Bab 2

Studi Pustaka

2.1. Sejarah Penilaian Kinerja

Meskipun penggunaan penilaian kinerja (Murphy and Cleveland, 1991) telah
meningkat sejak 40 tahun terakhir, secara formal praktik penilaian terhadap
pekerja telah ada selama berabad-abad. Pada awal abad ke-3, Sin Yu ahli filsafat
Cina mengkritik bias penilaian yang disampaikan oleh dinasti Wei dengan dengan
menyatakan penilai kerajaan dari Nine Grades jarang menilai orang berdasarkan
jasanya, tetapi selalu berdasarkan rasa suka dan tidak suka. (Patten, 1977).
Menurut Heilbroner (1953), penilaian jasa pada industri mungkin pertama kali
digunakan dibuat oleh Robert Owen pada pabrik kapasnya di New Lanark
Skotland pada awal tahun 1800-an.

Pada awal 1950-an, penilaian praktis diterima pada sejumlah organisasi. Pada
awal penilaian kinerja digunakan sebagai basis pembuatan keputusan administratif
seperti promosi, kenaikan gaji, dan sebagainya. Selama dekade 1960-an, dan
1970-an penilaian kinerja telah mulai digunakan sebagai pengembangan pekerja,
perencanaan perusahaan dan dokumentasi resmi, (De Vries et al., 1986) sistem
peralatan dan penelitian. (Cleveland et al., 1980).

2.2. Pengertian Penilaian Kinerja

Pembangunan ekonomi melalui industrialisasi, perdagangan, real estate, asuransi,
perbankan, bisnis jasa maupun pengembangan agrobisnis yang berorientasi pada
akumulasi modal, ataupun pengembangan di sektor lainnya dan pemerataan
pendapatan tercermin di antaranya dalam produktivitas nasional sebagai salah satu
indikator kinerja sebuah bangsa. Dalam kaitan itu, orang-orang mulai melihat
pentingnya melakukan usaha nyata secara produktif, efisien dan efektif dalam
setiap kehidupan. Oleh karena itu, orang-orang mulai memikirkan cara-cara yang
benar dalam berkarya atau bekerja untuk menghasilkan sesuatu yang bermanfaat
sesuai dengan harapan mereka masing-masing. Mengingat pentingnya sumber
daya manusia (SDM) di antara faktor-faktor produksi lain, perusahaan melakukan
 7

pendidikan dan pelatihan untuk meningkatkan keterampilan dan pengetahuan

karyawan demi tercapainya kinerja yang diharapkan. Dengan kinerja karyawan
yang tinggi diharapkan dapat dapat memberi sumbangan yang sangat berarti bagi
kinerja dan kemajuan perusahaan.

Dalam upaya mengatasi permasalahan yang sangat kompleks ini, manajemen

dapat melakukan perbaikan ke dalam, yang salah satunya melalui pengembangan
SDM. Perbaikan kondisi internal ini sekaligus bertujuan untuk memperkuat diri
dan meningkatkan daya tahan dalam menghadapi persaingan lokal dan global
yang pasti akan semakin ketat. Perusahaan harus memperbaiki kinerja
perusahaannya melalui perbaikan kinerja karyawannya. Keberhasilan perusahaan
dalam memperbaiki kinerja perusahaannya sangat tergantung pada kualitas SDM
yang bersangkutan dalam berkarya atau bekerja sehingga perusahaan perlu
memiliki karyawan yang berkemampuan tinggi.

Bekerja merupakan kegiatan manusia untuk mengubah keadaan tertentu dari suatu
alam lingkungan. Perubahan itu ditujukan untuk memenuhi kebutuhan hidup,
mempertahankan hidup; dan memelihara hidup yang pada dasarnya semuanya
untuk memenuhi tujuan hidup. Tujuan hidup melalui bekerja meliputi tujuan yang
khusus dan pengelompokkan kerja yang menimbulkan rasa berprestasi (sense of
accomplishment) dalam diri individu pekerja tersebut. Pada dasarnya kebutuhan
hidup manusia tersebut tidak hanya berupa material, tetapi juga bersifat
nonmaterial, seperti: kebanggaan dan kepuasan kerja. Di dalam proses mencapai
kebutuhan yang diinginkan, tiap individu cenderung akan dihadapkan pada hal-hal
baru yang mungkin tidak diduga sebelumnya sehingga melalui bekerja dan
pertumbuhan pengalaman, seseorang akan memperoleh kemajuan dalam
hidupnya. Dalam proses bekerja itulah, sesorang dapat dilihat bagaimana
kinerjanya. Sementara itu, kinerja adalah hasil atau tingkat keberhasilan seseorang
secara keseluruhan selama periode tertentu di dalam melaksanakan tugas
dibandingkan dengan berbagai kemungkinan, seperti standar hasil kerja, target
atau sasaran atau kriteria yang telah ditentukan terlebih dahulu dan telah
disepakati bersama. Jika dilihat dari asal katanya, kata kinerja adalah terjemahan
 8

dari kata perfomance, yang menurut The Scribner-Bantam English Dictionary,

terbitan Amerika Serikat dan Canada (1979), berasal dari akar kata “to perfom”
dengan beberapa “entries” yaitu: (1) melakukan, menjalankan, melaksanakan (to
do or carry out, execute); (2) memenuhi atau melaksanakan kewajiban suatu niat
atau nazar (to discharge of fulfil ; as vow); (3) melaksanakan atau
menyempurnakan tanggung jawab (to execute or complete an understaking);
dan; (4) melakukan sesuatu yang diharapkan seseorang atau mesin (to do what is
expected of a person machine). Beberapa pengertian para ahli berikut ini akan
memperkaya wawasan kita tentang kinerja.
1. Kinerja merupakan seperangkat hasil yang dicapai dan merujuk pada
tindakan pencapaian serta pelaksanaan sesuatu pekerjaan yang diminta.
2. Kinerja merupakan salah satu kumpulan total dari kerja yang ada pada diri
pekerja.
3. Kinerja dipengaruhi oleh tujuan.
4. Kinerja merupakan suatu fungsi dari motivasi dan kemampuan. Untuk
menyelesaikan tugas atau pekerjaan, seseorang harus memiliki derajat
kesediaan dan tingkat kemampuan tertentu. Kesediaan dan keterampilan
seseorang tidaklah cukup efektif untuk mengerjakan sesuatu tanpa
pemahaman yang jelas tentang apa yang akan dikerjakan dan bagaimana
mengerjakannya.
5. Kinerja merujuk pada pencapaian tujuan karyawan atas tugas yang
diberikan.
6. Kinerja merujuk kepada tingkat keberhasilan dalam melaksanakan tugas
serta kemampuan untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Kinerja
dinyatakan baik dan sukses jika tujuan yang diinginkan dapat tercapai
dengan baik.
7. Pencapaian tujuan yang telah ditetapkan merupakan salah satu tolak ukur
kinerja individu. Ada tiga kriteria dalam melakukan penilaian kinerja
individu, yakni: (a) tugas individu; (b) perilaku individu; dan (c) ciri
individu.
8. Kinerja sebagai kualitas dan kuantitas dari pencapaian tugas-tugas, baik
yang dilakukan oleh individu, kelompok atau perusahaan.
 9

9. Kinerja sebagai fungsi interaksi antara kemampuan atau ability, motivasi

atau Motivation dan kesempatan atau opportunity, yaitu kinerja. Artinya:
kinerja merupakan fungsi dari kemampuan, motivasi dan kesempatan
Dengan demikian, kinerja ditentukan oleh faktor-faktor kemampuan,
motivasi dan kesempatan. Kesempatan kinerja adalah tingkat-tingkat
kinerja yang tinggi yang sebagian merupakan fungsi dari tiadanya
rintangan-rintangan yang menyulitkan karyawan itu. Meskipun seorang
individu mungkin bersedia dan mampu, bisa saja ada rintangan yang
menjadi penghambat. Setelah ada rintangan maka yang menjadi masalah
selanjutnya adalah bagaimana cara kita untuk menghilangkan rintangan
yang ada dan berusaha untuk memotivasi diri kita supaya mencapai kinerja
yang diinginkan atau sesuai dengan standar.

Dari berbagai definisi yang dikemukan di atas, maka dapat disimpulkan bahwa
pada hakikatnya kinerja merupakan prestasi yang dicapai oleh seseorang dalam
melaksanakan tugasnya atau pekerjaannya sesuai dengan standar dan kriteria yang
ditetapkan untuk pekerjaan itu.

Evaluasi kinerja (performance evaluation), yang dikenal juga dengan istilah

penilaian kinerja (performance appraisal), performance rating, performance
assessment, employee merit rating, efficiency rating, service rating, pada
dasarnya merupakan proses yang digunakan perusahaan untuk mengevaluasi job
performance. Jika dikerjakan dengan benar, hal ini akan memberikan manfaat
penting bagi karyawan, supervisor, departemen SDM, maupun perusahaan.
Supervisor dan manajer harus mengevaluasi kinerja untuk mengetahui tindakan
apa yang akan diambil. Umpan balik yang spesifik memungkinkan mereka untuk
membuat perencanaan karier (career planning), pelatihan dan pengembangan
(training and development), peningkatan gaji (pay increases), promosi, dan
keputusan-keputusan penempatan lainnya. Performance evalution berkaitan
dengan kinerja dan pertanggungjawaban karyawan pada perusahaan. Dalam dunia
yang bersaing secara global, perusahaan membutuhkan kinerja yang tinggi. Pada
saat yang bersamaan, karyawan membutuhkan feed back terhadap kinerjanya
 10

sebagai pembimbing sikap untuk masa yang akan datang. Departemen SDM
menggunakan informasi yang dikumpulkan melalui performance evaluation untuk
mengevaluasi keberhasilan dari perekrutan, seleksi, orientasi, penempatan,
pelatihan dan kegiatan lainnya. Meskipun penilaian harian yang terus-menerus
dan informal penting dilakukan untuk memperlancar operasional, tapi metode ini
tidak cukup untuk memenuhi kebutuhan departemen SDM. Penilaian formal
dibutuhkan untuk membantu manajer dalam hal yang berkaitan dengan
keputusan-keputusan SDM seperti penempatan, penggajian dan lain-lain. Pada
perusahaan yang ditata dengan baik, penilaian dihubungkan dengan permasalahan.
Penyelia dan manajer sering menganggap penilaian formal sebagai suatu yang
dibutuhkan. Mereka merasa bahwa mereka telah mengetahui bagaimana pekerjaan
karyawan mereka, dan mereka menganggap tidak perlu menghabiskan waktu yang
berharga untuk melakukannya. Di samping itu, rancangan sistem penilaian yang
kurang tepat memungkinkan terjadinya tindakan yang tidak diinginkan oleh
karyawan dan supervisor.

Dengan demikian, jelaslah bahwa penilaian kinerja merupakan kajian sistematis

tentang kondisi kerja karyawan yang dilaksanakan secara formal yang dikaitkan
dengan standar kerja yang telah ditentukan perusahaan. Selain itu, kinerja sebagai
suatu sistem pengukuran, dan evaluasi, mempengaruhi atribut-atribut yang
berhubungan dengan pekerjaan karyawan, perilaku dan keluaran, dan tingkat
absensi untuk mengetahui tingkat kinerja karyawan pada saat ini. Dalam
prakteknya, evaluasi kinerja menggunakan alat evaluasi, berupa pemberian
komentar di dalam formulir yang isinya berkaitan dengan pengamatan seorang
pimpinan terhadap karyawan tentang kerja itu sendiri (seperti evalusi harian,
mingguan, bulanan, triwulan; semesteran atau tahunan) yang dikaitkan dengan
perilaku di dalam pekerjaan.

2.3. Tujuan Penilaian Kinerja

Tidak boleh di lupakan bahwa suatu sistem penilaian prestasi kerja/penilaian
kinerja mempunyai pengaruh kuat terhadap bentuk dan sifat hubungan kerja
dalam perusahaan. Dengan kata lain semangat kerja, sifat kerja sama kepuasan
 11

psikologis dan efisiensi karyawan dipengaruhi langsung oleh sistem dan metode
penilaian.

Penilaian kinerja digunakan untuk berbagai tujuan dalam organisasi. Setiap

organisasi menekankan pada tujuan yang berbeda-beda dan organisasi lain dapat
juga menekankan tujuan yang berbeda dengan sistem penilaian yang sama.
Keanekaragaman tujuan penilaian sering menggambarkan variasi tujuan yang
berbeda tentang penilaian kinerja. Tujuan yang berbeda sering menimbulkan
konflik, salah satu konflik tersebut mungkin menggunakan kekuatan (power) dan
politik dalam proses penilaian dan hasil penilaian. Sistem penilaian kinerja akan
bekerja baik ketika tujuan formal organisasi menggunakan penilaian kinerja
konsisten terhadap tujuan penilaian, termasuk penilaian dan yang dinilai.

Penilaian kinerja banyak digunakan di Great Britain adalah untuk:

1. Meningkatkan kinerja.
2. Menetapkan tujuan organisasi
3. Mengidentifikasikan pelatihan dan kebutuhan pengembangan.

Secara umum, penilaian kinerja banyak digunakan untuk:

1. Kriteria studi validasi.
2. Menentukan kebutuhan-kebutuhan pelatihan organisasi
3. Menekankan kembali struktur kekuasaan.
4. Perencanaan sumber daya manusia.

2.4. Pentingnya Hasil Penilaian Kinerja

Sistem penilaian prestasi kerja/penilaian kinerja terutama dengan usaha penentuan
“nilai” suatu pekerjaan dan sebagai salah satu cara untuk memecahkan masalah
yang berkaitan dengan sistem pengupahan dan penggajian secara lebih teratur
sistematis dan lebih adil. Hasil penilaian kinerja penting digunakan untuk:
1. Meninjau ulang kinerja masa lalu.
2. Memperoleh data yang pasti, sistematis dan faktual dalam penentuan
“nilai” suatu pekerjaan.
 12

3. Memeriksa kemampuan perusahaan, memeriksa kemampuan individu

karyawan.
4. Menyusun target masa depan
5. Melihat prestasi seseorang secara realistis.
6. Memperoleh keadilan dalam sistem pengupahan dan penggajian yang
berlaku dalam perusahaan.
7. Memperoleh data dalam penentuan struktur upah dan gaji yang sepadan
dengan apa yang berlaku secara umum.
8. Memungkinkan manajemen mengukur dan mengawasi biaya yang
dikeluarkan oleh perusahaan secara lebih akurat.
9. Memungkinkan manajemen melakukan negosiasi yang objektif dan
rasional dengan serikat pekerja apabila ada atau langsung dengan
karyawan.
10. Memberikan kerangka berpikir dalam melakukan peninjauan secara
berkala terhadap sistem pengupahan dan penggajian yang berlaku dalam
perusahaan.
11. Memungkinkan manajemen lebih objektif dalam memperlakukan
karyawan berdasarkan prisip-prinsip perusahaan yang sehat dan teknik-
teknik penilaian yang tidak berat sebelah.
12. Membantu manajemen dalam memilih, menempatkan, promosi,
memindahkan dan meningkatkan kualitas karyawan.
13. Memperjelas tugas pokok, fungsi, kegiatan, wewenang dan tanggung
jawab satuan-satuan kerja dalam perusahaan, yang apabila dapat terlaksana
dengan baik akan mempunyai arti yang sangat penting dalam usaha
penyederhanaan kerja sehingga dapat menghilangkan duplikasi atau
tumpang tindih dalam pelaksanaan berbagai kegiatan dalam perusahaan.
14. Menghilangkan, atau paling sedikit mengurangi berbagai jenis keluhan
karyawan yang apabila tidak teratasi dengan baik dapat berakibat para
karyawan meninggalkan perusahaan dan pindah ke tempat kerja yang lain.
Apabila dapat teratasi dengan baik akan meningkatkan motovasi kerja dan
menumbuh suburkan hubungan kerja yang menguntungkan baik pihak
manajemen maupun pihak karyawan sendiri.
 13

15. Menyejajarkan penilaian kinerja dengan bisnis sehingga keefektifan

penilaian kinerja dalam mencapai tujuan perusahaan tergantung pada
seberapa sukses perusahaan menyejajarkan dan mengintegrasikan
penilaian kinerja dengan sasaran bisnis strategis.
16. Mengetahui latihan yang diperlukan.

Penilaian kinerja diintegrasikan dengan sasaran-sasaran strategis karena berbagai

alasan berikut ini.
1. Penilaian kinerja strategis sebagaimana disebutkan ketika dikaitkan
dengan bisnis, menyejajarkan tujuan individu dengan tujuan perusahaan
yaitu menambah deskripsi tindakan yang harus diperlihatkan karyawan
dan hasil-hasil yang harus mereka capai agar suatu strategis bisa hidup
2. Proses semacam ini menjadi sarana untuk mengukur kontribusi masing-
masing unit kerja dan masing-masing karyawan
3. Penilaian kinerja memberikan kontribusi pada tindakan dan keputusan
administratif yang mempertinggi dan mempermudah strategi, seperti
menilai tingkat keterampilan karyawan saat ini dan merencanakan
bagaimana menyiapkan tenaga kerja untuk waktu yang akan datang.
Informasi kinerja bisa sangat bermanfaat selama proses transformasi
strategis, di mana sering kali diharuskan adanya campuran keterampilan
baku atau keterampilan yang berbeda-beda, misalnya ketika melakukan
pergeseran strategis.
4. Mengkaitkan penilaian dengan kebutuhan bisnis merupakan potensi untuk
mengidentifikasi kebutuhan bagi strategi dan program-program baru.

2.5. Manfaat Penilaian Kinerja

Manfaat penilaian kinerja bagi semua pihak adalah agar mereka mengetahui
manfaat yang dapat mereka harapkan. Pihak-pihak yang berkepentingan dalam
penilaian adalah :
1. Orang yang dinilai (karyawan).
2. Penilai (atasan, supervisor, pimpinan, manajer, konsultan).
3. Perusahaan.
 14

Bagi karyawan yang dinilai, keuntungan pelaksanaan penilaian kinerja adalah

antara lain:
1. Meningkatkan motivasi.
2. Meningkatkan kepuasan kerja.
3. Adanya kejelasan standar hasil yang diharapkan mereka.
4. Umpan balik dari kinerja lalu yang akurat dan konstruktif.
5. Pengetahuan tentang kekuatan dan kelemahan menjadi besar
6. Pengembangan perencanaan untuk meningkatkan kinerja dengan
membangun kekuatan dan mengurangi kelemahan semaksimal mungkin.
7. Adanya kesempatan untuk berkomunikasi ke atas.
8. Peningkatan pengertian tentang nilai pribadi
9. Kesempatan untuk mendiskusikan permasalahan pekerjaan dan bagaimana
mereka dapat mengatasinya.
10. Suatu pemahaman jelas dari apa yang diharapkan dan apa yang perlu
untuk dilaksanakan untuk mencapai harapan tersebut.
11. Adanya pandangan yang lebih jelas tentang konteks pekerjaan.
12. Kesempatan untuk mendiskusikan cita-cita dan bimbingan apa pun,
dorongan atau pelatihan yang diperlukan untuk memenuhi cita-cita
karyawan.
13. Meningkatkan hubungan yang harmonis dan aktif dengan atasan.

Bagi penilai, manfaat pelaksanaan penilaian kinerja adalah antara lain:

1. Kesempatan untuk mengukur dan mengidentifikasikan kecenderungan
kinerja karyawan untuk perbaikan manajemen selanjutnya.
2. Kesempatan untuk mengembangkan suatu pandangan umum tentang
pekerjaan individu dan departemen yang lengkap.
3. Memberikan peluang untuk mengembangkan sistem pengawasan baik
untuk pekerjaan manajer sediri, maupun pekerjaan dari bawahannya.
4. Identifikasi gagasan untuk peningkatan tentang nilai pribadi.
5. Peningkatan kepuasan kerja.
6. Pemahaman yang lebih baik terhadap karyawan, tentang rasa takut, rasa
grogi, harapan dan aspirasi mereka.
 15

7. Meningkatkan kepuasan kerja baik dari para manajer maupun dari para
karyawan.
8. Kesempatan untuk menjelaskan tujuan dan prioritas penilai dengan
memberikan pandangan yang lebih baik terhadap bagaimana mereka dapat
memberikan kontribusi yang lebih besar kepada perusahaan.
9. Meningkatkan rasa harga diri yang kuat di antara manajer dan juga para
karyawan, karena telah berhasil mendekatkan ide dari karyawan dengan
ide dari para manajer.
10. Sebagai media untuk mengurangi kesenjangan antara sasaran individu
dengan sasaran kelompok atau sasaran departemen sdm atau sasaran
perusahaan.
11. Kesempatan bagi manajer untuk menjelaskan kepada karyawan apa yang
sebenarnya diinginkan oleh perusahaan dari para karyawan sehingga para
karyawan dapat mengukur dirinya, menempatkan dirinya dan berjaya
sesuai dengan harapan dari manajer.
12. Sebagai media untuk meningkatkan interpersonal relationship atau
hubungan antar pribadi antara karyawan dengan manajer.
13. Dapat sebagai sarana meningkatkan motivasi karyawan dengan lebih
memusatkan perhatian kepada mereka secara pribadi.
14. Merupakan kesempatan berharga bagi manajer agar dapat menilai kembali
apa yang telah dilakukan sehingga ada kemungkinan merevisi target atau
menyusun prioritas baru.
15. Bisa mengidentifikasikan kesempatan untuk rotasi atau perubahan tugas
karyawan.

Bagi perusahaan, manfaat penilaian adalah antara lain:

1. Perbaikan seluruh simpul unit-unit yang ada dalam perusahaan.
2. Meningkatkan pandangan secara luas menyangkut tugas yang dilakukan
oleh masing-masing karyawan.
3. Meningkatkan kualitas komunikasi.
4. Meningkatkan motivasi karyawan secara keseluruhan.
 16

5. Meningkatkan keharmonisan hubungan dalam pencapaian tujuan

perusahaan.
6. Peningkatan segi pengawasan melekat dari setiap kegiatan yang dilakukan
oleh karyawan.
7. Harapan dan pandangan jangka panjang dapat dikembangkan.
8. Untuk mengenali lebih jelas pelatihan dan pengembangan yang
dibutuhkan.
9. Kemampuan menemukan dan mengenali setiap permasalahan.
10. Sebagai sarana penyampaian pesan bahwa karyawan itu dihargai oleh
perusahaan.
11. Kejelasan dan ketepatan dari pengetahuan, keterampilan dan sikap yang
diperlukan oleh karyawan, sehingga perusahaan dapat tampil prima.
12. Karyawan yang potensial dan memungkinkan untuk menjadi pimpinan
perusahaan atau sedikitnya yang dapat dipromosikan, mudah
dikembangkan lebih lanjut, dan memungkinkan peningkatan tanggung
jawab secara kuat.
13. Jika penilaian kinerja ini telah melembaga dan keuntungan yang diperoleh
perusahaan menjadi lebih besar, penilaian kinerja akan menjadi salah satu
sarana yang paling utama dalam meningkatkan kinerja perusahaan.

2.6. Kegunaan Hasil Penilaian Kinerja bagi Perusahaan

Kegunaan penilaian kinerja bagi sangat banyak, diantaranya :
1. Perfomance Improvement
Umpan balik atas kinerja sangat bermanfaat bagi karyawan, manajer
supervisor dan spesialis SDM dalam bentuk kegiatan yang tepat untuk
memperbaiki kinerja pada waktu yang akan datang.
2. Compensation Adjustment
Penilaian kinerja sangat membantu dalam pengambilan keputusan
penentuan siapa yang seharusnya yang menerima kenaikan pembayaran
dalam bentuk upah, bonus ataupun bentuk lainnya yang didasarkan pada
sistem merit.
 17

3. Placement Decisions
Promosi, transfer ataupun penurunan jabatan atau pangkat biasanya
didasarkan pada kinerja masa lalu dan bersifat antisipatif, seperti dalam
bentuk penghargaan.
4. Training and Development Needs
Kinerja yang buruk mengindikasikan sebuah kebutuhan untuk melakukan
pelatihan kembali sehingga setiap karyawan hendaknya selalu memiliki
kemampuan untuk mengembangkan diri.
5. Career Planning and Development
Umpan balik kinerja sangat membantu dalam proses pengambilan
keputusan utamanya tentang karier spesifik dari karyawan, sebagai
tahapan untuk pengembangan diri karyawan tersebut.
6. Staffing Process Deficiencies
Baik buruknya kinerja berimplikasi dalam hal kekuatan dan kelemahan
dalam prosedur penempatan staf di departemen SDM.
7. Informational Inaccuracies
Kinerja yang buruk dapat mengindikasikan adanya kesalahan dalam
informasi analisis pekerjaan, perencanaan SDM, atau hal lain dari sistem
manajemen SDM. Hal demikian akan mengarah pada ketidaktepatan
dalam keputusan mempekerjakan karyawan, pelatih dan keputusan
konseling.
8. Job Design Errors
Kinerja yang buruk mungkin sebagai suatu gejala dari rancangan
pekerjaan yang salah atau kurang tepat. Melalui penilaian kinerja dapat
didiagnosis kesalahan-kesalahan tersebut.
9. Equal Employment Opportunity
Penilaian kinerja yang akurat yang secara aktual menghitung kaitannya
dengan kinerja dapat menjamin bahwa keputusan penempatan internal
bukanlah sesuatu yang bersifat diskriminatif.
10. External Challeges
Kadang-kadang kinerja seorang karyawan dipengaruhi oleh faktor-faktor
lingkungan pekerjaan, seperti keluarga, finansial, kesehatan atau masalah-
 18

masalah lainnya. Jika masalah-masalah tersebut tidak segera diatasi

melalui penilaian, departemen SDM mungkin mampu menyediakan
bantuannya.
11. Feedback to Human Resources
Kinerja yang baik dan buruk di seluruh perusahaan mengindikasikan
bagaimana baiknya fungsi departemen SDM terapkan.

2.7. Bias Penilaian kinerja (Kesalahan Penilaian kinerja)

Masalah-masalah penilaian kinerja haruslah dikenali oleh dan diminimalkan oleh
penilai yang terlatih, tidak hanya mengetahui permasalahan yang terjadi tetapi
harus mampu menyelesaikan masalah. Semua metode penilaian kinerja
merupakan objek bagi kesalahan, tetapi manajemen dapat menghalau kesalahan
permasalahan penilaian kinerja melalui pelatihan.

Masalah atau kesalahan kinerja yang mungkin terjadi diantaranya :

1. Hallo effect ( kesan pertama )
Kesalahan penilai ini terjadi karena penilai memberikan penilaian
berdasarkan pada kesan pertama ketika penilai ,mengenal atau mengetahui
objek penilaian. Penilaian kinerja seharusnya hasil penilaian kumulatif
berdasarkan kurun waktu, jangan sekali-kali berdasar pada penampilan
sesaat.
2. Central Tendency ( kesalahan akibat kecenderungan menilai di tengah )
Kesalahan yang terjadi di sini adalah penilai memberikan memberikan
nilai rata-rata, dimana penilai tidak secara objektif mengevaluasi kinerja
karyawan disebabkan kurangnya keakraban, kurang adanya kecakapan,
atau takut akan dicerca karena memberikan nilai yang terlalu rendah.
3. Liniency and strichness ( terlalu longggar atau terlalu ketat)
Penyelia yang tidak berpengalaman atau yang buruk mungkin
memutuskan cara yang paling mudah untuk menilai, yaitu dengan
memberikan yang tinggi atau terlalu rendah pada setiap karyawan.
 19

4. Friendly ( kedekatan hubungan )

Kesalahan penilaian ini terjadi karena antara penilai dengan karyawan
yang dinilai mempunyai hubungan dekat, sehingga hasil penilaiannya
menjadi bias.
5. Personal prejudice ( Prasangka pribadi )
Sikap penilai terhadap karyawan yang dinilai mempengaruhi dan
mengaburkan hasil penilaian, meskipun karyawan yang dinilai mempunyai
prestasi kerja yang memuaskan.
6. Pengaruh- Pengaruh organisasional
Penilai cenderung memperhitungkan hasil akhir penilaian mereka pada
saat menilai bawahan mereka, sehingga mengabaikan keunggulan dan
kelemahan seseorang pada waktu yang lalu.
7. Standar evaluasi
Kesalahan penilaian ini terjadi karena perbedaan konseptual dalam makna
kata-kata yang dipakai untuk mengevaluasi karyawan.
8. Recency effect ( kesan sekarang )
Penilai cenderung memperhatikan hal-hal mengenai apa yang baru saja
dikerjakan oleh karyawan dibandingkan dengan apa yang dilakukan
karyawan beberapa bulan sebelumnya.

2.8. Metode Penilaian Kinerja

2.8.1. Metode Penilaian Subjektif
Penilaian kinerja subjektif dapat dilakukan dengan beberapa metode atau teknik.
Beberapa teknik yang dapat digunakan dalam penilaian kinerja subjektif antara
lain :
1. Alphabetical/numerical rating
Dalam metode ini, penilai diminta untuk memberi peringkat kepada
karyawan dengan angka yang mempunyai bobot yang berbeda. Kelebihan
dari metode ini adalah mudah digunakan, sedangkan kelemahannya adalah
mudah terkena bias dan terjadinya central tendency.
 20

Tabel 2.1. Penilaian kinerja dengan metode alphabetical/numerical rating

high     low  
Penyesuaian kinerja sekarang
5/A 4/B 3/C 2/D 1/E
Knowledge of present duties   x      
Planning ability     x    
Decision making ability     x    
Accuracy of work       x  
Ability to communicate     x    
Problem solving ability       x  
Etc          

2. Forced choice rating index

Pada metode ini penilai diminta untuk membuat kata sifat yang dapat
memberikan gambaran tentang kinerja karyawan. Dalam hal ini, penilai
hanya memilih dua pernyataan yang dianggap sesuai atau mendekati
kinerja karyawan yang dinilai. Kelebihan dari metode ini adalah
disamping cukup mudah untuk dipahami dan digunakan, juga dapat
mengurangi central tendency, yang terlalu lemah atau terlalu tegas.
Kelemahan dari metode ini adalah sulit untuk membuat indikator dari
standar kinerja.
Tabel 2.2. Penilaian kinerja dengan metode forced choice rating index

                Most Least
Know and know and when to delegate responsibility x  
Critizes arganizational x  
Admit mistake when wrong   x
Lack tacs   x
Other experiences difficulty in working with him/her     x

3. Personality trait rating

Metode terdiri dari lima atau enam poin kualitas personal atau karakter
pribadi seperti : keyakinan diri, antusiasme, kedewasaan, steadness under
 21

pressure, inisiatif, dll. Penilai diminta untuk memilih salah satu untuk
menggambarkan kepribadian orang tersebut.
Tabel 2.3. Penilaian kinerja dengan metode personality trait rating

How confident is the employee ?

1
1 2 3 4 5
Low high
How much enthusiasm does
the employee show in carrying out this ?
2 1 2 3 4 5
Unenthusiasm Extremely
enthusiasm

4. Graphic rating scale

Metode ini menggunakan skala grafik yang memberikan gambaran mulai
dari kinerja tertinggi sampai kinerja terendah. Penilai diminta memberikan
tanda pada pada grafik skala tersebut sesuai dengan kinerja karyawan.
Tabel 2.4. Penilaian kinerja dengan metode graphic rating scale

Quality Scale      
    x  
Quantity of work Very high Very low
    x  
Quality of work Very high Very low
    x  
Cooperation with other Very high Very low
          x

5. Forced distribution
Dalam berbagai kategori, kualitas kerja ditentukan misalnya rendah,
dibawah rata-rata, rata-rata, diatas rata-rata dan tinggi. Karakteristik yang
membedakan adalah persentase kelompok karyawan yang akan dinilai
telah ditetapkan terlebih dahulu.
 22

Metode ini dapat menghindari masalah seperti central tendency yang

terlalu longgar atau terlalu ketat, namun kinerja kelompok mungkin tidak
sesuai dengan pola normal. Selain itu, metode ini sulit diterapkan jika
jumlah karyawan yang dinilai terlalu sedikit.
6. Ranking
Metode adalah metode yang paling sederhana. Penilai hanya mengurutkan
peringkat mulai dari yang terndah sampai tertinggi. Metode ini selain
mudah untuk digunakan juga memaksa penilai untuk membedakan antara
tingkat kinerja yang berbeda-beda.
Tabel 2.5. Penilaian kinerja dengan metode ranking

Name of employee Ranking

Arifianto 1
Arfando 2
Arifandy 3
Arifianty 4

7. Paired comparison
Dalam metode ini, penilai diminta untuk membandingkan seorang
karyawan dengan karyawan yang lainnya, kemudian dinilai apakah
kinerjanya lebih tinggi atau lebih rendah. Dengan metode ini penilai
dituntut untuk membandingkan kekuatan dan kelemahan dari para
karyawan. Namun, metode ini tidak memungkinkan perbandingan yang
mudah antara kelompok pekerja yang berbeda. Disamping itu metode ini
tidak memberikan umpan balik yang jelas kepada karyawan untuk
meningkatkan kinerja di masa yang akan datang. Kelemahan dari metode
ini adalah penilai enggan untuk membandingkan kinerja karyawan.

2.8.2. Metode Penilaian Objektif

beberapa teknik yang dapat digunakan antara lain :
1. Free written report
Metode ini sebagai metode esai atau metode karangan. Penilai
memberikan pendapat tentang kinerja masing-masing karyawan dalam
 23

bentuk karangan yang menunjukkan kriteria yang dianggap sesuai atau

cocok dengan kinerja yang dinilai. Penilai harus memberikan komentar
tentang kinerja masa lalu karyawan atau target baru untuk masa datang.
Keuntungan dari metode adalah dapat menghasilkan pendapat yang
berguna bagi kinerja saat ini dan potensi di masa mendatang.
2. Controlled written report
Metode ini dianggap mirip dengan metode sebelumnya, namun lebih
terarah karena adanya heading dalam dokumen penilai yang mengarahkan
komentar penilai. Dengan metode ini sulit untuk mencari perbandingan
individu.
3. Critical incident technique
Penilai diminta untuk mencatat kedua sisi kinerja, baik yang positif
maupun yang negatif. Melalui metode ini penilai dituntut untuk berfikir
secara seksama mengenai kinerja tiap karyawan. Metode ini membutuhkan
pengawasan yang dekat kadang berlebihan dan dapat menimbulkan
kebencian karyawan serta peangenduran semangat kerja.
4. Result oriented scheme
Metode berorientasi pada hasil yang ingin dicapai yang lebih menekankan
kinerja daripada kepribadian. Dalam melakukan penilaian, terdapat
kemungkinan kecil untuk dipengaruhi oleh sudut pandang subjektif dari
penilai. Kelemahan dari metode ini adalah penilai tidak menyadari bahwa
kegagalan dalam pencapaian tujuan juga disebabkan oleh faktor eksternal,
dan pemusatan hanya dilakukan pada hasil sehingga proses yang
dilakukakan untuk mencapai hasil sering terabaikan.
5. Self appraisal
Metode ini melibatkan karyawan dalam proses penilaian tentang kinerja
masing-masing. Metode ini dapat mendorong karyawan untuk memikirkan
masalah-masalah pekerjaan dan kinerja sehingga dapat memberikan
umpan balik yang positif terhadap peningkatan di masa yang akan datang.
6. Behaviorally anchored rating scale (BARS)
Walaupun belum digunakan secara luas, metode ini memiliki kelebihan
yang dapat diperhitungkan dalam mengatasi masalah yang biasanya
 24

muncul apabila kita ingin mengarakterisasi skala penilaian penilaian

konvensional. BARS membutuhkan formulir penilaian yang secara khusus
dirancang untuk setiap kelompok pekerjaan. Langkah pertama adalah
mengidentifikasi dimensi pekerja pokok atau wilayah tanggung jawab tiap
pekerjaan, atau sekelompok yang berkaitan dengan sejumlah hasil mulai
dari mengagumkan atau sangat baik sampai tidak dapat diterima.

2.8.3. Metode Penilaian Yang Berorientasi Masa Lalu

Metode penilaian yang berorientasi masa lalu dilakukan berdasarkan kinerja masa
lalu. Keuntungan dari metode ini adalah dapat dijadikan umpan balik yang dapat
mengarahkan usaha untuk peningkatan kinerja. Dengan mengevaluasi kinerja
masa lalu karyawan dapat memperoleh umpan balik dari upaya-upaya mereka.

Teknik-teknik penilaian yang berorientasi masa lalu adalah :

1. Skala peringkat (rating scale)
Meskipun metode ini dianggap sebagai metode yang paling subjektif,
tetapi metode ini paling banyak digunakan dalam menilai kinerja dari para
karyawan. Metode ini merupakan metode yang paling tua yang digunakan
dalam penilaian kinerja, dimana para penilai harus membubuhkan dan
melakukan suatu penilaian dari skala tertentu mulai dari skala tertinggi
sampai skala terendah.

Metode penilaian ini sangat mudah dimengerti dan penilai melengkapinya

dengan dokumen pendukung. Keuntungan dari metode adalah biayanya
yang murah.
Tabel 2.6. Alternatif bobot penilaian
Bobot penilaian
5 A 90-100 Sangat memuaskan
4 B 80-89 Memuaskan
3 C 70-79 Cukup memuaskan
2 D 60-69 tidak memuaskan
1 E 0-59 Sangat tidak memuaskan
 25

2. Daftar pertanyaan (checklist)

Penilaian berdasarkan metode ini biasanya menggunakan sejumlah
pertanyaan dengan menggunakan kalimat : Berilah jawaban pertanyaan
berikut dengan cara memberi tanda (√) pada kolom yang tersedia. Metode
ini menggunakan formulir isian yang menjelaskan beraneka macam
tingkat perilaku bagi suatu pekerjaan tertentu.
Keuntungan dari checklist adalah biaya yang murah, pengurusannya
mudah, penilai hanya membutuhkan pelatihan yang sederhana, dan
distandarisasi. Kelemahannya adalah kepekaan terhadap penyimpangan
penilai (terutama hello effect ).
3. Metode dengan pilihan terarah (forced choice method)
Metode ini dirancang untuk meningkatkan objektivitas dan mengurangi
subjektivitas dalam penilaian. Salah satu sasaran dasar pendekatan pilihan
ini adalah untuk mengurangi dan menyingkirkan kemungkinan berat
sebelah penilaian dengan memaksakan suatu pilihan antara pernyataan-
pernyataan desktiptif yang kelihatannya mempunyai nilai yang sama.
Keuntungan dari metode ini adalah mengurangi penyimpangan penilai.
4. Metode peristiwa krisis (critical incident method)
Metode ini merupakan pemilihan yang berdasarkan pada catatan-catatan
yang dibuat penilai atas perilaku karyawan yang sangat kritis, seperti
sangat baik atau sangat jelek didalam melaksanakan pekerjaan. Pernyataan
tersebut disebut insiden kritis dan biasanya di catat oleh atasan selama
masa penilaian untuk setiap karyawan yang sangat berguna ntuk
perusahaan.
5. Metode catatan prestasi
metode ini erat hubungannya dengan metode peristiwa kritis, yang banyak
digunakan terutama oleh professional, informasi ini biasanya digunakan
untuk meghasilkan detail laporan tahunan tentang seorang professional
selama satu tahun.
 26

6. Skala peringkat dikaitkan dengan tingkah laku (behavirally anchored

rating scale )
Metode ini merupakan suatu cara penilaian prestasi kerja karyawan untuk
satu kurun waktu tertentu di masa lalu dengan mengaitkan skala prestasi
kerja dengan perilaku tertentu. Salah satu kelebihan metode ini adalah
pengurangan subjektivitas dalam penilaian. Deskripsi prestasi kerja, yang
baik ataupun yang kurang memuaskan dibuat oleh pekerja sendiri, rekan
sekerja, dan atasan langsung masing-masing.
7. Metode peninjauan lapangan (field review method)
Di sini penilai langsung turun ke lapangan bersama-sama dengan ahli
SDM. Spesialis SDM memperoleh informasi langsung dari atasan perihal
prestasi karyawan, lalu mengevaluasi berdasar data tersebut. Hasil dari
penilai dikirim ke penyelia dan dibawa ke lapangan untuk keperluan
review, perubahan, pembahasan, dan pembahasan dengan pihak karyawan.
Kelebihan metode ini adalah objektivitasnya lebih terjamin karena
penilaian dilakukan oleh para ahli penilaian dan juga karena tidak
terpengaruh oleh hello effect.
8. Tes dan observasi kerja (performance test and observation)
Karena berbagai pertimbangan dan keterbatasan, penilaian kinerja dapat
didasarkan pada tes pengetahuan dan keterampilan, berupa tes tertulis dan
peragaan. Syarat yang harus dipenuhi adalah tes harus valid dan realibel.
Untuk jenis pekerjaan tertentu penilaian penilaian bisa berupa tes dan
observasi. Kelebihan metode ini adalah keterkaitan langsung antara
prestasi kerja dengan tugas seseorang, sedangkan kekurangan dari metode
ini adalah metode ini memerlukan biaya yang tidak sedikit, bukan hanya
penyediaan alat alat tes seperti simulator yang diperlukan tetapi juga untuk
mendatangkan penilai dari luar perusahaan.

2.9. Kriteria Penilaian Kinerja

2.9.1. Penyusunan Kriteria Penilaian Kinerja
Penilaian kinerja yang adil membutuhkan suatu standar/kriteria terhadapnya
kinerja karyawan dibandingkan. Semakin jelas standar kinerjanya, maka semakin
 27

akurat penilaian tersebut. Maka dari itu, langkah pertama dalam pengelolaan
karyawan-karyawan atau kelompok kerja yang efektif adalah meninjau standar
yang ada dan menyusun yang baru jika memang dibutuhkan. Sayangnya, banyak
penyelia yang benar-benar beranggapan bahwa para karyawan dan kelompok
kerja mengetahui apa yang seharusnya mereka kerjakan pada pekerjaan mereka.

Standar kinerja haruslah berisi dua jenis informasi dasar guna mempermudah
karyawan-karyawan maupun penyelianya, yaitu: apa yang harus dilakukan dan
seberapa baik harus melakukannya? Identifikasi tugas pekerjaan, kewajiban, dan
elemen-elemen kritis menggambarkan apa yang harus dilakukan. Hal ini krusial
karena manajemen sumber daya manusia yang sehat mengharuskan bahwa
kandungan penilaian haruslah mencerminkan muatan yang tidak sepele dari
pekerjaan, informasi seperti itu memberikan bukti yang berkaitan dengan muatan
dari validitas sistem penilaian. Standar kinerja terfokus pada seberapa baik tugas-
tugas akan dikerjakan. Agar berdaya guna, setiap standar/kriteria haruslah
dinyatakan secara cukup jelas sehingga manajer dan bawahan atau kelompok
kerja mengetahui apa yang diharapkan dan apakah telah tercapai atau tidak.
Standar haruslah dinyatakan secara tertulis guna menggambarkan kinerja yang
sungguh-sungguh memuaskan untuk tugas yang kritis maupun yang tidak kritis.

Dikarenakan tugas-tugas pekerjaan dan standar kinerja saling berkaitan, adalah

praktik yang lazim mengembangkannya pada waktu yang bersamaan. Apapun
metode analisis pekerjaan yang digunakan haruslah mempertimbangkan aspek
kualitatif maupun kuantitatif kinerja. Lebih jauh lagi, setiap standar haruslah
menunjuk pada aspek-aspek spesifik dari pekerjaan.

Hampir semua pekerjaan melibatkan aspek tersebut, tetapi bervariasi proporsinya,

tergantung pada bentuk pekerjaannnya. Tampaknya lebih mudah mengukur
kinerja terhadap standar yang dapat digambarkan dalam istilah kuantitatif.
Meskipun demikian, pekerjaan manajerial memiliki suatu komponen tambahan.
Di samping hasil-hasil yang merefleksikan kinerja manajer itu sendiri, hasil yang
lainnya mencerminkan kinerja unit organisasional terhadapnya manajer tersebut
 28

bertanggung jawab. Oleh karenanya, untuk pekerjaan-pekerjaan manajerial

standar kinerja awal masih harus ditentukan oleh analisis pekerjaan, meskipun
standar tersebut dapat dimodifikasi belakangan (sebagai hasil kesepakatan
bersama antara manajer dan bawahan-bawahannya atau kelompok kerja) supaya
memasukkan tujuan-tujuan yang akan dicapai. Tujuan-tujuan yang memenuhi
standar minimal didokumentasikan dalam istilah kuantitatif, jika mungkin.
Sebagai contoh, jenis dan jumlah pekerjaan yang ditentukan yang akan dikerjakan
dalam batas waktu tertentu. Dengan melakukannya memungkinkan manajer
menilai kemajuan terhadap tujuan-tujuan bahkan sebelum berlangsung penilaian
formal apapun.

2.9.2. Karakteristik-karakteristik Kriteria yang Baik

Meskipun mustahil mengidentifikasi setiap kinerja yang universal yang dapat
diterapkan pada semua pekerjaan, adalah mungkin menentukan sejumlah
karakteristik yang harus dimiliki oleh kriteria tersebut diharapkan berfaedah bagi
penilaian kinerja.
Karakteristik kriteria tersebut adalah :
1. Kriteria yang baik haruslah mampu diukur dengan cara yang dapat
dipercaya. Kosep keandalan pengukuran mempunyai dua komponen:
stabilitas dan konsistensi. Stabilitas menyiratkan bahwa pengukuran
kriteria yang dilaksanakan pada waktu yang berbeda haruslah mencapai
hasil yang kira-kira serupa. Konsistensi menyiratkan bahwa pengukuran
kriteria yang dilaksanakan dengan metode yang berbeda atau orang yang
berbeda haruslah mencapai hasil yang kira-kira sama.
2. Kriteria yang baik haruslah mampu membedakan individu-individu sesuai
dengan kinerja mereka. Salah satu tujuan penilaian kinerja adalah
mengevaluasi kinerja anggota organisasi. Jadi kriteria tersebut
memberikan skor yang identik pada semua orang, maka kriteria tersebut
tidak berguna bagi distribusi pengupahan untuk kinerja,
merekomendasikan kandidat untuk promosi , ataupun menilai kebutuhan-
kebutuhan pelatihan dan pengembangan.
 29

3. Kriteria yang baik harus sensitif terhadap masukan dan tindakan dari
pemegang jabatan.
4. Kriteria yang baik harus dapat diterima oleh individu yang mengetahui
kinerjanya yang sedang dinilai.

Supaya mendapat hasil yang maksimal, kriteria penilaian haruslah tepat pada
sasaran, dalam hal ini kriteria yang disusun haruslah sesuai dengan tingkat
pekerjaan yang dinilai. Apabila kriteria penilaian yang disusun dengan pekerjaan
karyawaan yang dinilai bertentangan, maka hasil penilaian pun tentu akan menjadi
kabur, sehingga keabsahan dari hasil penilaian diragukan, bahkan tidak dapat
digunakan untuk kepentingan tertentu.

Suatu manajemen harus memiliki kemampuan atau keterampilan yang diperlukan

untuk mencapai tujuan manajemen. Robert Katz telah mengidentifikasikan tiga
keterampilan yang mutlak diperlukan oleh suatu manajemen, yaitu :
1. Keterampilan teknis
Keterampilan teknis berkaitan dengan orang yang secara langsung turun di
lapangan dan sangat berhungangan dengan pekerjaan. Keterampilan teknis
meliputi kemampuan menerapkan kemampuan khusus atau spesialisasi.
Semua pekerjaan menuntut beberapa keahlian khusus dan banyak orang
mengembangkan keahlian teknis mereka pada saat bekerja. Keahlian
teknis berhubungan langsung dengan hasil dan proses dari pekerjaan.
2. Keterampilan manusiawi
Keterampilan manusia bersumber dari dalam pribadi manusia itu sendiri.
baik perorangan maupun dalam kelompok. Karena keterampilan ini
bersumber dari dalam diri manusia itu sendiri, maka untuk
mempelajarinya cukup sulit dan membutuhkan keahlian-keahlian khusus.
Keterampilan manusiawi terdiri dari kemampuan bekerjasama, memahami
dan memotivasi orang lain, tanggung jawab, pengetahuan dan kemampuan
tentang manajemen sumber daya manusia, kemampuan untuk melakukan
negoisasi baik dengan perorangan maupun dengan kelompok.
 30

3. Keterampilan konseptual
Keterampilan konseptual bersumber dari kemampuan mental. Kemampuan
mental ini digunakan untuk menganalisis dan mendiagnosis situasi yang
rumit, yang membutuhkan pengambilan keputusan yang tepat. Yang
termasuk ke dalam keahlian konseptual antara lain : inisiatif, kreatifitas,
kepekaan terhadap effisiensi, dan kepemimpinan.

Semua kegiatan baik manajerial maupun non manajerial membutuhkan berbagai

keahlian untuk berbagai kebutuhan (Andrew F. Sikula,1986), tetapi proporsi
untuk tiap level manajemen tentu akan berbeda.

Gambar 2.1. keahlian yang diperlukan untuk tiap manajemen

Dari gambar diatas terlihat bahwa kebutuhan terhadap keahlian teknik, keahlian
manusia dan keahlian konseptual berbeda untuk tiap level manajemen.

2.10. Wawancara
2.10.1. Wawancara
Wawancara evaluasi yang efektif haruslah mengikuti perencanaan. Penilai harus
menggunakan sesi wawancara evaluasi untuk memverifikasikan data yang
diperlukan. Meskipun format wawancara yang persis bakal bervariasi dari satu
karyawan ke karyawan yang lainnya, langkah yang dilakukan mencakup :
 Persiapan wawancara. Selama persiapan penilai haruslah mengumpulkan
dan meninjau segala catatan yang relevan. Hal ini biasanya berhubungan
dengan output kerja dan kualitas, kehadiran dan lain-lain.
 Nyatakan maksud wawancara. Karyawan harus diberitahu jika wawancara
mencakup kompensasi personalia, atau keputusan-keputusan pegawai
internal, pengembangan karyawan, dll.
 31

 Undang partisipasi. Setelah catatan kerja karyawan ditelaah, karyawan

haruslah diundang untuk memberikan komentar. Hal ini memungkinkan
karyawan menceritakan mengapa terjadi permasalahan kinerja. hal ini juga
merupakan kesempatan untuk menjernihkan kesalahpahaman yang
mungkin masih ada mengenai pengharapan pekerjaan.
 Fokuskan pada pengembangan. Langkah berikutnya mencakup langkah
pengembangan karyawan. Kalangan karyawan kemungkinan besar akan
melaksanakan program pengembangan jika mereka sepakat dengan
personalia bahwa program pengembangan adalah perlu guna memperbaiki
keterampilan dan kompetensi mereka.

2.10.2. Pedoman komunikasi yang efektif

Agar memudahkan komunikasi, baik pewawancara maupun yang di wawancara
harus menciptakan iklim yang mendukung. Terdapat tiga pendekatan yang
mendasar untuk melaksanakan wawancara, yaitu :
1. Tell and sell. Penilai menggunakan ancangan mengutarakan dan menjual.
Penilai harus membujuk karyawan supaya berubah ke arah yang
ditentukan. Karyawan tidak memberi masukan dalam proses penilaian.
Karena pendekatan ini sangat mengarahkan dan dari satu pihak saja,
wawancara dengan pendekatan ini dapat menyebabkan sikap defensif,
marah, dan frustasi di pihak karyawan. permasalahan dalam metode
pendekatan ini adalah pendekatan ini lebih dapat memberikan keburukan
dari pada kebaikan.
2. Tell and listen. Pendekatan ini menekankan pada metode mengutarakan
dan mendengarkan. Pada praktiknya penilai mengevaluasi kemudian
menunggu tanggapan dari karyawan yang dinilai. Penilai harus
menunjukkan keinginan untuk menerima reaksi bawahan sebagai cara
yang memungkinkan karyawan mempertahankan harga dirinya dari
komentar negatif.
3. Problem solving. Pendekatan ini berbeda secara signifikan dari kedua
metode di atas. Dalam pendekatan ini penilai bertindak sebagai penolong
 32

dan bekerja bersama-sama dengan karyawan untuk mengembangkan

kinerja karyawan. Dalam pendekatan ini, pewawancara haruslah :
1. Menentukan konflik sebagai permasalahan bersama
2. Mengejar tujuan yang ditetapkan bersama
3. Mencapai persetujuan yang kreatif
4. Mencoba menyamakan kekuatan
5. Menghindari ancaman
6. Bekerja berdasarkan pemahaman dan pengembangan empati kepada
posisi pihak yang lain.
7. Menyampaikan fleksibilitas dari posisi
8. Berperilaku secara konsisten dan dapat diduga
9. Mencari pihak ketiga untuk membantu

Pelaksanaan wawancara merupakan jalur dua arah. Para karyawan harus dilatih
tentang peran mereka dalam penilaian yang akan meningkatkan investasi mereka
dalam organisasi.
2.10.3. Cara Melakukan Wawacara
1. Langsung dan spesifik
Berbicara dalam istilah-istilah data yang objektif (misalnya kehadiran,
catatan mutu, ketepatan waktu penyelesaian tugas, laporan kecelakaan
kerja, kendala yang dihadapi dalam bekerja).
2. Jangan menjadi personal
Usahakan membandingkan kinerja karyawan dengan standar dan
jangan membandingkan kinerja karyawan tersebut dengan kinerja
yang lain.
3. Mendorong karyawan untuk berbicara
Berhenti dan dengarkan apa yang dikatakan oleh karyawan yang
dinilai, ajukan pertanyaan yang menggali informasi dari karyawan
tersebut.
 33

4. Jangan berputar-putar
Jangan menjadi personal, tetapi pastikan bahwa karyawan yang
dinilai leluasa mengetahui secara spesifik apa yang benar dan yang
salah yang telah karyawan tersebut lakukan.

2.11. Keandalan penilaian

Variabel penilaian harus memfasilitasi pengukuran kinerja yang terandalkan dan
valid. Dalam konteks ini, keandalan adalah konsistensi penilaian. Penilaian yang
andal berarti penilaian bebas dari kelemahan-kelemahan signifikan, penilaian
harus berisi subjektivitas minimal yang menyebabkan distorsi. Ukuran langsung
keluaran (unit yang diproduksi atau dijual) sangat terandalkan, sedangkan
penilaian esai naratif sebagai ukuran tidak langsung tergantung informasi yang
tersedia mengenai penilaian kinerja, pada kemampuan penilai melakukan
judgement yang terandalkan, dan pada penggunaan kriteria yang konsisten.

Metode-metode yang digunakan untuk menentukan keandalan penilaian kinerja :

 Metode tes-tes ulang (test retest method). Metode ini menilai keandalan
pengukuran kinerja dari segi stabilitasnya dari satu periode ke periode
lainnya. Metode ini menganggap tingkat kinerja di proyeksikan selalu
konstan setiap waktu. Jadi, metode ini menyediakan suatu ukuran
terhadapnya ukuran ukuran penilaian bebas dari kesalahan-kesalahan time
sampling seperti fluktuasi acak dalam standar atau dalam pengoperasian
mesin atau perlengkapan. Pengukuran keandalan dengan metode ini
membutuhkan pengukuran kinerja dari karyawan yang sama pada dua
kesempatan atau lebih dengan instrumen penilaian yang sama. Kadar
similiaritas adalah ukuran keandalan penilaian kinerja. Keandalan
penilaian sempurna mencapai koefisien korelasi 1, tetapi pengukuran
keandalan dengan metode test retest method tidak akan mencapai 1, karena
individu akan bervariasi dari waktu ke waktu, sehingga keandalan idealnya
adalah 0,7 atau di atasnya.
 Metode keandalan antarpengamat (inter observer realibility). Metode ini
dengan cara menentukan konsistensi diantara dua atau lebih penilai dalam
 34

mengevaluasi seorang karyawan. Korelasi diantara penilai yang berbeda

paling tidak 0,60 supaya penilaian kinerja dinyatakan mempunyai
kendalan. Apabila keandalan mempunyai korelasi di bawah 0,60, besar
kemungkinan bahwa penilai tidak mengukur kinerja karyawan, tetapi bias
penilaian berbeda dari penilai lebih berpengaruh.

2.12. Compensation Adjustment

2.12.1. Mengembangkan Filosofi Kompensasi dan Penghargaan
Suatu hal yang penting bagi perusahaan adalah merumuskan filosofi kompensasi
dan penghargaan yang menambatkan perkembangan strategi kompensasi dan
penghargaan jangka panjang. Filosofi ini harus menghubungkan kompensasi
dengan pertumbuhan dan perkembangan karyawan sehingga dapat meningkatkan
kapasitas kinerja perusahaan.

Pembentukan filosofi kompensasi dan penghargaan harus didasarkan pada

keinginan untuk menghargai orang karena kinerjanya yang benar dan baik.
Dengan kata lain, perusahaan harus mengerti bahwa “sesuatu yang dilakukan
mendapatkan penghargaan.” Komponen penting dalam filosofi kompensasi dan
penghargaan lainnya adalah kemampuan untuk membawanya ke dalam budaya
perusahaan, nilai, prinsip tuntunan dan tujuan strategi dan sasaran bisnis.

Filosofi kompensasi dan penghargaan yang efektif menetukan siapa yang

berpartisipasi dalam keputusan kompensasi dan penghargaan, di mana pembuatan
keputusan seharusnya disentralisasikan ke departemen SDM atau disentralisasikan
kepada departemen yang ada. Divisi, unit dan juga eksekutif, manajer dan
supervisor seharusnya memegang tanggung jawab keputusan mereka sendiri dan
mengontribusikannya terhadap program kompensasi dan penghargaan.

2.12.2 Memilih Strategi Kompensasi dan Penghargaan

Program kompensasi dan penghargaan seharusnya dirancang untuk membantu
perusahaan mencapai hasil tertentu. Oleh karena itu, penting sekali mengenali
 35

strategi kompensasi dan penghargaan yang paling efektif dalam mencapai hasil
yang diinginkan.
Agar diperoleh hasil yang memuaskan, strategi kompensasi dan penghargaan yang
tepat berfokus pada:
1. solusi jangka panjang.
2. pemberian penghargaan kemampuan usahanya.
3. memberikan penghargaan pada kepemimpinan.
4. memberikan penghargaan pada pertumbuhan dan perkembangan kinerja
karyawan.
5. memberikan penghargaan pada kinerja tim dan kerja sama.
6. memberikan penghargaan pada komitmen dan loyalitas.
7. memberikan penghargaan pada kreativitas.

2.12.3. Hubungan Kompensasi dan Penghargaan dengan Hasil Pertumbuhan

dan Pengembangan Kinerja Serta Kepuasan Kerja
Langkah-langkah yang para manajer ikuti ketika menghubungkan kompensasi dan
penghargaan dengan hasil pertumbuhan dan pengembangan kinerja adalah sebagai
berikut.
1. Perusahaan memilih suatu strategi penghargaan yang mereka ingin
terapkan melalui program kompensasi dan penghargaan. Langkah ini
memberikan perusahaan strategi yang terfokus pada proses kompensasi
dan penghargaan . Dengan cara ini, perusahaan mengenali hasil
organisasi jangka panjang yang ingin mereka capai.
2. Para manajer membandingkan tujuan pertumbuhan dan
pengembangan kinerja karyawan dengan strategi penghargaan tersebut
untuk menentukan kesesuaiannya.
3. Manajer harus yakin bahwa pertumbuhan dan pengembangan
kinerja karyawan itu spesifik, dapat diukur, disetujui semua pihak,
realistis dan tepat waktu. Jika karena beberapa alasan semua tujuan ini
tidak memenuhi kriteria tersebut, mereka harus mengklarifikasi dan
menulis ulang.
 36

4. Penghargaan yang dapat memotivasi karyawan untuk berpartisipasi

dalam kegiatan pertumbuhan dan perkembangan kinerja memerlukan
identifikasi. Semua penghargaan ini mungkin mencakup kompensasi
berupa uang, bagi keuntungan, bonus atau insentif.
5. Manajer harus memastikan bahwa penghargaan tersebut betul-betul
mampu memotivasi karyawan. Hal ini dapat dilakukan melalui berbagai
macam teknik evaluasi.
6. Karyawan membutuhkan umpan balik dan penguatan positif yang
menjamin motivasi mereka untuk memperoleh keterampilan dan
kemampuan dan mentransfer ke dalam pekerjaannya.
7. Setelah hasil dicapai, para manajer melakukan evaluasi
perkembangan dan peninjauan kompensasi.
8. Setelah melakukan evaluasi perkembangan dan peninjauan
kompensasi, para manajer menyerahkan hadiah yang sesuai dan
merayakan keberhasilannya. Pada langkah ini, manajer harus
mengevaluasi keseluruhan proses untuk menentukan apakah strategi
pemberian penghargaan oleh perusahaan telah tercapai.

Secara singkat, tenaga kerja yang puas dengan pekerjaannya merasa senang
dengan pekerjaannya. Kepuasan kerja merupakan fingsi dari jumlah absolut gaji
yang diterima, derajat sejauh mana gaji memenuhi harapa-harapan tenaga kerja,
dan bagaimana gaji diberikan.

Dampak dari perilaku terhadap kepuasan dan ketidakpuasan adalah terhadap

produktivitas, ketidakhadiran, dan keluarnya pegawai dan dampak terhadap
kesehatan. Kepentingan manajemen terhadap terhadap kepuasan kerja cenderung
berpusat pada efeknya terhadap kinerja karyawan, hal tersebut dapat dilihat pada :
1. Kepuasan dan produktivitas
2. Kepuasan dan kemangkiran
3. kepuasan dan turnover karyawan.
 37

Karyawan dapat mengungkapkan ketidakpuasan dengan cara :

1. keluar
perilaku ini mengarah untuk meninggalkan perusahaan, mencakup
pencarian suatu posisi baru atau meminta berhenti.
2. Suara
Diasampaikan secara aktif dan konstruktif mencoba memperbaiki kondisi,
mencakup saran perbaikan, membahas masalah-masalah dengan atasan,
dan beberapa bentuk kegiatan serikat buruh.
3. Kesetiaan
Pasif tetapi optimis menunggu membaiknya kondisi, mencakup berbicara
membela organisasi, menghadapi kritik dari luar dan mempercayai
perusahaan dan manajemennya untuk melakukan hal yang tepat.
4. Pengabaian
Secara pasif membiarkan kondisi memburuk, termasuk kemangkiran atau
datang terlambat, upaya dalam penyelesaian pekerjaan yang dikurangi, dan
tingkat kekeliruan yang meningkat.