Reka Bentuk Kerja

Menurut Schermerhom, Hunt, dan Osborn (1997), mereka mendifinisikan pekerjaan

sebagai satu atau lebih tugas yang dilakukan oleh seseorang secara langsung dalam menbantu
organisasi dalam pengeluaran produktiviti. Manakala rekabentuk kerja pula didefinisikan sebagai
suatu proses penyusunan kerja atau penyusuanan semula tugasan dimana ia mengurangkan atau
mengatasi ketidakpuashatian kerja dan pemgasingan kerja serta cuba untuk meningkatkan
produktiviti. Dalam topik ini, terdapat empat prosedur yang sering digunapakai untuk
meningkatkan kepuasan pekerja iaitu permudahan kerja, putaran kerja, perluasan kerja dan juga
job enrichment.

 Permudahan kerja

Tujuan pemudahan kerja ini adalah untuk memudahkan lagi setiap pekerjaan yang ada agar
mecapai tahap kecekapan kerja yang lebih memuaskan. Peningkatan kecekapan kerja ini dicapai
kerana pekerjaan telah dipermudahkan dan mempromosikan pengkhususan seterusnya untuk
meningkatkan produktiviti.

Antara kelebihan lain dalam pemudahan kerja ini ialah pekerja yang berkemahiran rendah
yang memerlukan latihan dapat mempermudahkan lagi pekerjaannya serta pekerja tersebut
boleh dipindah dari satu pekerjaan ke pekerjaan yang lain. Seterusnya, ia juga memudahkan
pengurus untuk memantau produktiviti dalam pekerjaan ini dengan senang. Namun begitu,
terdapat juga beberapa keburukan yang pemudahan kerja ini terutamaya ia memberi kesan
kepada pekerja di mana pekerja mudah bosan dengan pekerjaannya. Dalam masa yang sama,
ini membuatkan para pekerja mula tidak suka dengan pekerjaan itu sendiri. Oleh itu, ia
mengakibatkan berlakunya peningkatan ketidakhadiran ke tempat kerja dan walaupun mereka
menghadiri kerja, pekerja mungkin tidak berusaha keras dan mereka mungkin akan melakukan
kerja tersebut dengan sambil lewa sahaja.

1
  Pusingan Kerja

Definisi Pusingan Kerja (Job Rotation) adalah ia merupakan kaedah di mana sesebuah organisasi
melaksanakan dasar dengan memberi peluang kepada pekerja melaksanakan tugasan lain bagi
memastikan setiap pekerja mempunyai kemahiran yang luas dan pengalaman kerja yang
berbeza. Matlamat utama pusingan kerja ini adalah untuk memberi kepuasan yang maksimum
kepada pekerja dan untuk mengelakkan pekerja burn-out. Pusingan Kerja boleh memberikan
impak yang positif atau sebaliknya kepada sesebuah organisasi.

Oleh hal yang demikian, untuk mengatasi ramalan negatif penyederhanaan kerja, para penyelidik
telah mengemukakan dua strategi untuk mengelakkan pekerja daripada kebosanan. Strategi
pertama ialah pusingan kerja, di mana pekerja bergerak secara berkala dari satu pekerjaan ke
pekerjaan yang lain. Sebagai contoh, dua pekerja di kelab kecergasan bergilir setiap minggu atau
setiap bulan untuk melakukan pemeriksaan kemudahan dan penyelenggaraan peralatan dan
menerima pelanggan. Di samping itu, antara kelebihan pusingan kerja ini ia membolehkan
pekerja menjadi lebih akrab dengan tugas-tugas yang berbeza dan meningkatkan fleksibiliti
seseorang individu kerana boleh melakukan lebih daripada satu tugasan atau kerja yang
diberikan.

Gambar 1.1: Pusingan Kerja.

2
  Perluasan kerja

Sebuah teknik reka bentuk pekerjaan di mana jumlah tugas yang berkaitan dengan pekerjaan
meningkat dan latihan yang tepat diberikan untuk menambah variasi yang lebih besar. Perluasan
kerja dianggap sebagai kaedah penstrukturan semula dalam pekerjaan yang diperbesar dengan
menambah tugas-tugas yang berkaitan. Perluasan kerja juga boleh menyebabkan fleksibiliti
tenaga kerja yang lebih besar.

Antara kebaikan perluasan kerja ini ialah dapat mengurangkan kebosanan pekerja.
Bagaimanapun menariknya di awal sebuah pekerjaan orang cepat atau lambat pekerja akan
mengeluh kebosanan dengan pekerjaan sendiri. Oleh itu, apabila perluasan kerja dirancang
dengan baik ia dapat membantu mengurangkan kebosanan dan ia lebih memuaskan pekerja.
Selain itu, ia juga boleh meningkatan fleksibiliti kerja di mana penambahan jumlah tugas individu.
Ada peningkatan tugas-tugas yang fleksibel dalam aspek-aspek tertentu. Seterusnya ialah
perluasan kerja ini tidak memerlukan adanya latihan kemahiran. Sejak individu telah melakukan
tugasnya yang lalu, tidak ada keperluan besar untuk menanamkan kemahiran baru. Namun
campur tangan pengurusan masa dan orang mungkin diperlukan. Pekerjaan seperti ini akan lebih
memberi motivasi kepada pekerja dan memerlukan komitmen yang tinggi untuk menimbulkan
rasa tanggungjawab bagi yang melakukannya.

Namun begitu, ia juga mempunyai keburukan salah satunya ialah dari segi penambahan
beban kerja yang mana kerjanya ditinggkatkan namun, tidak setiap syarikat memberikan insentif
dan gaji tambahan untuk kerja tambahan. Oleh kerana itu usaha individu mungkin tetap tidak
dianggap berbaloi dan ianya akan meningkatkan kekecewaan pekerja kerana banyak kes, pekerja
mengalami kekecewaan kerana meningkatnya beban kerja tidak mengakibatkan gaji meningkat
serta mempunyai masalah dengan ahli kesatuan yang mana banyak ahli kesatuan yang salah
faham bahawa perluasan pekerjaan adalah bentuk eksploitasi pekerja dan merasa keberatan
dengan hal tersebut.

3
Pengkayaan Kerja

Menurut Hezberg. F, (1950) Pengkayaan Kerja merupakan suatu pendekatan untuk

merancang kembali pekerjaan pekerja guna meningkatkan motivasi intrinsik dan meningkatkan
kepuasan kerja dengan memberikan mereka peluang untuk menggunakan pelbagai kemampuan
mereka. Sedangkan motivasi intrinsik adalah pelbagai usaha yang telah dicurahkan dalam suatu
pekerjaan guna memenuhi keperluan pertumbuhan, iaitu kejayaan, kepakaran, dan aktualisasi
diri. Program Job enrichment lebih berjaya jika dikenakan pada pekerja yang tidak takut terhadap
tanggung jawab baru dan yang mementingkan kerja keras untuk mencapai kejayaan peribadi
dalam skop kerjanya. Di samping itu, pengkayaan kerja membolehkan pekerja untuk lebih
bertanggung jawab, membantu dalam pengendalian diri, dan memberikan peluang untuk
melaksanakan pekerjaan yang menarik, penuh cabaran dan bermakna. Kesan job enrichment
terhadap produktiviti ditentukan dari kecekapan yang meningkat atau berkurang, dan sejauh
mana penurunan kecekapan bersamaan dengan kelajuan kerja para pekerja.

Keberkesanan pengkayaan kerja ditentukan oleh ciri-ciri para pekerja yang pekerjaannya
direka bentuk semula. Pekerjaan yang diperkaya (enrich) dapat memberi motivasi secara intrinsik
pada pekerja yang mempunyai keperluan terhadap kejayaan dan kebebasan. Istilah job
enrichment merujuk pada beberapa proses yang berbeza dari proses-proses pemulihan
(rotating), dan perluasan (enlarging), dalam tugas-tugas. Dalam pengkayaan kerja ini ia
membuat pekerjaan dihargai dan bermakna, menyenangkan, dan memuaskan individu itu sendri,
memberikan lebih banyak autonomi dalam merancang dan mengawal pekerjaannya, memberikan
pekerja lebih banyak rasa tanggung jawab serta memberikan peluang kepada pekerja untuk
meraih penghargaan, pengiktirafan, peningkatan / kemajuan dan pembangunan. Sehingga para
pekerja lebih bermotivasi untuk bekerja lebih gigih lagi.

Namun begitu, terdapat juga kelemahan atau kekurangan pengkayaan kerja ini antaranya
ialah tidak memberikan hasil yang diharapkan, membuat banyak perubahan dalam pekerjaan
mengakibatkan banyak pekerja yang menentang, persetujuan daripada para pekerja tidak di
ambil sebelum melaksanakan pengkayaan kerja serta para pengurus memaksa para pekerja
untuk menerima pengkayaan kerja, dan hal ini sangat tidak baik.

4
Seperti yang dinyatakan, menurut Herzberg (1974) ia menegaskan bahawa pekerjaan yang
diperkayakan dicirikan seperti berikut.

 Maklumbalas secara terus.

Seorang pekerja dalam organisasi sukan harus menerima maklum balas segera dan konkrit
apabila kerja beliau telah dinilai. Di dalam sesetengah kes-kes, maklum balas boleh dibuat dalam
pekerjaan itu sendiri.

 Hubungan dengan pelanggan

Herzberg berpendapat bahawa hubungan pekerja dengan pelanggan adalah suatu aspek yang
sangat penting dan bernilai. Seperti yang dibincangkan dalam bab pengenalan, pengurusan sukan
kebanyakannya berkaitan dengan pengeluaran perkhidmatan, dan penyertaan pelanggan dalam
pengeluaran perkhidmatan tersebut diperlukan. Dari perspektif itu, pekerjaan pengurusan sukan
ini melibatkan banyak interaksi dengan pelanggan. Beberapa kajian telah menunjukkan bahawa
pekerja perlu menghargai interaksi mereka dengan pelanggan untuk memuaskan kedua-dua
belah pihak.

 Pembelajaran baru.

Satu ciri penting dalam pekerjaan ialah mencari peluang untuk memperoleh pengetahuan yang
baharu dan ianya mempunyai kelebihan lain daripada yang lain. Sebagai contoh, apabila seorang
pelatih diminta untuk mempelajari mengenai pemasaran dalam sukan, namun ia mendapat
pengetahun yang lebih banyak walaupun ianya mencabar bagi dirinya.

 Pengawalan Jadual

Satu ciri lain dari pengayaan kerja mungkin untuk membolehkan pekerja menjadualkan kerja
mereka sendiri. Walaupun tidak mungkin dalam semua kes, dalam kebanyakan kes ini dapat
dicapai melalui jadual kerja seperti flextime (untuk dibincangkan dalam bab 13 pada sistem
ganjaran). Kerja sebagai professor universiti tinggi pada atribut ini. Respons utama adalah untuk
melakukan penyelidikan dan untuk menerbitkan penyelidikan itu. Tetapi universiti tidak
mengatakan bila atau di mana penyelidikan itu perlu dijalankan. Profesor menetapkan jadual
mereka sendiri untuk kerja penyelidikan.

5
  Pengawalan Sumber

Ciri lain ialah pekerja mungkin megawalan sumber wang, atau orang. Contohnya, setiausaha
jabatan pengurusan sukan diberikan kepercayaan untuk mengendalikan anggaran bajet
sebagaimana yang sepatutnya. Pembantu kewangan dalam jabatan sukan mungkin mempunyai
kuasa untuk menguruskan pelatih dengan cara yang sesuai tanpa campur tangan daripada
penyelia.

 Autoriti komunikasi secara terus

Dalam pekerjaan, pekerja akan diberikan kuasa untuk berkomukasi secra terus kepada pelanggan
yang menggunakan output mereka, atau mereka yang memberi input kepada pekerja mereka
sendiri, atau kedua-duanya. Sebagai contoh, seorang pengurus di dalam sebuah pusat rekreasi
dibenarkan untuk berkomunikasi dengan pembekal peralatan sukan secara terus dan dengan
kumpulan masyarakat yang memiliki kepentingan dalam hal ehwal jabatan tersebut.

 Tanggungjawab Peribadi

Semua ciri-ciri ini dibangun ke dalam pekerjaan, ia bergantung kepada sebab tanggungjawab
seseorang dalam prestasinya. Sebagai contoh, seorang pekerja boleh mereka betuk cara dia
memuat kerja tersebut termasuklah penjadualan setiap jam seperti kuasa autoriti bergantung
kepada tanggungjawab kerja yang dibuat dalam banyak cara.

6
Atribut Tugas

Pendekatan ini adalah berdasarkan tanggapan bahawa pekerjaan memberi kesan ke atas
pekerja namun begitu, pendekatan yang dibuat ini tidak menyatakan sebab akibat antara
pekerjaan, individu, dan pemboleh ubah hasil. Dimana mereka tidak menunjukkan unsur-unsur
tugas yang mempengaruhi aspek individu untuk menghasilkan reaksi positif dari pekerja dan
peningkatan produktiviti ini adalah tumpuan dalam tajuk ini. konsep kepelbagaian dan
kepelbagaian ini hanyalah dua daripada beberapa ciri tugas, atau atribut tugas, yang
membezakan satu pekerjaan dari yang lain, dalam perbincangan pengguna. Perkhidmatan
profesional dan manusia dalam pengenalan, saya merujuk kepada beberapa konsep ini yang
mengkaji kesan tugas dan sifatnya telah meluas. Penyelidik melaporkan bahawa atribut tugas
mempengaruhi motivasi pekerja.

Kepelbagaian

Kepelbagaian kemahiran merujuk kepada "sejauh mana pekerjaan memerlukan pelbagai

kegiatan yang berlainan dalam menjalankan kerja, yang melibatkan penggunaan beberapa
kemahiran dan bakat orang yang berlainan ini adalah menurut (Hackman dan Oldham 1980,
p.78). Variasi mungkin berkaitan dengan jumlah alat dan kawalan yang digunakan oleh pekerja
(contohnya kepelbagaian aobjek) atau perubahan pada kecepatan kerja, lokasi fizikal, atau
operasi fizikal (misalnya, variasi motor) (Turner dan Lawrence 1965). Dalam konteks ini, seorang
pekerja di sebuah kelab yang mengetuai kelas aerobik, mengajar tenis kepada seseorang individu,
dan banyak lagi tugasan lain yang dia boleh lakukan dalam satu masa.

Pembolehubah

Merujuk kepada kemampuan seseorang pekerja memerlukan kaedah atau tatacara yang
berlainan untuk melakukan kerja. Sebagai contoh, pekerjaan seorang perunding kecergasan dan
seorang jurulatih adalah berubah-ubah sehingga semua pelanggan berbeza dan setakat mana
semua pelanggan berbeza dan keperluan dan keperluan mereka adalah sesuai, maka kaedah dan
prosedur yang digunakan untuk membantu pelanggan berubah-ubah. Variabiliti tugas adalah
berkaitan rapat dengan sejauh mana persekitaran penyedia tugas itu stabil. Persekitaran
perunding kecergasan kurang stabil berbanding dengan petugas bilik persalinan kerana
pelanggan perlu perkhidmatan yang sesuai sentiasa berubah.

7
Autonomi

Autonomi bermaksud tahap di mana pekerjaan menyediakan kebebasan dan kebijaksanaan

kepada individu dalam penjadualan kerja dan menentukan prosedur yang akan digunakan dalam
melaksanakannya ini adalah menurut Hackman dan Oldham 1980. Sebagai contoh, jurulatih
pasukan bola keranjang mempunyai autonomi yang besar dalam pengambilan pemain, kaedah
latihan, dan strategi kompetitif.

Identiti

Identiti pula merujuk kepada sejauh mana pekerja memerlukan kerja yang lengkap dan
boleh dikenal pasti melakukan pekerjaan dari awal hingga akhir dengan membuahkan hasil
menurut Hackman and Oldhman (1980). Mereka juga mencadangkan bahawa pekerja sosial yang
mengurus semua keperluan pelanggan yang mencari pekerjaan yang lebih bermakna daripada
seseorang yang hanya satu masalah pengurus. Menurut pandangan ini, seseorang yang menilai
tahap kecergasan pelanggan, menetapkan latihan untuk pelanggan, memimpin dan menyelia sesi
senaman dan melihat pekerjaan memulihkan pelanggan sebagai contoh, mengenal pasti tugas
dan dengan itu ia mendapati lebih bermakna daripada orang yang melakukan satu tugas sahaja.

Maklum balas

Maklum balas kerja adalah maklumat langsung dan jelas tentang keberkesanan
prestasinya sejauh mana ia menjalankan aktiviti. Ia adalah maklum balas yang harus dihasilkan
dari pekerjaannya sendiri. Jawatan kerja berbeza daripada maklum balas yang datang dari agen
lain, seperti penyelia atau pelanggan. Pengurus kemudahan boleh mendapatkan maklum balas
positif apabila mereka menyediakan kemudahan untuk pertandingan. Maklum balas dari orang
lain boleh meningkatkan kualiti dalam melakukan sesuatu tugasan.

Kepentingan Tugas

Kepentingan tugas mencerminkan adalah sejauh mana pekerjaan mempunyai kesan yang
tidak menentu pada kehidupan orang lain sama ada orang-orang berada dalam organisasi atau
di dunia pada umumnya. Apabila kita tahu bahawa kita lakukan dalam pekerjaan kita akan
mempengaruhi orang lain kebahagiaan, kesihatan, atau keselamatan yang kita peduli dengan
pekerjaan itu lebih daripada jika kerja itu tidak relevan untuk hidup dan kesejahteraan orang lain.
Satu tugas pemimpin latihan yang pesakit jantung mungkin dianggap sebagai lebih penting
daripada pekerjaan serupa dengan orang dewasa muda.

8
Interaksi

Menurut Turner dan Lawrencen (1965) menetapkan dua peringkat interaksi dalam
pekerjaan iaitu diperlukan dan pilihan. Interaksi yang diperlukan adalah tahap interaksi yang
ditetapkan untuk memudahkan operasi yang lebih cekap. Sebagai contoh, jurulatih dan penolong
jurulatih atau jurulatih latihan dan pemimpin latihan harus berinteraksi dengan satu sama lain
dalam membantu pelanggan. Interaksi pilihan pula merujuk kepada interaksi yang berlaku di budi
bicara pekerja. Sebagai contoh seorang kerani perakaunan di jabatan olahraga tidak perlu
berinteraksi dengan orang lain dalam menyelesaikan pekerjaannya. Walau bagaimanapun, kerani
mungkin masih mempunyai keistimewaan untuk berinteraksi dengan pekerja lain dan membentuk
persahabatan berdasarkan kebijaksanaannya.

Kedudukan strategik

Kedudukan strategik merujuk kepada kepentingan pekerjaan tertentu dari segi

pencapaian jumlah kumpulan ini adalah berdasarkan pandangan Turner dan Lawrence (1965).
Jumlah prestasi kumpulan boleh bergantung kepada prestasi kedudukan tertentu. Sebagai
contoh, prestasi pitcher adalah lebih penting untuk kejayaan besbol daripada prestasi mana-mana
posisi lain dalam pasukan. Contoh yang lain, setiausaha pengurus besar pasukan sukan
profesional menduduki kepentingan strategik dimana setiausaha pengurus besar pasukan sukan
profesional menduduki kedudukan strategik sejauh mana ia menjadi saluran kepada banyak
maklumat sulit dan merupakan penampan antara pengurus dan jurulatih, atlet dan media.

Risiko Kecederaan

Dalam sukan, seperti bola sepak, hoki, dan tinju melibatkan risiko kecederaan yang tinggi
daripada sukan lain. Walaubagaimanapun dalam aktiviti fizikal lain, beberapa bentuk kecederaan
seringkali berlaku. Oleh itu, sebelum berlaku apa-apa perkara yang tidak diingini pengurus sukan
memilih untuk untuk meminimumkan risiko kecederaan dalam aktiviti yang akan mereka lakukan
iaitu dengan memastikan keselamatan dan kesihatan atletnya.

9
Sifat Motivasi Tugas

Tugasan memberi kesan motivasi kepada pekerja dengan meneliti profil motivasi dan
bagaimana perbezaan di antara tugas menjamin bentuk mekanisme koordinasi yang berbeza.
Antara kajian-kajian tentang kesan-kesan pekerjaan pekerja, kepuasan, dan produktiviti kerja.
Rajah 1.1 menggambarkan kaedah motivasi kerja yang berlainan. Menurut model, ciri-ciri
pekerjaan tertentu meningkatkan keadaan psikologi para pekerja mengalami makna kerja,
tanggungjawab dan pengetahun keputusan. State psikologi ini, sebenarnya merupakan ganjaran
intrinsik dalam menjalankan tugas dan oleh itu instrumen untuk meningkatkan motivasi kerja,
kepuasan kerja, keberkesanan kerja, dan kepuasan peribadi. Seperti yang ditunjukkan dalam
gambar rajah pendapat utama dalam teori Hackman dan Oldham adalah bahawa merancang
pekerjaan termasuk ciri-ciri ketara pelbagai kemahiran, identiti tugas, kepentingan tugasan,
autonomi tugas, dan maklum balas kerja, yang dijelaskan sebelum ini, dapat memupuk keadaan
psikiologi ini.

Rajah 1.1 Hackman and Oldham’s job characteristics model of motivation.

10
Pengalaman dan Atribut Tugas

Pengalaman dalam kerja meningkatkan motivasi, prestasi dan kepuasan. Berkenaan

dengan kepentingan tugas, terdapat perbezaan di antara kepentingan pengalaman peribadi
pekerja dan kepentingan agen lain yang lain melekat pada pekerjaan yang diberikan. Sebagai
contoh, seorang jurulatih kecergasan mungkin menganggap tugasnya menjadi penting sepanjang
ia menyumbang kepada kecergasan dan kesihatan pelanggan. Walau bagaimanapun orang awam
dan mungkin juga pemilik dan pengurus kelab itu, mungkin percaya bahawa jurulatih itu cukup
membantu. Contoh lain dari bidang pengurusan sukan, pertimbangkan tugas individu yang
membawa atlet terluka di luar padang ia sangat penting dari perspektif menangani tugas tersebut
kerana kebimbangan utama mereka adalah keselamatan dan kebajikan atlet.

Tanggungjawab dan peluang pekerjaan

Persepsi tentang tanggungjawab individu juga meningkatkan motivasi kerja dalaman
apabila individu merasa bertanggungjawab untuk menyelesaikan tugas tersebut dan sebaliknya
apabila tanggungjawab atau beban dikurangkanmotivasi dalaman mungkin akan dipengaruhi
secara negatif. Atonomi adalah satu-satunya tugas attritube yang berkaitan langsung dengan
tanggungjawab yang berpengalaman. Bagi seseorang yang bertanggungjawab dalam keadaan
kerja, orang itu harus diberikan kebebasan untuk memutuskan proses menjalankan tugas yang
ditetapkan. Seperti yang dinyatakan sebelum ini, melatih sukan membawa autonomi yang besar.
Oleh itu individu mungkin merasa lebih bertanggungjawab untuk melatih dan membuahkan hasil
yang memuaskan.

Pengetahuan hasil dan maklum balas kerja

Pengetahuan mengenai hasil kerja adalah penting untuk merealisasikan seberapa baik
pekerjaan telah dicapai. Seterusnya, pengetahuan tentang hasil berfungsi untuk memodifikasi
satu usaha untuk menyesuaikan dengan keperluan pekerjaan. Pengetahuan ini juga boleh
membantu individu membentuk aspirasi prestasi pengurus untuk memenuhi keperluan pekerjaan.
Seperti yang dinyatakan sebelum ini, maklum balas kerja mestilah dari maklum balas yang
diberikan oleh orang lain, seperti penyelia. Secara kesimpulan ciri-ciri kerja yang dinyatakan tadi
sememangnya meningkatkan kualiti kerja seseorang. Autonomi adalah untuk menentukan
persepsi tanggungjawab terhadap hasil kerja. Maklum balas daripada kerja menyediakan
pengetahuan mengenai hasil aktiviti kerja. Manakala ciri-ciri ini secara individu memberi kesan
motivasi dan memberikan kepuasan yang tinggi kepada seseorang individu yang bekerja.

11
Melaksanakan Atribut Tugas

Terdapat 5 atribut tugas yang diperkenalkan oleh Hackman dan Oldham, antaranya ialah:

1. Penggabungan Tugas

Untuk melaksanakan konsep ini, beberapa buah karya telah dikumpulkan dan dapat
membentuk modul kerja baru dan lebih besar. Penggabungan tugas dengan cara ini dapat
meningkatkan identiti tugas dan pelbagai kemahiran. Sebagai contoh, seorang kerani di sebuah
jabatan rekreasi di bandar diberi tugas menerima permohonan untuk program sukan remaja yang
dianjurkan oleh jabatan. Kerani lain diberikan tugas meneliti aplikasi ini dan meletakkannya dalam
kategori yang sesuai. Kerani ketiga mungkin diminta menghubungi pemohon untuk memberitahu
mereka tentang status permohonan mereka. Dengan tujuan penggabungan tugas-tugas ini,
penyelia boleh meminta setiap kerani untuk mengendalikan ketiga-tiga fasa proses tersebut
dengan merujuk kepada bilangan aplikasi yang terhad.

2. Membentuk Unit Kerja Semulajadi

Konsep pembentukan unit kerja semulajadi menekankan bahawa unit kerja menawarkan
rasa pemilikan pekerjaan, atau rasa tanggungjawab yang berterusan untuk badan kerja yang
dapat dikenal pasti (Hackman et al 1975, p.63). Mereka melaporkan bahawa tanggapan mengenai
unit kerja semulajadi itu meningkatkan kepentingan tugas.

3. Mewujudkan Hubungan Dengan Pelanggan

Hackman dan rakan sekerja (1975) berpendapat bahawa dengan membenarkan pekerja
berhubungan secara langsung dengan pelanggan mereka, pengurus dapat memperoleh tiga
keuntungan secara serentak. Pertama, tindak balas pelanggan meningkatkan maklum balas yang
wujud dalam pekerjaan. Kedua, dapat meningkatkan pelbagai kemahiran kerana pekerja harus
menggunakan kemahiran interpersonal termasuk komunikasi. Ketiga, pekerja menikmati
autonomi yang lebih besar kerana dia harus mengendalikan interaksi dengan klien tanpa arahan
atau dari sumber luaran.

12
4. Pemuatan menegak

Herzberg (1968), Hackman dan rakan sekerja (1975) mencadangkan agar pekerja itu
bukan sahaja melakukan pekerjaan tetapi juga untuk mengawalnya. Kawalan merujuk kepada
sejauh mana kebijaksanaan pekerja dalam melaksanakan tugas tersebut. Contohnya pilihan
kaedah, penjadualan aktiviti, menyelesaikan masalah, dan kawalan kewangan. Cadangan bahawa
individu harus diberi lebih banyak kawalan ke atas tugasnya sendiri adalah komponen utama
pengayaan kerja. Penugasan kawalan ke atas pekerjaan kepada pekerja itu menyumbang kepada
perasaan pekerja yang meningkatkan autonomi.

5. Saluran Maklum Balas Terbuka

Menurut Hackman dan rakan sekerja (1975), pengurusan mesti menghilangkan halangan
yang menyekat maklum balas kepada pekerja. Mereka berpendapat bahawa mempunyai individu
di tempat lain dan masa melaksanakan kawalan kualiti menafikan maklum balas segera pekerja.
Jika pengurusan melibatkan pekerja dalam pemeriksaan kualiti, maka pekerja mendapat maklum
balas segera. Keputusan apa-apa penilaian prestasi harus segera diserahkan kepada individu
bukannya diajukan atau dikirim ke atas ke peringkat lebih tinggi. Usaha tersebut meningkatkan
maklum balas tugas dan membiarkan pekerja mengetahui dengan segera, sejauh mana prestasi
mereka telah lakukan. Sekiranya mereka membuat sebarang kesilapan, maka lebih baik bagi
pekerja membetulkan kesilapan dengan segera daripada terus mengulanginya.

13
Atribut Tugas dan Perbezaan Individu

Sumbangan paling ketara dari Hackman dan Oldham (1976, 1980) terletak pada pendapat
mereka bahawa hubungan antara ciri pekerjaan di satu pihak dan motivasi dalaman, kepuasan
dan prestasi di pihak yang lain bergantung kepada pengetahuan dan kemahiran individu,
pertumbuhan memerlukan kekuatan (iaitu, keperluan yang kuat untuk pencapaian peribadi,
pembelajaran dan pertumbuhan), dan kepuasan dengan faktor organisasi yang lain. Satu
pekerjaan yang mempunyai potensi motivasi yang tinggi mungkin mengecewakan kepada
individu jika orang itu tidak mempunyai pengetahuan dan kemahiran yang diperlukan (iaitu,
kompetensi) untuk melaksanakan tugas tersebut. Begitu juga dengan tugas itu berkemungkinan
akan kehilangan potensi memotivasi jika seseorang itu mempunyai tahap pertumbuhan yang
rendah yang memerlukan kekuatan. Faktor akhir individu yang berbeza yang disebut Hackman
dan Oldham adalah kepuasan individu dengan faktor organisasi lain, seperti gaji dan keselamatan
pekerjaan. Ketidakpuasan hati yang besar dengan faktor-faktor di sekeliling pekerjaan itu boleh
mengatasi potensi pekerjaan untuk bermotivasi.

Dalam beberapa kajian, perbezaan di antara lima sifat kerja tidak muncul. Dalam
sesetengah yang lain, hubungan di antara sifat kerja, perbezaan individu, dan langkah hasil tidak
sesuai dengan spesifikasi model. Dalam konteks pengurusan sukan, Cleave (1993) memohon
model kepada pentadbir sukan atletik, sukan rekreasi, dan program pendidikan jasmani di Kanada
dan Illinois. Dia mendapati bahawa hasil kajian itu menyokong kebanyakan cadangan Hackman
dan Oldham (1980). Pengecualian yang ketara ialah ciri pekerjaan autonomi mempunyai kesan
langsung kepada pemboleh ubah hasil yang bebas dari keadaan psikologi.

Walau bagaimanapun, penyelidik umumnya bersetuju bahawa isu ini lebih berkaitan
dengan masalah pengukuran dan analisis daripada model itu sendiri (Saal and Knight 1995).
Walaupun beberapa keputusan negatif, model ini boleh menjadi asas untuk mereka bentuk
semula pekerjaan dalam organisasi sukan untuk memenuhi keperluan dan keinginan serta
kemahiran pekerja berbayar dan sukarela.

• Sukarelawan Versus Pekerja Berbayar

Tumpuan dalam perbincangan ini ialah bagaimana untuk membuat kerja itu sendiri
memotivasi tanpa merujuk kepada seseorang yang dibayar untuk pekerjaan tersebut. Contohnya,
persatuan sukarelawan yang menjalankan liga bola sepak dapat memudahkan tugas menghantar

14
notis kepada pihak yang berminat dengan memecahnya ke dalam unit menaip yang lebih mudah,
menulis alamat pada sampul surat, dan menyusun envelop. Persatuan ini boleh merekabentuk
unit mudah ini kepada sukarelawan individu. Gantian kerja bermakna bahawa sukarelawan
bergiliran menaip, menulis, dan mengisi. Pembesaran pekerjaan membayangkan bahawa setiap
sukarelawan melakukan ketiga-tiga tugas tersebut. Akhirnya, pengayaan kerja memerlukan
pengurus yang lebih sukar dan mencabar pekerjaan kepada sukarelawan. Sebagai contoh,
sukarelawan yang menghantar maklumat itu juga mungkin diminta untuk membentuk pasukan
daripada pelanggan individu atau mengkategorikan pasukan berdasarkan kriteria tertentu seperti
usia atau kemahiran dan mungkin diminta untuk membuat jadual pertandingan.

• Merancang semula Pekerjaan Dengan Sedikit Motivasi

Beberapa pekerjaan dalam sukan dan rekreasi mempunyai ciri-ciri yang menjadi motivasi.
Sebagai contoh, pekerjaan jurulatih sukan belia dan dewasa, pakar kecergasan, pengarah
pemasaran sukan antara kolej dan sukan rekreasi, dan orang lain yang mempunyai ciri-ciri
pelbagai kemahiran, identiti tugas, kepentingan tugas, autonomi, dan maklum balas kerja
(Hackman dan ciri-ciri Oldham dengan kesan motivasi). Dimensi Stone dan Gueutal (1985)
berkhidmat kepada orang ramai juga menjadi ciri utama dalam beberapa pekerjaan dalam sukan
dan rekreasi. Akhirnya, dimensi permintaan fizikal Stone dan Guetal adalah ciri yang banyak
dalam konteks pengurusan sukan ialah pekerjaan. Perhatikan bahawa pengurus sukan dan
rekreasi mempunyai budi bicara dalam mengubah sifat beberapa pekerjaan di bawah bidang
kuasa mereka. Walau bagaimanapun, memperkaya pekerjaan tanpa merujuk kepada kebolehan,
keperibadian, dan nilai-nilai pekerja atau sukarelawan boleh menyebabkan sesuatu perkara tidak
berfungsi. Iaitu, jika pekerja atau sukarelawan tidak mempunyai keupayaan atau keperibadian
untuk menguruskan pekerjaan yang diperkayakan, maka pekerjaan sebegini tidak akan menjadi
motivasi kepada orang itu. Oleh itu, pengurus mesti mengambil berat tentang reka bentuk semula
pekerjaan. Satu pendekatan yang berguna dalam hal ini ialah melibatkan pekerja dan
sukarelawan sendiri dalam merekasemula pekerjaan mereka.

15
Pendekatan lain untuk Reka Bentuk Kerja

Perbincangan kami tentang reka bentuk kerja memberi tumpuan besar kepada kesan
psikologi terhadap sifat-sifat tugas pada motivasi pekerja. Walau bagaimanapun, reka bentuk
pekerjaan juga boleh didekati dari perspektif lain, seperti keselamatan, tekanan, dan kesihatan.
Kerja-kerja Herzberg (1968) dan Hackman dan Oldham (1980) memperlihatkan pendekatan
motivasi. Pendekatan ini sebahagian besarnya didasarkan pada disiplin psikologi organisasi dan
menekankan pembesaran pekerjaan dan pengayaan pekerjaan. Pendekatan mekanistik diambil
dari pengurusan saintifik klasik dan kajian gerakan masa dari kejuruteraan industri. Pendekatan
ini memperjuangkan pemudahan, pengkhususan, dan rutinisasi. Pendekatan biologi adalah
berdasarkan fisiologi kerja, biomekanik, dan antropometri dan memberi tumpuan kepada
kesejahteraan fizikal pekerja dalam menjalankan tugas yang ditetapkan.

Di samping itu, terdapat empat pendekatan reka bentuk tugas, Campion and Thayer
(1985) mengasingkan empat set hasil dari kalangan organisasi yang banyak mencari. Mereka
melabelkan empat hasil kumpulan iaitu kepuasan, kecekapan, keselesaan, dan
kebolehpercayaan. Kepuasan merujuk kepada pekerja motivasi kerja dalaman, penglibatan dalam
pekerjaan mereka, dan kepuasan dengan pekerjaan mereka.

16
 Mendekati reka bentuk kerja Hasil kerja
Motivasi Kepuasan
 Pembesaran kerja  Kerja motivasi intrinsik
 Penggayaan kerja  Penglibatan kerja
 Pemuatan menegak (vertical  Kepuasan kerja
loading)
Mekanisme Kecekapan
 Pemudahan kerja  Penggunaan sumber
 Rutinisasi kerja  Kurang masa
 Pengkhususan kerja  Kurang masa latihan

Biologi Keselesaan
 Kesejahteraan fizikal  Keselesaan
 Reka bentuk tempat duduk  Keletihan fizikal
 Kebisingan, iklim dan tekanan  Masalah kesihatan
Tanggapan (Perceptual) Kebolehpercayaan
 Pemprosesan maklumat  Keselamatan
 Keperluan memori  Kebolehpercayaan sistem
 Kemahiran visual-pendengaran  Kadar kemalangan

Rajah 1.2 Pendekatan Reka Bentuk Kerja

17
Kebergantungan tugas, koordinasi dan kebolehubahan

Sekiranya organisasi adalah kumpulan yang menyumbang usaha mereka ke arah

matlamat yang sama, maka tugas asas organisasi itu (atau mana-mana kumpulan) adalah untuk
menyelaraskan aktiviti ahli-ahlinya. Sumbangan yang pelbagai dan berbeza daripada ahli-ahlinya
boleh dibiarkan jika tiada mekanisme yang tersedia untuk memastikan sumbangan-sumbangan
ini adalah bertujuan mencapai objektif organisasi.

Jenis kebergantungan:

1. Tugas Bebas

Tugas bebas adalah satu tugas yang dapat dilakukan oleh seseorang dengan jayanya
tanpa berinteraksi dengan orang yang melakukan tugas lain. Contohnya memanah, bowling,
acara individu di balapan dan padang dan berenang, Carron dan Chelladural (1981). Dalam
contoh-contoh ini, prestasi individu boleh dinilai dan diberi ganjaran. Jika dua orang sukarelawan
mengumpul sumbangan untuk liga bola sepak junior di kawasan masing-masing, tugas mereka
adalah bebas dari satu sama lain. Mereka tidak perlu berinteraksi dengan satu sama lain dengan
cara apapun.

2. Tugas-Tugas yang Bergantung Secara Serentak

Tugas yang bergantung secara serentak adalah tugas yang bergantung pada sumber yang
sama, tetapi luaran, untuk memulakan atau mengawal aktiviti mereka. Biasanya dalam tugas-
tugas ini, para anggota melakukan lebih kurang tugas yang sama dan sumbangan kolektif,
menentukan kejayaan kumpulan, seperti dalam pasukan mendayung. Dalam konteks organisasi,
unit tenis, berenang, dan kecergasan sebuah jabatan rekreasi bandar bergantung kepada satu
sama lain hanya setakat mereka menerima arahan dan pembiayaan mereka dari sumber yang
sama.

3. Tugas Bergantung Secara Aktif-Proaktif

Tugas yang bergantung secara proaktif bergantung kepada satu ahli dengan ahli yang
lain. Orang pertama bergantung kepada orang kedua untuk menyelesaikan tugas itu, dan orang
kedua bergantung pada yang pertama untuk memulakan tugas. Semua tugas berada di bawah
kategori ini. Kebergantungan proaktif secara reaktif ada di mana serangkaian dengan tugas yang
disusun secara berurutan. Sebagai contoh, kerani perakaunan di jabatan rekreasi bergantung

18
secara beransur-ansur kepada pekerja di unit lain untuk mengemukakan penyata penerimaan
dan perbelanjaan sebelum dia boleh menyediakan dokumen induk.

4. Tugas Bergantung secara Interaktif

Tugas bergantung secara interaktif memerlukan jumlah interaksi yang paling banyak.
Dalam tugas ini, ahli yang melaksanakan pelbagai tugasan perlu berinteraksi antara satu sama
lain dengan berkesan untuk menyelesaikan tugas kumpulan.

Kaedah koordinasi

1. Penyeragaman:

Proses menentukan satu set peraturan, prosedur untuk setiap tugas. Pada asasnya,
penyeragaman itu cenderung untuk mengekang dan mengarahkan tindakan individu. Selagi set
peraturan dan prosedur yang berbeza yang berkaitan dengan pelbagai tugasan selaras dengan
perkara lain, pengurus boleh mengharapkan tugas itu untuk diselaraskan dengan betul.

2. Perancangan:

Proses mewujudkan matlamat individu dan menjadualkan aktiviti mereka. Oleh itu,
pengurus memberikan setiap ahli kumpulan matlamat dan mengharapkan untuk mencapainya
dalam masa yang ditetapkan.

3. Penyelarasan Bersama:

Penyelarasan boleh dicapai hanya dengan penyesuaian bersama antara ahli yang terlibat
dalam tugas tersebut. Di mana tugas cenderung sangat berubah-ubah dan sangat sukar,
peraturan, pelan yang telah ditetapkan sebelumnya mungkin tidak relevan. Di bawah keadaan
tersebut, ahli perlu berinteraksi antara satu sama lain dan membuat penyesuaian yang perlu
dalam matlamat dan aktiviti mereka untuk mengurangkan sasaran kumpulan.

Variasi tugas

Sama seperti sejauh mana ketergantungan mempengaruhi jenis mekanisme penyelarasan

yang digunakan, kebolehubahan tugas mempengaruhi tahap penyeragaman dan pengawasan.
Kebolehubahan tugas merujuk kepada bilangan kes yang luar biasa yang ditemui dalam kerja
yang memerlukan kaedah prosedur yang berlainan untuk melakukan kerja. Jika keperluan tugas

19
sentiasa berubah, pengurus akan mendapati lebih sukar untuk menentukan peraturan untuk
setiap kontinjensi yang dihadapi oleh pekerja.

20