Tugas Manajemen Strategic

PT. Astra Internasional Tbk

( TOYOTA AUTO 2000 )

SEJARAH PERUSAHAAN

Perusahaan ini pertama kali didirikan pada tanggal 20 Februari 1957 dengan nama PT. Astra
International Incorporation (AII) oleh Bapak Drs. Tjia Kian Tie, Bapak William Soerdjaya (Tjia
Kian Liong), dan Bapak E. Harman (Liem Peng Hong). Pada mulanya perusahaan ini bergerak di
bidang perdagangan umum, mulai dari menjual soft drink, merek Prem Club dan juga ekspor-
impor hasil bumi.

Pada tahun 1965 PT. Astra International Incorporation mengalihkan usahanya menjadi
pengimpor kendaraan bermotor, alat-alat berat, dan alat-alat teknik yang dapat menunjang
kebutuhan pembangunan nasional.

Pada tanggal 1 Juli 1969 PT. Astra International Incorporation mendapat pengakuan resmi dari
pemerintah sebagai agen tunggal mobil merek Toyota untuk seluruh wilayah Indonesia. Sebagai
kelanjutannya PT. Astra International Incorporation membentuk Toyota Division yang
menangani distributor dan pemasaran kendaraan merek Toyota.

Pada tahun 1971 didirikan perusahaan baru dengan nama PT. Toyota Astra Motor (TAM) yang
merupakan patungan antara PT. Astra International Incorporation dengan Toyota Motor
Company (TMC). PT. Toyota Astra Motor ini kegiatannya yaitu mengimpor mobil-mobil merek
Toyota dalam keadaan Completely Knock Down (CKD) dari Jepang, kemudian dirakit di PT.
Multi Astra serta menyalurkan pada dealer-dealer utama di Indonesia. Sehingga status agen
tunggal Toyota untuk seluruh Indonesia dialihkan kepada PT. Toyota Astra International
Incorporation sejak itu berubah menjadi penyaluran utama.

Tahun 1973, PT. Astra International Incorporation ditunjuk sebagai agen tunggal untuk produk-
produk Daihatsu, dengan demikian Toyota Astra Motor tidak hanya memasarkan kendaraan
merek Toyota saja tetapi juga kendaraan merek Daihatsu.
Karena perkembangan yang semakin pesat, maka pada tanggal 1 Januari 1976 didirikan PT.
Astra Motor Sales (AMS) berdasarkan Akta Notaris Kartini Mulyadi, S.H. No.195 tanggal 30
Juli 1975 dan No.52 tanggal 10 Oktober 1975. Sejak saat itu PT. Astra Motor Sales menjadi
penyalur utama mobil merek Toyota dan memiliki puluhan kantor cabang.

Selanjutnya pada bulan Maret 1990, PT. Astra Motor Sales telah menjual sahamnya (go public)
terhadap masyarakat, dan pada saat bersamaan PT. Astra Motor Sales yang berada di Jl. Asia
Afrika No.125 Bandung diubah menjadi PT. All Toyota Divisions.

Dan pada tanggal 19 Februari 1991, berdasarkan Akta Notaris No.43 yang dibuat oleh Ny.
Indirani Soepojo, S.H. PT. All Toyota Division berubah menjadi PT. Astra International Tbk.
Toyota Sales Operation Cabang Bandung atau yang lebih dikenal dengan nama AUTO 2000.
AUTO 2000 ini merupakan tempat penjualan resmi Authorized Main Dealer bagi kendaraan
merek Toyota yang berkantor pusat di Jl. Gaya Motor III No.3 Jakarta 14330.

Visi, misi dan tujuan PT. Astra International Tbk. Toyota (AUTO 2000) adalah sebagai berikut :

VISI

Menjadi Dealer Otomotif yang terbaik di Indonesia melalui proses dan layanan pelanggan yang
bertaraf international.

MISI

- Memberikan layanan terbaik kepada pelanggan

- Mencapai pangsa pasar nomor 1 untuk kendaraan Toyota

- Menyediakan lingkungan kerja yang aman dan baik bagi karyawan

- Menciptakan nilai tambah ekonomis yang positif bagi shareholders

TUJUAN

- Market leader number one in sales, volume, and market share. Yaitu menjadi pemimpin

pasar dalam bisnis otomotif dengan volume penjualan nomor 1.

- Best distribution network. Adalah memiliki jaringan distribusi yang luas

- Customer satisfaction and good attitude people. Yaitu menciptakan kepuasan pelanggan

dan karyawan AUTO 2000

- Highly compenence and good attitude people. Adalah karyawan AUTO 2000 memiliki

sikap, perilaku, etika kerja serta kepribadian yang tinggi

- Financial soundeness. Yaitu kondisi keuangan AUTO 2000 yang sehat, mampu

menciptakan laba yang memadai untuk perkembangan dan kelangsungan hidup

perusahaan di masa mendatang

Analisis SWOT

Berdasarkan analisa internal dan eksternal, diperoleh butir butir kekuatan, kelemahan, peluang,
ancaman organisasi. maka dapat ditentukan pembobotan dari masing masing butir tersebut. bobot
setiap factor dari Strength, Weakness, Opportunity, Threaths diberi nilai = 1,00.

Foktor Internal
Faktor Eksterrnal

Sedangkan untuk masing masing rating factor akan diberi criteria sebagai berikut :

Untuk rating faktor Strength diberi kriteria :

Rating 1 : Sedikit Kuat

Rating 2 : Agak Kuat
Rating 3 : Kuat
Rating 4 : Sangat Kuat

Untuk rating faktor Weakness diberi kriteria :

Rating 1 : Sedikit Lemah

Rating 2 : Agak Lemah
Rating 3 : Lemah
Rating 4 : Sangat Lemah

Untuk rating faktor Threat diberi kriteria :

Rating 1 : Sedikit Mengancam

 Rating 2 : Agak Mengancam
Rating 3 : Mengancam
Rating 4 : Sangat Mengancam

Untuk rating faktor Opportunity diberi kriteria :

Rating 1 : Sedikit Peluang

Rating 2 : Agak Peluang
Rating 3 : Peluang
Rating 4 : Sangat Peluang

Matriks SWOT Kearn

ANALISIS MATRIKS SWOT

Penilaian terhadap indikator digunakan nilai berskala empat, yaitu satu = di bawah rata-rata; dua
= rata-rata; tiga = di atas rata-rata; dan empat = sangat baik.

Berdasarkan hasil-hasil yang didapat dari analisis internal dan eksternal pada table dituliskan
diatas, hasilnya dapat dirangkum sebagai berikut :
Koordinat Analisis Internal

Sumbu x = (Skor Kekuatan Skor Kelemahan)/2

= (3 62 2 13)/2

= 0,745

Koordinat Analisi Eksternal

Sumbu y = (Skor Peluang Skor Ancaman)/2

= (3 4-1 58)/2

= 0,91

Diagram SWOT

Penjelasan diagram SWOT adalah sebagai berikut :

Pada kuadran I ( S O Strategi ) strategi umum yang dapat dilakukan oleh perusahaan adalah
 menggunakan kekuatan perusahaan untuk mengambil setiap keunggulan pada kesempatan
yang ada.

Pada kuadran II ( W O Strategi ) perusahaan dapat membuat keunggulan pada kesempatan

sebagi acuan untuk memfokuskan kegiatan dengan menghindari kelemahan.

Pada kuadran III ( W T Strategi ) Meminimumkan segala kelemahan untuk menghadapi

setiap ancaman.

Pada kuadran IV ( S T Strategi ) Menjadikan setiap kekuatan untuk menghadapi setiap

ancaman dengan menciptakan diversifikasi untuk menciptakan peluang.

Strategi Bisnis Unit

Tahapan berikutnya adalah menentukan alternatif strategi bisnis unit berdasarkan letak posisi
kuadran. berdasarkan pada diagram matrik swot diatas, AUTO 2000 terletak pada posisi Kuadran
I. Masing-masing jenis strategi perkembangan bisnis unit dapat digambarkan pada Diagram
Matrik Strategi Umum berikut ini:

Matrik Strategi Umum

Pertubuhan Pasar Tinggi

1.
1. Peng.Pasar
Peng.Pasar
2.
2. Penet.Pasar
Penet.Pasar
3. Peng.Produk 3. Peng.Produk
Integrasi
4. 4.Integrasi kedepan
horisontal
5.Integrasi
5. Penciutan bisnis
kebelakang
6.Integrasi
6. Pengurangan
Horisontal
Persain Persain
7.Diversifi konsentrik
gan gan
Lemah Kuat
1. Penciutan bisnis 1. Penciutan bisnis
2. Likuidasi 2. Likuidasi
3. Diversi.konsentrik 3. Diversi.konsentrik
4. Diversi.Horisontal 4. Diversi.Horisontal
5. Diversi 5. Diversi
 konglomerasi konglomerasi
6. Pengurangan 6. Pengurangan

Pertubuhan Pasar Rendah

Adapun profile dari AUTO 2000 adalah sebagai berikut :

1. Focus on Customer

Pelanggan bagaikan raja yang harus selalu didahulukan. Karena itu segala upaya difokuskan
untuk memberikan layanan bernilai tambah.

2. Reliable

Tak ada yang lebih berharga daripada kepercayaan pelanggan. Tak cukup hanya pengalaman dan
keahlian yang senantiasa diasah, namun juga perbaikan yang terus-menerus dilakukan dengan
memperhatikan suara pelanggan.

3. Green Company

Makin tingginya polusi lingkungan saat ini, mengilhami AUTO 2000 untuk selalu
mengutamakan keselarasan lingkungan melalui fasilitas layanan prosedur, system pengolahan
limbah, serta penggunaan produk-produk yang bersahabat dengan lingkungan.

4. Team Work

Pasar yang dinamis, hanyalah bias diantisipasi melalui suatu sinergi dari sebuah tim yang
melibatkan berbagai keahlian namun memiliki satu tujuan, yaitu memuaskan pelanggan.

5. Strive for Exellence

Begitu cepatnya perubahan terjadi, begitu tingginya tuntutan pelanggan mendorong AUTO 2000
untuk terus-menerus meningkatkan layanan yang lebih baik dan lebih baik lagi.

6. Ease
Situasi orang yang semakin bertambah sibuk, membuat waktu semakin berharga, itulah yang
menjadi sumber inspirasi AUTO 2000 untuk memberikan pelayanan yang mudah dan
memberikan layanan-layanan seperti Booking Service, Toyota Home Service, OK atau Gratis!
Yang mudah diakses di seluruh cabang-cabang AUTO 2000.

Tabel Analisa Persaingan Mitsubishi dengan pesaing

utama

4P TOYOTA MITSUBISHI KETERANGAN ACTION PLAN

Sparepartnya
Toyota Mendengar
mudah di
suara
PRODUCT Unggul cari,Quality Control
Pelanggan,program
yang ketat dan
CSR Beasiswa
berlapis
Low cost, harga
kompetitif dgn Low cost, high
PRICE Unggul
kelengkapan yg impact
dimiliki

Place CS mudah di Maitane ritel dan

PLACE Unggul
dapat distributor

Mengefektifkan
PROMOTION Unggul Intensifikasi iklan
iklan

4P TOYOTA DAIHATSU KETERANGAN ACTION PLAN

 Keberadaan mobil
Mempunyai murah ramah Kendaraan yang
Unggul
desain lingkungan(LCGC) paling banyak
body
PRODUCT eksterior menjadi ancaman menyita perhatian
dengan yg
persegi keberlangsungan para pengunjung
sederhana
panjang proyek mobil pameran
nasional

Harga lebih murah

Lebih Terikat dengan
PRICE Lebih mahal dan ramah
murah peraturan LCGC
lingkungan

Mempertahankan
Tempat-tempst
mutu produk aslinya
PLACE Luas dealer mobil ada
dan keamanan dan
produk penganti
kenyamanan

Mampu
menghipnotis Sering-sering buat
PROMOTION Unggul
pengunjung pameran
pameran

Porter Five Forces

Porter Five Forces, , merupakan cara untuk menguji daya tarik suatu industri. Ia melakukannya
dengan melihat lima kekuatan yang bertindak atas industri tersebut. Kekuatan ini adalah penentu
profitabilitas yang industri.

1. Ancaman pendatang baru

Dalam industri manufaktur mobil, ini umumnya merupakan ancaman yang sangat rendah.
Faktor-faktor untuk memeriksa untuk ancaman ini mencakup semua hambatan masuk seperti
persyaratan dimuka modal (biaya banyak untuk mendirikan fasilitas manufaktur mobil!), Ekuitas
merek (perusahaan baru mungkin tidak memilikinya), legislasi dan kebijakan pemerintah
(berpikir keselamatan, EPA dan emisi), kemampuan untuk mendistribusikan produk (Alfa
Romeo telah keluar dari AS sejak awal 90-an sebagian besar disebabkan oleh ketidakmampuan
untuk membangun kembali jaringan dealer.

2. Daya tawar dari pembeli / pelanggan

Sementara kuantitas pembelian pembeli biasanya faktor yang baik dalam menentukan gaya ini,
bahkan dalam industri otomotif saat pembeli biasanya membeli hanya satu mobil pada satu
waktu, mereka masih memiliki kekuasaan yang cukup besar.
Umumnya, bagaimanapun, itu aman untuk mengatakan pelanggan memiliki beberapa daya beli,
tapi itu tergantung pada pasar.

3. Ancaman produk pengganti

Jika pembeli dapat melihat ke kompetisi atau produk lain yang sebanding, dan beralih dengan
mudah (mereka memiliki biaya switching rendah) mungkin ada ancaman tinggi kekuatan ini.
Sebuah analisis P5F dari industri mobil meliputi pasar baru, tidak digunakan atau kedua tangan.
Dalam industri mobil, biasanya ada banyak mobil yang mirip - hanya melihat setiap Toyota mid-
range dan Anda dapat dengan mudah menemukan Nissan sangat mirip, Honda, Mazda atau.
Namun, jika Anda mencari di mobil amfibi, mungkin ada sedikit ancaman dari produk pengganti
(ini adalah contoh ekstrim!).

4. Jumlah daya tawar pemasok memiliki

Dalam industri mobil ini mengacu pada semua pemasok suku cadang, ban, komponen,
elektronik, dan bahkan pekerja perakitan (serikat auto!). Kita tahu di AS serikat auto sangat kuat.
Tapi kita juga tahu bahwa beberapa pemasok perusahaan kecil yang bergantung pada pembuat
mobil, dan mungkin hanya memiliki satu produsen mobil sebagai klien. Jadi gaya ini bisa rumit
untuk mengevaluasi.

5. Intensitas persaingan kompetitif

Kita tahu bahwa di sebagian besar negara-negara pembuat mobil terlibat dalam persaingan
sengit. Harga miring tit-for-tat, kampanye iklan, dan pengembangan produk menjaga mereka di
tepi inovasi dan profitabilitas. Margin yang rendah dan tekanan antara rival tinggi.
Semua bangsa-mobil produsen utama mengalami persaingan ini intens. Ini jelas termasuk AS,
Jepang, Italia, Prancis, Inggris, Jerman, China, India, dan banyak lagi.

Analisis Porter
membahas tiga gaya-gaya horizontal, atau persaingan dalam industri yang sama: Ancaman
pendatang baru, ancaman produk pengganti dan ancaman rival didirikan. Dua kekuatan yang dari
persaingan vertikal, atau mereka dari rantai pasokan: Daya tawar dari pelanggan dan daya tawar
pemasok.

1. Ada ancaman rendah dari pendatang baru

2. Daya tawar dari pembeli / pelanggan rendah
3. Ada ancaman besar produk pengganti
4. Pemasok tidak memiliki daya tawar yang lebih
5. Ada sejumlah besar persaingan antara pesaing

Kesimpulan

Uraian di atas menunjukkan bahwa industri ini cukup menguntungkan terhadap profitabilitas.
Namun, dalam analisis lain industri, berdasarkan berita dan fakta seputar pemasok, pembeli,
pesaing, dan banyak lagi industri-spesifik, hasilnya sangat berbeda. Ini tidak didasarkan pada
hasil dihitung dalam lampiran:

Daya tawar pemasok dan ancaman pendatang baru yang moderat, yang tidak sangat
menguntungkan untuk profitabilitas industri. Perlu dicatat, bagaimanapun, bahwa daya tawar
pemasok dapat dirangsang atas mereka dengan kekerasan, seolah-olah mereka berhenti memasok
itu bukan karena mereka memiliki uang dan mengancam mobil, tetapi karena mereka tidak
mampu untuk menjaga lini perakitan terbuka. Hal ini menciptakan permainan negatif-sum,
menyakiti kedua belah pihak. Ini bisa memaksa mobil untuk menyelamatkan pemasok.