Chapter III-VII

BAB III
TINJAUAN PUSTAKA
3.1. Pengertian Kinerja
1
Kinerja adalah sebuah kata dalam bahasa Indonesia dari kata dasar
"kerja" yang menterjemahkan kata dari bahasa asing prestasi. Bisa pula berarti
hasil kerja. Pengertian Kinerja telah dirumuskan oleh beberapa ahli manajemen
antara lain sebagai berikut :
1. Stoner, 1978 dalam bukunya Management mengemukakan bahwa kinerja
adalah fungsi dari motivasi, kecakapan, dan persepsi peranan.
2. Bernardin dan Russel 1993 (dalam bukunya Achmad S. Ruby)
mendefinisikan kinerja sebagai pencatatan hasil-hasil yang diperoleh dari
fungsi-fungsi pekerjaan atau kegiatan tertentu selama kurun waktu tertentu.
3. Handoko dalam bukunya Manajemen Personalia dan Sumber Daya
mendefinisikan kinerja sebagai proses dimana organisasi mengevaluasi atau
menilai prestasi kerja karyawan.
4. Prawiro Suntoro, 1999 (dalam bukunya Merry Dandian Panji)
mengemukakan bahwa kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai
seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi dalam rangka
mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu.
1
Pabundu Tika, Moh. 2006. Budaya Organisasi dan Peningkatan Kinerja Perusahaan. Penerbit
Bumi Aksara. Aksara. Hal 121.
Universitas Sumatera Utara

Dari empat definisi kinerja diatas, dapat diketahui bahwa unsur –unsur
yang terdapat dalam kinerja terdiri dari :
1. Hasil-hasil fungsi pekerjaan
2. Faktor-faktor yang berpengaruh terhadap prestasi karyawan seperti: motivasi,
kecakapan, persepsi peranan, dan sebagainya.
3. Pencapaian tujuan organisasi
4. Periode waktu tertentu
Berdasarkan kriteria diatas, penulis mendefinisikan kinerja sebagai hasil-
hasil fungsi pekerjaan/kegiatan seseorang atau kelompok dalam suatu organisasi
yang dipengaruhi oleh berbagai faktor untuk mencapai tujuan organisasi dalam
periode waktu tertentu.
Fungsi pekerjaan atau kegiatan yang dimaksudkan di sini adalah
pelaksanaan hasil pekerjaan atau kegiatan seseorang atau kelompok yang menjadi
wewenang dan tanggung jawabnya dalam suatu organisasi. Sedangkan faktor-
faktor yang berpengaruh terhadap hasil pekerjaan/prestasi kerja seseorang atau
kelompok terdiri dari faktor intern dan ekstern. Faktor intern yang mempengaruhi
kinerja karyawan/kelompok terdiri dari kecerdasan, keterampilan, kestabilan
emosi, motivasi, persepsi peran, kondisi keluarga, kondisi fisik seseorang dan
karakteristik kelompok kerja, dan sebagainya. Sedangkan pengaruh eksternal
antara lain berupa peraturan ketenagakerjaan, keinginan pelanggan, pesaing, nilai-
nilai sosial, serikat buruh, kondisi ekonomi, perubahan lokasi kerja,dan kondisi
pasar.

Pelaksanaan hasil pekerjaan/prestasi kerja tersebut diarahkan untuk
mencapai tujuan organisasi dalam jangka waktu tertentu. Dengan demikian,
kinerja perusahaan adalah fungsi hasil-hasil pekerjaan/kegiatan yang ada dalam
perusahaan yang dipengaruhi faktor intern dan ekstern organisasi dalam mencapai
tujuan yang ditetapkan selama periode waktu tertentu.
Kinerja mengandung dua komponen penting yaitu :
1. Kompetensi berarti individu atau organisasi memiliki kemampuan untuk
mengidentifikasikan tingkat kinerjanya.
2. Produktifitas : Kompetensi tersebut diatas dapat diterjemahkan kedalam
tindakan atau kegiatan-kegiatan yang tepat untuk mencapai hasil kinerja
(outcome).
3.2. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja
2
Menurut Gibson (1987) ada 3 faktor yang berpengaruh terhadap kinerja
seseorang antar lain :
1. Faktor individu sebagai hal atau kapasitas yang melekat pada pribadi
karyawan dan kualitas diri karyawan serta hal-hal yang melatarbelakangi
karyawan sendiri.
Beberapa sub faktor individu:

a. Kemampuan
b. Keterampilan
2
http://id.wikipedia.org/wiki/kinerja
http://subektiheru.blogspot.com/2008/03/indikator-kinerja.html

c. Latar belakang keluarga
d. Pengalaman kerja
e. Tingkat sosial dan
f. Demografi seseorang.
2. Faktor psikologis merupakan Ilmu mengadaptasikan jiwa atau target
persentuhan dan penyatuan pribadi, penerimaaan seseorang terhadap diri
sendiri dan penerimaan orang lain terhadap dirinya, yang kesemuanya itu
bermuara kepada perasaan bahagia dan kesenangan jiwa. Beberapa sub faktor
psikologis:
a. Persepsi
b. Peran
c. Sikap
d. Kepribadian
e. Motivasi dan
f. Kepuasan Kerja
3. Faktor organisasi merupakan suatu kelompok orang yang memiliki tujuan
yang sama dan pembagian kerja yang tetap.
Beberapa sub faktor organisasi

a. Struktur Organisasi
b. Desain Pekerjaan
c. Kepemimpinan
d. Sistem Penghargaan (reward system)

3.3. Penilaian Kinerja Karyawan
Penilaian prestasi kerja karyawan mutlak harus dilakukan untuk
mengetahui prestasi yang dapat dicapai setiap karyawan. Penilaian prestasi kerja
adalah suatu sistem yang digunakan untuk menilai dan mengetahui apakah
seorang karyawan telah melaksanakan pekerjaannya masing-masing secara
keseluruhan. Penilaian kinerja (performance appraisal) pada dasarnya merupakan
faktor kunci guna mengembangkan suatu organisasi secara efektif dan efisien,
karena adanya kebijakan atau program yang lebih baik atas sumber daya manusia
yang ada dalam organisasi. Penilaian kinerja individu sangat bermanfaat bagi
dinamika pertumbuhan organisasi secara keseluruhan, melalui penilaian tersebut
maka dapat diketahui kondisi sebenarnya tentang bagaimana kinerja karyawan.
Menurut Bernardin dan Russel (1993 : 379) “ A way of measuring the
contribution of individuals to their organization “. Penilaian kinerja adalah cara
mengukur konstribusi individu (karyawan) kepada organisasi tempat mereka
bekerja.
Penilaian prestasi kerja adalah menilai rasio hasil kerja nyata dengan
standar kualitas maupun kuantitas yang dihasilkan setiap karyawan yang
ditujukan untuk pengembangan. Pestasi kerja sangat erat hubunganya dengan
produktivitas kerja para karyawan. Produktivitas karyawan secara individu akan
mendukung produktivitas perusahaan. Oleh karena itu penilaian prestasi kerja
secara rutin perlu dilakukan agar diketahui peranan yang aktif para karyawan
dalam mendukung tercapainya tujuan perusahaan.

Penilaian tentang kinerja individu karyawan semakin penting ketika
perusahaan akan melakukan reposisi karyawan. Artinya bagaimana perusahaan
harus mengetahui faktor-faktor apa saja yang mempengaruhi kinerja. Hasil
analisis akan bermanfaat untuk membuat program pengembangan SDM secar
optimum. Pada gilirannya kinerja individu akan mencerminkan derajat kompetisi
suatu perusahaan.
3.4. Tujuan dan Kegunaan Penilaian Prestasi kerja Karyawan
Penilaian prestasi kerja karyawan berguna untuk perusahaan serta harus
bermanfaat bagi karyawan.
Tujuan dan kegunaan penilaian prestasi karyawan sebagai berikut :
1. Sebagai dasar dalam pengambilan keputusan yang digunakan untuk
promosi, demosi, pemberhentian, dan penetapan besarnya balas jasa.
2. Untuk mengukaur prestasi kerja yaitu sejauh mana karyawan bisa sukses
dalam pekerjaannya
3. Sebagai dasar untuk mengevaluasi efektifitas seluruh kegiatan di dalam
perusahaan.
4. Sebagai dasar untuk mengevaluasi program latiahan dan keefektifan
jadwal kerja, metode kerja, struktur organisasi, gaya pengawasan, kondisi
kerja, dan peralatan kerja.
5. Sebagai indikator untuk menentukan kebutuhan akan latihan bagi
karyawan yang berada di dalam organisasi.

6. Sebagai alat untuk meningkatkan motivasi kerja karyawan sehingga di
capai tujuan untuk mendapatkan performance kerja yang baik.
7. Sebagai alat untuk mendorong atau membiasakan para atasan (supervisor,
managers, administrator) untuk mengobservasi prilaku bawahan supaya
diketahui minat dan kebutuhan-kebutuhan bawahannya.
8. Sebagai alat untuk melihat kekurangan atau kelemahan-kelemahan di masa
lampau dan meningkatkan kemampuan karyawan selanjutnya.
9. Sebagai kriteria di dalam menentukan seleksi dan penempatan karyawan.
10. Sebagai alat untuk mengidentifikasi kelemahan-kelemahan personel dan
dengan demikian bisa sebagai bahan pertimbangan agar bisa
diikutsertakan dalam program kerja latihan tambahan.
11. Sebagai alat untuk memperbaiki atau mengembangkan kecakapan
karyawan.
12. Sebagai alat untuk memperbaiki dan mengembangkan uraian pekerjaan
(job description)
13. Penilaian prestasi kerja ini akan menentukan kebijakan selanjutnya.
3.5. Ruang Lingkup Penilaian Prestasi Kerja

3
Ruang lingkup penilaian prestasi dicakup dalam what, why, where, when,
who, dan how atau sering disingkat 5W + 1H
a. What (apa) yang dinilai
3
Hasibuan, malayu. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Revisi. Penerbit Bumi Aksara.
Hal. 88

Yang dinilai prilaku dan prestasi kerja karyawan seperti kesetiaan,
kejujuran, kerja sama, kepemimpinan, loyalitas, pekerjaan saat sekarang,
potensi akan datang, sifat, dan hasil kerjanya.
b. Why (kenapa) dinilai
Dinilai untuk :
Menambah tingkat kepuasan para karyawan dengan memberikan
pengakuan terhadap hasil kerjanya
1. Pengembangan personel
2. Memelihara potensi kerja
3. Mengukur prestasi kerja karyawan
4. mengukur kemampuan dan kecakapan karyawan
5. mengumpulkan data guna menetapkan program kepegawaian
selanjutnya
c. Where (di mana) penilaian dilakukan
Penilaian dilakukan di dalam pekerjaan dan di luar pekerjaan
1. Di dalam pekerjaan (on the job performance) secara formal
2. Di luar pekerjaan (off the job performance) baik secara formal
ataupun informal dilakukan dengan cara meminta bantuan
konsultan
d. When (kapan) penilaian dilakukan
Waktu penilaian dilakukan secara formal dan informal
1. Formal : penilaian dilakukan secara periodik seperti setiap hari,
minggu, bulan, tahun, dan periode lainnya.

2. Informal : penilaian dilakukan secara terus menerus atau setiap
hari kerja
e. Who (siapa) yang akan dinilai
Yang akan dinilai yaitu semua tenaga kerja yang melakukan pekerjaan di
perusahaan. Yang menilai atasan langsungnya, atasan dari atasan
langsung, dan atau suatu tim yang dibentik di perusashaan itu.
f. How (bagaimana) menilainya
Metode penilaian apa yang digunakan dan problem apa yang dihadapi,
yaitu dengan menggunakan metode tradisional antara lain : rating scale,
employee comparation dan menggunakan metode modern antar lain :
dengan assessment centre, management by objective.
3.6. Metode Penilaian Prestasi Kerja

4
Penilai (appraiser) setelah mengetahui pengertian, ruang lingkup, tujuan
dan unsur-unsur yang akan dinilai, juga harus mengetahui skala nilai dan metode
penilaian yang akan digunakan dlam penilaian prestasi kerja karyawan di
perusahaan atau organisasi. Skala nilai adalah bobot nilai yang diberikan kepada
setaiap unsur yang dinilai. Bobot-bobot dinyatakan dengan huruf (a,b,c,d,e) atau
dengan angka dari 1 s.d.100.
Penilai membuat daftar unsur-unsur yang akan dinilai dari setiap karyawan
berbentuk tabulasi dan memeberikan bobot nilai untuk setiap unsur itu. Bobot dari
4
Hasibuan, malayu. Manajemen Sumber Daya Manusia. Edisi Revisi. Penerbit Bumi Aksara.
Hal. 96

unsur-unsur yang dinilai dijumlahkan, kemudian dihitung nilai bobot rata-rata.
Nilai bobot rata-rata inilah yang menjadi indeks prestasi karyawan bersangkutan.
indeks prestasi dinyatakan dengan angka atau huruf dan disebut sangat baik, baik,
cukup baik, sedang, atau kurang. Indeks prestasi (IP) dijadikan dasar
kebijaksanaan selanjutnya bagi karyawan seperti promosi, demosi, atau
diberhentikan.
Metode penilaian prestasi karyawan pada dasarnya di kelompokkan atas
metode tradisional dan metode modern
a. Metode Tradisional
Metode ini merupakan metode tertua dan paling sederhana untuk menilai
prestasi karyawan dan diterapkan secara tidak sistematis maupun dengan
sistemati. Yang termasuk ke dalam metode tradisional adalah : rating
scale, employee comparation, check list, freeform essay, dan critical
incident.
b. Metode Modern
Metode ini merupakan perkembangan dari metode tradisional dalam
menilai prestasi karyawan. Yang termasuk kedalam metode modern
adalah: assessment centre, management by objective (MBO = MBS), dan
human asset accounting.
3.7. Kuesioner
Kuesioner merupakan alat pengumpul data yang biasa digunakan dalam
penelitian survei. Kuesioner adalah sejumlah pertanyaan yang diajukan secara

tertulis kepada responden, dan cara menjawab dilakukan dengan cara tertulis oleh
responden, yang pengisiannya dengan memberikan tanda checklist (√) pada
tempat yang telah disediakan.
Kuesioner adalah suatu teknik pengumpulan informasi yang
memungkinkan analisis mempelajari sikap-sikap, keyakinan, perilaku, dan
karakteristik beberapa orang utama di dalam organisasi yang bisa terpengaruh
oleh sistem yang diajukan atau sistem yang sudah ada. Sikap adalah apa yang
dikatakan orang dalam organisasi mengenai apa yang mereka inginkan (misalnya
dalam suatu sistem baru). Keyakinan adala apa yang sebenarnya dianggap benar.
Perilaku adalah apa yang dilakukan anggota organisasi, sedangkan karakteristik
adalah sifat-sifat orang atau sesuatu.
Penggunaan kuesioner tepat bila :
1. Responden (orang yang merespon atau menjawab pertanyaan) saling
berjauhan.
2. Melibatkan sejumlah orang di dalam proyek sistem, dan berguna bila
mengetahui berapa proporsi suat kelompok tertentu yang menyetujui atau
tidak menyetujui suatu fitur khusus dari sistem yang diajukan.
3. Melakukan studi untuk mengetahui sesuatu dan ingin mencari seluruh
pendapat sebelum proyek sistem diberi petunjuk-petunjuk tertentu.
4. Yakin bahwa masalah-masalah dalam sistem yang ada bisa
diidentifikasikan dan dibicarakan dalam wawancara tindak lanjut.

Menurut cara memberikan respon kuesioner dapat dibedakan menjadi 3
bagian, yaitu:
1. Kuesioner Terbuka
Kuesioner yang disajikan dalam bentuk sedemikian rupa sehingga
responden dapat menjawab dengan kalimatnya sendiri. Jawaban yang
diberikan bebas karena tidak ada alternatif jawaban.
2. Kuesioner tertutup
Kuesioner yang disajikan dalam bentuk sedemikian rupa yang
kemungkinan jawabannya sudah ditentukan terlebih dahulu dan
responden tidak diberi kesempatan untuk memberi jawaban yang lain.
Responden dapat memberikan tanda checklist (√) pada kolom atau tempat
tersedia
3. Angket campuran
Gabungan antara angket terbuka dan tertutup, dimana pada kuisioner ini
jawaban sudah ditentukan tetapi kemudian disusul dengan pertanyaan
terbuka.
Langkah-langkah dalam penyusunan kuisioner:
1. Tahap Persiapan, meliputi :
a. Merumuskan maksud dan tujuan penelitian
b. Menyusun pertanyaan-pertanyaan angket sesuai dengan aspek-aspek
yang berhubungan
c. Dianjurkan mengkonsultasikan kuisioner yang sudah siap dengan lebih
pakar dalam bidang yang diselidiki

d. Menyusun peyunjuk pengisian kuesioner dalam memandu responden.
1. Tahap Uji Coba (Try Out) kuisioner
Tahap ini bertujuan untuk memeriksa kemungkinan terdapat pertanyaan-
pertanyaan yang kurang jelas bagi responden, tidak relevan dengan
masalah dan tujuan penelitian, atau terdapat kata-kata asing yang tidak
dimengerti responden
2. Penyebaran/Pengisian Kuesioner, langkah yang dilakukan:
a. Penanggulangan masalah angket yang belum kembali
b. Dilakukan pengecekan terhadap jawaban angket untuk mengetahui
konsistensi jawaban terhadap pertanyaan-pertanyaan
3.8. Populasi dan Teknik Pengambilan Sampel
3.8.1. Populasi
5
Populasi adalah totalitas semua nilai yang mungkin baik hasil menghitung
ataupun pengukuran, kuantitatif maupun kualitatif dari karakteristik tertentu
mengenai sekumpulan objek yang lengkap dan jelas ingin dipelajari sifat-sifatnya
(Sudjana, 1992:6). Sedangkan sampel adalah sebagian dari jumlah dan
karakteristik yang dimiliki oleh populasi (Sugiono, 2004:57). Populasi dalam
penelitian ini adalah seluruh karyawan PTPN III PKS Rambutan T.Tinggi dengan
jumlah 215 karyawan.
5
Kuncoro , E. A. dan Riduwan (2007). Cara Menggunakan dan Memaknai Analisis Jalur.
Bandung: Alfabeta

3.8.2. Teknik Pengambilan Sampel
Arikunto (2004:117) mengatakan bahwa: “Sample adalah bagian dari
populasi.” Sampel penelitian adalah sebagian dari populasi yang diambil sebagai
sumber data dan dapat mewakili seluruh populasi. Berkaitan dengan teknik
pengambilan sampel Nasution (2003:135) bahwa, “Mutu penelitian tidak selalu
ditentukan oleh besarnya jumlah sampel, akan tetapi oleh kokohnya dasar-dasar
teorinya, oleh desain penelitiannya (asumsi-asumsi statistik), serta mutu
pelaksanaan dan pengolahannya.”
Arikunto (2004:120) mengemukakan bahwa : apabila subjek kurang dari
100, maka lebih baik diambil semua, sehingga penelitiannya merupakan
penelitian populasi. Selanjutnya jika subjeknya besar, sampel dapat diambil antara
10%-15% atau lebih. Menurut Gay, ukuran minimum sampel yang dapat diterima
untuk metode penelitian deskriptif minimal 10 % dari jumlah populasi.
Berdasarkan pernyataan Gay tersebut sampel yang diambil dalam
penelitian ini sebanyak 22 responden yaitu 10 % dari 215 jumlah populasi. Untuk
mempermudah dalam penyebaran kuesioner berdasarkan stratified random
sampling ditentukan jumlah masing-masing sampel menurut unit kerja masing-
masing secara proporsional dengan rumus :
Ni
ni = .n
N
Dimana : ni = jumlah sampel menurut stratum
n = jumlah sampel seluruhnya
Ni = jumlah populasi menurut stratum
N = jumlah populasi seluruhnya

Teknik penentuan sampel acak (analisis statistika inferential menuntut
persyaratan, yaitu ukuran populasinya diketahui, ukuran sampelnya jelas, dan
semua unsur populasi mempunyai kesempatan sama untuk diambil sebagai
sampel). Yang paling sederhana di antara metode sampel acak adalah :
a. Simple Random Sample (SRS), di mana setiap unsur dalam kerangka sampel
mempunyai peluang sama untuk terpilih. Namun strategi ini jarang digunakan
dalam penelitian, karena kesulitan untuk mendapatkan daftar informasi yang
sangat panjang dan sering tak terkendali, akibat cakupan geografis populasi
yang sangat luas dan parameter yang sangat beragam (Neuman, 2000;
Freedman, 2004).
b. Systematic Random Sample. Metoda yang merupakan modifikasi dari SRS ini
ditentukan dengan mulai memilih unsur dalam kerangka sampel secara acak
dan mengambil setiap unsur yang ke n (misalnya mulai secara acak memilih
lokasi dari buku daftar telopon dan selanjutnya mengambil satu nama setiap
100 nama berikutnya). Dibanding SRS cara ini lebih mudah, khususnya untuk
pelaksanaan di lapangan, dan lebih akurat. Penggunaan metoda ini dalam
penelitian perumahan dan permukiman mempunyai masalah yang kurang
lebih sama dengan metode SRS (Fredman, 2004).
c. Stratified Sampling. Kadang-kadang kerangka sampel yang ada memuat
berbagai informasi tentang karakter unsur populasi. Informasi ini dapat
digunakan untuk meningkatkan akurasi sampel dengan cara membedakannya
berdasarkan unsur-unsur populasi tertentu. Sampel yang diambil dari setiap

sub-populasi akan mempunyai tingkat keterwakilan yang lebih tinggi,
dibandingkan dengan dua metode yang sebelumnya. Namun penentuan
stratanya harus dilakukan dengan menggunakan kerangka sampel yang
informasinya lengkap dan akurat (Friedrich, 2003).
Selain penentuan sampel acak satu tahap, ada juga penentuan sampel yang
dilakukan dalam beberapa tahap (multi-stage sampling). Cara ini digunakan jika
tak tersedia kerangka sampel, atau karena sangat tidak praktis jika sampel
ditentukan dengan satu kerangka untuk seluruh populasi (Friedrich, 2002).
Metode ini mulai dengan menentukan unit yang terbesar (Primary Sampling Unit)
dan dilanjutkan dengan yang lebih kecil (Secondary Sampling Unit). Pada
dasarnya metode ini menggunakan 2 langkah dasar: membuat daftar dan
menentukan sampel. Skema yang termasuk dalam kategori ini adalah
a. Cluster Sample. Sampel kluster digunakan apabila tak tersedia kerangka
sampel yang baik atau populasinya tersebar, sehingga biaya untuk
mendapatkan sampel baku cukup mahal. Skema ini melibatkan beberapa tahap
penentuan sampel yang ditentukan berdasarkan kelompok, bukan individu.
Melalui skema ini peneliti memilih sampel dalam kelompok area (misalnya
propinsi dalam negara, kota dalam propinsi), kemudian memilih satu unsur
dari setiap kluster utama dalam area wilayah yang lebih kecil (secara acak
atau sistematis), dan selanjutnya menentukan jumlah unsur sampel yang
disyaratkan dari area-area tersebut. Metode kluster mempunyai sisi positif
dan negatif. Di satu sisi metode kluster mempercepat waktu survei dan
mengurangi biaya lapangan, namun di sisi lain metode ini mengurangi akurasi

sampel, relatif terhadap sampel non-kluster dengan jumlah responden yang
sama. Hal ini dikarenakan sampel kluster sedikit lebih homogen secara
internal dibandingkan dengan sampel non-kluster. Akibatnya kluster sampel
meningkatkan kesalahan sampel (sampling error) dan membutuhkan
pertimbangan khusus dalam analisis datanya serta menuntut ukuran sampel
yang lebih besar. Catatan penting yang perlu diingat berkaitan dengan metode
kluster adalah bahwa hampir semua survei berskala besar dilakukan dengan
menggunakan metode ini. Selain itu metode ini dapat dikombinasikan dengan
metoda stratifikasi, biasanya dengan kluster dalam strata. Umumnya untuk
ukuran sampel n yang diketahui, sampel kluster kurang akurat dibandingkan
dengan tipe penentuan sampel lainnya, di mana parameternya diperkirakan
akan mempunyai variabilitas yang lebih besar dibandingkan SRS, sampel acak
stratifikasi ataupun acak sistematik.
b. Area Probability Sampling. Skema ini sangat mahal, tetapi berpeluang
memberikan hasil yang terbaik untuk mendapatkan sampel yang benar-benar
mewakili seluruh populasinya. Metode ini digunakan jika tak ada kerangka
sampel namun semua sampel ingin dijangkau, tanpa perduli apakah sampel
yang diperoleh masuk dalam kerangka atau tidak. Dasar skema penentuan
sampel ini adalah stratified multi-stage cluster. Metode ini dikembangkan
untuk menghasilkan sampel yang sesuai prosedur penentuan sampel acak,
yang apabila dikombinasikan dengan statistik nasional memungkinkan untuk
mendapatkan sampel nasional yang baik.

3.9. Penggunaan Metode Analytic Hierarchy process (AHP) dalam Sistem
Pengelolaan Kinerja
Analytical Hierarchy Process (disingkat AHP) adalah suatu teori umum
tentang pengukuran, yang digunakan untuk menemukan skala rasio baik dari
perbandingan pasangan yang diskret maupun kontiniu. Perbandingan-
perbandingan ini dapat diambil dari ukuran aktual atau dari suatu skala dasar yang
mencerminkan kekuatan perasaan dan prefensi relatif. AHP memiliki perhatian
khusus tentang penyimpangan dari konsistensi, pengukuran, dan pada
ketergantungan di dalam dan diantara kelompok elemen strukturnya. Ia banyak
ditemukan pada pengambilan keputusan untuk banyak kriteria, perencanaan
(prediksi), alokasi sumberdaya, penyusunan matriks input koefisien, penentuan
prioritas dari strategi-strategi yang dimilki pemain dalam situasi konflik dan lain
sebagainya.
Thomas L. Saaty mengembangkan AHP selama periode 1971-1975 ketika
di Wharton School (University of Pennsylvania), jadi metode ini relatif baru dan
ada yang menganggap kontroversial. Sumber kerumitan masalah keputusan bukan
hanya ketidapastian atau ketidaksempurnaan informasi. Penyebab lainnya adalah
banyaknya faktor yang berpengaruh terhadap pilihan - pilihan yang ada,
bergamnya kriteria pemilihan dan jika pengambilan keputusan yang lebih dari
satu. Analisis keputusan digunakan khusus pada kerumitan pengambilan
keputusan karena informasi yang kurang sempurna. Sementara Game Theory
membahas masalah keputusan jika sumber kerumitannya, ketidaksempurnaan
informasi dan adanya lebih dari satu pengambilan keputusan yang sedang

bersaing. Jika sumber kerumitan adalah beragam kriteria, maka Proses Hierarki
Analitik (Analytical Hierarchy Process, disingkat AHP) merupakan teknik untuk
membantu menyelesaikan masalah ini.
Dalam perkembangannya, AHP tidak saja digunakan untuk menentukan
prioritas pilihan - pilihan dengan banyak kriteria, tetapi penerapannya telah
meluas sebagai metode alternatif untuk menyelesaikan bermacam-macam
masalah. AHP menawarkan penyelesaian masalah keputusan yang melibatkan
seluruh masalah kerumitan. Hal ini dimungkinkan karena AHP cukup
mengandalkan pada intuisi sebagai input utamanya, namun intuisi harus datang
dari pengambilan keputusan yang cukup informasi dan memahami masalah
keputusan yang dihadapi.
AHP merupakan sistem pembuat keputusan dengan menggunakan model
matematis. AHP membantu dalam menentukan prioritas dari beberapa kriteria
dengan melakukan analisa perbandingan berpasangan dari masing-masing kriteria.
Dalam sistem pengelolaan kinerja yang dimaksud dengan kriteria tersebut adalah
KPI. Ada beberapa software yang bisa dipakai antara lain Expert Choice,
Decision Lens, TESS, Web-HIPPRE. Proses yang paling menentukan dalam
menentukan bobot KPI dengan menggunakan AHP adalah menentukan besarnya
prioritas antar KPI. Karena itu seringkali terjadi pembahasan yang alot antar
anggota tim implementasi sistem pengelolaan kinerja mengenai masalah tersebut.
Hal ini dikarenakan tiap-tiap anggota tim memiliki persepsi tersendiri mengenai
prioritas masing-masing KPI.

3.9.1. Dasar - Dasar AHP
Dalam menyelesaikan persoalan dengan AHP ada beberapa prinsip yang
harus dipahami diantaranya adalah : decomposition, comparative judgement,
synthesis of priority, dan logical consistency.
3.9.1.1. Decomposition
Setelah persoalan didefenisikan, maka perlu dilakukan decomposition
yaitu memecah persoalan yang utuh menjadi unsur-unsurnya. Jika ingin
mendapatkan hasil yang lebih akurat, pemecahan juga dilakukan terhadap unsur-
unsurnya sampai tidak mungkin dilakukan pemecahan lebih lanjut, sehingga
didapatkan beberapa tingkatan dari persoalan tadi. Karena alasan ini, maka proses
analisa ini dinamakan hirarki (hierarchy). Ada dua jenis hirarki, yaitu lengkap dan
tak lengkap. Dalam hirarki lengkap, semua elemen pada suatu tingkat memiliki
semua elemen yang ada pada tingkat berikutnya. Jika tidak demikian, dinamakan
hirarki tak lengkap.
3.9.1.2. Comparative Judgement
Prinsip ini berarti membuat penilaian tentang kepentingan relatif dua
elemen pada suatu tingkat tertentu dalam kaitannya dengan tingkat di atasnya.
Penilaian ini merupakan inti dari AHP, karena ia akan berpengaruh terhadap
prioritas elemen-elemen. Hasil dari penilaian ini akan tampak lebih baik bila
disajikan dalam bentuk matriks yang dinamakan matriks pairwise comparison.
Pertanyaan yang biasa diajukan dalam menyusun skala kepentingan adalah :
a. Elemen mana yang lebih (penting/disukai/mungkin/…) ?
b. Berapa kali (penting/disukai/mungkin/…) ?

Agar diperoleh skala yang bermanfaat ketika membandingkan dua elemen,
seseorang akan memberikan jawaban perlu pengertian menyeluruh tentang
elemen-elemen yang dibandingkan dan relevansinya terhadap kriteria atau tujuan
yang dipelajari dalam penyusunan skala kepentingan ini, digunakan patokan Tabel
3.1. berikut :
Tabel 3.1. Dasar Perbandingan Kriteria
Intensitas Definisi Penjelasan

Pentingnya
1 Kedua elemen sama pentingnya Dua elemen menyumbangnya
sama besar pada sifat itu.
3 Elemen yang satu sedikit lebih penting Pengalaman dan pertimbangan
ketimbang lainnya sedikit menyokong satu
elemen atas lainnya.
5 Elemen yang satu essensial atau sangat Pengalaman dan pertimbangan
penting ketimbang elemen lainnya dengan kuat menyokong satu
elemen atas elemen lainnya.
Satu elemen jelas lebih penting dari elemen Satu elemen dengan kuat
7 lain disokong, dan dominannya
telah terlihat dalam praktek
9 Satu elemen mutlak lebih penting Bukti yang menyokong elemen
ketimbang elemen lainnya. yang satu atas yang lain
memiliki tingkat penegasan
tertinggi yang mungkin
menguatkan.
2,4,6,8 Nilai-nilai antara dua pertimbangan Kompromi diperlukan antara
berdekatan dua pertimbangan.
Kebalikan Jika untuk aktivitas i mendapat satu angka
bila dibandingkan dengan aktivitas j, maka j
mempunyai kebalikannya bila dibandingkan
dengan i
Dalam penilaian kepentingan relative dua elemen berlaku aksioma
reciprocal artinya jika elemen I dinilai 3 kali lebih penting disbanding j, maka
elemen j harus sama dengan 1/3 kali pentingnya dibanding elemen i. Di samping
itu, perbandingan dua elemen yang sama akan menghasilkan 1, artinya sama

penting. Dua elemen yang berlainan dapat saja dinilai sama penting. Jika terdapat
n elemen, maka akan diperoleh matriks pairwise comparison berukuran n x n.
Banyaknya penilaian yang diperlukan dalam menyusun matriks ini adalah n (n-
1)/2 karena matriksnya reciprocal dan elemen-elemen diagonal sama dengan 1.
Matriks merupakan alat yang sederhana dan biasa dipakai, dan memberi
kerangka untuk menguji konsistensi, memperoleh informasi tambahan dengan
jalan membuat segala perbandingan yang mungkin, dan menganalisa kepekaan
prioritas menyeluruh terhadap perubahan dalam pertimbangan. Rancangan
matriks ini secara unik mencerminkan dwi segi prioritas dan didominasi.
Tabel 3.2. Matriks Untuk Perbandingan Berpasangan
C A1 A2 An
A1 1
A2 1
An 1
Untuk memulai proses pembandingan ini, mulailah pada puncak hierarki
untuk memilih kriteria C, yang akan digunakan untuk melakukan perbandingan
yang pertama. lalu dari tingkat tepat dibawahnya, ambil elemen-elemen yang akan
dibandingkan yaitu A1, A2, A3 dan seterusnya.
Dalam matriks ini, elemen A1 pada kolom disebelah kiri dibandingkan
dengan elemen A1, A2, ….An pada baris paling atas berkenaan dengan sifat C di
sudut kiri atas. Lalu ulangi dengan elemen A2 dan seterusnya. untuk
membandingkan elemen-elemen, tanyakanlah seberapa kuat suatu elemen
memiliki atau berkontribusi, mendominasi, mempengaruhi, memenuhi atau

menguntungkan sifat tersebut, dibandingkan dengan elemen lain dengan mana ia
sedang dibandingkan.
Bila membandingkan suatu elemen dalam matriks dengan elemen itu
sendiri, misalnya A1 dengan A1, perbandingan itu harus memberi bilangan satu
(1), maka istilah diagonal matriks itu dengan bilangan - bilangan 1. Dengan
demikian selalu bandingkan elemen pertama dari suatu pasangan (elemen di
kolom sebelah kiri matriks) dengan elemen yang kedua (elemen di baris puncak)
dan tafsir nilai numeriknya dari Tabel 3.2. Nilai kebalikannya untuk perbandingan
elemen kedua.
3.9.1.3. Synthesis Of Priority
Dari setiap matriks pairwise comparison kemudian dicari eigenvectornya
untuk mendapatkan local priority. Karena matriks (matriks - matriks) pairwise
comparison terdapat pada setiap tingkat, maka untuk mendapatkan global priority
prosedur melakukan sintesa berbeda menurut bentuk hirarky. Pengurutan elemen-
elemen menurut kepentingan relatif melalui prosedur sintesa dinamakan priority
setting.
3.9.1.4. Logical Consistency
AHP utamanya didasarkan pada pairwise comparison yang digunakan
para pengambil keputusan untuk menentukan preferensi antara alternatif-alternatif
keputusan untuk kriteria yang berbeda. Prosedur normal AHP untuk membuat
komparasi pasangan ini adalah para pewawancara membuat skala preferensi
verbal dari para pengambil keputusan itu. Namun, bila para pengambil keputusan
harus membuat perbandingan yang cukup banyak (tiga atau lebih), ia dapat saja

kehilangan telusuran tentang respon sebelumnya. Oleh karena AHP dibuat
berdasarkan respon-respon ini, adalah penting sekali untuk menjaga agar respon
tersebut absah (valid) serta konsisten. Artinya, preferensi yang diberikannya pada
suatu set komparasi pasangan haruslah konsisten dengan set komparasi lainnya.
Ketidakkonsitensian ini bisa saja menyusup ke dalam AHP jika para
pengambil keputusan diminta untuk membuat respon verbal untuk komparasi
pasangan yang banyak. Secara umum memang hal ini tidak menjadi masalah yang
serius, sampai batas tertentu sedikit inkonsistensi dapat saja terjadi. Namun perlu
dihitung sebuah indeks konsistensi yang mengukur derajat ketidakkonsistenan
pada komparasi pasangan ini.
Indikator konsistensi diukur melalui Consistency Index (CI) yang
dirumuskan : CI = ( Z maks – n ) / ( n-1 )
Keterangan :
n = jumlah jasa yang dibandingkan
Zmaks = harga rata-rata yang dihitung sebelumnya
Jika CI = 0 maka pengambil keputusan adalah konsisten sempurna
Pertanyaan berikutnya adalah seberapa jauh inkonsistensi tersebut dapat
diterima. Untuk ini, bandingkan CI dengan indeks random yakni indeks
konsistensi dari matriks komparasi pasangan secara random.
Harga RI ditunjukkan pada Tabel 3.3. berikut:
Tabel 3.3. Harga Random Index
N 2 3 4 5 6 7 8 9 10
RI 0 0,58 0,90 1,12 1,24 1,32 1,41 1,45 1,51

Jadi derajat inkonsistensi untuk komparasi pasangan pada matriks kriteria
keputusan pada contoh terdahulu dihitung dengan rasio CI terhadap RI :
CR = CI / RI
Keterangan :
CR : Consistency Ratio
CI : Consistency Index
RI : Random Consistency Index
Secara umum, derajat konsistensi cukup memuaskan bila :
CI / RI < 0,10
3.9.2. Konsistensi Hierarki
Setelah perhitungan konsistensi untuk setiap matriks selesai, langkah
selanjutnya adalah pengujian apakah hierarki yang telah dibuat konsisten atau
tidak. Total CI dari suatu hierarki diperoleh dengan cara melakukan pembobotan
tiap CI dengan prioritas elemen yang berkaitan dengan faktor-faktor yang sedang
dibandingkan, yang kemudian dijumlahkan seluruh hasilnya.
Dasar dalam pengujian konsistensi dari suatu level hierarki adalah dengan
mengetahui hasil konsistensi indeks dan vektor eigen dari suatu matriks banding
berpasangan pada suatu tingkat hierarki tertentu. Rumus yang digunakan adalah:
CH  CI I  EVI 
. CI 2 
CH  RI I  EVI 
. RI 2 
CH
CRH 
CH

Keterangan :
CRH : Rasio Konsistensi Hierarki
CH : Konsistensi hierarki terhadap indeks konsistensi matriks banding
berpasangan.
CH : Konsistensi hierarki terhadap Indeks Random dari matriks banding
berpasangan.
CI1 : Indeks konsistensi dari matriks banding berpasangan hierarki level
pertama.
CI2 : Indeks konsistensi dari matriks banding berpasangan hierarki level kedua.
EV1 :Vektor eigen dari matriks banding berpasangan pada hierarki level pertama.
RI : Random indeks.
3.9.3. AHP dalam Kelompok
Sekelompok orang yang berdiskusi umumnya mempunyai pemahaman
yang lebih baik disbanding seseorang dari kelompok itu yang berpikir. Karena itu,
hierarki dan penilaian yang dihasilkan suatu kelompok seharusnya akan lebih
baik. Namun diskusi kelompok juga dapat menimbulkan masalah, yaitu
diperlukan waktu untuk mencapai consensus. Jika consensus tidak tercapai, maka
ada beberapa cara penyelesaian. Pertama dilakukan pemungutan suara, dan
penilaian didasarkan pada suara terbanyak. Kedua, dengan menemukan rata – rata
geometric dari penilaian yang diberikan oleh seluruh anggota kelompok. Nilai
rata-rata geometri ini yang dianggap sebagai penilaian kelompok. Contoh sebuah

kelompok beranggotakan 3 orang, masing – masing menberi penilaian 2,3, dan 7.
3
Maka penilaian kelompok adalah 2 x3 x7 = 3,48.

BAB IV
METODOLOGI PENELITIAN
Metodologi penelitian merupakan proses pemecahan masalah yang
digunakan untuk menyelesaikan persoalan yang timbul, yang disusun berdasarkan
latar belakang dan tujuan yang ingin dicapai dengan menggunakan teori-teori
pendukung dalam pemecahan masalah, dan melakukan pengumpulan data baik
melalui literatur maupun melalui studi lapangan, melakukan pengolahan data
sampai kepada penarikan kesimpulan dari permasalahan yang diteliti.
4.1. Tempat dan Waktu Penelitian
Penelitian dilakukan terhadap karyawan di PTPN III PKS Rambutan T.
Tinggi. Penelitian dan pelaksanaan tugas sarjana ini direncanakan selama 5 bulan
yang dimulai pada Januari 2009 –Mei 2009
4.2. Rancangan Penelitian
1. Penelitian Menurut Tujuan
Penelitian ini adalah penelitian terapan dimana penelitian diarahkan untuk
mendapatkan informasi yang dapat digunakan untuk memecahkan masalah. Hasil
penelitian yang diperoleh akan berguina untuk pengembangan ilmu manajemen.
Penelitian terapan dilakukan dengan tujuan menerapkan, menguji, dan
mengevaluasi kemampuan suatu teori dalam memecahkan masalah-masalah
praktis.

2. Penelitian Menurut Metode
Penelitian ini adalah penelitian survei yaitu penelitian yang dilakukan pada
populasi besar maupun kecil, tetapi data yang dipelajari adalah data dan sampel
yang diambil dari populasi tersebut sehingga ditemukan kejadian-kejadian relatif,
distribusi, dan hubungan-hubungan antar variabel sosiologi dan psikologi.
3. Penelitian Menurut Tingkat Eksplanasi (tingkat penjelasan)
Penelitian ini merupakan rancangan penelitian deskriptif yaitu penelitian
yang dilakukan untuk mengetahui nilai variabel mandiri, baik satu variabel atau
lebih tanpa membuat perbandingan, atau menghubungkan dengan variabel yang
lain.
4. Penelitian Menurut Jenis Data dan Analisis
Jenis data dan analisis dalam penelitian ini adalah data kuantitatif yaitu
data yang berbentuk angka atau data kualitatif yang diangkakan.
4.3. Objek Penelitian
Objek penelitian merupakan hal yang menjadi titik perhatian suatu
penelitian. Yang menjadi objek dalam penelitian ini adalah faktor-faktor yang
mempengaruhi kinerja karyawan pada PTPN III PKS Rambutan T.Tinggi.

4.4. Variabel Penelitian
Identifikasi variabel penelitian dilakukan berdasarkan studi pendahuluan
terhadap objek penelitian dan studi literatur tentang permasalahan yang dihadapi.
Adapun variabel-variabel dari penelitian ini dapat dibagi atas :
A. Variabel Independen, variabel bebas atau variabel penyebab
Variabel Independen merupakan variabel penelitian yang mempengaruhi
dan menjadi sebab perubahan atau timbulnya variabel terikat. Adapun variabel
bebas dalam penelitian ini adalah faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
karyawan, yang terdiri atas 3 faktor, yaitu :
1. Faktor individu sebagai hal atau kapasitas yang melekat pada pribadi
karyawan dan kualitas diri karyawan serta hal-hal yang melatarbelakangi
karyawan sendiri.
Beberapa sub faktor individu:

a. Kemampuan
b. Keterampilan
c. Latar belakang keluarga
d. Pengalaman kerja
e. Tingkat sosial dan
f. Demografi seseorang.
4. Faktor psikologis merupakan Ilmu mengadaptasikan jiwa atau target
persentuhan dan penyatuan pribadi, penerimaaan seseorang terhadap diri
sendiri dan penerimaan orang lain terhadap dirinya, yang kesemuanya itu
bermuara kepada perasaan bahagia dan kesenangan jiwa.

Beberapa sub faktor psikologis:
g. Persepsi
h. Peran
i. Sikap
j. Kepribadian
k. Motivasi dan
l. Kepuasan Kerja
5. Faktor organisasi merupakan suatu kelompok orang yang memiliki tujuan
yang sama dan pembagian kerja yang tetap.
Beberapa sub faktor organisasi

e. Struktur Organisasi
f. Desain Pekerjaan
g. Kepemimpinan
h. Sistem Penghargaan (reward system)
B. Variabel dependen (variabel terikat)
Variabel terikat merupakan variabel yang dipengaruhi atau yang menjadi
akibat dari variabel bebas. Adapun variabel terikat dalam penelitian ini adalah
kinerja karyawan.
4.5. Populasi dan Teknik Pengambilan Sampel
4.5.1. Populasi
6
Populasi adalah totalitas semua nilai yang mungkin baik hasil menghitung
ataupun pengukuran, kuantitatif maupun kualitatif dari karakteristik tertentu
6
Kuncoro , E. A. dan Riduwan (2007). Cara Menggunakan dan Memaknai Analisis Jalur.
Bandung: Alfabeta

mengenai sekumpulan objek yang lengkap dan jelas ingin dipelajari sifat-sifatnya
(Sudjana, 1992:6). Sedangkan sampel adalah sebagian dari jumlah dan
karakteristik yang dimiliki oleh populasi (Sugiono, 2004:57).
Populasi dalam penelitian ini adalah seluruh karyawan PTPN III PKS
Rambutan T.Tinggi dengan jumlah 215 karyawan dapat dilihat pada Tabel 4.1. di
bawah ini :
Tabel 4.1. Jumlah Populasi

Jumlah
No. Unit Kerja
(Orang)
1 Bagian Umum 27
2 Dinas Sipil 16
3 Laboratorium 31
4 Pengolahan
Karyawan Pengolahan Shift I 82
Karyawan Pengolahan Shift II
5 Produksi 9
6 Tata Usaha 11
7 Teknik 39
Jumlah 215
4.5.2. Teknik Pengambilan Sampel
Arikunto (2004:117) mengatakan bahwa: “Sample adalah bagian dari
populasi.” Sampel penelitian adalah sebagian dari populasi yang diambil sebagai
sumber data dan dapat mewakili seluruh populasi. 7Pada umumnya untuk tahap
awal ataupun untuk peneliti pemula, sampel diambil sekitar 10 % dari total
7
Dergibson Siagian, Lasmono Tri Sunaryanto, Sugiarto, Deny S. Oetomo. 2001. Teknik
Sampling. Jakarta: PT. Gramedia Pustaka Utama

individu populasi yang diteliti. 8Menurut Gay, ukuran minimum sampel yang
dapat diterima untuk metode penelitian deskriptif minimal 10 % dari jumlah
populasi. Berdasarkan pernyataan Gay tersebut sampel yang diambil dalam
penelitian ini sebanyak 22 responden yaitu 10 % dari 215 jumlah populasi.
Metode pengambilan sampel yang dipakai adalah stratified random
sampling atau pengambilan sampel secara acak berdasarkan strata atau unit kerja.
Metode ini dipilih karena jumlah populasi diketahui dan sampel dianggap
heterogen yaitu responden memiliki latar belakang atau unit kerja yang berbeda-
beda dalam perusahaan.
Berdasarkan pernyataan Gay, sampel yang diambil dalam penelitian ini
sebanyak 22 responden yaitu 10 % dari 215 jumlah populasi. Untuk
mempermudah dalam penyebaran kuesioner berdasarkan stratified random
sampling ditentukan jumlah masing-masing sampel menurut unit kerja masing-
masing secara proporsional dengan rumus :
Ni
ni = .n
N
Dimana : ni = jumlah sampel menurut stratum
n = jumlah sampel seluruhnya
Ni = jumlah populasi menurut stratum
N = jumlah populasi seluruhnya
Dengan rumus diatas, maka diperoleh jumlah sampel di tiap-tiap unit kerja yaitu :
27
1. Bagian Umum : x 22 = 3 responden
215
8
Rosnani Ginting. 2008. Diktat Perancangan Produk. Universitas Sumatera Utara. Medan

16
2. Dinas Sipil : x 22 = 2 responden
215
31
3. Laboratorium : x 22 = 3 responden
215
82
4. Pengolahan : x 22 = 8 responden
215
9
5. Produksi : x 22 = 1 responden
215
11
6. Tata Usaha : x 22 = 1 responden
215
39
7. Teknik : x 22 = 4 responden
215
Tabel 4.2. Jumlah Populasi dan Sampel
No. Unit Kerja Jumlah Populasi Jumlah Sampel

(Orang) (Orang)
1 Bagian Umum 27 3
2 Dinas Sipil 16 2
3 Laboratorium 31 3
4 Pengolahan
Karyawan Pengolahan Shift I 82 8
Karyawan Pengolahan Shift II
5 Produksi 9 1
6 Tata Usaha 11 1
7 Teknik 39 4
Jumlah 215 22
4.6. Metode Pengumpulan Data
Data-data yang diperlukan dalam penelitian ini dikumpulkan dengan cara
sebagai berikut:

1. Metode Wawancara
Wawancara adalah dialog langsung melalui pertanyaan-pertanyaan yang
diajukan kepada responden. Sumber data dari metode ini adalah
responden, yaitu orang yang menjawab pertanyaan-pertanyaan peneliti
secara lisan. Data yang diambil dengan metode ini adalah penjelasan
tentang kondisi perusahaan serta mengindikasikan faktor-faktor
berpengaruh terhadap prestasi kerja karyawan yang digunakan sebagai
bahan pembuatan kuesioner.
2. Metode Observasi
Sumber data dari metode observasi merupakan data yang langsung
diamati yang dapat digunakan sebagai indikator penilaian prestasi kerja
karyawan, yang digunakan dalam pembuatan sebuah kuesioner. Observasi
tidak dapat dilakukan melalui penggunaan telepon atau surat. Observasi
mengharuskan peneliti berada di objek riset
3. Metode Kuesioner
Metode ini merupakan alat pengumpul data yang digunakan dalam
laporan ini. Data yang diperoleh merupakan data kesepahaman tentang
indikasi penilaian prestasi kerja karyawan dan bobot terhadap indikator
tersebut yang dilakkan oleh para responden. Kuesioner ini adalah sejumlah
pertanyaan tertulis yang digunakan untuk memperoleh informasi dari
responden yang terpilih.
Secara umum, data yang diperlukan untuk menganalisa dan memecahkan
masalah ada dua yaitu :

1. Data Primer
Data primer adalah data yang diperoleh dari pengamatan dan penelitian
secara langsung di lapangan. Adapun data-data yang diperlukan adalah:
a. Data faktor-faktor dalam setiap perspektif yang berpengaruh pada
prestasi kerja karyawan. Data tersebut merupakan keyperformance
indikator yang penting bagi perusahaan.
b. Data nilai berpasangan antar faktor dalam setiap level berdasarkan
kuisioner.
2. Data Sekunder
Data sekunder adalah data yang diperoleh dari literatur-literatur dan
referensi yang berhubungan dengan masalah yang dibahas dan juga data
yang diperoleh dari perusahaan, yaitu gambaran umum dan sejarah
perusahaan, organisasi dan manajemen perusahaan.
4.7. Tahapan Proses Penelitian
Secara garis besar tahapan yang akan dilakukan dalam penelitian ini dapat
dilihat pada Gambar 4.1. di bawah ini.

Gambar 4.1. Tahapan Proses Penelitian

4.8. Pengolahan Data
Adapun pengolahan data yang akan dilakukan dalam penelitian ini yaitu :
1. Perhitungan Rata-Rata Pembobotan untuk Masing-Masing Elemen
2. Perhitungan Bobot Parsial dan Konsistensi Matriks
3. Penentuan Bobot Prioritas untuk Alternatif
4. Perhitungan Konsistensi Hierarki
Blok Diagram Pengolahan data untuk menyusun laporan penelitian dapat
dilihat pada Gambar 4.2.
Perhitungan Rata-Rata Pembobotan

untuk Masing-Masing Elemen
Perhitungan Bobot Parsial dan

Konsistensi Matriks
Penentuan Bobot Prioritas untuk

Alternatif
Perhitungan Konsistensi Hierarki
Gambar 4.2. Blok Diagram Pengolahan Data

4.9. Analisa Data
Pada tahap ini akan dilakukan analisa faktor-faktor dan sub faktor yang
berpengaruh secara dominan terhadap kinerja karyawan PTPN III PKS Rambutan
T.Tinggi yang di peroleh dari peringkat dan bobot masing-masing faktor.
Kemudian dilakukan analisis hasil-hasil penelitian yang diperoleh dan analisis
manfaat usulan model .
4.10. Kesimpulan dan saran
Pada tahap akhir akan dihasilkan suatu kesimpulan berdasarkan
pengolahan data hasil analisa dan evaluasi yang telah dilakukan pada bab
sebelumnya dan kemudian akan diberikan beberapa saran kepada pihak
perusahaan mengenai permasalahan yang ada dan penerapan solusi.

BAB V
PENGUMPULAN DATA DAN PENGOLAHAN DATA
5.1. Pengumpulan Data
Pengumpulan data dilakukan dalam dua tahap, yaitu penetapan faktor-
faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan dan tahap pembobotan faktor-faktor
yang mempengaruhi kinerja tersebut. Penentuan bobot faktor dilakukan dilakukan
berdasarkan proses hierarki analitik, yaitu dengan menyebarkan kuesioner
perbandingan berpasangan.
5.1.1. Penetapan Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan
Penetapan faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan
berdasarkan teori 9Gibson (1987), dan menerima masukan dari pihak perusahaan
mengenai faktor-faktor yang harus ditambah atau dikurangi agar sesuai dengan
keadaan di perusahaan.
Pengumpulan data dilakukan dengan menyebarkan kuesioner kepada
karyawan PTPN III PKS Rambutan T.Tinggi. penyebaran kuesioner dilakukan
dengan dua tahap. Pertama, kuesioner awal digunakan untuk memberikan
pendapat setuju/tidak setuju dan memberikan usulan penambahan atau
pengurangan kriteria kinerja. Bentuk kuesioner awal dapat dilihat pada lampiran.
Jumlah kuesioner awal yang disebarkan sebanyak 10 dan yang kembali sebanyak
9
http://id.wikipedia.org/wiki/kinerja
http://subektiheru.blogspot.com/2008/03/indikator-kinerja.html

10. Dari hasil penyebaran kuesioner awal yang telah diberikan kepada responden,
tidak terdapat perubahan faktor dan tambahan yang diberikan telah tercakup
dalam faktor-faktor yang diajukan. Hasil Kuesioner penetapan faktor dapat dilihat
pada Tabel 5.1. di bawah ini.
Tabel 5.1. Hasil Kuesioner Penetapan Faktor
Pendapat(Jumlah)
No Indikator Penilaian Jumlah
Tidak
Setuju
Setuju
1. Faktor Individu
a. Kemampuan 10 0 10
b. Keterampilan 10 0 10
c. Latar belakang keluarga 8 2 10
d. Pengalaman kerja 10 0 10
e. Tingkat sosial dan 9 1 10
f. Demografi seseorang. 8 2 10
2. Faktor Psikologis
m. Persepsi 8 2 10
n. Peran 9 1 10
o. Sikap 9 1 10
p. Kepribadian 10 0 10
q. Motivasi dan 10 0 10
r. Kepuasan Kerja 10 0 10

Tabel 5.1. Hasil Kuesioner Penetapan Faktor (Lanjutan)
Pendapat(Jumlah)
No Indikator Penilaian Jumlah
Tidak
Setuju
Setuju
3. Faktor Organisasi
i. Struktur Organisasi 9 1 10
j. Desain Pekerjaan 9 1 10
k. Kepemimpinan 10 0 10
l. Sistem Penghargaan
10 0 10
(reward system)
Dari hasil pengumpulan data tahap awal tentang penentuan faktor dapat
disusun suatu hirearki perancangan faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
karyawan PTPN III PKS Rambutan T.Tinggi. Hirearki tersebut dapat dilhat pada
Gambar 5.1. Hirearki dapat di bagi atas tiga level, yaitu:
a. Level Pertama yaitu kinerja karyawan di perusahaan
b. Level Kedua adalah faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan
yaitu: Faktor Individu, Faktor Psikologis, Faktor Organisasi
c. Level Ketiga adalah sub-sub faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan
dan berada dalam lingkup faktor-faktor dalam level dua.

Gambar 5.1. Hirarki Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan
PTPN III PKS Rambutan T.Tinggi

Tabel 5.2. Defenisi Faktor dan Sub Faktor yang Mempengaruhi
Kinerja Karyawan
No. Faktor Sub Faktor
1. Individu a. Kemampuan adalah apa yang bisa anda

lakukan.
Sebagai hal atau
kapasitas yang b. Keterampilan adalah kemampuan
melekat pada pribadi mengubah sesuatu yang ada dengan
karyawan dan kualitas langkah-langkah yang dikuasai karena
diri karyawan serta dilatih secara terus menerus.
hal-hal yang
melatarbelakangi c. Latar Belakang Keluarga : Suatu
karyawan sendiri keadaan yang dapat mempengaruhi
kehidupan dan kinerja seseorang.
d. Pengalaman Kerja yang tinggi

membantu auditor dalam mengerjakan
tugas audit secara profesional.
e. Tingkat Sosial sebagai penggolongan

orang-orang yang termasuk dalam suatu
sistem sosial tertentu ke dalam lapisan-
lapisan hierarki menurut dimensi
kekuasaan, previllege dan prestise.
f. Demografi Seseorang merupakan ilmu

yg mempelajari struktur, proses dan
kualitas Sumber Daya Manusia.
2. Psikologis a. Persepsi ialah interpretasi tentang apa

Merupakan Ilmu yang diinderakan atau dirasakan
mengadaptasikan jiwa individu (Bower).
atau target
persentuhan dan b. Peran adalah seperangkat tingkah laku
penyatuan pribadi, yang diharapkan oleh orang lain
penerimaaan terhadap seseorang sesuai
seseorang terhadap kedudukannya dalam suatu system.
diri sendiri dan
c. Sikap adalah bagaimana kita mendekati
penerimaan orang lain
suatu masalah, bagaimana kita memikul
terhadap dirinya, yang
suatu masalah, bagaimana kita
kesemuanya itu
merasakan, bagaimana kita berperilaku.
bermuara kepada
perasaan bahagia dan d. Kepribadian menunjuk pada
kesenanga jiwa. bagaimana individu tampil dan

menimbulkan kesan bagi individu-
individu lainnya.
e. Motivasi adalah sesuatu yang pokok,

yang menjadi dorongan seseorang untuk
melakukan hal tertentu.
f. Kepuasan Kerja merupakan sikap

umum terhadap pekerjaan seseorang
yang menunjukkan perbedaan antara
jumlah penghargaan yang diterima
pekerja dan jumlah yang mereka yakini
seharusnya mereka terima.
3. Organisasi a. Struktur Organisasi, sebuah susunan

Merupakan suatu dan hubungan antar tiap bagian serta
kelompok orang yang posisi yang ada pada suatu organisasi
memiliki tujuan yang atau perusahaan dalam menjalankan
sama dan pembagian kegiatan operasional untuk mencapai
kerja yang tetap tujuan.
b. Desain Pekerjaan, spesifikasi dari isi,

metode dan hubungan pekerjaan dengan
maksud untuk memuaskan persyaratan
teknologi dan organisasional seperti
halnya persyaratan sosial dan pribadi
pemegang.
c. Kepemimpinan, kemampuan atau seni

memimpin orang biasa kerja untuk
mencapai hasil-hasil yang luar biasa.
d. Sistem Penghargaan (reward system),

orang yang tahu bahwa mereka dihargai
karena melakukan perubahan cenderung
untuk berubah, juga apabila reward
benar-benar diterima maka akan
termotivasi untuk berubah di masa
depan.

5.1.2. Matriks Perbandingan Berpasangan (Pairwise Comparison)
5.1.2.1. Matriks Perbandingan Berpasangan Elemen Level 2
Tabel 5.3. Matriks Perbandingan Berpasangan Faktor-faktor yang
Mempengaruhi Kinerja
Responden I
Faktor Individu Psikologis Organisasi
Individu 1 1 1/5
Psikologis 1 1 1/5
Organisasi 5 5 1
Responden 2
Individu 1 3 5
Psikologis 1/3 1 3
Organisasi 1/5 1/3 1
Responden 3
Individu 1 1/5 5
Psikologis 5 1 9
Responden 4
Individu 1 1/2 5
Psikologis 2 1 7
Responden 5
Individu 1 5 5
Psikologis 1/5 1 1
Organisasi 1/5 1 1
Responden 6
Individu 1 1/3 1/7

Psikologis 3 1 1/5
Organisasi 7 5 1

Mempengaruhi Kinerja (Lanjutan)
Responden 7
Individu 1 1/3 2
Psikologis 3 1 7
Responden 8
Individu 1 1/3 1/3

Psikologis 3 1 1
Organisasi 3 1 1
Responden 9
Individu 1 1/5 1
Psikologis 5 1 5
Organisasi 1 1/5 1
Responden 10
Individu 1 1/3 3
Psikologis 3 1 5
Responden 11
Individu 1 5 7
Psikologis 1/5 1 1/3
Organisasi 1/7 3 1
Responden 12
Individu 1 1/7 1/5

Psikologis 7 1 3
Organisasi 5 1/3 1

Responden 13
Individu 1 1/3 1/7

Psikologis 3 1 1/3
Organisasi 7 3 1
Responden 14
Individu 1 1/3 1/3

Psikologis 3 1 1
Organisasi 1 1 1
Responden 15
Individu 1 1/2 1/2

Psikologis 2 1 1
Organisasi 2 1 1
Responden 16
Individu 1 1/5 3
Psikologis 5 1 7
Responden 17
Individu 1 5 1
Organisasi 1 5 1
Responden 18
Individu 1 1 1/7
Psikologis 1 1 1/9
Organisasi 7 9 1

Responden 19
Individu 1 1/3 7
Psikologis 3 1 9
Responden 20
Individu 1 5 1/3
Organisasi 3 7 1
Responden 21
Individu 1 1/3 1
Psikologis 3 1 3
Organisasi 1 1/3 1
Responden 22
Individu 1 5 1/8
Organisasi 8 9 1

5.1.2.2. Matrik Perbandingan Berpasangan Elemen Level 3
Tabel 5.4. Matriks Perbandingan Berpasangan Sub-sub Faktor yang
Mempengaruhi Kinerja pada Level Faktor Individu
Responden I
Latar Belakang Pengalaman Tingkat Demografi
Sub Faktor Kemampuan Keterampilan
Keluarga Kerja Sosial Seseorang
Kemampuan 1 1 3 1 1 1/3
Keterampilan 1 1 3 1 1 1/3
Latar
Belakang 1/3 1/3 1 1/5 1/2 1/3
Keluarga
Pengalaman
Kerja 1 1 5 1 1 1
Tingkat
Sosial
1 1 2 1 1 1
Demografi
Seseorang
3 3 3 1 1 1
Responden 2
Kemampuan 1 1/3 3 1/3 1 3
Keterampilan 3 1 5 1 3 5
Latar
Belakang 1/3 1/5 1 1/5 1/3 1
Keluarga
Pengalaman
Kerja 3 1 5 1 3 5
Tingkat
Sosial
1 1/3 3 1/3 1 3
Demografi
Seseorang
1/3 1/5 1 1/5 1/3 1
Responden 3
Kemampuan 1 1/3 3 1 5 7
Latar
Belakang 1/3 1/7 1 1/5 1/3 1
Keluarga
Pengalaman
Kerja
1 1/3 5 1 3 5
Tingkat
Sosial
1/5 1/7 3 1/3 1 3
Demografi
Seseorang 1/7 1/9 1 1/5 1/3 1

Mempengaruhi Kinerja pada Level Faktor Individu (Lanjutan)
Responden 4
Kemampuan 1 1/3 5 1 3 3
Latar
Belakang 1/5 1/5 1 1/5 3 3
Keluarga
Pengalaman
Kerja 1 1/3 5 1 3 3
Tingkat
Sosial
1/3 1/7 1/3 1/3 1 1
Demografi
Seseorang
1/3 1/7 1/3 1/3 1 1
Responden 5
Kemampuan 1 1 5 1 5 5
Latar
Belakang 1/5 1/5 1 1/5 1 1
Keluarga
Pengalaman
Kerja
1 1 5 1 5 7
Tingkat
Sosial 1/5 1/5 1 1/5 1 1
Demografi
Seseorang
1/5 1/6 1 1/7 1 1
Responden 6
Latar
Belakang 1/5 1/5 1 1/7 1 1
Keluarga
Pengalaman
Kerja
1 1 7 1 5 5
Tingkat
Sosial 1/3 1/3 1 1/5 1 1
Demografi
Seseorang
1/3 1/3 1 1/5 1 1

Responden 7
Kemampuan 1 1/2 3 1/3 5 6
Latar
Belakang 1/3 1/7 1 1/7 1/3 2
Keluarga
Pengalaman
Kerja 3 1 7 1 7 9
Tingkat
Sosial
1/5 1/7 3 1/7 1 4
Demografi
Seseorang
1/6 1/9 1/2 1/9 1/4 1
Responden 8
Latar
Belakang 1/3 1/3 1 1/3 1/2 1
Keluarga
Pengalaman
Kerja 1 1/2 3 1 3 3
Tingkat
Sosial
1/5 1/3 2 1/3 1 2
Demografi
Seseorang
1/5 1/5 1 1/3 1/2 1
Responden 9
Latar
Belakang 1/3 1/3 1 1/3 3 3
Keluarga
Pengalaman
Kerja
1 1 3 1 5 5
Tingkat
Sosial
1/5 1/5 1/3 1/5 1 1
Demografi
Seseorang 1/5 1/5 1/3 1/5 1 1

Responden 10
Latar
Belakang 1/3 1/3 1 3 1 1/3
Keluarga
Pengalaman
Kerja 1/3 1/3 1/3 1 1/3 1/3
Tingkat
Sosial
1/5 1/3 1 3 1 1/4
Demografi
Seseorang
1/3 1/3 3 3 4 1
Responden 11
Kemampuan 1 5 1 1/3 1 3
Keterampilan 1/5 1 1 1/3 1 3
Latar
Belakang 1 1 1 1/5 3 2
Keluarga
Pengalaman
Kerja 3 3 5 1 3 3
Tingkat
Sosial
1 1 1/3 1/3 1 3
Demografi
Seseorang
1/3 1/3 1/2 1/3 1/3 1
Responden 12
Kemampuan 1 1/3 5 5 5 5
Latar
Belakang 1/5 1/7 1 1/5 1 1
Keluarga
Pengalaman
Kerja
1/5 1 5 1 5 5
Tingkat
Sosial
1/5 1/7 1 1/5 1 1
Demografi
Seseorang 1/5 1/7 1 1/5 1 1

Responden 13
Kemampuan 1 1/3 3 1/3 4 5
Latar
Belakang 1/3 1/5 1 1/5 1/3 3
Keluarga
Pengalaman
Kerja 3 1/3 5 1 7 7
Tingkat
Sosial
1/4 1/7 3 1/7 1 3
Demografi
Seseorang
1/5 1/7 1/3 1/7 1/3 1
Responden 14
Latar
Belakang 1/5 1/7 1 1/7 1 1
Keluarga
Pengalaman
Kerja 1 1 7 1 7 9
Tingkat
Sosial
1/3 1/4 1 1/7 1 1
Demografi
Seseorang
1/7 1/9 1 1/9 1 1
Responden 15
Kemampuan 1 1/3 3 1 3 3
Latar
Belakang 1/3 1/5 1 1/3 1 3
Keluarga
Pengalaman
Kerja
1 1/3 3 1 5 7
Tingkat
Sosial
1/3 1/5 1 1/5 1 3
Demografi
Seseorang 1/3 1/7 1/3 1/7 1/3 1

Responden 16
Kemampuan 1 1/2 7 1/2 6 7
Latar
Belakang 1/7 1/7 1 1/7 1/3 3
Keluarga
Pengalaman
Kerja 2 1 7 1 7 9
Tingkat
Sosial
1/6 1/5 3 1/7 1 3
Demografi
Seseorang
1/7 1/9 1/3 1/9 1/3 1
Responden 17
Kemampuan 1 1 9 1/5 5 5
Keterampilan 1 1 9 1/5 5 5
Latar
Belakang 1/9 1/9 1 1/9 1/3 1/3
Keluarga
Pengalaman
Kerja 5 5 9 1 9 9
Tingkat
Sosial
1/5 1/3 3 1/9 1 1
Demografi
Seseorang
1/5 1/5 3 1/9 1 1
Responden 18
Keterampilan 1/5 1 1/3 1/5 3 5
Latar
Belakang 1/3 3 1 1/3 2 1
Keluarga
Pengalaman
Kerja
1 5 3 1 5 5
Tingkat
Sosial
1/5 1/3 1/2 1/5 1 2
Demografi
Seseorang 1/7 1/5 1 1/5 1/2 1

Responden 19
Kemampuan 1 1/3 3 1/3 3 5
Latar
Belakang 1/3 1/5 1 1/5 1/2 1/3
Keluarga
Pengalaman
Kerja 3 1 5 1 5 7
Tingkat
Sosial
1/3 1/4 2 1/5 1 3
Demografi
Seseorang
1/5 1/5 3 1/7 1/3 1
Responden 20
Keterampilan 1/3 1 1 1/3 1 7
Latar
Belakang 1/3 1 1 1/3 1 7
Keluarga
Pengalaman
Kerja 1 3 3 1 3 9
Tingkat
Sosial
1/3 1 1 1/3 1 7
Demografi
Seseorang
1/9 1/7 1/7 1/9 1/7 1
Responden 21
Kemampuan 1 1 3 1/3 5 5
Keterampilan 1 1 3 1/3 5 5
Latar
Belakang 1/3 1/3 1 1/5 2 2
Keluarga
Pengalaman
Kerja
3 3 5 1 7 7
Tingkat
Sosial
1/5 1/5 1/2 1/7 1 1
Demografi
Seseorang 1/5 1/5 1/2 1/7 1 1

Responden 22
Keterampilan 1/3 1 7 1 7 7
Latar
Belakang 1/3 1/7 1 1/5 1/3 3
Keluarga
Pengalaman
Kerja 1 1 5 1 7 7
Tingkat
Sosial
1/3 1/7 3 1/7 1 1
Demografi
Seseorang
1/5 1/7 1/3 1/7 1 1

Mempengaruhi Kinerja Pada Level Faktor Psikologis
Responden 1
Kepuasan
Sub Faktor Persepsi Peran Sikap Kepribadian Motivasi
Kerja
Persepsi 1 1 1/3 1/3 1/3 1/3
Peran 1 1 1/3 1/3 1/3 1/3
Sikap 3 3 1 1 1 1
Kepribadian 3 3 3 1 1 3
Motivasi 3 3 3 3 1 1
Kep. Kerja 3 3 3 1/3 1 1
Responden 2
Kepuasan
Kerja
Persepsi 1 1/7 1/5 1/6 1/9 1/7
Peran 7 1 3 2 1/3 1/2
Sikap 5 1/3 1 1/2 1/5 1/4
Kepribadian 6 1/2 2 1 1/4 1/2
Kep.Kerja 7 2 4 2 1/2 1
Responden 3
Kepuasan
Kerja
Persepsi 1 1/4 1/3 1/5 1/7 1/5
Peran 4 1 2 1/3 1/5 1/4
Sikap 3 1/2 1 1 1/5 1/3
Kepribadian 5 3 1 1 1/5 1/3
Kep.Kerja 5 4 3 3 1/3 1
Responden 4
Kepuasan
Kerja
Persepsi 1 1/3 1/3 1/5 1/9 1/7
Peran 3 1 1 1/5 1/9 1/7
Sikap 3 1 1 1/5 1/7 1/7
Kep.Kerja 7 7 7 3 1/3 1

Mempengaruhi Kinerja pada Level Faktor Psikologis (Lanjutan)
Responden 5
Kepuasan
Kerja
Persepsi 1 1 1 1/3 1/5 1/5
Peran 1 1 1/3 1/5 1/7 1/9
Sikap 1 3 1 1/3 1/5 1/5
Motivasi 5 7 5 3 1 1/2
Kep.Kerja 5 9 5 5 2 1
Responden 6
Kepuasan
Kerja
Persepsi 1 1 1 1/3 1/5 1/4
Peran 1 1 1 1/3 1/5 1/4
Sikap 1 1 1 1/3 1/5 1/4
Kep.Kerja 4 4 4 4 1 1
Responden 7
Kepuasan
Kerja
Persepsi 1 1/3 1/4 1/5 1/9 1/7
Peran 3 1 1/3 1/4 1/7 1/5
Sikap 4 3 1 1/3 1/4 1/3
Kep.Kerja 7 5 3 2 1/3 1
Responden 8
Kepuasan
Kerja
Persepsi 1 1/3 1/3 1/3 1/5 1/5
Peran 3 1 1 1 1/5 1/5
Sikap 3 1 1 1 1/7 1/5
Kep.Kerja 5 5 5 3 1 1

Responden 9
Kepuasan
Kerja
Persepsi 1 1/3 1/3 1/3 1/7 1/7
Peran 3 1 1 1/2 1/7 1/7
Sikap 3 1 1 1 1/7 1/7
Kep.Kerja 7 7 7 5 1 1
Responden 10
Kepuasan
Kerja
Persepsi 1 1/3 1/3 1/5 1/5 1/5
Peran 3 1 1 1/3 1/3 1/3
Sikap 3 1 1 1 1/3 1/3
Kepribadian 5 3 1 1 1 1
Motivasi 5 3 3 1 1 1/3
Kep.Kerja 5 3 3 1 3 1
Responden 11
Kepuasan
Kerja
Persepsi 1 3 1 1/3 1/3 1/3
Peran 1/3 1 1 1 1/3 1
Sikap 1 1 1 1 3 3
Kepribadian 3 1 1 1 1/3 1
Motivasi 3 3 1/3 3 1 3
Kep.Kerja 3 1 1/3 1 1/3 1
Responden 12
Kepuasan
Kerja
Persepsi 1 1/3 1/3 1/4 1/9 1/6
Peran 3 1 1 1/3 1/7 1/5
Sikap 3 1 1 1/3 1/7 1/5
Kep. Kerja 6 5 5 3 1 1

Responden 13
Kepuasan
Kerja
Persepsi 1 1/4 3 1 1/5 1/5
Peran 4 1 5 5 5 1
Sikap 1/3 1/5 1 1/3 1/3 1/5
Kepribadian 1 1/5 3 1 1/5 1/5
Motivasi 5 1/5 3 5 1 1
Kep.Kerja 5 1 5 5 1 1
Responden 14
Kepuasan
Kerja
Persepsi 1 1/5 1/6 1/7 1/9 1/8
Peran 5 1 1/3 1/3 1/7 1/7
Sikap 6 3 1 1/7 1/3 1/5
Motivasi 9 7 3 3 1 1/2
Kep.Kerja 8 7 5 1 2 1
Responden 15
Kepuasan
Kerja
Persepsi 1 1/2 1/3 1/4 1/5 1/4
Peran 2 1 1/3 1/2 1/5 1/3
Sikap 3 3 1 1/2 1/5 1/3
Kep.Kerja 4 3 3 1 1/5 1
Responden 16
Kepuasan
Kerja
Persepsi 1 1/2 1/3 1/5 1/9 1/7
Peran 2 1 1/3 1/4 1/7 1/5
Sikap 3 3 1 1/2 1/3 1/2
Kep.Kerja 7 5 2 3 1/3 1

Responden 17
Kepuasan
Kerja
Persepsi 1 1/5 1 1 1/5 1/5
Peran 5 1 3 3 1 1
Sikap 1 1/3 1 1 1/5 1/5
Kepribadian 1 1/3 1 1 1/5 1/5
Kep.Kerja 5 1 5 5 1 1
Responden 18
Kepuasan
Kerja
Persepsi 1 3 1/5 1/7 1/9 1/7
Peran 1/3 1 1/3 1/5 1/7 1/5
Sikap 5 3 1 1/3 1/7 1/5
Kep.Kerja 7 5 5 2 1/3 1
Responden 19
Kepuasan
Kerja
Persepsi 1 1/5 1/5 1/7 1/7 1/9
Peran 5 1 1 1/3 1/7 1/9
Sikap 5 1 1 1 1/5 1/3
Motivasi 7 7 5 3 1 1/2
Kep.Kerja 9 9 3 2 2 1
Responden 20
Kepuasan
Kerja
Persepsi 1 1/5 1/5 1 1/3 1/7
Peran 5 1 1 5 2 1/9
Sikap 5 1 1 1/5 2 1/5
Kepribadian 1 1/5 5 1 1/3 1/7
Motivasi 3 1/2 1/2 3 1 1/5
Kep.Kerja 7 9 5 7 5 1

Responden 21
Kepuasan
Kerja
Persepsi 1 1/3 1/3 1/4 1/5 1/5
Peran 3 1 1 1/2 1/5 1/5
Sikap 3 1 1 1/4 1/5 1/5
Kep.Kerja 5 5 5 3 1 1
Responden 22
Kepuasan
Kerja
Persepsi 1 3 1/5 1 1/3 1/3
Peran 1/3 1 1/3 3 1/3 1/5
Sikap 5 3 1 5 5 1/5
Kepribadian 1 1/3 1/5 1 1/5 1/7
Motivasi 3 3 1/5 5 1 1/7
Kep.Kerja 3 5 5 7 7 1

Mempengaruhi Kinerja pada Level Faktor Organisasi
Responden 1
Sistem
Struktur Desain
Sub Faktor Kepemimpinan Penghargaan
Organisasi Pekerjaan
(reward system)
Struktur
1 1 1/3 1
Organisasi
Desain Pekerjaan 1 1 1/3 1
Kepemimpinan 3 3 1 3
Sistem
Penghargaan 1 1 1/3 1
(reward system)
Responden 2
Sistem
Struktur Desain
(reward system)
Struktur
1 1 1/3 1/5
Organisasi
Desain Pekerjaan 1 1 1/3 1/5
Kepemimpinan 3 3 1 1/2
Sistem
Penghargaan 5 5 2 1
(reward system)
Responden 3
Sistem
Struktur Desain
(reward system)
Struktur
1 1 1/3 1/3
Organisasi
Sistem
Penghargaan 3 3 1 1
(reward system)

Mempengaruhi Kinerja pada Level Faktor Organisasi (Lanjutan)
Responden 4
Sistem
Struktur Desain
(reward system)
Struktur
1 1/3 1/7 1/5
Organisasi
Sistem
(reward system)
Responden 5
Sistem
Struktur Desain
(reward system)
Struktur
1 7 1/3 1
Organisasi
Desain Pekerjaan 1/7 1 1/9 1/7
Sistem
(reward system)
Responden 6
Sistem
Struktur Desain
(reward system)
Struktur
1 1/5 1 7
Organisasi
Desain Pekerjaan 5 1 5 9
Kepemimpinan 1 1/5 1 7
Sistem
Penghargaan 1/7 1/9 1/7 1
(reward system)

Responden 7
Sistem
Struktur Desain
(reward system)
Struktur
1 1/3 1/7 1/3
Organisasi
Sistem
(reward system)
Responden 8
Sistem
Struktur Desain
(reward system)
Struktur
1 3 1/5 1/2
Organisasi
Sistem
(reward system)
Responden 9
Sistem
Struktur Desain
(reward system)
Struktur
1 3 1/3 1/3
Organisasi
Sistem
(reward system)

Responden 10
Sistem
Struktur Desain
(reward system)
Struktur
1 1/3 1/3 1/5
Organisasi
Sistem
(reward system)
Responden 11
Sistem
Struktur Desain
(reward system)
Struktur
1 1/7 1/3 1
Organisasi
Sistem
Penghargaan 1 1/7 1/3 1
(reward system)
Responden 12
Sistem
Struktur Desain
(reward system)
Struktur
1 3 1/6 1/3
Organisasi
Sistem
(reward system)

Responden 13
Sistem
Struktur Desain
(reward system)
Struktur
1 1/7 1/5 1/5
Organisasi
Sistem
Penghargaan 5 1/5 1 1
(reward system)
Responden 14
Sistem
Struktur Desain
(reward system)
Struktur
1 5 1 1
Organisasi
Sistem
(reward system)
Responden 15
Sistem
Struktur Desain
(reward system)
Struktur
1 1 1/2 1/4
Organisasi
Sistem
Penghargaan 4 3 2 1
(reward system)

Responden 16
Sistem
Struktur Desain
(reward system)
Struktur
1 3 1/3 1
Organisasi
Sistem
(reward system)
Responden 17
Sistem
Struktur Desain
(reward system)
Struktur
1 5 5 5
Organisasi
Desain Pekerjaan 1/5 1 1 1
Kepemimpinan 1/5 1 1 1
Sistem
Penghargaan 1/5 1 1 1
(reward system)
Responden 18
Sistem
Struktur Desain
(reward system)
Struktur
1 2 1/2 1/4
Organisasi
Sistem
Penghargaan 4 5 2 1
(reward system)

Responden 19
Sistem
Struktur Desain
(reward system)
Struktur
1 3 1 1/3
Organisasi
Sistem
Penghargaan 3 5 3 1
(reward system)
Responden 20
Sistem
Struktur Desain
(reward system)
Struktur
1 5 1 3
Organisasi
Sistem
Penghargaan 1/3 2 1/3 1
(reward system)
Responden 21
Sistem
Struktur Desain
(reward system)
Struktur
1 3 1/3 1/2
Organisasi
Sistem
Penghargaan 2 5 3 1
(reward system)

Responden 22
Sistem
Struktur Desain
(reward system)
Struktur
1 7 1/4 1/5
Organisasi
Sistem
(reward system)

5.2. Pengolahan Data
5.2.1. Perhitungan Rata-rata Pembobotan Untuk Masing-Masing Elemen
Perhitungan rata-rata pembobotan dengan menggunakan rata-rata

geometrik dari penilaian yang diberikan oleh seluruh responden (22 responden).
Nilai rata-rata geometric dengan persamaan: n
X 1. X 2. X 3... Xn
Contoh rata-rata Pembobotan untuk Elemen Level 2
Responden 1 dengan nilai 1 Responden 12 dengan nilai 1/7
Responden 2 dengan nilai 3 Responden 13 dengan nilai 1/3
Responden 3 dengan nilai 1/5 Responden 14 dengan nilai 1/3
Responden 6 dengan nilai 1/3 Responden 17 dengan nilai 5
Responden 11 dengan nilai 5 Responden 22 dengan nilai 5
Maka rata-rata geometriknya adalah:
22 1x3x1/ 5x1/ 2x5x1/ 3x1/ 3x1/ 3x1/ 5x1/ 3x5x1/ 7x1/ 3x1/ 3x1/ 2x1/ 5x5x1x1/ 3x5x1/ 3x5
= 0.7013
Perhitungan rata-rata pembobotan selengkapnya dapat dilihat pada Tabel 5.7
dengan menggunakan cara yang sama seperti contoh rata-rata Pembobotan untuk
Elemen Level 2 di atas.
Tabel 5.7. Hasil Perhitungan Rata-Rata Pembobotan untuk Elemen Level 2
Individu 1 0.7013 0.9170

Psikologis 1.4257 1 1.1661
Organisasi 1.0373 0.8575 1

untuk Masing-masing Sub Faktor pada Level Faktor Individu

Kemampuan 1 0.8467 3.5016 0.7548 3.4061 4.2342
Keterampilan 1.1810 1 3.8282 0.9851 3.8395 5.0713
Latar
Belakang 0.2855 0.2612 1 0.2326 0.7935 1.3268
Keluarga
Pengalaman
Kerja
1.3247 1.0150 4.2979 1 4.0243 4.8012
Tingkat
Sosial 0.2935 0.2665 0.2484 1.2601 1 1.6504
Demografi
Seseorang
0.2361 0.1971 0.7536 0.2082 0.6059 1
untuk Masing-masing Sub Faktor pada Level Faktor Psikologis
Kepuasan
Kerja
Persepsi 1 0.4630 0.3830 0.3008 0.1738 0.1858
Peran 2.1594 1 0.8228 0.5993 0.2657 0.2504
Sikap 2.6108 1.2152 1 0.5386 0.3212 0.2820
Kepribadian 3.3242 1.9313 1.9516 1 0.3494 0.4032
Motivasi 5.7515 3.7369 3.2726 3.4816 1 1.1032
Kep. Kerja 5.3812 3.9924 3.7272 2.4799 0.9064 1

Tabel 5.10. Hasil Perhitungan Rata-rata Pembobotan untuk Elemen Level 3
untuk Masing-masing Sub Faktor pada Level Faktor Organisasi
Sistem
Struktur Desain
(reward system)
Struktur
1 1.3876 0.4037 0.5526
Organisasi
Desain Pekerjaan 0.7206 1 0.3574 0.4260
Kepemimpinan 2.4767 2.7976 1 1.8063
Sistem
Penghargaan 1.8093 2.3276 0.5665 1
(reward system)
5.2.2. Perhitungan Bobot Parsial dan Konsistensi Matriks
Perhitungan bobot parsial dan konsistensi matrik dilakukan pada semua
level dengan melakukan penilaian relatif pada setiap sel (perpotongan baris dan
kolom) dengan cara nilai setiap sel dibagi dengan jumlah pada setiap kolomnya,
maka akan diperoleh nilai relative persel. Akhirnya pada setiap faktor secara
horizontal dijumlahkan dan dicari rata-ratanya. Dari perhitungan tersebut dapat
diketahui faktor yang diprioritaskan dan bobot parsialnya.
5.2.2.1. Perhitungan Bobot Parsial dan Konsistensi Matriks Elemen Level 2
Perhitungan pada level 2 hierarki faktor-faktor yang mempengaruhi
kinerja karyawan pada PTPN III PKS Rambutan T.Tinggi yang diperoleh dari
perhitungan rata-rata pembobotan dapat dilihat pada Tabel 5.11. di bawah ini :

Tabel 5.11. Matriks Perbandingan Berpasangan Faktor Kinerja Karyawan
Individu 1 0.7013 0.9170

Psikologis 1.4257 1 1.1661
Organisasi 1.0373 0.8575 1
Jumlah 3.4630 2.5588 3.0831
Bobot parsial dapat dihitung dengan melakukan penilaian relatif pada
setiap kriteria, selanjutnya bobot prioritas dapat diperoleh dengan menjumlahkan
data pada baris yang sama dibagi dengan jumlah data pada baris tersebut. Bobot
Parsial dan bobot prioritas faktor kinerja karyawan dapat dilihat pada Tabel 5.12.
di bawah ini:
Tabel 5.12. Bobot Parsial Faktor Kinerja Karyawan
Bobot
Faktor Individu Psikologis Organisasi Jumlah
Parsial
Individu 0.2887 0.2740 0.2974 0.8601 0.2867
Psikologis 0.4117 0.3908 0.3782 1.1807 0.3935
Organisasi 0.2995 0.3351 0.3243 0.9589 0.3196
Jumlah 1 1 1 3 1
Untuk mengetahui apakah responden memberikan jawaban yang konsisten
terhadap pertanyaan yang diberikan dilakukan perhitungan rasio konsistensi.
Perhitungan rasio konsistensi kinerja karyawan adalah sebagai berikut :
a. [Matriks Perhitungan Rata-rata Pembobotan] x [Vektor Bobot tiap baris]
= [Vektor (a)]

 1 0.7013 0.9170   0.2867   0.8556 
     
1.4257 1 1.1661    0.3935    1.1748 
 1.0373 0.8575
 1   0.3196   0.9544 
b. Perhitungan Konsistensi Vektor
Vektor (a )
D=
Bobot
0.8556 1.1748 0.9544


0.2867 0.3935 0.3196
= 2.9843 2.9855 2.9862
c. Rata-rata dari ketiga entri adalah :
Vektor(b)
maks = i 1
2.9843  2.9855  2.9862

  2.9853
3
d. Maka Consistency Indeks (CI) adalah :
 maks  n 2.9855  3
CI  maka CI   0.00725
n 1 3 1
Jawaban responden konsisten jika CR ≤ 0.1
dengan Random Index (RI) n = 3 adalah 0.58 (diperoleh dari Tabel Random
Index).
Perhitungan Rasio Konsistensi (CR):
CI
CR 
RandomConsistencyIndex( RI )
 0.00725
CR   0.0125
0.58

Secara umum, derajat konsistensi cukup memuaskan bila : CI / RI < 0.1
Karena CR < 0.1 maka jawaban responden konsisten. Selanjutnya dengan cara
yang sama akan diperoleh diperoleh Perhitungan Rasio Konsistensi (CR) Untuk
sub-sub faktor kinerja karyawan pada Level 3.
5.2.2.2. Perhitungan Bobot Parsial dan Konsistensi Matriks Elemen Level 3
5.2.2.2.1. Sub-sub Faktor Individu
perhitungan rata-rata pembobotan untuk masing-masing sub faktor pada level
faktor individu dapat dilihat pada Tabel 5.13. di bawah ini :
untuk Sub-sub Faktor Individu
Latar
Pengalaman Tingkat Demografi
Sub Faktor Kemampuan Keterampilan Belakang
Kerja Sosial Seseorang
Keluarga
Kemampuan 1 0.8467 3.5016 0.7548 3.4061 4.2342
Keterampilan 1.1810 1 3.8282 0.9851 3.8395 5.0713
Latar
Belakang 0.2855 0.2612 1 0.2326 0.7935 1.3268
Keluarga
Pengalaman
Kerja
1.3247 1.0150 4.2979 1 4.0243 4.8012
Tingkat
Sosial
0.2935 0.2665 0.2484 1.2601 1 1.6504
Demografi
Seseorang 0.2361 0.1971 0.7536 0.2082 0.6059 1
Jumlah 4.3208 3.5865 13.6297 4.4408 13.6693 17.0839
Bobot Parsial dan bobot prioritas faktor kinerja karyawan untuk sub-sub
faktor individu dapat dilihat pada Tabel 5.14. di bawah ini:

Tabel 5.14. Bobot Parsial Faktor Kinerja Karyawan untuk Sub-sub Faktor Individu
Latar Belakang Pengalaman Tingkat Demografi Bobot

Jumlah
Parsial
Kemampuan 0.2314 0.2360 0.2569 0.1699 0.2491 0.2478 1.3911 0.2318
Keterampilan 0.2733 0.2788 0.2808 0.2218 0.2808 0.2968 1.6323 0.2720
Latar
Belakang 0.0660 0.0728 0.0733 0.0523 0.0580 0.0776 0.4000 0.0666

Keluarga
Pengalaman
0.3065 0.2830 0.3153 0.2251 0.2944 0.2810 1.7053 0.2842
Kerja
Tingkat
0.0679 0.0743 0.0182 0.2837 0.0731 0.0966 0.6138 0.1023
Sosial
Demografi
0.0546 0.0549 0.0552 0.0468 0.0443 0.0585 0.3143 0.0523
Seseorang
Jumlah 1 1 1 1 1 1 6 1

Perhitungan rasio konsistensi sub-sub faktor individu adalah sebagai berikut :
 1 0.8467 3.5016 0.7548 3.4061 4.2342   0.2318   1.4791 

     
 1.1810 1 3.8282 0.9851 3.8395 5.0713   0.2720   1.7384 
 0.2855 0.2612 1 0.2326 0.7935 1.3268   0.0666   0.4202 
   
 1.3247 1.0150 4.2979 1 4.0243 4.8012   0.2842   1.8161 
 0.2935 0.2665 0.2484 1.2601 1 1.6504   0.1023   0.8525 

 0.2361 0.1971 0.7536 0.2082 0.6059 1   0.0523   0.3317 

Vektor (a )
D=
Bobot
1.4791 1.7384 0.4202 1.8161 0.8525 0.3317


0.2318 0.2720 0.0666 0.2842 0.1023 0.0523
= 6.3809 6.3911 6.3093 6.3902 8.3333 6.3422
c. Rata-rata entri adalah :
Vektor(b)
maks  i 1
6.3809  6.3911  6.3093  6.3902  8.3333  6.3422

  6.6911
6
 maks  n 6.6911  6
CI  maka CI   0.1382
n 1 6 1
Dengan Random Index (RI) n = 6 adalah 1.24 (diperoleh dari Tabel
Random Index). Perhitungan Rasio Konsistensi (CR):
CI
CR 
RandomConsistencyIndex

0.1382
CR   0.1114
1.24
Secara umum, derajat konsistensi cukup memuaskan bila : CI / RI < 0,1.
Karena CR > 0.1 maka jawaban responden tidak konsisten.
5.2.2.2.2. Sub-sub Faktor Psikologis
faktor psikologis dapat dilihat pada Tabel 5.15. di bawah ini :
untuk Sub-sub Faktor Psikologis
Kepuasan
Kerja
Persepsi 1 0.4630 0.3830 0.3008 0.1738 0.1858
Peran 2.1594 1 0.8228 0.5993 0.2657 0.2504
Sikap 2.6108 1.2152 1 0.5386 0.3212 0.2820
Kepribadian 3.3242 1.9313 1.9516 1 0.3494 0.4032
Motivasi 5.7515 3.7369 3.2726 3.4816 1 1.1032
Kep. Kerja 5.3812 3.9924 3.7272 2.4799 0.9064 1
Jumlah 20.2271 12.3388 11.1572 8.4002 3.0165 3.2246
faktor psikologis dapat dilihat pada Tabel 5.16. di bawah ini:

Tabel 5.16. Bobot Parsial Faktor Kinerja Karyawan untuk Sub-sub Faktor Psikologis
Kepuasan Bobot
Sub Faktor Persepsi Peran Sikap Kepribadian Motivasi Jumlah
Kerja Parsial
Persepsi 0.0494 0.0375 0.0343 0.0358 0.0576 0.0576 0.2722 0.0453
Peran 0.1067 0.0810 0.0737 0.0713 0.0880 0.0776 0.4983 0.0830
Sikap 0.1290 0.0984 0.0896 0.0641 0.1064 0.0874 0.5749 0.0958
Kepribadian 0.1643 0.1565 0.1749 0.1190 0.1158 0.1250 0.8555 0.1425
Motivasi 0.2843 0.3028 0.2933 0.4144 0.3315 0.3421 1.9684 0.3280
Kep. Kerja 0.2660 0.3235 0.3340 0.2952 0.3004 0.3101 1.8292 0.3048
Jumlah 1 1 1 1 1 1 6 1

Perhitungan rasio konsistensi sub-sub faktor psikologis adalah sebagai berikut :
 1 0.4630 0.3830 0.3008 0.1738 0.1858   0.0453   0.2767 

     
 2.1594 1 0.8228 0.5993 0.2657 0.2504   0.0830   0.5084 
 2.6108 1.2152 1 0.5386 0.3212 0.2820   0.0958   0.5827 
   
 3.3242 1.9313 1.9516 1 0.3494 0.4032   0.1425   0.8775 
 5.7515 3.7369 3.2726 3.4816 1 1.1032   0.3280   1.7465 

 3.3812 3.9924 3.7272 2.4799 0.9064 1   0.3048   1.8873 

Vektor (a )
D=
Bobot
0.2767 0.5084 0.5827 0.8775 1.7465 1.8873


0.0453 0.0830 0.0958 0.1425 0.3280 0.3048
= 6.1081 6.1253 6.0824 6.157 5.3246 6.1919
c. Rata-rata entri adalah:
Vektor(b)
maks = i 1
6.1081  6.1253  6.0824  6.1570  5.3246  6.1919

  5.9982
6
 maks  n 5.9982  6
CI  maka CI   0.00036
n 1 6 1
CI
CR 

0.00036
CR   0.00029
1.24
Karena CR < 0.1 maka jawaban responden konsisten.
5.2.2.2.3. Sub-sub Faktor Organisasi
faktor Organisasi dapat dilihat pada Tabel 5.17. di bawah ini :
untuk Sub-sub Faktor Organisasi
Sistem
Struktur Desain
(reward system)
Struktur
1 1.3876 0.4037 0.5526
Organisasi
Desain Pekerjaan 0.7206 1 0.3574 0.4260
Kepemimpinan 2.4767 2.7976 1 1.8063
Sistem
Penghargaan 1.8093 2.3276 0.5665 1
(reward system)
Jumlah
6.0066 7.5128 2.3276 3.7849
faktor Organisasi dapat dilihat pada Tabel 5.18. di bawah ini:

Tabel 5.18. Bobot Parsial Faktor Kinerja Karyawan untuk Sub-sub Faktor Organisasi
Sistem
Struktur Desain Bobot
Sub Faktor Kepemimpinan Penghargaan Jumlah
Organisasi Pekerjaan Parsial
(reward system)
Struktur
0.1664 0.1846 0.1734 0.1460 0.6704 0.1676
Organisasi
Desain Pekerjaan 0.1199 0.1331 0.1535 0.1125 0.5190 0.1297
Kepemimpinan 0.4123 0.3723 0.4296 0.4772 1.6914 0.4228
Sistem
Penghargaan 0.3012 0.3098 0.2433 0.2642 1.1185 0.2796
(reward system)
Jumlah 1 1 1 1 4 1

Perhitungan rasio konsistensi sub-sub faktor organisasi adalah sebagai berikut :
 1 1.3876 0.0437 0.5526   0.1676   0.6726 

     
 0.7206 1 0.3574 0.4260   0.1297   0.5206 
 2.4767 2.7976 x 
1 1.8063   0.4228   1.7056 
     
 1.8093 2.3237 0.5665 1   0.2796   1.1241 
     
Vektor (a )
D=
Bobot
 0.6726 0.5206 1.7056 1.1241 

 
 0.1676 0.1297 0.4228 0.2796 
= 4.0131 4.0138 4.0340 4.0203
c. Rata-rata entri adalah :
Vektor(b)
maks = i 1
4.0131  4.0138  4.0340  4.0203

  4.0203
4
 maks  n 4.0203  4
CI  maka CI   0.0067
n 1 4 1
CI
CR 
0.0067
CR   0.0075
0.90

Karena CR < 0.1 maka jawaban responden konsisten.
Hasil perhitungan bobot parsial untuk masing-masing level, yaitu level 2
dan level 3 disajikan dalam Tabel 5.19. di bawah ini :
Tabel 5.19. Rekapitulasi Bobot Parsial
No Faktor Sub Faktor
Kemampuan 0.2318
Keterampilan 0.2720
Latar belakang keluarga 0.0666

1 Individu 0.2867
Pengalaman kerja 0.2842
Tingkat sosial 0.1023
Demografi seseorang 0.0523
Persepsi 0.0453
Peran 0.0830
Sikap 0.0958
2 Psikologis 0.3935
Kepribadian 0.1425
Motivasi 0.3280
Kepuasan Kerja 0.3048
Struktur Organisasi 0.1676
Desain Pekerjaan 0.1297

3 Organisasi 0.3196
Kepemimpinan 0.4228
Sistem Penghargaan 0.2796

(reward system)

5.2.3. Penentuan Bobot Prioritas untuk Alternatif
Tahap selanjutnya adalah melakukan perhitungan bobot prioritas untuk
alternative. Tahap ini dilakukan untuk menentukan alternative manakah yang
dipilih. Perhitungan bobot alternative ini dimulai dari level terendah yaitu level
tiga. Langkah perhitungan adalah sebagai berikut:
Bobot Prioritas level 3 = bobot parsial level 3 x bobot parsial level 2
Bobot Prioritas level 2 =  ( Bobot Pr ioritas Level 3 )

Tabel 5.20. Perhitungan Bobot Prioritas Level 3
Bobot Parsial Bobot

Prioritas Peringkat
Level 2 Level 3
Level 3
Kemampuan 0.2318 0.0664 7
Keterampilan 0.2720 0.0778 6
Latar belakang
Individu 0.0666 0.0190 14
keluarga
(0.2867)
Pengalaman kerja 0.2842 0.0814 5
Tingkat sosial 0.1023 0.0293 13
Demografi seseorang 0.0523 0.0149 16
Persepsi 0.0453 0.0178 15
Peran 0.0830 0.0326 12
Psikologis Sikap 0.0958 0.0376 11
(0.3935) Kepribadian 0.1425 0.0560 8
Motivasi 0.3280 0.1290 2
Kepuasan Kerja 0.3048 0.1199 3
Struktur Organisasi 0.1676 0.0535 9
Desain Pekerjaan 0.1297 0.0414 10
Organisasi
Kepemimpinan 0.4228 0.1351 1
(0.3196)
Sistem Penghargaan
0.2796 0.0893 4
(reward system)

Tabel 5.21. Perhitungan Bobot Prioritas Level 2
NO Faktor Bobot Prioritas
1 Individu 0.2888
2 Psikologis 0.3929
3 Organisasi 0.3193
5.2.4. Perhitungan Konsistensi Hierarki
Setelah dilakukan perhitungan konsistensi untuk tiap matrik maka
selanjutnya dibuat pula apakah hierarki yang dibuat telah konsisten. Konsistensi
hierarki dapat dihitung dengan cara :
CH = CI1 + (EV1 ) ( CI2 )
___
CH  RI1  ( EV1 ).( RI 2 )
CH
CRH = ____
CH
Dimana :
CRH = Rasio Konsistensi Hierarki
CH = Konsistensi Hierarki terhadap indeks konsistensi dari matrik
banding berpasangan
___
CH = Konsistensi Hierarki terhadap indeks random dari matrik banding
berpasangan
CI1 = Indeks konsistensi dari matrik banding berpasangan dari hierarki
level pertama
CI2 = Indeks konsistensi dari matrik banding berpasangan dari hierarki

level kedua, dalam bentuk vektor kolom
EV1 = Vektor Eigen dari matrik banding berpasangan pada hierarki
level pertama, dalam bentuk vektor baris
RI = Random Indeks, diperoleh dari tabel random indeks
5.2.4.1. Perhitungan Konsistensi Hierarki Level 2 : Faktor Kinerja
CI1 = -0.00725
EV1 = 2.9843 2.9855 2.9862
CI2 = 0.1382 0.00036 0.0067
RI 1 = 0.58
RI 2 = 1.24 1.24 0.90
CH = CI1 + (EV1 ) ( CI2 )
 0.1382 
= -0.00725 + 2.9843 2.9855 2.9862 0.00036
 0.0067 
= 0.4262
___
1.24 
CH = 0.58 + 2.9843 2.9855 2.9862 x 1.24 
0.90
= 10.67
CH
CRH = ____
CH
0.4262
=  0.0399
10.67

5.2.4.2. Perhitungan Konsistensi Hierarki Level 3 : Sub Faktor Kinerja
1. Faktor Individu
CI1 = 0.1382
EV1 = 0.2318 0.2720 0.0666 0.2842 0.1023 0.0523
CI2 = 0 0 0 0 0 0
RI 1 = 1.24
RI 2 = 0 0 0 0 0 0
CH = CI1 + (EV1 ) ( CI2 )
0 
0 
 
0 
= 0.1382 + 0.2318 0.2720 0.0666 0.2842 0.1023 0.0523  
0 
0 
 
0
CH = 0.1382
0 
0 
 
___ 0 
CH = 1.24 + 0.2318 0.2720 0.0666 0.2842 0.1023 0.0523  
0 
0 
 
0
___
CH = 1.24
CH
CRH = ____
CH

0.1382
=  0.1114
1.24
___
Terlihat bahwa CH dan CH bernilai tetap dan CI2 dan RI 2 bernilai 0
disebabkan tidak ada level di bawahnya. Hirearki hanya sebanyak tiga level. Maka
untuk sub faktor pada level tiga lainnya, menghitung nilai CRH langsung saja
___
membagi nilai CH dan CH .
2. Faktor Psikologis
CI1 = -0.00036
RI 1 = 1.24
CH = CI1
___
CH = RI 1
CH  0.00036
CRH = ____
=  0.00029
1.24
CH
3. Faktor Organisasi
CI1 = 0.0067
RI 1 = 0.90
CH = CI1
___
CH = RI 1
CH 0.0067
CRH = ____
=  0.0074
0.90
CH

BAB VI
ANALISA DAN EVALUASI
6.1. Analisa
6.1.1. Analisa Faktor-faktor yang Mengaruhi Kinerja Karyawan
Dari Tabel 5.21 perhitungan bobot prioritas level 2 hasil pengolahan data
maka diperoleh peringkat masing-masing faktor yang mempengaruhi kinerja
karyawan, peringkat tersebut dapat dilihat pada Tabel 6.1 di bawah ini :
Table 6.1. Peringkat Faktor-faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan
No. Faktor Bobot Prioritas Persentase (%)
1 Psikologis 0.3929 39.29
2 Organisasi 0.3193 31.93
3 Individu 0.2888 28.88
Jumlah 1 100 %
Dari Tabel 6.1. di atas dapat dijelaskan bahwa :
1. Faktor Psikologis merupakan peringkat tertinggi dengan bobot 39.29%
yang artinya faktor psikologis merupakan faktor yang paling dominan
mempengaruhi kinerja karyawan PTPN III PKS Rambutan T.Tinggi.
2. Faktor organisasi merupakan peringkat kedua dengan bobot 31.93% yang
artinya faktor organisasi memiliki pengaruh terhadap kinerja karyawan
setelah faktor psikologis.

3. Faktor individu merupakan peringkat ketiga dengan bobot 28.88% dalam
mempengaruhi kinerja karyawan yang artinya seorang karyawan dengan
kemampuan individu yang tinggi belum tentu memiliki kinerja yang tinggi
pula.
6.1.2. Analisa Sub-sub Faktor yang Mempengaruhi Kinerja Karyawan
Dari Tabel 5.20. perhitungan bobot prioritas level 3 hasil pengolahan data
maka diperoleh peringkat masing-masing sub-sub faktor yang mempengaruhi
kinerja karyawan, peringkat tersebut dapat dilihat pada Tabel 6.2 di bawah ini :
Table 6.2. Peringkat Sub-sub Faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Karyawan
Bobot
No. Faktor Sub Faktor Persentase (%)
Prioritas
Persepsi 0.0178 1.78
Peran 0.0326 3.26
Sikap 0.0376 3.76

1 Psikologis
Kepribadian 0.0560 5.60
Motivasi 0.1290 12.9
Kepuasan Kerja 0.1199 11.99

Table 6.2. Peringkat Sub-sub Faktor yang Mempengaruhi Kinerja
Karyawan (Lanjutan)
Bobot
No. Faktor Sub Faktor Persentase (%)
Prioritas
Struktur
0.0535 5.35
Organisasi
Desain Pekerjaan 0.0414 4.14
2 Organisasi
Kepemimpinan 0.1351 13.51
Sistem
8.93
Penghargaan 0.0893
(reward system)
Kemampuan 0.0664 6.64
Keterampilan 0.0778 7.78

Latar belakang
0.0190 1.90
keluarga
3 Individu
Pengalaman kerja 0.0814 8.14
Tingkat sosial 0.0293 2.93

Demografi
0.0149 1.49
seseorang
Dari Tabel 6.2. di atas dapat dijelaskan bahwa :
1. Faktor psikologis memiliki enam sub faktor yang mempengaruhi kinerja
karyawan. Dari ke-6 sub faktor tersebut motivasi (12.9%) memiliki
pengaruh paling besar terhadap kinerja seorang karyawan artinya seorang
karyawan memiliki kinerja yang tinggi apabila motivasi atau dorongan
seseorang untuk melakukan pekerjaan tinggi pula. Sub faktor kepuasan
kerja (11.99%) memiliki bobot terbesar kedua diikuti sub faktor
kepribadian (5.60%), sikap (3.76%), peran (3.26%) dan persepsi (1.78%).

2. Faktor organisasi memiliki empat sub faktor yang mempengaruhi kinerja
karyawan, yaitu struktur organisasi, desain pekerjaan, kepemimpinan, dan
sistem penghargaan. Dari ke-4 sub faktor tersebut kepemimpinan
merupakan sub faktor yang memiliki prioritas tertinggi dalam
mempengaruhi peningkatan kinerja karyawan dengan bobot 13.51%.
Sistem penghargaan yang di terapkan di Perusahaan menempati prioritas
kedua (8.93%) diikuti sub faktor struktur organisasi (5.35%) dan desain
pekerjaan (4.14%).
3. Faktor individu memiliki enam sub faktor. Dari ke-6 sub faktor tersebut
pengalaman kerja (8.14%) merupakan sub faktor yang lebih dominan
dalam mempengaruhi kinerja seoarang karyawan. Keterampilan
merupakan prioritas kedua (7.78%) diikuti sub faktor kemampuan
(6.64%), tingkat sosial (2.93%), latar belakang keluarga (1.90%) dan
demografi seseorang (1.49%).
6.1.3. Analisa Rasio Konsistensi
Secara umum, derajat konsistensi cukup memuaskan bila : CI / RI < 0
artinya CR < 0.1 maka jawaban responden dianggap konsisten. Dari perhitungan
sebelumnya dapat diperoleh rasio konsistensi pada Tabel 6.3 di bawah ini :

Table 6.3. Rasio Konsistensi Matrik
Consistency
Level Kriteria
Ratio (CR)
2 Faktor Kinerja Karyawan 0.0125
Sub-sub faktor Psikologis 0.00029
3 Sub-sub faktor Organisasi 0.0075
Sub-sub faktor Individu 0.1114
Dari Tabel 6.3. dapat diketahui bahwa :
1. Pada level 2 Faktor Kinerja Karyawan, nilai Consistency Rasio (CR)
0.0125 < 0,1 maka jawaban responden konsisten.
2. Pada level 3 sub-sub faktor psikologi nilai Consistency Rasio (CR)
0.00029 < 0,1 maka jawaban responden konsisten, sub-sub faktor
organisasi nilai Consistency Rasio (CR) 0.0075 < 0,1 maka jawaban
responden konsisten, sub-sub faktor individu nilai Consistency Rasio (CR)
0.1114 > 0,1 maka jawaban responden dianggap tidak konsisten. Data-
data yang tidak konsisten terjadi karena pada saat menjawab kuesioner
responden tidak menjawab kuesioner secara konsisten.

6.2. Evaluasi
6.2.1. Evaluasi Faktor-faktor yang Mengaruhi Kinerja Karyawan
Setelah dilakukan analisa faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
karyawan, maka dapat diperoleh hasil evaluasi bahwa faktor psikologis
merupakan faktor yang paling dominan mempengaruhi kinerja karyawan PTPN
III PKS Rambutan T.Tinggi dengan bobot prioritas 39.29%. Faktor psikologis
merupakan ilmu mengadaptasikan jiwa atau penyatuan pribadi, penerimaan
seseorang terhadap diri sendiri yang kesemuanya itu bermuara kepada perasaan
bahagia dan kesenangan jiwa. Sub faktor kepemimpinan dari faktor organisasi
merupakan sub faktor yang memiliki bobot prioritas tertinggi dalam
mempengaruhi kinerja karyawan dengan bobot prioritas 13.51%. Sub faktor yang
memiliki pengaruh dominan lainnya adalah motivasi (12.9%), kepuasan kerja
(12%) dari faktor psikologis Bobot prioritas faktor dominan mempengaruhi
kinerja karyawan yang diperoleh sesuai dengan hasil wawancara pada saat
melakukan penelitian. Karyawan perusahaan memiliki kinerja yang baik apabila
motivasi dan kepuasan kerja yang diperoleh dari perusahaan sesuai dengan
harapan karyawan. Kinerja karyawan akan semakin baik pula apabila pimpinan
peruasahaan mampu memimpin orang yang biasa kerja untuk mencapai hasil yang
luar biasa.
Berdasarkan hasil analisa faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
karyawan PTPN III PKS Rambutan T.Tinggi diharapkan perusahaan
memperhatikan faktor dominan yang berpengaruh terhadap prestasi kerja

karyawan. Kinerja karyawan akan semakin baik apabila perusahaan dapat
menentukan kebijakan dan pengembangan program kerja, diantaranya :
1. Memimpin karyawan dengan bijaksana.
2. Meningkatkan motivasi kerja karyawan melalui pemberian kompensasi.
3. Memperhatikan kepuasan kerja karyawan dengan cara memberikan upah
sesuai dengan hasil kerja
4. Menetapkan besarnya balas jasa.
5. Mengobservasi prilaku dengan tujuan mengetahui minat dan kebutuhan
karyawan.
6. Membina jalur komunikasi dua arah antara pimpinan dan karyawan.
7. Memberikan program kerja latihan kepada karyawan dengan tujuan
meningkatkan kualitas sumber daya manusia di dalam perusahaan.
6.2.1.1. Strategi Penerapan Hasil Penelitian
Dalam menerapkan hasil penelitian bagi perusahaan, perlu dilakukan
pengkondisian ekspektasi yaitu suatu pendekatan psikologis di lingkungan kerja.
Karyawan dikondisikan sedemikian rupa oleh manajer agar memiliki ekspektasi
optimis atas suatu pekerjaan. Semangat mereka dibangun tanpa henti. Namun
demikian tidak cukup dengan cara itu saja tetapi juga perlu adanya dukungan
manajemen pelatihan, pengembangan dan manajemen kompensasi. Untuk itu
karyawan perlu dikondisikan agar mereka merasa eksis dan dihargai sebagai
elemen penting dalam perusahaan. Tujuannya agar proses dan prestasi kerja yang
ingin dicapai berhasil seoptimum mungkin.

Beberapa pendekatan yang dapat dilakukan manajer dalam pengkondisian
ekspektasi di lingkungan karyawan adalah:
1. Sosialisasi dan internalisasi setiap kebijakan yang dikeluarkan perusahaan.
Manajer mengundang semua karyawan; paling tidak para ketua tim kerja
untuk menjelaskan semua hal yang dianggap penting diketahui dan
dipahami oleh karyawan.
2. Merespon cepat atas kebijakan perusahaan dalam bentuk penyusunan
program dan kegiatan operasional unit kerja. Seluruh karyawan sebaiknya
dilibatkan dalam kegiatan itu. Maksudnya adalah agar tumbuh rasa
memiliki dan tanggung jawab atas keberhasilan program/kegiatan unit
kerjanya.
3. Di setiap kegiatan formal hendaknya dilakukan secara bersamaan dengan
membangun spirit ekspektasi dan suasana optimis. Implikasinya adalah
manajer harus mampu mengkondisikan setiap karyawan untuk bekerja
dengan nyaman. dan yang berkinerja tinggi diperjuangkan untuk
memperoleh pengakuan dari manajemen puncak.
4. Selain dalam bentuk kegiatan formal maka pengkondisian eksptasi perlu
dilakukan melalui jalur informal. Misalnya, dalam pertemuan
kekeluargaan di unit kerja dan bisa juga dalam bentuk pertemuan keluarga
besar karyawan dengan keluarga manajer. Suasana batin ini diciptakan
untuk menanamkan ekspektasi optimis di kalangan karyawan bahkan di
kalangan keluarganya.

Agar pengkondisian ekspektasi yaitu suatu pendekatan psikologis di
lingkungan kerja dapat dilakukan dengan lebih baik, perusahaan membutuhkan
seorang Psikolog yang berfokus pada manajemen dan pembangunan sumber daya
manusia di perusahaan, seperti rekrutmen atau seleksi dan penilaian kinerja
karyawan untuk melakukan reposisi karyawan, memilih orang yang paling tepat
untuk pekerjaan tertentu, mengembangkan program pelatihan kerja, dan mencari
tahu determinan perilaku konsumen.
Sebagai pemimpin yang melayani karyawan, manajer harus sangat
proaktif mengikuti perkembangan potensi diri setiap karyawannya. Semakin
tinggi potensi diri karyawan yang dikembangkan cenderung semakin tinggi
kinerja organisasi. Harapannya adalah perusahaan akan semakin kompetitif.
6.2.2. Evaluasi Rasio Konsistensi
Dalam melakukan perhitungan konsistensi rasio, terdapat matrik yang
tidak konsisten yaitu pada level 3 sub-sub faktor individu dengan Consistency
Rasio (CR) 0.1114 > 0,1. Derajat konsistensi cukup memuaskan bila : CI / RI < 0
artinya CR < 0.1. Ketidakkonsistenan tersebut terjadi karena responden tidak
memiliki waktu yang banyak dalam menjawab kuisioner. Ketidakkonsistenan ini
telah diduga pada saat melakukan penelitian dimana pimpinan perusahaan
memberikan saran agar dalam penyebaran/pengisian kuesioner menggunakan
waktu yang singkat dengan tujuan karyawan tidak terganggu dalam melakukan
pekerjaan.

6.2.3. Evaluasi Kecukupan Sampel
Uji kecukupan sampel dilakukan untuk menguji apakah sampel yang
diambil atau kuesioner yang diberikan telah cukup menggambarkan keadaan
populasi. Besarnya sampel penelitian ditentukan berdasarkan jumlah populasi,
dimana bila subjeknya lebih dari 100, maka digunakan ukuran sampel 10%-15%
(Arikunto, 1998). Menurut Gay, ukuran minimum sampel yang dapat diterima
untuk metode penelitian deskriptif minimal 10 % dari jumlah populasi. Dalam
penelitian ini populasi adalah karyawan PTPN III PKS Rambutan T.Tinggi, yaitu
sebanyak 215 orang. Dengan menetapkan jumlah sampel adalah sebesar 10%,
maka diperoleh besarnya sampel yaitu 22 responden. Berdasarkan pendapat
Arikunto (1998) dan Gay, data tersebut telah mencukupi.

BAB VII
KESIMPULAN DAN SARAN
7.1. Kesimpulan
Kesimpulan yang dapat diambil setelah melakukan penelitian di PTPN III
PKS Rambutan T.Tinggi, berdasarkan uraian dan pembahasan sebelumnya hasil
analisa faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan sebagai berikut :
1. Dari ketiga faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan, faktor
psikologis memiliki pengaruh paling besar dengan bobot prioritas 39.29%.
Faktor organisasi berada di urutan kedua dengan bobot prioritas 31.93%
dan di urutan ketiga adalah faktor individu dengan bobot prioritas 28.88%.
2. Pada elemen level 3 sub-sub faktor yang mempengaruhi kinerja karyawan
yang memiliki bobot prioritas tertinggi adalah kepemimpinan dari faktor
organisasi dengan bobot prioritas 13.51%. Sub faktor yang memiliki
pengaruh dominan lainnya adalah motivasi (12.9%), kepuasan kerja (12%)
dari faktor psikologis, sistem penghargaan (8.93%) dari faktor organisasi,
pengalaman kerja (8.14%), keterampilan (7.78%) dan kemampuan
(6.64%) masing-masing dari faktor individu.
3. Dalam melakukan perhitungan konsistensi rasio, terdapat matrik yang
tidak konsisten yaitu pada level 3 sub-sub faktor individu dengan
Consistency Rasio (CR) 0.1114 > 0,1. Derajat konsistensi cukup
memuaskan bila : CI / RI < 0 artinya CR < 0.1. Ketidakkonsistenan

tersebut terjadi karena responden tidak menjawab kuisioner secara
konsisten.
7.2. Saran
Setelah dilakukan penelitian tentang analisis faktor-faktor yang
mempengaruhi kinerja karyawan di PTPN III PKS Rambutan T.Tinggi, saran
yang dapat diberikan adalah sebagai berikut :
1. Berdasarkan hasil perhitungan bobot prioritas faktor-faktor, faktor
psikologis khususnya sub faktor motivasi dan kepuasan kerja merupakan
prioritas utama yang mempengaruhi kinerja karyawan PTPN III PKS
Rambutan T.Tinggi. Untuk itu perusahaan perlu menentukan kebijakan
dan memperhatikan kebutuhan psikologis karyawan dengan cara
meningkatkan motivasi kerja dan kepuasan kerja karyawan sehingga
dicapai tujuan untuk mendapatkan performance kerja yang baik.
2. Kepemimpinan merupakan sub faktor yang memiliki bobot prioritas
tertinggi dalam mempengaruhi kinerja karyawan PTPN III PKS Rambutan
T.Tinggi. Kepemimpinan (kemampuan atau seni memimpin orang biasa
kerja untuk mencapai hasil-hasil yang luar biasa) yang diterapkan
perusahaan perlu tetap dijaga dan ditingkatkan dengan tujuan sumber daya
manusia atau karyawan dapat bekerja dengan kualitas yang baik. Dengan
peningkatan kualitas kinerja karyawan akan meningkatkan produktivitas
kerja yang pada akhirnya juga meningkatkan produktivitas perusahaan
PTPN III PKS Rambutan T.Tinggi.

3. Berdasarkan hasil analisis faktor-faktor yang mempengaruhi kinerja
karyawan, sebaiknya metode penelitian ini dapat dikembangkan untuk Sub
Dinas lainnya, guna peningkatan prestasi kinerja karyawan serta
pemanfaatan keuntungan secara tepat dan bijaksana.
4. Penilaian prestasi kinerja sebaiknya menggunakan kriteria penilaian yang
mencerminkan kondisi kerja dan diberikan bobot yang tepat agar mampu
memotivasi produktivitas karyawan.

Chapter III-VII

Diunggah oleh

Informasi Dokumen

Hak Cipta

Format Tersedia

Bagikan dokumen Ini

Bagikan atau Tanam Dokumen

Opsi Berbagi

Apakah menurut Anda dokumen ini bermanfaat?

Apakah konten ini tidak pantas?

Hak Cipta:

Format Tersedia

Chapter III-VII

Diunggah oleh

Hak Cipta:

Format Tersedia

BAB III

3.1. Pengertian Kinerja

antara lain sebagai berikut :

1. Stoner, 1978 dalam bukunya Management mengemukakan bahwa kinerja

adalah fungsi dari motivasi, kecakapan, dan persepsi peranan.

2. Bernardin dan Russel 1993 (dalam bukunya Achmad S. Ruby)

mendefinisikan kinerja sebagai pencatatan hasil-hasil yang diperoleh dari

fungsi-fungsi pekerjaan atau kegiatan tertentu selama kurun waktu tertentu.

3. Handoko dalam bukunya Manajemen Personalia dan Sumber Daya

mendefinisikan kinerja sebagai proses dimana organisasi mengevaluasi atau

menilai prestasi kerja karyawan.

4. Prawiro Suntoro, 1999 (dalam bukunya Merry Dandian Panji)

mengemukakan bahwa kinerja adalah hasil kerja yang dapat dicapai

seseorang atau sekelompok orang dalam suatu organisasi dalam rangka

mencapai tujuan organisasi dalam periode waktu tertentu.

Universitas Sumatera Utara

yang terdapat dalam kinerja terdiri dari :

1. Hasil-hasil fungsi pekerjaan

2. Faktor-faktor yang berpengaruh terhadap prestasi karyawan seperti: motivasi,

kecakapan, persepsi peranan, dan sebagainya.

3. Pencapaian tujuan organisasi

4. Periode waktu tertentu

Berdasarkan kriteria diatas, penulis mendefinisikan kinerja sebagai hasil-

hasil fungsi pekerjaan/kegiatan seseorang atau kelompok dalam suatu organisasi

periode waktu tertentu.

Fungsi pekerjaan atau kegiatan yang dimaksudkan di sini adalah

wewenang dan tanggung jawabnya dalam suatu organisasi. Sedangkan faktor-

faktor yang berpengaruh terhadap hasil pekerjaan/prestasi kerja seseorang atau

kinerja karyawan/kelompok terdiri dari kecerdasan, keterampilan, kestabilan

karakteristik kelompok kerja, dan sebagainya. Sedangkan pengaruh eksternal

antara lain berupa peraturan ketenagakerjaan, keinginan pelanggan, pesaing, nilai-

Universitas Sumatera Utara

mencapai tujuan organisasi dalam jangka waktu tertentu. Dengan demikian,

kinerja perusahaan adalah fungsi hasil-hasil pekerjaan/kegiatan yang ada dalam

tujuan yang ditetapkan selama periode waktu tertentu.

Kinerja mengandung dua komponen penting yaitu :

1. Kompetensi berarti individu atau organisasi memiliki kemampuan untuk

mengidentifikasikan tingkat kinerjanya.

2. Produktifitas : Kompetensi tersebut diatas dapat diterjemahkan kedalam

tindakan atau kegiatan-kegiatan yang tepat untuk mencapai hasil kinerja

3.2. Faktor-Faktor Yang Mempengaruhi Kinerja

seseorang antar lain :

karyawan dan kualitas diri karyawan serta hal-hal yang melatarbelakangi

Beberapa sub faktor individu:

Universitas Sumatera Utara

persentuhan dan penyatuan pribadi, penerimaaan seseorang terhadap diri

yang sama dan pembagian kerja yang tetap.

Beberapa sub faktor organisasi

Universitas Sumatera Utara

Penilaian prestasi kerja karyawan mutlak harus dilakukan untuk

seorang karyawan telah melaksanakan pekerjaannya masing-masing secara

keseluruhan. Penilaian kinerja (performance appraisal) pada dasarnya merupakan

dinamika pertumbuhan organisasi secara keseluruhan, melalui penilaian tersebut

maka dapat diketahui kondisi sebenarnya tentang bagaimana kinerja karyawan.

Menurut Bernardin dan Russel (1993 : 379) “ A way of measuring the

contribution of individuals to their organization “. Penilaian kinerja adalah cara

mengukur konstribusi individu (karyawan) kepada organisasi tempat mereka

standar kualitas maupun kuantitas yang dihasilkan setiap karyawan yang

ditujukan untuk pengembangan. Pestasi kerja sangat erat hubunganya dengan

produktivitas kerja para karyawan. Produktivitas karyawan secara individu akan

mendukung produktivitas perusahaan. Oleh karena itu penilaian prestasi kerja

dalam mendukung tercapainya tujuan perusahaan.

Universitas Sumatera Utara

perusahaan akan melakukan reposisi karyawan. Artinya bagaimana perusahaan