaksanakan kebijakan Publik adalah unit-unit administratif
atau unit-unit birokratik. Unit-unit administratif atau unit-unit birokratik ini
berfungsi sebagai wahana melalui dan dalam hal mana berbagai kegiatan
administratif yang bertalian dengan proses kebijakan Publik dilakukan.
Dalam implementasi kebijakan memiliki diskresi menganai instrumen
apa yang paling tepat untuk digunakan. Berdasarkan otoritas dan kapasitas
administratif yang dimilikinya melakukan berbagai tindakan, mulai dari
penentuan tujuan dan sasaran orgnisasional, analisis serta perumusan kebijakan
dan strategi organisasi, pengambilan keputusan, perencanaan, penyusunan
program, pengoranisasian, penggerakan manusia, pelaksanaan kegiatan
operasional, pengawasan dan penilaian.

2.4. Kontrol dan Evaluasi dalam Evaluasi Kinerja

Bentuk pengendalian
a. Behavior controls
1) Menjelaskan bagaimana segala sesuatu dilaksanakan; apakah sesuai dengan
kebijakan, aturan, standar, maupun arahan yang digariskan perusahaan .

Evaluasi Karyawan 25
 2) ISO 9000 Standards Series - Quality
3) ISO 14000 Standards Series - Environment
b. Output controls
Menspesifikan apa yang akan dicapai dengan fokus terhadap hasil daripada
evaluasi kinerja karyawan dengan menggunakan sasaran target dan ukuran lain
dari perusahaan.
c. Input controls
1) Fokus kepada penggunaan sumber daya, pengetahuan, keahlian dan nilai
yang digunakan dalam proses produksi.
2) Enterprise Risk Management (ERM)
3) adalah suatu proses untuk mengelola risiko risiko perusahaan secara
menyeluruh (firm-wide basis) yang menjangkau berbagai jenis risiko, lokasi
dan aktivitas bisnis.
Berikut ini beberapa definisi menyangkut ERM :
1) COSO (Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway
Commission) : suatu proses yang melibatkan seluruh anggota perusahaan
(BOD, manajemen, karyawan) untuk mengidentifikasi suatu kejadian atau
potensi kejadian yang dapat menimbulkan kerugian, mengelola secara
komprehensif dengan yang dapat diterima oleh perusahaan, dengan tujuan
untuk menjamin pencapaian tujuan perusahaan.
2) IIA – Institute of Internal Auditor : pendekatan yang kuat dan
terkoordinasi untuk menilai dan merespon seluruh risiko yang dapat
mempengaruhi pencapaian tujuan strategik dan finansial organiasi.
3) ANZ -AUST/New Zealand Standard 4360 : ERM adalah suatu budaya /
perilaku , proses, aktivitas yang mendorong pencapaian tujuan dengan
mengelola kejadian atau potensi kejadian yang akan mempengaruhi
pencapaian tujuan perusahaan.
Pada tahun 2002 Kongres AS menyetujui Sarbanex-Oxley Act sebagai
tanggapan atas tuntutan untuk meningkatkan akuntabilitas korporasi. Ketentuan
Sarbanex-Oxley Act bertujuan untuk melindungi investor dengan melakukan
penyempurnaan standar pengungkapan (disclousure). Ketentuan tersebut

Evaluasi Karyawan 26
 mensyaratkan manajemen untuk memberikan garansi atas efektifitas sistem
pengendalian internal yang telah diuji oleh auditor independen.
Standar Manajemen IRM/AIRM/ALRM.
Sebagai respon atas Sarbanex-Oxley Act, tahun 2004 COSO (Committee of
Sponsoring Organizations of the Treadway Commission) memperluas kerangka
pengendalian internal melalui publikasi “Enterprise risk management
integrated framework” yang dapat diterapkan di berbagai organisasi, industri
dan sektor.

Evaluasi Karyawan 27
 BAB III
PENUTUP

3.1 Kesimpulan
Penilaian kinerja menjelaskan mengenai kinerja karyawan dan akuntabilitas
ditengah kompetisi global dimana perusahaan menuntut kinerja yang tinggi.
Karyawan juga membutuhkan umpan balik atas kinerja mereka sebagai pedoman
perilakunya dimasa depan. Penilaian kinerja pada prinsipnya mencakup aspek
kualitatif maupun kuantitatif dari pelaksanaan pekerjaan. Penilaian kinerja juga
merupakan salah satu aktivitas dasar departemen manajemen sumber daya
manusia sehingga akan didapatkan nilai atas kemampuan yang sesungguhnya dari
karyawan, sehingga memudahkan perusahaan dalam mengelola modal perusahaan
yang berupa modal sumber daya manusia untuk mencapai target dan tujuan
perusahaan di masa yang akan datang
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk mendeteksi kebutuhan pelatihan
karyawan, yakni pelatihan apakah yang sebenarnya dibutuhkan oleh karyawan
agar kenerja organisasi dapat optimal. Penilaian kinerja juga dapat digunakan
untuk menilai apakah pelatihan yang pernah diadakan efektif atau tidak. Hasil dari
penilaian kinerja dapat membantu manajer untuk mengambil keputusan siapa
yang layak dipromosikan, dipertahankan, atau bahkan harus dikeluarkan dari
organisasi.
Penilaian kinerja dapat digunakan untuk membuat sebuah perencanaan
(pengembangan) SDM, untuk mengidentifikasi siapa layak duduk dimana, dengan
tingkat gaji berapa. Diluar daripada itu, perusahaan melaksanakan
evaluasi/penilaian kinerja kadang juga bertujuan untuk melaksanakan riset saja.

3.2 Saran
Perlu adanya penelitian yang lebih mendalam untuk mengetahui pengaruh
penilaian kerja karyawan ini terhadap tingkat produktivitas kerja karyawan.

Evaluasi Karyawan 28
 DAFTAR PUSTAKA

Amstrong, Mischael, 1999. Manajemen Sumber Daya Manusia. Terjemahan Sofyan

dan Haryanto. PT. Elex Media Komputindo. Jakarta.
Azmi Haral, 2012. “Makalah Kompensasi”. Teorinya Manajemen.
http://blogharalazmi.blogspot.com/2012/06/makalah-kompensasi.html (diakses 30
Nov 2014).
Dewitri, 2011. “Kompensasi dan Evaluasi Kinerja” Manajemen SDM Lanjutan
http://dewiramli.blogspot.com/2011/11/kompensasi-dan-evaluasi-kinerja.html
(diakses 26 Nov 2014).
Dr. Priyono, MM, 2013. “Tugas Makalah MSDM I Evaluasi Kinerja”.
http://priyonodr.com/index.php/arsip-tugas-mahasiswa/metode-
penelitian/penelitian-kualitatif/1463-tugas-makalah-msdm-i-evaluasi-
kinerja.html?showall=1 (diakses 17 Nov 2014).
Ika UT, 2009. “Makalah Evaluasi Kinerja 1” Ikatan Alumni Universitas Terbuka
Jakarta. http://ika-utjakarta.blogspot.com/2009/11/makalah-evaluasi-kinerja-
1.html (diakses 1 Desember 2014).
Ino Yuwono, dkk., 2004, Psikologi Industi dan Organisasi, Surabaya : Universitas
Airlangga.
Jewell, LN & Marc Siegall, (Pujatmoko & Meitasari -penterjemah), 1990, Psikologi
Industri/Organisasi Modern, Jakarta : Penerbit Arcan.
Luthans, F. 2005. Organizational Behavior. New York: McGraw-hill.
Mangkunegara, Anwar Prabu . 2002. Manajemen Sumber Daya Manusia. Remaja
Rosdakarya. Bandung.
Mathis, R.L. & J.H. Jackson. 2006. Human Resource Management: Manajemen
Sumber Daya Manusia. Terjemahan Dian Angelia. Jakarta: Salemba Empat.
Munandar, 2001. Psikologi Industri Organisasi, Jakarta : Penerbit UI.
Noe, et.al, 2004, Fundamentals of Human Resources Management, New York : Mc
Graw-Hill Cmpany, Inc.
Nurlaila, 2010. Manajemen Sumber Daya Manusia I. Penerbit LepKhair.
Prawirosentono, Suryadi. 1999. Kebijakan Kinerja Karyawan. Yogyakarta: BPFE.

Evaluasi Karyawan 29
Prassetya Aridha,2009. “Pengaruh Antara Kompensasi dan Gaji ”. Papan Putih
Kuliah Umum Online. http://www.papanputih.com/2010/12/evaluasi-kinerja.html
(diakses 30 September 2013).
Spectra Jumadi Madi,2012. “Pengaruh Kompensasi Terhadap Kinerja Karyawan”.
Perpustakaan Ilmu. http://jumadibismillahsukses.blogspot.com/2012/12/pengaruh-
kompensasi-terhadap-kinerja.html (diakses 2 Desember 2014).
Rivai, Vethzal & Basri. 2005. Peformance Appraisal: Sistem yang tepat untuk Menilai
Kinerja Karyawan dan Meningkatkan Daya Saing Perusahan. Jakarta: PT.
RajaGrafindo Persada.
Robbins, Stephen P., 2006. Perilaku Organisasi, PT Indeks, Kelompok Gramedia,
Jakarta.
Robbins, Stephen P., 1996. Perilaku Organisasi Jilid II, Alih Bahasa
HadayanaPujaatmaka, Jakarta, Prenhalindo.
Wirawan, 2009. Evaluasi Kinerja Sumber Daya manusia. Jakarta : Penerbit Salemba
Empat

Evaluasi Karyawan 30