ANDI MUHAMMAD NOVIAN NURTANIO

A311 11 009
MANAJEMEN STRATEGI

STRATEGI
MULTIBISNIS
Seiring dengan semakin ketatnya persaingan dalam dunia bisnis, perusahaan haruslah
memiliki strategi terbaik yang dapat mengoptimalkan kinerja dan prospek yang
dimiliki
 perusahaan. Strategi bisnis yang dipilih untuk menjadi acuan dalam menjalankan
usaha merupakan salah satu strategi terpenting dalam perusahaan. Salah satu
strategi yang dapat dilakukan perusahaan yaitu dengan membentuk portofolio bisnis yang
dilakukan perusahaan melalui unit-unit bisnis strategis yang mendorong pertumbuhan
perusahaan.

Strategi multibisnis ini dilakukan banyak perusahaan untuk menghadapii persaingan

 pasar dan juga untuk pengembangan skala perusahaan. Ketika suatu perusahaan akan melakukan
usaha multibisnis, tentunya banyak pertimbangan yang harus dilakukan.
Pertimbangan-
 pertimbangan tesebut meliputi: Menciptakan kombinasi multibisnis, mengelola dan mendorong
kinerja multibisnis, mencari bentuk kombinasi-kombinasi portofolio bisnis untuk
membentuk sinergi, dan juga menentukan skala prioritas dan alokasi sumber daya produktif.

Ketika suatu perusahaan telah melakukan usaha multibisnis, fungsi-fungsi

yang dimiliki perusaan pun akan semakin kompleks. Karena pengelolaan terhadap
beberapa unit usaha memerlukan strategi-strategi fungsional yang tepat agar
keseluruhan unit usaha yang dimiliki perusahaan dapat berjalan selaras dan
seimbang bagi perusahaan. Strategi multifungsional mencakup bagaimana
perusahaan mengelola unit-unit atau divisi-divisi
 perusahaan yang berbeda seiring dengan semakin pertumbuhan dan diversifikasi
perusahaan. Salah satu strategi yang dapat dipilih yaitu melalui pengelolaan struktur multidivisi
bentuk-M!.

2.1 Pertimb!"!#$ertimb!"! %!" Per&' Di&('(! )&m Strte"i

Per'*+! M'&tibi*!i*

Sebagai perusahaan yang memiliki berbagai unit bisnis yang berbeda

tentunya
 penggunaan strategi yang tepat sangatlah diperlukan. Strategi korporasi corporate
strategy! merupakan pedoman yang umum digunakan oleh banyak perusahaan multibisnis
diversified company!. Strategi korporasi merupakan payung utama dalam menjalankan usaha
oleh induk 
 perusahaan terhadap keseluruhan kegiatan usaha anak-anak perusahaannya. Perumusan
strategi yang tepat memerlukan beberapa perimbangan yang matang dalam proses pembentukan
strategi korporasi bagi perusahaan atau organisasi multibisnis.
 "mpat area yang perlu menjadi pertimbangan dalam pembentukan strategi korporasi
 bagi perusahaan multibisnis yaitu:

1. Me!,i$t(! (-mbi!*i m'&tibi*!i*

Perhatian yang utama dalah kemampuan seorang manajer puncak dalam menentukan
kombinasi portofolio bisnis. #al ini berarti akan berkaitan dengan kemampuan
manajemen
 puncak dalam menentukan jenis industri atau usaha yang akan dimasuki dan cara-cara yang akan
digunakan untuk memasuki jenis indusrti yang dipilih. $ebrapa oran g mempunyai preferensi
memasuki satu jenis industri tertentu dengan cara memulai dari a%al, atau ada
juga yang melakukan dengan cara mengakuisisi perysahaan lain yang sudah ada. #al ini
berarti bah%a
 perusahaan harus menentukan cakupan industri yang akan dilayani dan bagaimana
perusahaan menempatkan diri dalam setiap target industri yang dilayani.

2. Me!"e&-& )! me!)-r-!" (i!er -r"!i**i m'&tibi*!i*

Setelah perusahaan menentukan posisi dalam industri yang terpilih, maka strategi
korporasi kemudian harus menentukan tentang bagaimana cara mencapai kinerja optimal dari
masing-masing portofolio bisnis yang dimiliki. $entuk keputusan yang diambil harus mampu
dipergunakan untuk memperkuat posisi perusahaan dalam persaingan, dan pada
akhirnya mendatangkan profitabilitas organisasi secara keseluruhan.

3. Me!,ri be!t'( (-mbi!*i $-rt-/-&i- bi*!i* '!t'( membe!t'( *i!er"i

"sensi utama yang ingin dicapai oleh organisasi multibisnis adalah terbentuknya satu
sinergi. &ang berarti bah%a manfaat stretegik yang diperoleh dari kombinasi multibisnis tersebut
 jauh lebih besar dibanding dengan keseluruhan kinerja dari masing-masing organisasi
secara individu. 'danya kaitan sinergi semacam ini, memungkinkan organisasi melakukan
diversifikasi
 berkaitan untuk mengambil manfaat dari penggunaan tekhnologi yang terkait,
karakteristik operasioanal yang mungkin hampir sama, atau bahkan saluran distribusi
produk yang sama. (engan demikian adanya keterkaitan tersebut memungkinkan
juga bagi perushaan untuk melakukan transfer kemampuan dan teknologi antar unit bisnis,
berbagi pengalaman, dan pada kahirnya berbagai penyediaan fasilitas produksi untuk dapat
menekan biaya operasional.

. Me!e!t'(! *(& $ri-rit* )! &-(*i *'mber )% $r-)'(ti/ 

$agi perusahaan yang melakukan diversifikasi usaha, kadangkala masing-

masing unit bisnis tidak memiliki daya tarik yang sama dari segi kepentingan investasi jangka
panjang.
)leh karena itu, dalam kondisi seperti itu, maka tugas seorang manajer puncak
adalah menentukan prioritas daya tarik unit bisnis dan kemudian mengalokasikan sumber
daya yang tersedia ke masing-masing unit bisnis yang ada.
2.2 A&ter!ti/#&ter!ti/ Pe!)e(t! )&m Me!,i$t(! -mbi!*i U*+ M'&tibi*!i*

(alam menciptakan kombinasi usaha multibisnis, seorang manajer

korporat diharuskan untuk menciptakan suatu strategi yang tepat bagi perusahaan. Pemeriksaan
terhadap kelayakan suatu usaha apakah akan dimiliki ataukah akan dilepas atau didivestasi. Para
manajer diharuskan untuk menangkap dan mengeksploitasi keunggulan kompetitif dari masing-
masing
 bisnis dan memutuskan cara mengalokasikan sumber daya diantara bisnis-bisnis tersebut.

1. Pe!)e(t! P-rt-/-&i-

Pendekatan Portofolio merupakan salah satu pendekatan a%al yang digunakan

untuk merencanakan strategi dan mengalokasikan sumber daya dalam perusahaan multibisnis.
Pendekatan portofolio berfokus pada cara-cara untuk memperluas penerapan strategi
diversifikasi. Pendekatan portofolio yang efektif adalah identifikasi atas kompetensi-kompetensi
inti dalam satu atau sekelompok bisnis. *ujuannya adalah untuk meningkatkan kompetensi inti
dari masing-masing unit bisnis sebagai dasar keunggulan kompetitif guna mengembangkan
 perusahaan.

Ketika bisnis telah melakukan diversifikasi, banyak tantangan yang harus

dihadapi oleh manajer dalam mengelola kebutuhan sumber daya dari bisnis yang beragam
dan masing- masing memiliki misi strategis tersendiri. *eknik Portofolio adalah suatu
pendekatan yang dipelopori oleh $oston +onsulting roup yang mencoba membantu
para manajer untuk menyeimbangkan arus kas diantara bisnis yang beragam sekaligus
mengidentifikasi tujuan strategis sebagai dasar dalam keseluruhan portofolio tersebut, Pierce 
obbinson, /001:234!.

. Mtri(* Pert'mb'+! P!"* P*r BG

Matriks $+ digunakan untuk memposisikan setiap bisnis perusahaan beserta

tingkat pertumbuhan pasar dan posisi pertumbuhan relatif. *ingkat pertumbuhan pasar
berfungsi sebagai indikator daya tarik relatif dari pasar yang dilayani oleh setiap bisnis dalam
portofolio, sedangkan posisi kompetitif relatif berfungsi sebagai dasar untuk membandingkan
kekuatan relatif dari bisnis-bisnis yang ada di portofolio perusahaan.

Matriks pertumbuhan pasar terdiri dari:

  Star,  yang melambangkan bisnis-bisnis yang ada dalam portofolio berada dalam

pasar yang tumbuh pesat dengan pangsa pasar yang besar. $isnis-bisnis ini
mencerminkan
 peluang jangka panjang untuk pertumbuhan dan profitabilitas perusahaan.
  Cash Cow, adalah bisnis-bisnis yang memiliki pangsa pasar besar namun
dengan
 pertumbuhan industri yang rendah. $isnis-bisnis ini mencerminkan posisi
kompetitif yang kuat dengan kebutuhan reinvestasi yang minimum, sehingga
seringkali menghasilkan kas yang berlebih dan menjadi fondasi portofolio korporat.

  Dogs, adalah portofolio bisnis perusahaan yang berada pada posisi pangsa pasar dan juga
 pertumbuhan industri yang rendah. (engan kompetisi pasar yang semakin
intens dan margin laba yang rendah, bisnis-bisnis semacam ini dikelola untuk
menghasilkan arus kas jangka pendek bagi perusahaan.

 Question Marks , adalah bisnis-bisnis yang memiliki tingkat pertumbuhan

tinggi dan daya tarik yang tinggi, akan tetapi hanya memiliki pangsa pasar yang
rendah sehingga
 potensi laba yang dihasilkan menjadi tidak pasti. (engan kebutuhan reinvestasi yang
tinggi sementara kas yang dihasilkan rendah.

b. Mtri(* D% Tri( I!)'*tri#e('t! Bi*!i*

(alam matriks ini digunakan multifaktor untuk menilai daya tarik

industri dan kekuatan bisnis, bukan hanya menggunakan ukuran tunggal pangsa
pasar dan pertumbuhan
 pasar! seperti yang digunakan dalam matriks $+. 'da 5/ faktor strategis dalam
unit bisnis yang digunakan untuk membangun matriks daya tarik industri-kekuatan bisnis. Sifat
persaingan kompetitif, kekuatan ta%ar-mena%ar dari
pemasok6pelanggan, ancaman dari
produk substitusi6pemain baru, faktor-faktor ekonomi, norma keuangan, dan
pertimbangan sosial politik menjadi hal-hal yang dipertimbangkan dalam daya tarik industri.
Sementara posisi biaya, tingkat diferensiasi, %aktu respons, kekuatan keuangan, aset manusia,
dan persetujuan publik menjadi hal-hal yang dipertimbangkan berkaitan dengan kekuatan bisnis
dari masing-masing unit usaha.

Matriks daya tarik industri-kekuatan bisnis ini dinilai lebih mudah dipahami
dan tidak begitu ofensif karena memiliki lebih dari satu ukuran yang dikaitkan dengan setiap
dimensi dari matriks kekuatan bisnis. Sehingga memungkinkan dilakukan penilaian
yang lebih luas selama proses perencanaan, dan memperlihatkan pertimbangan-pertimbangan
yang penting baik dalam formulasi maupun implementasi strategi.

,. Mtri(* Li!"('!"! Strte"i* BG

Matriks lingkungan strategis $+ ini memiliki dua dimensi, yaitu terdapat
banyak sumber keunggulan kompetitif dengan produk dan jasa yang kompleks, dan sedikit
sumber keunggulan kompetitif dengan produk dan jasa yang tergolong komoditas. Produk-
produk yang
kompleks mena%arkan banyak peluang bagi keunggulan diferensiasi maupun biaya, sementara
 produk komoditas harus mencari peluang untuk memperoleh keunggulan biaya guna bertahan.

(imensi kedua adalah ukuran keunggulan kompetitif. Seberapa besar keunggulan

tersebut tersedia bagi pemimpin industri, dua dimensi tersebut mendefinisikan empat lingkungan
industri sebagai berikut Pierce  obbinson, /001:245!:

  Bisnis volume, adalah bisnis yang memiliki sedikit sumber keunggulan tetapi ukurannya
 besar-yang berasal dari skala ekonomis yang dihasilkan.

  Bisnis tanpa pemenang  , adalah bisnis yang memiliki sedikit keunggulan

yang kebanyakan berukuran kecil sehingga menimbulkan situasi yang sangat kompetitif.

  Bisnis terfragmentasi  , adalah bisnis yang memiliki banyak sumber keunggulan, tetapi
semuanya berukuran kecil. $iasanya bisnis-bisnis yang terlibat adalah bisnis
yang memiliki produk-produk yang terdiferensiasi dengan loyalitas merek
yang rendah, teknologi yang mudah ditiru, dan skala ekonomis yang minimum.

  Bisnis spesialisasi  , adalah bisnis yang mempunyai banyak sumber

keunggulan dan menemukan bah%a keunggulan tersebut berpotensi memiliki ukuran
yang cukup besar. Keahlian dalam mencapai diferensiasi-desain produk,
keahlian merek, inovasi- merupakan ciri-ciri dari pemenang dalam bisnis ini.

)leh $+, matriks ini digunakan sebagai pedoman bagi manajer multibisnis
untuk menentukan sumber dan juga ukuran keunggulan yang dikaitkan dengan jenis
industri yang dihadapi oleh masing-masing bisnis. Selain itu matriks lingkungan
strategis juga memberikan suatu kerangka guna mengeksplorasi sifat dari lingkungan
strategis dimana mereka bersaing ataupun lingkungan yang mereka minati.

Pendekatan portofolio memberikan berbagai kemudahan bagi para manajer korporat

dalam menentukan kombinasi portofolio bisnis yang diinginkan melalui sebagian
besar informasi mengenai beragam unit bisnis dan rencana korporat dalam format
yang disederhanakan. 'kan tetapi ada beberapa kelemahan yang juga dimiliki pendekatan
portofolio dalam menentukan kombinasi usaha multibisnis, yaitu:

• Matriks portofolio tidak menyebutkan bagaimana nilai diciptakan diantara unit-

unit
 bisnis

• Pengukuran yang benar-benar akuratuntuk klasifikasi matriks tidak semudah

yang dilukiskan oleh matriks-matriks tersebut
 • 'sumsi dasar mengenai hubungan antara pangsa pasar dan profitabilitas-efek kurva

 pengalaman- berbeda lintas industri dan segmen pasar yang berbeda.

• Pendekatan portofolio menggambarkan pandangan bah%a perusahaan perlu

mencukupi sendiri modalnya

• Pendekatan portofolio biasanya gagal untuk membandingkan keunggulan kompetitif yang

diterima oleh suatu bisnis karena dimiliki oleh perusahaan tertentu dengan biaya-
 biaya yang dikeluarkan oleh perusahaan tersebut untuk memiliki bisnis itu.

2. Pe!)e(t! Si!er"i Me!i!"(t(! -m$ete!*i I!ti

'ktivitas atau infrastruktur dari setiap bisnis menjadi sumber sinergi dan keunggulan
kompetitif potensial bagi bisnis lain dalam portofolio perusahaan. 'nalisis strategis menaruh
 perhatian pada apakah keunggulan kompetitif potensial yang diharapkan akan muncul dari setiap
 peluang nilai telah menjadi kenyataan. Ketika keunggulan tersebut belum ter%ujud, para
 penyusun strategi perusahaan harus meneliti halangan-halangan yang mungkin ada bagi
 pencapaian sinergi atau keunggulan kompetitif. Pilihan yang ada adalah apakah
organisasi6perusahaan memiliki cara untuk menghindari atau meminimalkan dampak dari
halangan yang mungkin muncul, ataukah menyarankan untuk tidak melakukan integrasi lebih
lanjut dan mempertimbangkan pilihan untuk melakukan divestasi.

(ua elemen penting dalam peluang bersama yang signifikan :

5. Peluang bersama harus merupakan porsi yang signifikan dari rantai nilai bisnis yang
terlibat

/. $isnis-bisnis yang terlibat harus benar-benar memiliki kebutuhan yang sama-

kebutuhan akan aktivitas yang sama- atau tidak pernah ada dasar untuk sinergi sejak a
%al.

3. Pe!)e(t! Pe!&'r!

Pendekatan lain yang digunakan manajer korporat untuk menciptakan nilai dalam
 perusahaan multibisnis adalah melalui pendekatan penjaluran. Penjaluran adalah proses dimana
eksekutif korporat secara rutin memetakan kembali bisnis-bisnisnya guna menandingi
peluang
 pasar yang berubah pesat. #al ini dapat berupa penambahan, pemecahan, transfer, keluar dari,
atau penggabungan atas bagian-bagian besar dari bisnis Pearce  obbinson, /001:273!.
Penjaluran dianggap penting bagi penciptaan nilai ekonomi bagi perusahaan multibisnis ketika
 pasar berubah dengan cepat. (alam pasar yang bergejolak, analisis strategi dari para
eksekutif yang memetakan kembali bisnis sebaiknya berfokus pada perubahan yang cepat,
kecil, dan sering terhadap bagian-bagian bisnis dan proses organisasional yang
memungkinkan
 penempatan kembali yang strategis dan dinamis, dan bukannya pada posisi jangka panjang yang
dapat dipertahankan.

2.3 Pe!"&-(*i! S'mber D% %!" Dimi&i(i Per'*+! M'&tibi*!i* )&m Me!"e&-& U!
it#'!it Bi*!i* Me&&'i Strte"i M'&ti)i4i*i

(alam mengelola perusahaan multibisnis diperlukan strategi yang tepat

untuk mengkoordinasi dan menga%asi operasional serta penerapan jangka panjang dari
berbagai unit
 bisnis yang dimiliki.

1. Str'(t'r m'&ti)i4i*i-!&

Struktur multidivisi bentuk-M! terdiri dari divisi-divisi operasi, masing-

masing me%akili pusat bisnis atau pusat laba yang terpisah, dimana pimpinan atas
perusahaan mendelegasikan tanggungja%ab operasional setiap hari dan strategi unit bisnis
kepada manajer divisi. )leh karena itu perusahan diversifikasi merupakan bentuk
bisnis yang mendominasi dunia industri, bentuk M digunakan oleh kebanyakan
perusahaan yang bersaing dalam
 perekonomian dunia. 8amun demikian, hanya jika bentuk M dirancang dengan efektif
maka struktur ini dapat meningkatkan kinerja perusahaan. )leh karena itu untuk semua
perusahaan dan mungkin khususnya bagi perusahaan diversifikasi-kinerja merupakan
fungsi yang menunjukkan adanya kecocokan antara strategi dan struktur.

2. Pe!""'!! (-!tr-& i!ter!& )&m *tr'(t'r m'&ti)i4i*i

Struktur bentuk M memberi tanggungja%ab kepada manajer tingkat atas

untuk merumuskan dan menerapkan keseluruhan strategi perusahaan9 yaitu mereka
bertanggungja%ab untuk akuisisi dan restrukturisasi tingkat perusahaan, strategi
internasional dan kerjasama.

Kontrol strategis dan kontrol keuangan merupakan dua jenis kontrol internal utama
yang digunakan untuk mendukung penerapan strategi dalam perusahaan-perusahaan yang lebih
 besar. Kontrol organisasi yang dirancang dengan tepat akan memberikan %a%asan yang
jelas tentang perilaku yang akan meningkatkan daya saing dan kinerja keseluruhan
perusahaan. Strategi diverifikasi diterapkan dengan efektif ketika perusahaan
menggunakan kedua jenis kontrol dengan tepat. Kontrol strategis lebih memberikan
penekanan pada penilaian subjektif dan kriteria evaluasi intuitif. Kontrol strategis biasanya
memerlukan keragaman kognitif yang tinggi diantara para manajer tingkat atas. Keragaman
kognitif mencakup perbedaan keyakinan tentang relasi sebab akibat dan hasil yang diinginkan
diantara pilihan-pilihan para manajer tingkat atas.

Manfaat kontrol strategis untuk para manajer tingkat perusahaan, diantaranya:

 5. ntuk mendapatkan pemahaman operasional terhadap strategi-strategi yang diterapkan
dalam divisi atau unit bisnis perusahaan. Karena kontrol strategis memungkinkan evaluasi
tingkat perusahaan terhadap lapisan tindakan strategis yaitu yang berkenaan dengan
 perumusan dan penerapan strategi unit bisnis para manajer tingkat perusahaaan harus
memiliki pemahaman yang mendalam tentang kegiatan operasi dan pasar unit bisnis atau
divisi.

/. ntuk pertukaran informasi yang kaya antara manajer perusahaan dan manajer
divisi. Pertukaran ini terjadi melalui pertemuan tatap muka informal tidak
direncanakan! dan formal.

Kontrol keuangan memerlukan kriteria objektif misalnya, tingkat pengembalian

investasi! yang digunkan para manajer tingkat perusahaan untuk mengevaluasi laba yang
dihasilkan unit bisnis individual dan para manajer yang bertanggungja%ab untuk kinerja mereka.
)leh karena itu unit-unit berorientasi pada hasil keuangan, penekanan pada kontrol keuangan
mensyaratkan independensi dari kinerja setiap divisi terhadap divisi lainnya.