Analisis dan Pilihan

Strategi
Kelompok 10
N A M A A N G G O TA :

NAURA NUHAA TIARA RIZKY DHEA GABRIELA EMA MILLATI

TSABITA AMALIA BR TARIGAN FARA
195020300111015 195020301111076 195020301111080 195020307111085
1 . M AT R I K S D AYA TA R I K I N D U S T R I -
K E K U ATA N B I S N I S
Matriks ini dikembangkan oleh Mckinsey dan Company,matriks ini
menggunakan banyak faktor untuk menilai daya tarik industri dan
kekuatan bisnis dan tidak hanya menggunakan ukuran tunggal (pangsa
pasar dan pertumbuhan pasar) yang digunakan dalam matriks BCG
Faktor-faktor yang dipertimbangkan dalam membuat Matirks Daya
Tarik Industri-Kekuatan Bisnis :
• Daya Tarik Industri :
-Sifat persaingan kompetitif
-Kekuatan tawar-menawar dari pemasok/pelanggan
-Ancaman dari produk substitusi/pemain baru
-Faktor-faktor ekonomi
-Norma keuangan
-Pertimbangan sosial politik
 2. Kekuatan Bisnis :
- Posisi biaya
- Tingkat diferensiasi
- Waktu respons
- Kekuatan keuangan
- Aset manusia
- Persetujuan publik
Keputusan yang dihasilkan oleh matriks daya tarik industri-kekuatan
bisnis,mirip dengan yang dihasilkan oleh matriks BCG.Meskipun hasil nya
mirip,matriks daya tarik industri-kekuatan bisnis dapat menyempurnakan
mantriks BCG dalam tiga hal yang fundamental :
• Terminologi yang dikaitkan dengan matriks daya tarik industri-
kekuatan bisnis tidak begitu ofensif dan lebih dapat dipahami.
• Adanya lebih dari satu ukuran yang dikaitkan dengan setiap dimensi.
• Memungkinkan dilakukannya penilaian yang lebih luas selama proses
perencanaan.
2. MATRIKS STRATEGI LINGKUNGAN BCG

Matriks ini menawarkan suatu cara untuk merasionalisasi bisnis-bisnis

yang mana mereka berada-bisnis yang memiliki
kompetensi inti dari keunggulan kompetitif terkait yang sama karena
lingkungan strategi yang serupa.

Strategi Lingkungan BCG memiliki 2 dimensi :

• Sumber-sumber keunggulan kompetitif
a. Banyak (dengan produk jasa yang kompleks)
b. Sedikit (produk yang tergolong komoditas)
2. Ukuran keunggulan kompetitif
Seberapa besar keunggulan kompetitif tersebut tersedia bagi
pemimpin industri
Dari dua dimensi tersebut terbentuklah 4
lingkungan sebagai berikut :
• BISNIS TERFRAGMENTASI
(FRAGMENTED BUSINESS)
MEMILIKI BANYAK SUMBER
KEUNGGULAN YANG KEBANYAKAN
BERUKURAN KECIL.

• BISNIS SPESIALISASI
(SPECIALIZATION BUSINESS)
MEMPUYAI BANYAK SUMBER
KEUNGGULAN DAN MENEMUKAN
BAHWA KEUNGGULAN TERSEBUT
MEMILIKI UKURAN YANG CUKUP
BESAR.
3. BISNIS TANPA PEMENANG
(STALEMATE BUSINESS)MEMILIKI
SEDIKIT SUMBER KEUNGGULAN
YANG KEBANYAKAN BERUKURAN
KECIL. HAL INI MENIMBULKAN
SITUASI YANG SANGAT KOMPETITIF
.

4. BISNIS VOLUME (VOLUME

BUSINESS) BISNIS-BISNIS YANG
MEMILIKI SEDIKIT SUMBER
KEUNGGULAN, TETAPI
UKURANNYA BESAR- BIASANYA
HASIL DARI SKALA EKONOMIS.
 3. Manfaat Pendekatan Portofolio
• Memberikan beberapa kontribusi bagi analisis strategis manajer melalui para manajer
korporat yang yakin akan kemampuan mereka untuk mentransfer keunggulan kompetitif
manajemen profesionla ke dalam beragam bisnis
• Mengkomunikasikan sejumlah besar informasi mengenai beragam unit bisnis dan rencana
korporat dengan format sederhana
• Menyoroti persamaan dan perbedaan di antara unit-unit bisnis dan membantu
menyampaikan logika di balik strategi korporat bagi masing-masing bisnis
• Menyederhanakan prioritas untuk berbagi sumber daya korporat di antara beragam unit
bisnis yang menghasilkan dan menggunakan sumber-sumber daya tersebut
• Menyediakan suatu instruksi sederhana yang memberikan manajer korporat kesadaran
mengenai apa yang harus mereka capai (portofolio bisnis yang seimbang) serta
mengendalikan dan mengalokasikan sumber-sumber daya diantara bisnis-bisnis tersebut
4. Keterbatasan Pendekatan Portofolio
• Tidak menyebutkan bagaimana nilai diciptakan diantara unit-unit bisnis,menganggap setiap unit bisnis sebagai entitas
yang berdiri sendiri mengabaikan kompetisi inti dan sinergi internal yang umum dimiliki oleh unit-unit operasi
tersebut.
• Pengukuran yang benar-benar akurat untuk klasifikasi matriks tidak semudah yang digambarkan oleh matriks-matriks
tersebut.
• Asumsi dasar mengenai hubungan antar pangsa pasar dan profitabilitas,efek kurva pengalaman,berbeda lintas industri
dan segmen pasar yang berbeda.
• Pilihan-pilihan strategi yang terbatas dimaksudkan untuk menjelaskan arus sumber daya dalam perusahaan, yang
dipandang sebagai misi strategis dasar untuk menciptakan pemahaman yang keliru dalam cakupan strategi masing-
masing bisnis.
• pendekatan portofolio menggambarkan pandangan bahwa perusahaan perlu mencukupi sendiri modalnya.
• Biasanya gagal untuk membandingkan keunggulan kompetitif yang diterima oleh suatu bisnis karena dimiliki oleh
perusahaan tertentu dengan biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan tersebut untuk memiliki bisnis itu.
• Saat kinerja dinilai dari waktu ke waktu, nilai pemegang saham yang lebih besar dapat diciptakan melalui perbaikan
operasi dari bisnis perusahaan yang memiliki kinerja buruk.
4 .Keterbatasan Pendekatan Portofolio

Penyusunan matriks portofolio bisnis harus memperhatikan keterbasan-keterbasan

tersebut. Meskipun keterbasan-keterbasan tersebut beraryi bahwa pendekatan
portofolio lebih dilihat sebagai konsep historis, beberapa pihak menganggap
pendekatan tersebut bermanfaat dalam mengevaluasi pilihan-pilihan strategis
Pendekatan Sinergi:
M E N I N G K AT K A N K O M P E T E N S I I N T I

Peluang-peluang untuk membangun nilai melalui startegi

diversifikasi, integrasi atau joint ventura biasanya ditemukan
dalam aktivitas yang berhubungan dengan pasar, operasi, dan
manajemen. akttivitas atau infrastruktur rantai nilai dasar dari
setiap bisnis menjadi sumber sinergi dan keunggulan kompetitif
potensial bagi bisnis lain dalam portofolio perusahaan.

Analisis strategis menaruh perhatian pada keunggulan kompetitif

potensial yang diharapkan akan muncul dari setiap peluang nilai
yang telah menjadi kenyataan.
2 Elemen Penting
DALAM PELUANG BERSAMA

• Peluang bersama harus memiliki porsi yang

signifikan dari rantai nilai bisnis yang terlibat.
• Bisnis yang terlibat harus memiliki kebutuhan yang
sama.
Kompetensi Inti Harus Memberi
Keunggulan Kompetitif yang
Relevan
B A G I B I S N I S YA N G D I R E N C A N A K A N

Kompetensi Inti harus membantu bisnis yang dimaksudkan

dalam menciptakan kekuatan relatif terhadap persaingan inti. hal
ini dapat terjadi pada tahap manapun dalam rantai nilai bisnis.
Bisnis dalam Portofolio harus
Berkaitan
D A L A M C A R A YA N G M E N G U N T U N G K A N
BAGI KOMPETENSI INTI PERUSAHAAN

Diversifikasi terkait dan tidak terkait adalah suatu perbedaan yang penting
untuk dipahami ketika mengevaluasi pertanyaan mengenai diversifikasi.'

Bisnis terkait adalah bisnis yang mengandalkan kapabilitas yang sama atau
serupa agar dapat berhasil dan mencapai keunggulan kompetitif dalam pasar
produk yang berkaitan.

Situasi yang melibatkan diversifikasi tidak terkait terjadi ketika tidak ada
kapabilitas atau produk yang saling tumpang tindih di luar sumber daya
keuangan.
Kombinasi Kompetensi Apapun

HARUS UNIK DAN SULIT UNTUK DITIRU

Keahlian yang diharapkan oleh para penyusun strategi korporat

untuk ditransfer dari satu bisnis ke bisnis lain, atau dari korporat
ke berbagai bisnis. Keahlian tersebut mungkin mudah ditiru oleh
pesaing.

Apabila hal ini terjadi, tidak ada keunggulan kompetitif

berkesinambungan yang diciptakan. Penyusun strategi mencari
suatu kombinasi dari kompetensi, kesatuan keahlian yang saling
terkait sebagai cara lain untuk menciptakan situasi menjadi
kompetensi yang memiliki keunggulan kompetitif unik dan
berkesinambungan.
Merubah Nilai Berwujud
Merealisasikan sinergi dari kapabilitas dan kompetensi inti
bersama adalah suatu cara penting di mana nilai ditambahkan di
perusahaan-perusahaan multibisnis.

KERANGKA KERJA PERUSAHAAN INDUK

Peusahaan induk terbaik menciptakan nilai lebih banyak

dibandingkan dengan pesaingnya (baik yang sedang dilakukan
atau akan dilakukan). Hal tersebut dapat dilakukan dengan
peningkatan perusahaan. Potensi peningkatan suatu bisnis
disebut peluang menjadi perusahaan induk
 UKURAN DAN UMUR
Bisnis yang tua, besar, sukses, dan memiliki nama cenderung menghasilkan birokrasi dan struktur yang
mengakar, padahal jika dilakukan peninjauan ulang, dan pengembangan, nilai perusahaan dapat
meningkat. Sedangkan bisnis kecil dan baru cenderung memilliki kekurangan, baik kekurangan modal
untuk menghadapi penurunan atau pertumbuhan yang dipercepat, keahlian fungsional, maupun
kapabilitas manajer
10 hal untuk
mencari peluang
MANAJEMEN
menjadi perusahaan Memastikan perusahaan memiliki manajer yang superior dibanding pesaingnya, mampu menarik dan
induk mempertahankan karyawan yang kompeten, mampu fokus pada tujuan perusahaan. Dengan memiliki
manajer yang kompeten, akan menjadi nilai tambah bagi perusahaan.

DEFINISI BISNIS
Manajer unit bisnis bisa saja memiliki visi yang sempit atau keliru mengenai bagaimana bisnis
seharusnya, hal tersebut dapat membuat perusahaan memilih target yang terlalu luas maupun terlalu
sempit. Apabila manajer salah menetukan visi, hal tersebut dapat menjadi peluang bagi pesaing, dan
sebaliknya.
KESALAHAN YANG DAPAT DIPREDIKSI
Bisnis lama dana mapan sering kali mengakumulasi beragam produk dan pasar,
yang akhirnya menjadi diversifikasi yang berlebihan dalam bisnis tertentu. Pasar
yang bersifat musiman dapat mengakibatkan kurangnya investasi selama masa
resesi dan kelebihan investasi selama masa meningkatnya ekonomi. Hal-hal
tersebut dapat diprediksi, dan manajer lah yang bertanggung jawab atas keputusan
strategis yang diambil.

HUBUNGAN
Unit-unit bisnis mampu meningkatkan posisi atau efisiensi pasar melalui
hubungan desan bisnis/perusahaan lain. Dan hal tersebut juga mampu menambah
nilai dari perusahaan

KAPABILITAS UMUM
Peluang menjadi perusahaan induk guna menambah nilai perusahaan dapat muncul
melalui pemeriksaan secara rutin atas peluang untuk berbagi kapabilitas atau
menambah kapabilitas bersama
KEAHLIAN KHUSUS

Keahlian khusus perusahaan seperti keahlian hukum, keahlian teknis, atau

administratif dan dilakukan secara cepat dan tanggap dalam suatu situasi
atau pengambilan keputusan adalah nilai tambah dan sangat
menguntungkan bagi perusahaan

HUBUNGAN EKSTERNAL

Apabila perusahaan memiliki pemangku kepentingan eksternal seperti

pemerintah, legislatif, serikat kerja, pemasok, dan para pemegang saham
yang dapat dikelola lebih efektif, dapat diketahui bahwa perusahaan tersebut
memiliki peluang menjadi perusahaan induk dan menambah nilai perusahaan
K E P U T U S A N - K E P U T U S A N U TA M A

Apabila perusahaan memiliki masa yang seperti kurangnya keahlian, memasuki pasar cina, yang harus dilakukan adalah
meningkatkan kapasitas utama seta melakukan divestasi dan pengalihdayaan atas bagian utama operasi bisnis tersebut.

Memperoleh modal eksternal untuk mendanai suatu investasi penting jauh lebih sulit dibandingkan melakukannya melalui
perusahaan induk. Hal tersebut merupakan keuntungan perusahaan induk dalam pengembangan sumber modal utama bagi
unit bisnis lainnya, dan mendanai pengeluaran modal utama dari para pelanggan unit bisnisnya.

PEUBAHAN-PERUBAHAN BESAR

Ada masanya suatu bisnis perlu membuat perubahan besar untuk keberhasilan bisnis tersebut di masa depan, namun hal
tersebut harus dipertimbangkan dan dorencakan dengan matang yang tentunya akan melibatkan beberapa, bahkan
semua bidang dimana bisnis tersebut memiliki sedikit pengalaman atau tidak sama sekali. Contoh perubahan besar
seperti pengalihdayaan atas semua kapabilitas ke luar negeri, memindahkan secara keseluruhan dari operasi produksi
suatu unit bisnis ke unit bisnis lain di luar negeri
TERIMA KASIH