c.

Matriks Lingkungan Strategis BCG

Matriks lingkungan strategis BCG ini memiliki dua dimensi, yaitu terdapat
banyak sumber keunggulan kompetitif dengan produk dan jasa yang kompleks, dan sedikit
sumber keunggulan kompetitif dengan produk dan jasa yang tergolong komoditas. Produk-
produk yang kompleks menawarkan banyak peluang bagi keunggulan diferensiasi maupun
biaya, sementara produk komoditas harus mencari peluang untuk memperoleh keunggulan
biaya guna bertahan.
Dimensi kedua adalah ukuran keunggulan kompetitif. Seberapa besar keunggulan
tersebut tersedia bagi pemimpin industri, dua dimensi tersebut mendefinisikan empat
lingkungan industri sebagai berikut (Pierce & Robbinson, 2008:351):

 Bisnis volume, adalah bisnis yang memiliki sedikit sumber keunggulan tetapi
ukurannya besar-yang berasal dari skala ekonomis yang dihasilkan.

 Bisnis tanpa pemenang, adalah bisnis yang memiliki sedikit keunggulan yang
kebanyakan berukuran kecil sehingga menimbulkan situasi yang sangat kompetitif.

 Bisnis terfragmentasi, adalah bisnis yang memiliki banyak sumber keunggulan, tetapi
semuanya berukuran kecil. Biasanya bisnis-bisnis yang terlibat adalah bisnis yang
memiliki produk-produk yang terdiferensiasi dengan loyalitas merek yang rendah,
teknologi yang mudah ditiru, dan skala ekonomis yang minimum.

 Bisnis spesialisasi, adalah bisnis yang mempunyai banyak sumber keunggulan dan
menemukan bahwa keunggulan tersebut berpotensi memiliki ukuran yang cukup
besar. Keahlian dalam mencapai diferensiasi-desain produk, keahlian merek, inovasi-
merupakan ciri-ciri dari pemenang dalam bisnis ini.

Oleh BCG, matriks ini digunakan sebagai pedoman bagi manajer multibisnis
untuk menentukan sumber beserta ukuran keunggulan yang berkaitan dengan jenis industri
yang dihadapi oleh masing-masing bisnis. Selain itu, matriks lingkungan strategis juga
memberikan suatu kerangka guna mengeksplorasi sifat dari lingkungan strategis dimana
mereka bersaing ataupun lingkungan yang mereka minati.

Pendekatan portofolio sendiri memberikan berbagai kemudahan bagi para

manajer korporat dalam menentukan kombinasi portofolio bisnis yang diinginkan melalui
sebagian besar informasi mengenai beragam unit bisnis dan rencana korporat dalam format
yang disederhanakan. Akan tetapi, ada beberapa kelemahan yang juga dimiliki pendekatan
portofolio dalam menentukan kombinasi usaha multibisnis, yaitu:

 Matriks portofolio tidak menyebutkan bagaimana nilai diciptakan diantara unit-unit

bisnis

 Pengukuran yang benar-benar akurat untuk klasifikasi matriks, tidak semudah yang
dilukiskan oleh matriks-matriks tersebut

 Asumsi dasar mengenai hubungan antara pangsa pasar dan profitabilitas-efek kurva
pengalaman berbeda lintas industri dan segmen pasar yang berbeda.

 Pendekatan portofolio menggambarkan pandangan bahwa perusahaan perlu

mencukupi sendiri modalnya

 Pendekatan portofolio biasanya gagal untuk membandingkan keunggulan kompetitif

yang diterima oleh suatu bisnis karena dimiliki oleh perusahaan tertentu dengan
biaya-biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan tersebut untuk memiliki bisnis itu.

2. Sinergi: Meningkatkan Kompetensi Inti

Aktivitas atau infrastruktur dari setiap bisnis menjadi sumber sinergi dan
keunggulan kompetitif potensial bagi bisnis lain dalam portofolio perusahaan. Analisis
strategis menaruh perhatian pada apakah keunggulan kompetitif potensial yang diharapkan
akan muncul dari setiap peluang nilai telah menjadi kenyataan. Ketika keunggulan tersebut
belum terwujud, para penyusun strategi perusahaan harus meneliti halangan-halangan yang
mungkin ada bagi pencapaian sinergi atau keunggulan kompetitif. Pilihan yang ada adalah
apakah organisasi/perusahaan memiliki cara untuk menghindari atau meminimalkan dampak
dari halangan yang mungkin muncul, ataukah menyarankan untuk tidak melakukan integrasi
lebih lanjut dan mempertimbangkan pilihan untuk melakukan divestasi.

Dua elemen penting dalam peluang bersama yang signifikan:

1. Peluang bersama harus merupakan porsi yang signifikan dari rantai nilai bisnis yang
terlibat
 2. Bisnis-bisnis yang terlibat harus benar-benar memiliki kebutuhan yang sama-
kebutuhan akan aktivitas yang sama- atau tidak pernah ada dasar untuk sinergi sejak
awal.

3. Pendekatan Penjaluran

Pendekatan lain yang digunakan manajer korporat untuk menciptakan nilai dalam
perusahaan multibisnis adalah melalui pendekatan penjaluran. Penjaluran adalah proses
dimana eksekutif korporat secara rutin memetakan kembali bisnis-bisnisnya guna menandingi
peluang pasar yang berubah pesat. Hal ini dapat berupa penambahan, pemecahan, transfer,
keluar dari, atau penggabungan atas bagian-bagian besar dari bisnis (Pearce & Robbinson,
2008:364). Penjaluran dianggap penting bagi penciptaan nilai ekonomi bagi perusahaan
multibisnis ketika pasar berubah dengan cepat. Dalam pasar yang bergejolak, analisis strategi
dari para eksekutif yang memetakan kembali bisnis sebaiknya berfokus pada perubahan yang
cepat, kecil, dan sering terhadap bagian-bagian bisnis dan proses organisasional yang
memungkinkan penempatan kembali yang strategis dan dinamis, dan bukannya pada posisi
jangka panjang yang dapat dipertahankan.

2.3 Pengalokasian Sumber Daya yang Dimiliki Perusahaan Multibisnis dalam Mengelola
Unit-unit Bisnis Melalui Strategi Multidivisi

Dalam mengelola perusahaan multibisnis diperlukan strategi yang tepat untuk

mengkoordinasi dan mengawasi operasional serta penerapan jangka panjang dari berbagai
unit bisnis yang dimiliki.

1. Struktur multidivisional

Struktur multidivisi (bentuk-M) terdiri dari divisi-divisi operasi, masing-masing

mewakili pusat bisnis atau pusat laba yang terpisah, dimana pimpinan atas perusahaan
mendelegasikan tanggungjawab operasional setiap hari dan strategi unit bisnis kepada
manajer divisi. Oleh karena itu perusahan diversifikasi merupakan bentuk bisnis yang
mendominasi dunia industri, bentuk-M digunakan oleh kebanyakan perusahaan yang bersaing
dalam perekonomian dunia. Namun demikian, hanya jika bentuk-M dirancang dengan efektif
maka struktur ini dapat meningkatkan kinerja perusahaan. Oleh karena itu untuk semua
perusahaan dan mungkin khususnya bagi perusahaan diversifikasi-kinerja merupakan fungsi
yang menunjukkan adanya kecocokan antara strategi dan struktur.
2. Penggunaan kontrol internal dalam struktur multidivisi

Struktur bentuk-M memberi tanggungjawab kepada manajer tingkat atas untuk

merumuskan dan menerapkan keseluruhan strategi perusahaan; yaitu mereka
bertanggungjawab untuk akuisisi dan restrukturisasi tingkat perusahaan, strategi internasional
dan kerjasama.

Kontrol strategis dan kontrol keuangan merupakan dua jenis kontrol internal
utama yang digunakan untuk mendukung penerapan strategi dalam perusahaan-perusahaan
yang lebih besar. Kontrol organisasi yang dirancang dengan tepat akan memberikan wawasan
yang jelas tentang perilaku yang akan meningkatkan daya saing dan kinerja keseluruhan
perusahaan. Strategi diverifikasi diterapkan dengan efektif ketika perusahaan menggunakan
kedua jenis kontrol dengan tepat. Kontrol strategis lebih memberikan penekanan pada
penilaian subjektif dan kriteria evaluasi intuitif. Kontrol strategis biasanya memerlukan
keragaman kognitif yang tinggi diantara para manajer tingkat atas. keragaman kognitif
mencakup perbedaan keyakinan tentang relasi sebab akibat dan hasil yang diinginkan
diantara pilihan-pilihan para manajer tingkat atas.

Manfaat kontrol strategis untuk para manajer tingkat perusahaan, diantaranya:

1. Untuk mendapatkan pemahaman operasional terhadap strategi-strategi yang diterapkan

dalam divisi atau unit bisnis perusahaan. Karena kontrol strategis memungkinkan
evaluasi tingkat perusahaan terhadap lapisan tindakan strategis yaitu yang berkenaan
dengan perumusan dan penerapan strategi unit bisnis para manajer tingkat perusahaaan
harus memiliki pemahaman yang mendalam tentang kegiatan operasi dan pasar unit
bisnis atau divisi.

2. Untuk pertukaran informasi yang kaya antara manajer perusahaan dan manajer divisi.
Pertukaran ini terjadi melalui pertemuan tatap muka informal (tidak direncanakan) dan
formal.

Kontrol keuangan memerlukan kriteria objektif (misalnya, tingkat pengembalian

investasi) yang digunkan para manajer tingkat perusahaan untuk mengevaluasi laba yang
dihasilkan unit bisnis individual dan para manajer yang bertanggungjawab untuk kinerja
mereka. Oleh karena itu unit-unit berorientasi pada hasil keuangan, penekanan pada kontrol
keuangan mensyaratkan independensi dari kinerja setiap divisi terhadap divisi lainnya.