BAB 9

Strategi Multi Bisnis

Antariksa Budileksmana
antariksa_b@yahoo.com
1-1

Strategi Multi Bisnis

Manajer tingkat korporat harus merancang suatu
strategi untuk memandu sebuah perusahaan yang
memiliki bisnis yang beragam.
Beberapa pertanyaan:
Apakah korporat harus fokus pada bisnis
utamanya?
Apakah korporat harus memperluas bisnis secara
horisontal, vertikal, sejenis, atau beragam?
Bisnis mana yang harus dipertahankan, & bisnis
mana yang harus dilepas?
dsb
1-2

Pendekatan Strategi Multi Bisnis

1.

Pendekatan portofolio:
Matriks pertumbuhan pasar oleh Boston
Consulting Group (BCG)
Matriks daya tarik industri-kekuatan bisnis
oleh McKinsey
dsb

2.

Pendekatan sinergi dalam rangka meningkatkan

kompetensi inti.

3.

Pendekatan peran perusahaan induk, apakah

perusahaan induk dapat menambah nilai
berwujud.

1-3

Teknik Portofolio
Para manajer mencoba menyeimbangkan arus kas
di antara bisnis-bisnis yang beragam, sekaligus
mengidentifikasi strategi dasar mereka dalam
portofolio tsb.
Banyak alasan perusahaan memasuki multibisnis:
Adanya potensi pertumbuhan yang lebih besar.
Adanya siklus produk yang berbeda.
Mendiversifikasi risiko inheren.
Meningkatkan integrasi vertikal untuk
mengurangi biaya.
Menciptakan nilai tambah.
dsb

1-4

Pendekatan Portofolio
Mengkomunikasikan informasi ttg beragam
beragam unit bisnis & rencana korporat dalam
format yang sangat sederhana.
Menyoroti persamaan & perbedaan di antara unit
bisnis, & logika di balik strategi korporat.
Menyederhanakan prioritas untuk berbagi sumber
daya korporat di antara unit bisnis.
Menyediakan instruksi sederhana ttg apa yang
harus dicapai manajer korporat bisnis yang
seimbang serta cara mengendalikan &
mengalokasikan sumber daya di antara bisnis tsb.
1-5

Matriks Pertumbuhan Pangsa Pasar

Dikembangkan oleh Boston Consulting Group (BCG).
Setiap bisnis diplot berdasarkan:
1. Tingkat pertumbuhan pasar (market growth rate).
Proyeksi tingkat pertumbuhan penjualan untuk
pasar yang dilayani oleh bisnis. Misalnya diukur
dengan persentase kenaikan dalam penjualan.
2. Posisi kompetitif relatif (relative competitive
position).
Biasanya dinyatakan sebagai perbandingan
pangsa pasar suatu bisnis dari pesaing
terbesarnya.
1-6

Matriks BCG

1-7

Matriks BCG: Bintang (Star)

Melambangkan bisnis yang berada pada pasar besar
(market share tinggi) yang tumbuh pesat (market
growth tinggi).
Bisnis ini mencerminkan peluang jangka panjang
terbaik (pertumbuhan & profitabilitas) dalam
portofolio perusahaan.
Bisnis tsb membutuhkan investasi yang besar untuk
untuk mempertahankan & memperluas posisi yang
dominan dalam suatu pasar yang bertumbuh.
Bisnis ini merupakan pengguna utama sumber daya
perusahaan dalam jangka pendek.
1-8

Matriks BCG: Sapi Perah (Cash Cow)

Melambangkan bisnis yang mempunyai pangsa
pasar besar dan berada pada industri dengan
tingkat pertumbuhan yang lambat
Bisnis tsb membutuhkan tingkat re-investasi yang
rendah, karena pertumbuhannya yang lambat.
Karena posisi kompetitifnya yang kuat, maka bisnis
ini merupakan penghasil kas, dan melebihi
kebutuhannya untuk re-investasi.
Bisnis ini diperah sebagai salah satu sumber daya
perusahaan, untuk digunakan ke bisnis lain dalam
kategori bintang atau tanda tanya.
1-9

Matriks BCG: Anjing (Dog)

Melambangkan bisnis yang mempunyai pangsa
pasar yang kecil dan berada pada industri dengan
tingkat pertumbuhan pasar yang rendah.
Siklus hidup pasar pada kedewasaan (maturity)
dengan kompetisi yang ketat & marjin laba yang
rendah (karena pangsa pasar yang kecil).
Bisnis anjing dikelola untuk arus kas jangka
pendek (misalnya dengan efisiensi biaya besarbesaran) untuk memenuhi kebutuhan sumber daya
perusahaan.
Apabila tidak bisa menghasilkan arus kas, maka
bisnis sebaiknya dijual atau dilikuidasi.

1-10

Matriks BCG: Tanda Tanya

(Question Mark)
Menggambarkan bisnis yang tingkat
pertumbuhannya tinggi sehingga mempunyai
daya tarik yang besar, tetapi pangsa pasarnya
rendah sehingga membuat potensi labanya
menjadi tidak pasti.
Karena petumbuhannya yang pesat, maka bisnis
ini membutuhkan kas yang tinggi.
Karena pangsa pasarnya kecil, maka arus kas
yang dihasilkan rendah.
1-11

Matriks BCG: Tanda Tanya

(Question Mark)
Perlu identifikasi bisnis tsb untuk meningkatkan
pangsa pasarnya (dan bergerak ke arah
bintang) apabila diberikan sumber daya
korporat yang lebih besar.
Apabila secara jangka panjang kemungkinan
kecil bisnis tsb akan berubah dari tanda tanya
menjadi bintang, maka sebaiknya dilakukan
divestasi.

1-12

Matriks Daya Tarik IndustriKekuatan Bisnis

Dikembangkan oleh McKinsey untuk General
Electric.
Matriks ini menggunakan banyak faktor untuk
menilai daya tarik industri & kekuatan bisnis.
Mengatasi kelemahan Matriks BCG yang hanya
menggunakan ukuran tunggal yaitu pangsa pasar
& pertumbuhan pasar.
Matriks ini menggunakan 9 sel kriteria (3 kriteria
daya tarik industri & 3 kriteria kekuatan bisnis).
1-13

Matriks McKinsey
Pendekatan strategis yang direkomendasikan:
1.

Investasi untuk tumbuh.

2.

Investasi secara selektif.

3.

Memanen atau melakukan divestasi untuk

sumber daya.

1-14

Matriks McKinsey

1-15

Matriks McKinsey

1-16

Pendekatan Sinergi: Meningkatkan

Kompetensi Inti
Analisis strategis menaruh perhatian pada
apakah keunggulan kompetitif potensial yang
diharapkan akan muncul dari setiap peluang
nilai telah menjadi kenyataan.
Alasan perusahaan untuk melakukan
difersifikasi dapat ditemukan pada situasi di
mana kempetensi inti keahlian untuk
membangun nilai penting dapat ditingkatkan
dengan produk-produk lain atau ke pasar lain.

1-17

Pendekatan Sinergi: Meningkatkan

Kompetensi Inti
Elemen penting dalam peluang bersama:
1.

Peluang bersama harus merupakan porsi yang

signifikan dari rantai nilai bisnis yang terlibat.
Indofood menggunakan jalur distribusi yang sama
untuk semua produknya.

2.

Bisnis-bisnis yang terlibat harus memiliki kebutuhan

aktifitas yang sama.
Ebay membeli Sype dengan tujuan untuk
mendukung bisnis lelang on-line di Ebay.
1-18

Peran Perusahaan Induk dalam

Menambah Nilai
Kerangka kerja perusahaan induk melihat
bahwa perusahaan multibisnis menciptakan nilai
dengan mempengaruhi atau menaungi bisnisbisnis yang dimilikinya.
Perusahaan induk membagi kebijaksanaan,
wawasan, dan panduan untuk membantu
mengembangkan anak perusahaannya agar
dapat berhasil.

1-19

Peran Perusahaan Induk dalam

Menambah Nilai
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.

Ukuran & umur perusahaan induk.

Manajemen yang berkualitas
Definisi bisnis (visi, misi, tujuan bisnis)
Kesalahan yang dapat diprediksi oleh prsh induk
Hubungan dengan bisnis lain
Kapabilitas umum (penerapan strategi dsb)
Keahlian khusus (hukum, teknologi dsb)
Hubungan eksternal dengan pemasok, pem dsb
Keputusan utama (akuisisi, masuk ke pasar LN,
masuk ke pasar modal, dsb
Perubahan besar (relokasi pabrik dsb)

1-20

SEKIAN

1-21