KATA PENGANTAR

Puji syukur kami penjatkan kehadirat Allah SWT, yang atas rahmat-Nya sehingga kami dapat
menyelesaikan penyusunan makalah yang berjudul Makalah Perbaikan Kinerja. Penulisan
makalah ini merupakan salah satu tugas yang diberikan dalam mata kuliah Manajemen
Kinerja di Universitas Islam Nahdlatul Ulama
Dalam Penulisan makalah ini kami merasa masih banyak kekurangan baik pada teknis
penulisan maupun materi, mengingat akan kemampuan yang kami miliki. Untuk itu, kritik
dan saran dari semua pihak sangat kami harapkan demi penyempurnaan pembuatan makalah
ini.
Dalam penulisan makalah ini penulis menyampaikan ucapan terima kasih yang sebesarbesarnya kepada pihak-pihak yang membantu dalam menyelesaikan makalah ini, khususnya
kepada Dosen kami yang telah memberikan tugas dan petunjuk kepada kami, sehingga kami
dapat menyelesaikan tugas ini.
Jepara, Desember 2015
Penyusun

BAB I
PENDAHULUAN
1.1

Latar Belakang

Salah satu faktor penentu keberhasilan perusahaan adalah kinerja dan produktivitas
karyawan.Setiap organisasi atau instansi dalam melaksanakan program yang diarahkan
selalu berdaya guna untuk mencapai tujuan perusahaan. Salah satu caranya adalah
meningkatkan kinerja karyawan. Strategi (strategy) adalah kerangka acuan yang
terintegrasi dan komprehensif yang mengarahkan pilihan-pilihan yang menetukan bentuk
dan arah aktivitas-aktivitas organisasi menuju pencapaian tujuan-tujuannya.(Henry
Simamora, 1997:38).Sedangkan pengertian kinerja (prestasi kerja) merupakan hasil
kerja secara kulitas dan kuantitasyang dicapai oleh seorang karyawan dalam
melaksanakan tugasnya sesuai dengan tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Anwar
Prabu Mangkunegara, 2005:67).Kinerja pada dasarnya adalah apa yang dilakukan atau
tidak dilakukan karyawan sehinggamereka mempengaruhi seberapa banyak mereka
memberi kontribusi kepada instansi atau organisasi termasuk pelayanan kualitas yang
disajikan. Strategi peningkatan kinerja adalah cara perusahaan untuk meningkatkan
kinerja karyawan agar tujuan perusahaan dapat tercapai. Agar strategi peningkatan kinerja
tersebut dapat berhasil maka perusahaan perlu mengetahui sasarankinerja. Sasaran kinerja
yang menetapkan adalah individu secara spesifik, dalam bidang proyek, proses, kegiatan
rutin

dan

inti

yang

akan

menjadi

tanggungjawab

karyawan.

Jika

sasaran

kinerjaditumbuhkan dari dalam diri karyawan akan membentuk suatu kekuatan diri dan
jika situasilingkungan kerja turut menunjang maka pencapaian kinerja akan lebih mudah
(Anwar PrabuMangkunegara, 2005:68)
Sumber daya manusia merupakan sumber daya terpenting dalam suatu organisasi dimana
orang-orang atau karyawan tersebut memberikan tenaga, bakat, kreativitas, dan usaha
mereka kepadaorganisasi. Oleh karena itu, manusia merupakan salah satu faktor penentu
keberhasilan dalamsuatu organisasi karena manusia memberikan kontribusi terbesar
dibandingkan dengan faktor-faktor yang lain. Untuk mendapatkan tenaga kerja atau
karyawan yang cakap, maka bagian SDM dalam suatu perusahaan harus mengadakan
penarikan tenga kerja atau karyawan secara selektif agar sesuai dengan job description
dan

job

specification.

Pimpinan

perusahaan

juga

harus

dapatmembina

mengkoordinasikan dan mengarahkan karyawan sesuai dengan tujuan perusahaan.Hal ini

sangat diperlukan karena tidak semua karyawan baru secara langsung dapat sesuaidengan
kebutuhan. Mereka harus dilatih agar dapat mengerjakan pekerjaannya dengan efektif
Untuk meningkatkan kinerja para karyawan, pimpinan perlu mengadakan latihan
dan pengembangan karyawan karena itu juga merupakan suatu cara efektif untuk
menghadapi beberapa tantangan yang dihadapi oleh banyak perusahaan

1.2. Rumusan Masalah

1. Pengertian perbaikan kinerja
2. variabel yang dapat mempengaruhi kinerja
3. Feedback Sebagai Dasar Perbaikan Kinerja
1.3 Tujuan Penulisan
1. Mendalami pengetahuan tentang manajemen kinerja.
2. Mendalami tentang perbaikan kinerja
3. Mendalami Feedback sebagai dasar perbaikan kinerja

BAB II
PEMBAHASAN
2.1 Definisi Manajemen Kinerja
2.1.1. Pengertian Kinerja
Istilah kinerja berasal dari kata Job Performance atau Actual Performance (prestasi kerja
atau pestasi sesungguhnya yang dicapai oleh seseorang)
Pengertian kinerja (prestasi kerja)merupakan hasil kerja secara kualitas dan kuantitas
yang dicapai oleh seorang karyawan dalammelaksanakan tugasnya sesuai dengan
tanggung jawab yang diberikan kepadanya (Anwar PrabuMangkunegara, 2005:67).
Secara definitif Bernardin dan Russel, menjelaskan kinerja merupakan catatan out come
yangdihasilkan dari fungsi karyawan tertentu atau kegiatan yangdilakukan selama
periode waktutertentu (Ambar T. Sulistiyani dan Rosidah, 2003:223). Kinerja pada
dasarnya adalah apa yangdilakukan atau tidak dilakukan karyawan sehingga mereka
mempengaruhi seberapa banyak mereka memberi kontribusi kepada instansi atau
organisasi termasuk kualitas pelayanan yangdisajikan.
2.1.2. Sasaran Kinerja
Sasaran kinerja yang menetapkan adalah individual secara spesifik, dalam bidang
proyek, proses,kegiatan rutin dan inti yang akan menjadi tanggung jawab karyawan.
Sedangkan menurut(Ruky, 2201:149), sasaran kinerja dapat ditetapkan sebagai berikut,
pimpinan unit yang bersangkutan dengan kesempatan bawahannya yaitu para impian
sub-unit, menyatakan bahwa
sasaran yang harus mereka capai dalam kurun waktu tahun ini misalnya adalah sasaran
bersamadan menjadi sasaran-sasaran kecil bagi tiap bagian dari unit tersebut. Sasaran
kinerja adalahkinerja karyawan, sehingga diperoleh informasi yang akurat tentang
kinerja tersebut, apakahmemuaskan atau tidak. Unit-unit di tingkat bawah mungkin telah
menjadi sasaran yang merekatetapkan, dan sebaliknya mereka yang ada di puncak
mungkin belum memenuhi sasaran.
2.1.3. Variabel yang mempengaruhi kinerja
Menurut Tiffin dan Me. Cormick ( dalam Srimulyo,1999:40) ada dua variable yang dapat
mempengaruhi kinerja ,yaitu :

Variabel individual, meliputi : sikap, karakteristik, sifat-sifat fisik, minat dan motivasi,
pengalaman, umur, jenis kelamin, pendidikan, serta factor individual lainya.
Variabel situasional

faktor fisik dan pekerjaan,terdiri dari : metode kerja,kondisi dan desain perlengkapan
kerja, penataan ruang dan lingkungan fisik ( penyinaran,tempetatur,dan fentilasi)

Faktor social dan organisasi,meliputi : peraturan-peraturan organisasi,sifat organisasi,

jenis latihan dan pengawasan, system upah dan lingkungan social.
Sutemeister ( dalam Srimulyo,1999 ; 40 -41 ) mengemukakan pendapatnya,bahwa
kinerja dipengaruhi oleh dua factor ,yaitu :
1. Factor kemampuan.
a. Pengeatahuan : pendidikan, pengalaman,latihan dan minat.
b. Ketrampilan : kecakapan dan kepribadian.
Faktor Motivasi.
a. Kondisi sosial : organisasi formal dan informal,kepemimpinan dan tanggung jawab.
b. Serikat kerja kebutuhan individual : fisiologis,social dan egoistic.
c. Kondisi fisik : lingkungan kerja.
Dari berbagai pendapat ahli tersebut,makasesuai dengan penelitian ini, maka kinerja
karyawan dinilai oleh atasan langsung berdasrkan factor yang telah di tentukan terlebih
dahulu.

2.2. Perbaikan prestasi kerja atau kinerja

Perbaikan prestasi kerja atau kinerja : Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan
karyawan, menejer dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka
untuk menigkatkan prestasi.
a. Penyesuaian- penyesuaian kompensasi.
Evaluasi prestasi kerja membantu para pengambil keputusan dalam menentukan kenaikan
upah, pemberian bonus dan bentuk kompensasi lainnya.
b. Keputusan-keputusan penemptan.

Promosi dan transfer biasanya didasarkan atas prestasi kerja atau kinerja masa lalu atau
antisipasinya.
c. Perencanaan kebtuhan latihan dan pengembangan.
Prestasi kerja atau kinerja yang jelek mungkin menunjukkan perlunya latihan .Demikian pula
sebaliknya, kinerja yang baik mungkin mencerminkan potensi yang harus di kembangkan.
d. Perencanaan dan pengembangan karir.
Umpan balik prestasi mengarahkan keputusan kepusan karir,yaitu tentang jalur karir tertentu
yang harus diteliti.
e. Mendeteksi Penyimpangan proses staffing.
Prestasi kerja yang baik atau buruk adalah mencerminkan kekuatan atau kelemahan prosedur
staffing departemen personali.
f. Melihat ketidak akuratan imformasional.
Prestasi kerja yang jelek mungkin menunjukkan kesalahan-kesalahan dalam imformasi
analisis jabatan,rencana sumber daya manusia,atau komponen-komponen lain system
imformasi menajemen personalia. Menggantungkan pada imformasi yang tidak akurat dapat
menyebabkan keputusan-keputusan personalia tidak tepat.
g. Mendeteksi kesalahan-keslahan desain pekerjaan.
Prestasi kerja yang jelek mungkin merupakan tanda kesalahan dalam desain pekerjaan.
Penilaian pretasi membantu diagnosa kesalahan-kesalahan tersebut.
h. Menjamin kesempatan kerja yang adil.
Penilaian prestasi kerja yang akurat akan menjamin keputusan-keputusan penempatan
inteternal diambil tanpa diskriminasi.
i. Melihat tantangan-tantangan ekternal
Kadang-kadang prestasi seseorang dipengaruhi oleh factor-faktor diluar lingkungan
kerja,seperti keluarga,kesehatan,dan masalah-masalah pribadi lainnya.
2.3. Faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja.
Para pimpinan organisasi sangat menyadari adanya perbedaan kinerja antara satu karyawan
dengan karyawan lainnya,yang berada di bawah pengawasannya. Walaupun karyawan
karyawan bekerja pada tempat yang sama namun produktifitas mereka tidaklah sama. Secara
garis besar perbedaan kinerja ini disebabkan oleh dua factor ( Asad, 1991 : 49 ), yaitu :
factor individu dan situasi kerja. Menurut Gibson,et al (dalam Srimulyo,1999 : 39 ), ada tiga
perangkat variable yang mempengaruhi prilaku dan prestasi kerja atau kinerja,yaitu :

1. Variable individual,terdiri dari.

a. Kemampuan dan ketrampilan : mental dan fisik.
b. Latar belakang : keluarga,tingkat social,penggajian
c. Demogratis : umur,asal-usul,jenis kelamin.
2. Variable organisasional,terdiri dari :
a. Sumberdaya
b. Kepemimpinan
c. Imabalan
d. Struktur
e. Desain pekerjaan
3. Variabel Psikologis,terdiri dari :
a. Persepsi
b. Sikap
c. Kepribadian
d. Belajar
e. Motivasi
2.4. Feedback Sebagai Dasar Perbaikan Kinerja
Kinerja yang dicapai oleh suatu organisasi pada dasarnya adalah prestasi para anggota
organisasi itu sendiri mulai dari tingkat eksekutif sampai pada pegawai operasional.
Sumber daya manusia merupakan aset vital pada hampir semua jenis organisasi. Oleh
karena itu, upaya memperbaiki kinerja organisasi tidak mungkin dapat berhasil jika
perilaku para pegawai tidak diarahkan dengan baik. Informasi hasil pengukuran kinerja
dapat dijadikan feedback(umpan balik) untuk mengarahkan perilaku pegawai ini menuju
perbaikan kinerja selanjutnya. Feedback ini memuat informasi objektif mengenai kinerja
individual dan kolektif.
Feedback merupakan langkah dasar dalam upaya perbaikan kinerja. Terdapat dua fungsi
utama feedback, yaitu:
1.

Instructional.
Feedback berfungsi sebagai dasar dalam pemberian instruksi (pengarahan) ketika
kita mengklarifikasi peranan atau mengajarkan perilaku yang baru untuk mendukung
perbaikan kinerja.

2.

Motivational.
Feedback berfungsi sebagai alat pemotivasi para pegawai karena informasi kinerja
yang disampaikan sebagai acuan dalam pemberian reward dan punishment.
Jika seseorang memperoleh dan menerima feedback atas pekerjaannya merupakan
bentuk upaya instropeksi melihat kelemahan dan kemampuan yang dimilik. Semakin
banyak anggota organisasi yang mendapatkan feedback maka akan lebih baik. Hal
ini karena feedback mempunyai pengaruh positif atas kinerja.
Sumber feedback terdiri dari tiga komponen:
1.

Teman kerja/satu team (peer), atasan, bawahan dan pihak luar.

2.

Tugas dan kewajiban yang dibebankan (task)

3.

Dirinya sendiri (self)

- Ada tiga aspek penerima membutuhkan perhatian yaitu:

1.

Karakteristik penerima.
Karakteristik

personalitas.

informasi feedback namun

menghalangi

ada

Ada
juga

perolehan feedback.

seseorang
seseorang

Individu

yang

yang

aktif

yang tidak
mempunyai

mencari

aktif

bahkan

karakteristik

personalitasself-esteem tinggi dan self efficacy yang rendah biasanya tidak aktif
mencari feedback.
2.

Persepsi penerima feedback.

Pada

umumnya

orang

cenderung menerima feedback positif

lebih

akurat

dibanding menerima feedbacknegatif.

3.

Evaluasi kognitif penerima feedback.

Orang yang menerima feedback akan mengevaluasi keakuratan dan kredibilitas
sumber feedback, kewajaran sistem yang ada, kinerja dibandingkan imbalan yang
diterima dan juga kelayakan standar.

Perubahan Perilaku
Setelah pihak penerima mendapatkan feedback ada beberapa kemungkinan perubahan
perilaku yang bisa muncul. Perubahan perilaku ini tidak semuanya dapat mendukung
perbaikan kinerja. Beberapa hasil perubahan perilaku yang mungkin bisa terjadi
antara lain:
1.

Pegawai mempunyai keinginan untuk memperbaiki kinerja tetapi tidak

memahami apa yang harus dilakukan.

2.

Pegawai sangat bersemangat di awal periode tetapi selanjutnya kembali pada

perilaku yang sebenarnya.

3.

Pegawai termotivasi untuk mampu lebih baik daripada kinerja selanjutnya dengan
upaya yang tekun secara terus menerus

4.

Pegawai melakukan perlawanan (resistance) dan tidak merasa bertanggung jawab

untuk perbaikan kinerja berikutnya.

Teknik Feedback
Feedback melibatkan dua pihak utama, yaitu pihak sumber dan pihak penerima
feedback. Pada dasarnya feedback ini dapat dilakukan dengan berbagai cara. Beberapa
cara yang umumnya digunakan adalah:
1.

Atasan mengevaluasi bawahan. Artinya atasan sebagai sumber feedback untuk

disampaikan kepada bawahan tentang prestasi / kinerja bawahan tersebut. Cara ini
merupakan cara yang umum diterapkan.

2.

Bawahan mengevaluasi atasannya. Artinya bawahan sebagai

sumber feedback untuk disampaikan kepada atasan tentang prestasi/kinerja
atasannya tersebut. Pada umunya atasan sering menolak cara ini karena mereka
percaya hal ini akan mengurangi kekuasaannya.

3.

Setiap individu (pegawai) membandingkan kinerjanya dengan informasi kinerja

dari atasan, bawahan, teman kerja (peer) dan pihak luar.

Faktor-faktor Penentu Feedback yang Efektif

Manajer

publik

perlu

memperhatikan

beberapa

faktor

ketika

memberikan feedback agar dihasilkan informasi yang bermanfaat. Berikut faktorfaktor utama yang perlu diperhitungkan:
1.

Hubungan feedback dengan tingkat kinerja yang diharapkan harus jelas.

2.

Memberikan feedback khusus yang berhubungan dengan pengamatan terhadap

perilaku dan ukuran hasil.

3.

Hubungan antara saluran feedback terhadap area kunci keberhasilan.

4.

Memberikan feedback sesegera mungkin.

5.

Memberikan feedback positif untuk perbaikan tidak hanya untuk hasil akhir.

6.

Fokus feedback terhadap kinerja, bukan perorangan.

7.

Dasar feedback pada organisasi yang akurat dan kredibel.

Reward sebagai Dasar Perbaikan Kinerja

Penilaian kinerja seseorang harus disertai reward (penghargaan) yang bisa memotivasi
dan memicu peningkatan kinerja. Reward ini tidak mesti diwujudkan dalam bentuk
finansial, misalnya gaji atau bonus. Reward bisa berbentuk pujian atau sanjungan sebagai
ungkapan penghargaan dan pengakuan atas prestasi yang dicapai. Pada dasarnya ada dua
tipe reward, yaitu social

reward dan psychic

reward. Yang termasuk social

reward adalah pujian dan pengakuan dari dalam dan luar organisasi. Sedangkan psychic
reward datang dari self esteem (berkaitan dengan harga diri), self satisfaction (kepuasan
diri) dan kebanggaan atas hasil yang tercapai. Social reward merupakanextrinsic
reward yang diperoleh dari lingkungannya, seperti finansial, material, dan dan piagam
penghargaan. Sedangkan psychic reward adalah instrinsic reward yang datang dari dalam
diri seseorang, seperti pujian, sanjungan dan ucapan selamat yang dirasakan pegawai
sebagai bentuk pengakuan terhadap dirinya dan mendatangkan kepuasan bagi dirinya
sendiri.
Reward dapat mengubah perilaku seseorang dan memicu peningkatan kinerja. Terdapat
empat alternatif norma pemberian reward agar dapat digunakan untuk pemicu kinerja
pegawai, yaitu :
1.

Goal congruence (kesesuaian tujuan). Setiap organisasi publik pasti mempunyai

tujuan yang hendak dicapai. Sedangkan setiap individu dalam organisasi mempunyai
tujuan individual yang sering tidak selaras dengan tujuan organisasi. Dengan
demikian, reward harus diciptakan sebagai jalan tengah agar tujuan organisasi dapat
dicapai tanpa mengorbankan tujuan individual, dan sebaliknya tujuan individual
dapat tercapai tanpa harus mengorbankan tujuan organisasi.

2.

Equity (keadilan). Reward harus dialokasikan secara proporsional dengan

mempertimbangkan besarnya kontribusi setiap individu atau kelompok. Dengan
demikian, siapa yang memberi kontribusi tinggi maka reward-nya juga akan tinggi,
sebaliknya siapa yang memberi kontribusi rendah maka reward-nya juga akan
rendah.

3.

Equality (kemerataan). Reward juga harus didistribusikan secara merata bagi semua
pihak (individu/kelompok) yang telah menyumbangkan sumber dayanya untuk
ketercapaian kinerja.

4.

Kebutuhan. Alokasi reward kepada pegawai seharusnya mempertimbang-kan tingkat

kebutuhan utama dari pegawai. Reward yang berwujud finansial tidak selalu sesuai
dengan kebutuhan utama pegawai.
Pemberian reward yang

berhasil

dapat

meningkatkan tangible

outcomes seperti

individual, kelompok, kinerja organisasi, kuantitas dan kualitas kinerja. Selain

itu, reward juga dapat mengarahkan tindakan dan perilaku dalamteam work, kerja sama
dan pengambilan resiko, serta kreativitas. Sistem reward yang baik dapat memotivasi
orang serta memuaskan mereka sehingga dapat menumbuhkan komitmen terhadap
organisasi. Namun, sistem rewardyang kurang baik justru sering gagal dalam memotivasi
dan menumbuhkan semangat peningkatan kinerja. Meskipun motivasi uang dan waktu
yang sangat besar untuk sistem reward organisasi, dampak motivasi yang diinginkan
sering tidak tercapai. Sedikitnya terdapat delapan alasan, mengapa reward justru
menurunkan motivasi dan kinerja, antara lain:
1.

Terlalu banyak menekankan pada reward moneter. Hal ini sesuai dengan apa yang
dibutuhkan individu bahwa mereka tidak semuanya merasa puas dengan imbalan
berwujud finansial.

2.

Rasa menghargai pada penerima reward sangat kurang. Reward sering diberikan
dalam bentuk berwujud tetapi tidak disertai penghargaan/pengakuan yang layak.

3.

Banyak yang menerima reward. Semakin banyak yang menerima reward dengan
nilai yang tidak proporsional akan mengurangi motivasi seseorang.

4.

Memberikan reward dengan kriteria yang salah. Misalnya hanya diukur dari waktu
kerja sehingga pegawai termotivasi hanya untuk mempercepat pekerjaan tanpa
mempertimbangkan hasil.

5.

Lamanya penangguhan (delay) antara kinerja dan reward. Reward yang tidak
segera diberikan membuat seseorang merasa kurang dihargai.

6.

Kriteria reward sangat fleksibel. Tidak pernah ada ukuran yang baku dalam
pemberian reward membuat kesenjangan antara apa yang diharapkan seseorang
dengan apa yang sebenarnya diterima.

7.

Sasaran reward hanya untuk motivasi jangka pendek. Reward sering hanya
berpengaruh sementara terhadap motivasi dan kinerja pegawai.

8.

Pemberian kompensasi jajaran top manajemen (eksekutif) yang berlebihan. Hal ini
dapat mengurangi motivasi pegawai operasional karena merasa ada pembedaan
penghargaan yang sangat mencolok dan tidak adil.

Reward pada umumnya diwujudkan dalam bentuk finansial (insentif moneter) seperti
misalnya pemberian bonus dan komisi. Pemberian insentif moneter ini merupakan suatu

ekstra di atas kompensasi dan gaji pokok. Mengacu pada pendapat para ahli dan hasil
penelitian, pemberian insentif moneter ini sering gagal digunakan untuk tujuan
memperbaiki kinerja. Dalam suatu penelitian diketahui hanya ada hubungan positif
antara insentif keuangan dan kuantitas kinerja dan tidak ada pengaruh atas kualitas
kinerja. Hal ini menjadi pelajaran tersendiri sekaligus membuktikan bahwa tidak semua
pegawai dapat dimotivasi dengan reward finansial.
Jika pencapaian kinerja dilakukan oleh suatu kelompok (team) maka biasanya timbul
kesulitan untuk mendistribusikan reward kepada individual. Hal ini karena kinerja ini
merupakan hasil dari tim bukan individual, meskipun kontribusi individu tidak sama.
Insentif moneter tradisional sering membagi sama nilai reward yang diberikan kepada
masing-masing anggota team. Reward ini tidak memotivasi, karena yang bekerja keras
dihargai sama dengan yang tidak bekerja keras. Reward mestinya dipasrahkan dalam
jumlah total kepada pimpinan team, dan mereka diminta membagi sendiri secara
proporsional dan adil kepada setiap anggota sesuai dengan kontribusinya. Hal ini juga
sebagai pembelajaran untuk mengambil keputusan pendistribusian yang adil dan merata
kepada pegawai.
1.

Praktik pemberian reward sebagai upaya peningkatan kinerja perlu

mempertimbangkan fator-faktor penting sebagai berikut:

2.

Membuat pembayaran atas kinerja sebagai bagian integral dari rencana formal
organisasi

3.

Penentuan insentif dasar berdasarkan data kinerja yang akurat dan obyektif

4.

Pegawai dilibatkan dalam pengembangan, implementasi dan revisi formula

pembayaran kinerja.

5.

Membangun sistem pembayaran untuk rencana kinerja secara konsisten.

6.

Reward kelompok kerja dan individual berdasarkan kontribusi kerja.

7.

Sistem pengawasan dan penilaian kinerja harus transparan

8.

Pemberian insentif moneter harus disertai penghargaan yang bisa meningkatkan

kepuasan pegawai.

BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan
Salah satu faktor penentu keberhasilan perusahaan adalah kinerja dan produktivitas
karyawan.Setiap organisasi atau instansi dalam melaksanakan program yang diarahkan selalu
berdaya gunauntuk mencapai tujuan perusahaan. Salah satu caranya adalah meningkatkan
kinerja karyawan. Istilah kinerja berasal dari kata Job Performance atau Actual Performance
(prestasi kerja atau pestasi sesungguhnya yang dicpai oleh seseorang)
Menurut Tiffin dan Me. Cormick ( dalam Srimulyo,1999:40) ada dua variable yang dapat
mempengaruhi kinerja ,yaitu :
Variabel individual, meliputi : sikap, karakteristik, sifat-sifat fisik, minat dan motivasi,
pengalaman, umur, jenis kelamin, pendidikan, serta factor individual lainya.
Perbaikan prestasi kerja atau kinerja : Umpan balik pelaksanaan kerja memungkinkan
karyawan, menejer dan departemen personalia dapat memperbaiki kegiatan-kegiatan mereka
untuk menigkatkan prestasi.
Feedback merupakan langkah dasar dalam upaya perbaikan kinerja. Terdapat dua fungsi
utama feedback, yaitu:
1.

Instructional.
Feedback berfungsi sebagai dasar dalam pemberian instruksi (pengarahan) ketika kita
mengklarifikasi peranan atau mengajarkan perilaku yang baru untuk mendukung
perbaikan kinerja.

2.

Motivational.
Feedback berfungsi sebagai alat pemotivasi para pegawai karena informasi kinerja yang
disampaikan sebagai acuan dalam pemberian reward dan punishment.
Jika seseorang memperoleh dan menerima feedback atas pekerjaannya merupakan
bentuk upaya instropeksi melihat kelemahan dan kemampuan yang dimilik. Semakin
banyak anggota

- Ada tiga aspek penerima membutuhkan perhatian yaitu:

1.

Karakteristik penerima.

2.

Persepsi penerima feedback.

3.

Evaluasi kognitif penerima feedback.

- Teknik Feedback
Feedback melibatkan dua pihak utama, yaitu pihak sumber dan pihak penerima feedback.
Pada dasarnya feedback ini dapat dilakukan dengan berbagai cara. Beberapa cara yang
umumnya digunakan adalah:
1.

Atasan mengevaluasi bawahan. Artinya atasan sebagai sumber feedback untuk

disampaikan kepada bawahan tentang prestasi / kinerja bawahan tersebut. Cara ini
merupakan cara yang umum diterapkan.

2.

Bawahan mengevaluasi atasannya. Artinya bawahan sebagai sumber feedback untuk

disampaikan kepada atasan tentang prestasi/kinerja atasannya tersebut. Pada umunya
atasan sering menolak cara ini karena mereka percaya hal ini akan mengurangi
kekuasaannya.

3.

Setiap individu (pegawai) membandingkan kinerjanya dengan informasi kinerja dari

atasan, bawahan, teman kerja (peer) dan pihak luar.

Penilaian kinerja seseorang harus disertai reward (penghargaan) yang bisa memotivasi dan
memicu peningkatan kinerja. Reward ini tidak mesti diwujudkan dalam bentuk finansial,
misalnya gaji atau bonus. Reward bisa berbentuk pujian atau sanjungan sebagai ungkapan
penghargaan dan pengakuan atas prestasi yang dicapai.

DAFTAR PUSTAKA
Hasibuan, Melayu. 2000. Manajemen Sumber Daya Manusia. Jakarta: Bumi Aksara
http://tugasakhiramik.blogspot.co.id/2013/02/perbaikan-prestasi-kerja-atau-kinerja.html
http://afandi-unmuhgres.blogspot.co.id/2013/10/makalah-manajemen-kinerja.html