Tugas Besar 2

“Manajenen Stratejik”

Dosen :
Mulyana Chandra Hadiati, S.Si, M.Ak

Mapel :
Manajemen Stratejik

Disusun Oleh :
Ayuni Wulandari - 43219110214

UNIVERSITAS MERCU BUANA JAKARTA

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
2020/2021
Bagian A: Pemahaman

1. Jelaskan strategi tingkat bisnis yang dapat dipilih perusahaan agar mencapai
keunggulan kompetitif berikut ini!
 Keunggulan biaya rendah
 Keunggulan diferensiasi
 Keunggulan kecepatan
 Keunggulan fokus pasar
 Keunggulan industri global
Jawaban :

 Keunggulan biaya rendah

Dasar utama untuk strategi kompetitif bisnis yang diakibatkan oleh

aktivitas berbiaya rendah yang berkelanjutan adalah sebagai berikut:

 Keunggulan biaya rendah yang mengurangi kemungkinan terjadinya

tekanan terhadap penentuan harga oleh pembeli.
 Keunggulan biaya rendah yang benar-benar berkesinambungan dapat
mendorong pesaing ke dalam bidang lain sehingga mengurangi persaingan
harga.
 Pendatang baru yang bersaing dalam hal harga harus menghadapi
pemimpin biaya yang telah mapan tanpa pengalaman untuk menduplikasi
setiap keunggulan biaya.
 Keunggulan biaya rendah harus mengurangi daya tarik produk substitusi.
 Margin yang lebih tinggi membuat produsen berbiaya rendah dapat
menghadapi kenaikan biaya pemasok dan sering kali mendapatkan
loyalitas pemasok.
 Banyak aktivitas penghematan biaya dapat ditiru dengan mudah.
 Keunggulan biaya yang eksklusif dapat menjadi perangkap.
 Pemotongan biaya yang berlebihan dapat menyusutkan keunggulan
kompetitif lainnya yang melibatkan atribut-atribut produk inti.
 Perbedaan biaya sering kali turun sejalan dengan berlalunya waktu

 Keunggulan diferensiasi

Diferensiasi mengharuskan agar bisnis memiliki keunggulan

berkesinambungan yang memungkinkannya menyediakan sesuatu yang
bernilai unik bagi pembeli. Suatu strategi diferensiasi yang sukses
memungkinkan bisnis untuk menyediakan produk atau jasa yang di mata
pembeli memiliki nilai lebih tinggi pada “biaya diferensiasi” yang lebih
rendah dibandingkan dengan “nilai premium” bagi pembeli.

Kesempatan yang diperoleh dari aktivitas diferensiasi yang berkelanjutan:

 Persaingan berkurang ketika suatu bisnis berhasil mendiferensiasi dirinya.

 Pembeli kurang sensitif terhadap harga untuk produk yang trediferensiasi
secara efektif.
 Loyalitas terhadap merek sulit ditandingi oleh pendatang baru.
 Imitasi mempersempit diferensiasi yang ada di benak pelanggan, membuat
diferensiasi menjadi tidak berarti.
 Perubahan teknologi yang meniadakan investasi atau pembelajaran yang
lalu.
 Perbedaan biaya antara pesaing berbiaya rendah dengan bisnis
terdiferensiasi menjadi terlalu besar sehingga sulit bagi diferensiasi untuk
mempertahankan loyalitas terhadap merek.

Tampilan berikut menyediakan contoh-contoh dari jenis-jenis keahlian dan

sumber daya yang penting yang akan digunakan oleh para manajer yang
mencoba membangun strategi berbasis diferensiasi sebagai landasan bagi
keunggulan kompetitifnya yang berkesinambungan.
 Keunggulan kecepatan

Strategi berbasis kecepatan (speed-based strategies) merupakan

strategi bisnis yang dibagun berdasarkan pada kapabilitas dan aktivitas
fungsional yang memungkinkan perusahaan memenuhi kebutuhan pelanggan
lebih cepat dibanding pesaing utamanya.
Kecepatan tentunya merupakan suatu bentuk diferensiasi, tetapi lebih dari
sekedar itu. Kecepatan melibatkan ketersediaan respons cepat bagi pelanggan
melalui penyediaan produk saat ini dengan lebih cepat, akselerasi
pengembangan atau penyempurnaan produk baru, penyesuaian cepat atas
proses produksi serta pengambilan keputusan dengan segera.
Tampilan berikut menjelaskan dan menggambarkan keterampilan-
keterampilan kunci dan persyaratan organisasional yang terkait dengan
keunggulan kompetitif berbasis kecepatan.
 Keunggulan kompetitif berbasis kecepatan dapat diciptakan melalui beberapa
kegiatan:

 Tanggapan pelanggan
 Siklus pengembangan produk
 Perbaikan produk atau jasa
 Kecepatan dalam pengiriman atau distribusi
 Berbagi informasi dan teknologi

 Keunggulan fokus pasar

 Perusahaan kecil biasanya bisa berhasil karena perusahaan tersebut
melayani ceruk pasar yang sempit. Hal ini biasanya disebut fokus pasar
(market focus).

Fokus pasar merupakan strategi umum yang menerapkan pendekatan strategi

diferensiasi atau pendekatan strategi biaya rendah, atau kombinasi dari
keduanya dan hanya melakukannya di ceruk pasar yang sempit.

Fokus pasar memungkinkan beberapa bisnis untuk bersaing berdasarkan pada

biaya rendah, diferensiasi, dan respons segera terhadap bisnis-bisnis yang
lebih besar dengan sumber daya yang lebih banyak. Fokus pasar
memungkinkan suatu bisnis untuk “mempelajari” target pelanggannya, yaitu
pada aspek kebutuhan mereka, pertimbangan-pertimbangan khusus yang ingin
mereka akomodasi, dan membangun hubungan pribadi dengan cara yang
membuat perusahaan yang lebih kecil “berbeda” atau yang membuatnya lebih
bernilai bagi target pelanggan.

 Keunggulan industri global

Industri global adalah industri di mana persaingan melampaui batas-

batas negara. Contoh-contoh industri global: minyak bumi, baja, mobil,
pakaian, motor, televisi, dan komputer.

Tiga pilihan dasar untuk mencapai cakupan pasar global:

1) Memberikan lisensi kepada perusahaan asing untuk memproduksi dan

mendistribusikan produk-produk perusahaan.
2) Mempertahankan basis produk domestic dan mengekspor produk ke
negara lain.
3) Membangun pabrik dan distribusi di negara-negara lain untuk bersaing
secara langsung di satu pasar atau lebih.

Para penyusun strategi harus meneliti kondisi dari fitur-fitur industri

global yang telah diidentifikasikan sebelumnya guna memilih di antara empat
strategi kompetitif global yang bersifat umum:
 1) Kompetisi global jajaran luas: diarahkan untuk bersaing di tingkat dunia
dengan lini produk yang lengkap di industri tersebut.
2) Strategi fokus global: membidik segmen tertentu dari industri untuk dapat
bersaing di tingkat dunia.
3) Strategi fokus nasional: memanfaatkan perbedaan dalam pasar-pasar
nasional yang memberikan keunggulan kepada perusahaan terhadap para
pesaing globalnya secara negara per negara.
4) Strategi ceruk terlindung: mencari negara-negara di mana pembatasan
pemerintah tidak memungkinkan atau mencegah masuknya pesaing global
atau memperbolehkan konsesi atau keduanya.

2. Jelaskan 3 (tiga) teknik portofolio yang membantu para manajer untuk

“menyeimbangkan” arus kas pada perusahaan multibisnis (memiliki bisnis-
bisnis yang beragam) berikut ini!
 Matriks Pertumbuhan Pangsa Pasar BCG
 Matriks Daya Tarik Industri-Kekuatan Bisnis
 Matriks Strategi Lingkungan BCG
Jawaban :

 Matriks Pertumbuhan Pangsa Pasar BCG

Para manajer yang menggunakan matriks BCG untuk memplot setiap

bisnis perusahaan berdasarkan tingkat pertumbuhan pasar dan posisi
kompetitif relatif.

Tingkat pertumbuhan pasar atau market growth rate merupakan proyeksi

tingkat pertumbuhan penjualan untuk pasar yang dilayani oleh suatu bisnis.
Biasanya indikator ini diukur sebagai persentase kenaikan dalam penjualan
atau volume unit selama dua tahun terakhir.
Posisi kompetitif relatif atau relative competitive position biasanya dinyatakan
sebagai pangsa pasar dari pesaing terbesarnya. Dengan demikian, posisi
kompetitif relatif menjadi dasar untuk membandingkan kekuatan relatif dari
bisnis-bisnis tersebut di pasarnya. Berikut adalah ilustrasi dari matriks
pertumbuhan pangsa pasar.

 Bintang (star) melambangkan bisnis-bisnis yang berada dalam pasar besar

yang tumbuh pesat. Bisnis-bisnis ini mencerminkan peluang jangka
panjang terbaik (pertumbuhan dan profitabilitas) dalam portofolio
perusahaan. Bisnis tersebut membutuhkan investasi substansial untuk
mempertahankan (dan memperluas) posisi yang dominan dalam suatu
pasar yang bertumbuh.
 Sapi perah (cash cow) adalah bisnis-bisnis yang memiliki pangsa pasar
besar dalam pasar atau industri dengan pertumbuhan rendah. Karena posisi
kompetitifnya yang kuat dan kebutuhan akan reinvestasi (reinvestment)
yang minimum, bisnis ini sering kali menghasilkan kas melebihi
kebutuhannya. Bisnis-bisnis ini menyediakan kas yang dibutuhkan untuk
membayar overhead dan dividen korporat serta menyediakan kapasitas
untuk memberikan pinjaman. Bisnis tersebut dikelola guna
mempertahankan pangsa pasar yang kuat sementara pada saat yang sama
menghasilkan kelebihan sumber daya untuk digunakan tingkat korporat.
 Bisnis-bisnis dengan pangsa pasar dan pertumbuhan pasar yang rendah
termasuk kategori anjing (dogs) dalam portofolio perusahaan. Menghadapi
pasar dewasa dengan kompetisi yang intens dan margin laba yang rendah,
bisnis-bisnis semacam ini dikelola untuk arus kas jangka pendek (misalnya
melalui pemotongan biaya habis-habisan) guna melengkapi kebutuhan
sumber daya tingkat korporat. Menurut saran awal BCG, bisnis-bisnis ini
sebaiknya dijual atau dilikuidasi ketika pemanenan jangka pendek telah
dimaksimalkan.
 Tanda tanya (question mark) adalah bisnis-bisnis yang tingkat
pertumbuhannya tinggi sehingga memiliki daya tarik yang besar, namun
 pangsa pasar rendah sehingga membuat potensi labanya menjadi tidak
pasti. Untuk bisnis-bisnis yang dalam jangka panjang kemungkinan kecil
berubah dari tanda tanya menjadi bintang, matriks BCG menyarankan
untuk melakukan divestasi dan memosisikan Kembali sumber daya
korporat secara lebih efektif bagi portofolio perusahaan yang tersisa

 Matriks Daya Tarik Industri-Kekuatan Bisnis

Matriks daya Tarik industri – kekuatan bisnis dikembangkan oleh

McKinsey & Company untuk General Electric. Matriks ini menggunakan
banyak faktor untuk menilai daya tarik industri dan kekuatan bisnis serta tidak
hanya menggunakan ukuran tunggal (pangsa pasar dan pertumbuhan pasar).

Bisnis-bisnis perusahaan diperingkat berdasarkan pada banyak faktor strategis

di dalam setiap sumbu. Posisi dari suatu bisnis kemudian dihitung dengan cara
menguantifikasi peringkatnya secara “subjektif” di sepanjang kedua matriks
tersebut. Berikut adalah matriks daya Tarik industri – kekuatan bisnis.
Dimensi.

Berdasarkan pada lokasi suatu bisnis dalam matriks tersebut sebagaimana

pada gambar di atas, direkomendasikan salah satu dari pendekatan strategis
berikut:

 Investasi untuk tumbuh,

 Investasi secara selektif dan mengelola pendapatan,
 Memanen atau melakukan divestasi untuk sumber daya.

 Matriks Strategi Lingkungan BCG

Matriks strategi lingkungan BCG menggunakan gagasan bahwa

keunggulan kompetitif dalam suatu industri menentukan strategi-strategi yang
tersedia bagi bisnis perusahaan. Matriks ini menawarkan suatu cara untuk
merasionalisasi bisnis di mana mereka berada, yaitu bisnis-bisnis yang berbagi
kompetensi inti dan keunggulan kompetitif terkait karena lingkungan strategi
yang mirip.

Matriks ini memiliki 2 dimensi, yaitu:

 Dimensi 1: banyaknya dan kompleksitasnya sumber keunggulan
kompetitif. Contohnya adalah mobil, layanan keuangan, dan beberapa
komoditas seperti: bahan-bahan kimia dan mikroprosesor.
 Dimensi 2: ukuran keunggulan kompetitif. Yaitu mengenai seberapa
besar keunggulan tersedia terhadap pemimpin industri?

Kedua dimensi di atas menetapkan empat lingkungan industri sebagai berikut:

 Bisnis Volume yaitu bisnis-bisnis yang memiliki sedikit sumber

keunggulan, namun ukurannya besar – biasanya dari hasil skala ekonomi.
Keunggulan yang dibangun dalam salah satu bisnis tersebut mungkin
dapat ditransfer ke bisnis lainnya.
 Bisnis Tanpa Pemenang yaitu bisnis-bisnis yang memiliki sedikit
sumber keunggulan, yang kebanyakan berukuran kecil. Keahlian dalam
efisiensi operasi, overhead yang rendah, dan manajemen biaya adalah
penting untuk profitabilitas.
 Bisnis Terfragmentasi yaitu bisnis-bisnis yang memiliki banyak sumber
keunggulan, tetapi semuanya berukuran kecil. Keahlian dalam segmen
pasar yang fokus secara geografis, kemampuan merespons dengan cepat
terhadap perubahan, dan biaya rendah adalah penting dalam lingkungan
ini.
 Bisnis Spesialisasi mempunyai banyak sumber keunggulan dan
menemukan bahwa keunggulan tersebut berpotensi memiliki ukuran
yang cukup besar. Keahlian dalam mencapai diferensiasi (dalam hal
desain produk, keahlian promosi merek, inovasi, penggerak awal, dan
skala) merupakan ciri-ciri dari pemenang dalam bisnis ini.
3. Jelaskan pengertian dari komponen implementasi strategi berikut! Sebutkan
dan jelaskan pula aspek apa saja yang harus diperhatikan saat menetapkan
komponen implementasi strategi tersebut!
 Tujuan jangka pendek
 Taktik fungsional
 Pengalihdayaan aktivitas fungsional
 Kebijakan yang memberdayakan karyawan
 Penghargaan/kompensasi bonus yang efektif
Jawaban :

 Tujuan jangka pendek

Tujuan jangka pendek adalah hasil terukur yang dapat dicapai atau
dimaksudkan untuk dapat dicapai dalam waktu satu tahun atau kurang. Tujuan
jangka pendek merupakan hasil yang spesifik dan biasanya kuantitatif, yang
ditetapkan oleh para manajer operasi untuk dicapai dalam waktu dekat.

Tujuan jangka pendek membantu menerapkan strategi paling tidak dalam tiga
acara:
 Tujuan jangka pendek “mengoperasionalkan” tujuan jangka panjang.
 Pembahasan mengenai dan kesepakatan atas tujuan jangka pendek
membantu untuk mengangkat masalah dan konflik potensial dalam suatu
organisasi yang biasanya memerlukan koordinasi guna menghindari
konsekuensi yang bersifat disfungsional.
 Tujuan jangka pendek membantu implementasi strategi dengan
mengidentifikasi hasil-hasil terukur dari rencana Tindakan atau aktivitas
fungsional, yang dapat digunakan untuk membuat umpan balik, koreksi,
dan evaluasi menjadi lebih relevan dan dapat diterima.

Tujuan jangka pendek biasanya disertai dengan rencana tindakan, yang

memperkaya tujuan-tujuan tersebut dalam tiga cara.
  Rencana tindakan biasanya mengidentifikasi taktik dan aktivitas
fungsional yang akan dilaksanakan dalam minggu, bulan, atau kuartal
depan sebagai bagian dari usaha bisnis tersebut untuk membangun
keunggulan kompetitif.
 Kerangka waktu penyelesaian yang jelas, yaitu kapan usaha tersebut akan
dimulai dan kapan hasil akan diperoleh.
 Identifikasi atas siapa yang bertanggung jawab atas setiap Tindakan dalam
rencana tersebut. Akuntabilitas ini sangat penting untuk memastikan
bahwa rencana tindakan benar-benar dilaksanakan.

Tujuan jangka pendek yang efektif ditentukan oleh kualitas berikut:

 Terukur,
 Prioritas,
 Memecah: Dari Tujuan Jangka Panjang Menjadi Tujuan Jangka Pendek.

 Taktik fungsional
Taktik fungsional (functional tactics) adalah pernyataan terperinci
mengenai “cara-cara” atau aktivitas-aktivitas yang digunakan oleh suatu
perusahaan untuk mencapai tujuan jangka pendek dan membangun
keunggulan kompetitif.

Perbedaan antara strategi bisnis dan taktik fungsional dalam tiga hal
fundamental, yaitu:
 Kekhususan
Taktik fungsional adalah lebih spesifik daripada strategi bisnis. Strategi
bisnis memberikan arahan umum. Taktik fungsional mengidentifikasikan
aktivitas-aktivitas spesifik yang akan dilakukan pada masing-masing
bidang fungsional dan dengan demikian memungkinkan para manajer
operasi untuk memikirkan bagaimana unit mereka diharapkan untuk
mencapai tujuan jangka pendek
 Rentang waktu
Taktik fungsional mengidentifikasikan aktivitas-aktivitas yang akan
dilakukan saat ini atau dalam waktu dekat. Sedangkan strategi bisnis
berfokus pada postur perusahaan pada tiga sampai lima tahun ke depan
 Peserta yang mengembangkannya.
Personil yang berbeda berpartisipasi dalam pengembangan strategi pada
tingkat fungsional dan bisnis. Para manajer operasi kunci harus
menetapkan tujuan-tujuan jangka pendek dan strategi operasi yang
meberikan kontribusi pada tujuan tingkat bisnis.

Melibatkan para manajer operasi dalam pengembangan taktik fungsional

meningkatkan pemahaman mereka mengenai apa yang harus dilakukan
untuk mencapai tujuan jangka panjang dan dengan demikian, memberikan
kontribus pada implementais yang berhasil

 Pengalihdayaan aktivitas fungsional

Pengalihdayaan (outsourcing) adalah untuk memperoleh suatu
aktivitas, jasa, atau produk yang dibutuhkan untuk menyediakan produk atau
jasa suatu perusahaan dari orang atau operasi “luar” yang dikendalikan oleh
perusahaan tersebut.

Contoh pengalihdayaan:
 DuPont Co. yang dulu terbiasa menjalankan pelatihan dan pengembangan
di kantor pusatnya di Wilmington (Delaware), saat ini Forum Corp. Yang
berbasis di Boston yang menanganinya.
 Karyawan PepsiCo Inc. yang telah lama terbiasa menerima perencanaan
keuangan pribadi dari perusahaan mereka, saat ini memperoleh jasa
tersebut dari KPMG Peat Marwick.

 Kebijakan yang memberdayakan karyawan

 Pemenuhan kebutuhan pelanggan sering kali disebut sebagai prioritas
utama bagai sebagian besar organisasi bisnis. Usaha-usaha untuk melakukan
hal tersebut sering kali gagal karena karyawan yang menjadi titik kontak yang
sebenarnya antara bisnis dengan pelanggannya tidak diberdayakan untuk
membuat keputusan atau bertindak guna memenuhi kebutuhan pelanggan.
Salah satu solusinya adalah memberdayakan karyawan bagia operasi dengan
menurunkan titik pengambilan keputusan mereka.

Pemberdayaan (empowerment) adalah tindakan yang memberikan hak dan

fleksibilitas kepada seorang individu atau tim untuk membuat keputusan dan
melaksanakan tindakan. Inti dari usaha ini adalah kebutuhan untuk
memastikan bahwa telah ditetapkan sebelumnya yang pengambilan keputusan
konsisten dengan misi, strategi, dan taktik bisnis, sedangkan pada saat yang
sama memberikan keleluasaan kepada karyawan bagian operasi.

Kebijakan (policies) adalah arahan-arahan yang dirancang untuk memandu

pemikiran, keputusan, dan tindakan para manajer beserta bawahannya dalam
menerapkan strategi perusahaan. Terkadang ini disebut juga prosedur operasi
standar (standard operational procedure/SOP).

 Menciptakan Kebijakan yang Memberdayakan

Kebijakan mengomunikasikan panduan mengenai pengambilan
keputusan. Kebijakan dirancang untuk mengendalikan keputusan, sedangkan
pada saat yang sama mendefinisikan tingkat diskresi yang boleh diambil oleh
karyawan bagian operasi dalam melaksanakan aktivitas bisnis. Kebijakan
melakukan hal tersebut dalam beberapa cara:
 Kebijakan menetapkan kendali tidak langsung terhadap tindakan
independen dengan secara jelas menyatakan bagaimana segala sesuatu
harus dilakukan saat ini.
 Kebijakan mendorong penanganan yang seragam atas aktivitas-aktivitas
yang serupa.
 Kebijakan memastikan pengambilan keputusan yang lebih cepat dengan
cara menstandarisasi jawaban-jawaban dari pertanyaan yang sebelumnya
telah dijawab.
 Kebijakan melembagakan aspek-aspek dasar dari perilaku organisasi.
 Kebijakan mengurangi ketidakpastian dalam pengambilan keputusan
harian yang repetitive.
 Kebijakan meredam resistensi atau penolakan terhadap strategi yang
dipilih oleh para anggota organisasi.
 Kebijakan menawarkan jawaban yang telah ditentukan sebelumnya bagi
masalah-masalah rutin.
 Kebijakan memberikan manajer suatu mekanisme untuk menghindari
pengambilan keputusan yang dilakukan secara tergesa-gesa dan tidak
dipikirkan masak-masak dalam operasi yang berubah.

Kebijakan bisa tertulis dan bersifat formal atau tidak tertulis dan bersifat
informal. Kebijakan formal dan tertulis memiliki paling tidak tujuh
keunggulan:
 Mengharuskan para manajer untuk memikirkan arti, isi, dan tujuan
penggunaan dari kebijakan tersebut.
 Mengurangi kesalahpahaman.
 Meningkatkan kemungkinan diberikannya perlakuan yang sama dan
konsisten atas masalah.
 Tidak akan mengalami perubahan Ketika disampaikan kepada satu orang
ke orang yang lain.
 Mengomunikasikan wewenang atau sanksi dari kebijakan tersebut secara
lebih jelas.
 Menyediakan referensi yang mudah diakses dan berwibawa.
 Secara sistematis meningkatkan pengendalian tidak langsung dan
koordinasi di tingkat organisasi terhadap tujuan-tujuan penting dari
kebijakan.
  Penghargaan/kompensasi bonus yang efektif
Para pemegang saham perusahaan umumnya yakin bahwa tujuan
program kompensasi bonus adalah untuk memotivasi para eksekutif dan
karyawan kunci untuk memaksimalkan kekayaan pemegang saham.

Akan tetapi tujuan maksimalisasi kekayaan para pemegang saham bukan

merupakan satu-satunya tujuan yang dikejar oleh para eksekutif. Oleh karena
itu, suatu program kompensasi eksekutif yang mengandung komponen bonus
dapat digunakan untuk menyesuaikan orientasi pengambilan keputusan
manajemen ke arah sasaran pemilik. Keberhasilan dari kompensasi bonus
sebagai suatu insentif bergantung pada kesesuaian antara program bonus
eksekutif dan tujuan strategis perusahaan tersebut.

4. Jelaskan dengan detail mengenai empat jenis dasar pengendalian strategi

berikut!
 Pengendalian premis
 Pengamatan strategis
 Pengendalian berupa peringatan khusus
 Pengendalian atas implementasi
Jawaban :

 Pengendalian premis
Pengendalian premis (premise control) merupakan proses manajemen dari
pemeriksaan secara sistematis dan terus-menerus untuk menentukan apakah
pemikiran yang menjadi dasar strategi masih berlaku atau tidak. Jika sebuah
premis utama tidak lagi terpenuhi, strategi itu mungkin harus diubah. Lebih
cepat suatu premis yang tidak sah dapat dikenali dan ditolak, maka semakin
baik peluang suatu perubahan yang dapat diterima dalam strategi yang dapat
digunakan.
a) Faktor Lingkungan
Meskipun suatu perusahaan memiliki sedikit pengendalian atau bahkan
tidak memiliki pengendalian terhadap faktor lingkungan, faktor-faktor ini
berpengaruh besar terhadap keberhasilan strateginya, dan strategi-strategi ini
biasanya didasarkan pada pada premis-premis utamanya. Contoh dari faktor
lingkungan: inflasi, teknologi, tingkat bunga, peraturan, dan perubahan
demografi/sosial.
Contoh pengendalian premis untuk faktor lingkungan:
Hari ini orang-orang muda yang berpengaruh saling bertukar gagasan
dan informasi di segala penjuru dunia secara cepat melalui media yang
berkembang pesat berbasis telepon pintar, blog, jejaring sosial, Youtube,
Facebook, Instagram, iPhone apps, dan sebagainya. Gagasan dan informasi
yang dibagikan melalui media tersebut akan mendorong gagasan tentang
produk, ketenagakerjaan, layanan, makanan, mode, dan lain sebagainya.
Perusahaan-perusahaan yang unggul menyadari fenomena ini sebagai faktor
lingkungan yang paling penting atau fenomena yang penting untuk mereka
pantau dan pahami.

b) Faktor Industri
Kinerja perusahaan dalam suatu industri dipengaruhi oleh faktor-faktor
industri. Contoh faktor industri yang biasanya dijadikan sebagai asumsi-
asumsi strategis: pesaing, pemasok, produk pengganti, dan hambatan untuk
masuk.

Contoh pengendalian premis untuk faktor industri:

Rubbermaid sebagai pemain lama dalam industri peralatan rumah
tangga dan mainan anak dari plastik. Rubbermaid baru-baru ini merencanakan
kenaikan harga produknya untuk mengimbangi kenaikan bahan baku. Namun
para peritel, terutama Wal-Mart, menolak keras usaha Rubbermaid untuk
menaikkan harga tersebut (karena konsep Wal-Mart adalah peritel dengan
biaya rendah). Terlebih lagi, para pesaing di industri plastik yang biasanya
diremehkan telah mulai memasuki pasar melalui jasa penyimpanan
terkomputerisasi. Rubbermaid bergerak secara agresif untuk menyesuaikan
strateginya karena tanggapan dari Wal-Mart dan para peritel lainnya.

 Pengamatan strategis
Pengamatan strategis (strategic surveillance) merupakan usaha
manajemen untuk memantau secara luas berbagai peristiwa di dalam dan lebih
sering di luar perusahaan, yang mungkin sekali memengaruhi pelaksanaan
strategi pada masa depan. Ide dasar di balik pengamatan strategis begitu
penting, namun informasi yang tidak diantisipasi mungkin ditemukan oleh
suatu pemantauan umum dari sumber-sumber informasi yang banyak.
Pengamatan strategis harus dipertahankan agar tetap tidak terfokus dan harus
merupakan “pemindaian lingkungan” yang fleksibel. Meskipun fleksibel,
pengamatan strategis menimbulkan kehati-hatian terus-menerus dan berbasis
luas dalam semua operasi harian yang dapat menyampaikan informasi yang
relevan bagi strategi perusahaan.

Contoh pengamatan strategis:

CEO P&G yang banyak dipuja, Alan Lafley, telah lama menggunakan
“antropologi komersial”, caranya dengan menjelaskan pengawasan strategis,
guna mengidentifikasi dan memantau perkembangan yang penting bagi
keberhasilan strategi inovasi. Lafley menjelaskan kisahnya melihat seorang
perempuan yang mencuci pakaian di sungai di China, menyaksikan
perempuan-perempuasn lainnya yang mencuci di Meksiko, dan menugaskan
manajer-manajer Eropa mempelajari preferensi pelanggan dalam membeli
popok.

 Pengendalian berupa peringatan khusus

Pengendalian berupa peringatan khusus (special alert control)
merupakan tindakan-tindakan manajemen yang dilakukan secara teliti dan
umumnya sangat cepat, untuk memikirkan kembali strategi perusahaan karena
sebuah peristiwa mendadak dan tidak diharapkan. Contohnya: tindakan yang
diambil perusahaan setelah peristiwa 11 September 2001, kesulitan produk
yang tidak diharapkan seperti ditemukannya ujung jari dalam sebuah mangkuk
menu chili Wendy’s.
Peristiwa seperti itu seharusnya menyebabkan penilaian kembali strategi
perusahaan dan situasi strategisnya saat ini secara cepat dan serius. Dalam
banyak perusahaan, tim krisis menangani tanggapan awal perusahaan terhadap
peristiwa-peristiwa tak terduga yang mungkin menimbulkan efek segera pada
strateginya.

 Pengendalian atas Implementasi

Pengendalian atas implementasi adalah usaha manajemen yang
dirancang untuk menilai apakah keseluruhaan strategi harus diubah dengan
mempertimbangkan hasil-hasil yang berkaitan dengan tindakan-tindakan
tambahan dalam keseluruhan strategis. Hal ini biasanya berkaitan dengan
tujuan khusus strategi atau proyek dan dengan pemeriksaan peristiwa penting
yang ditentukan sebelumnya.
Bagian B: Studi Kasus

1. Tentukan suatu perusahaan yang ingin dijadikan objek dalam studi kasus!
(Perusahaan boleh yang telah dibahas pada Tugas Besar 1 atau yang lain.
Perusahaan bisa merupakan tempat bekerja mahasiswa atau yang mudah untuk
akses informasinya.)

Jawaban :

PT Hanjaya Mandala Sampoerna Tbk

2. Jelaskan secara singkat mengenai perusahaan objek studi kasus:

a. Bidang usaha dan produk/jasa yang dihasilkan oleh perusahaan.

Jawaban :

PRODUK YANG DIHASILKAN

PT HM Sampoerna ("Sampoerna") dan afiliasinya memproduksi,

memasarkan dan mendistribusikan rokok di Indonesia, yang meliputi
Sigaret Kretek Tangan (SKT), Sigaret Kretek Mesin (SKM), dan rokok
putih. Rokok kretek menguasai sekitar 92% pasar rokok di Indonesia. Di
antara merek rokok kretek Sampoerna adalah Dji Sam Soe, A Mild,
Sampoerna Kretek (sebelumnya disebut Sampoerna A Hijau), dan U Mild.

Berkat fokus dan investasi pada portofolio merek, pada tahun

2009, empat merek Sampoerna menduduki posisi 10 merek dengan pangsa
pasar terbesar di Indonesia. Empat merek tersebut adalah A Mild, Dji Sam
Soe, Marlboro dan Sampoerna Kretek.

a. A Mild

A Mild diluncurkan oleh Sampoerna pada tahun 1989. A Mild

merupakan pionir produk rokok kategori LTLN (rendah tar rendah
nikotin) di Indonesia. Saat ini, A Mild diproduksi di pabrik Karawang dan
Sukorejo. Pada tahun 2009, A Mild menjadi produk rokok terdepan di
Indonesia dengan pangsa pasar sebesar 10,7% .
b. Dji Sam Soe

Dji Sam Soe merupakan sigaret kretek tangan pertama yang

diproduksi oleh Handel Maatstchapijj Liem Seeng Tee, yang di kemudian
hari menjadi Sampoerna. Dji Sam Soe hingga saat ini diproduksi dengan
tangan di fasilitas produksi Sampoerna di 3 pabrik di Surabaya dan 1
pabrik di Malang. Kemasannya juga tak pernah berubah selama hampir
100 tahun. Dji Sam Soe diposisikan sebagai kretek premium di Indonesia.
Pada tahun 2009, Dji Sam Soe merupakan merek terbesar ketiga di
Indonesia dengan pangsa pasar sebesar 7,5% .

Varian Dji Sam Soe meliputi Dji Sam Soe Filter dan Dji Sam Soe
Magnum Filter yang merupakan sigaret kretek mesin. Dji Sam Soe Kretek
dan Dji Sam Soe Super Premium merupakan sigaret kretek tangan.

c. Sampoerna Kretek

Sampoerna Kretek adalah sigaret kretek tangan yang diproduksi

pertama kali pada tahun 1968 di Denpasar, Bali, oleh Aga Sampoerna,
kepala keluarga Sampoerna generasi kedua. Pada tahun 2009, pangsa pasar
Sampoerna Kretek terhitung sebesar 4,3%.

Berikut adalah secara keseluruhan beberapa merek rokok yang di

produksi oleh PT. HM. Sampoerna dan afiliasinya,

A Mild A Mild Menthol

A International A King Size

Dji Sam Soe Dji Sam Soe Super Premium

Dji Sam Soe Magnum Dji Sam Soe Filter

Dji Sam Soe Gold Sampoerna Kretek

Sampoerna Exclusive Sampoerna Xtra

Sampoerna Millennium Sampoerna DarkClassics

 Sampoerna Menthol Classics U Mild

Avolution Avolution Menthol

A Flava A Flava Bold

Panamas 1 Kraton Dalem

Vegas Mild St. Dupont Paris

Marlboro Marlboro Lights

Marlboro Menthol Marlboro Menthol Lights

b. Pelanggan yang dilayani oleh perusahaan.

Jawaban :

Masyarakat indonesia yang merokok dan Sampoerna Retail Community

c. Kategori perusahaan berdasarkan ukuran dan modal yang ditanam.

Jawaban :

Berdasarkan hasil analisis modal kerja PT. HM Sampoerna Tbk

dari tahun ke tahun selalu mengalami perubahan yang signifikan. Pada
tahun 2013 modal kerja bersih PT. HM Sampoerna Tbk sebesar Rp.
9.124.040.000,- dan pada tahun 2014 modal kerja bersih PT. HM
Sampoerna Tbk mengalami penurunan sebesar Rp.1,946,756.000,- yang
sebelumnya berjumlah Rp.9.124.040.000,- dan pada tahun 2014 menjadi
Rp.7.177.284.000,-. Pada tahun 2015 modal kerja bersih PT. HM
Sampoerna Tbk mengalami peningkatan sebesar Rp18.091.372.000,- yaitu
dari Rp7.177.284.000.- menjadi Rp25.268.656.000,-. Kemudian pada
tahun 2016 modal kerja bersih PT. HM Sampoerna Tbk kembali
meningkat sebesar Rp1.950.362,- yang sebelumnya modal kerjanya
sebesar Rp25.268.656.000,- meningkat menjadi Rp27.219.018.000,-.
 Modal dasar: Rp630.000.000.000 terdiri atas 157.500.000.000 saham
dengan nominal Rp4 per saham

Modal ditempatkan: Rp465.272.307.600 terdiri atas 116.318.076.900

saham dengan nominal Rp4 per saham (per 31 Desember 2018)

Dari data diatas pendapatan PT HM Sampoerna bisa mencapai Rp

106.741 Triliun (Tahun), Sehingga PT HM Sampoerna dikategorikan
sebagai :
Perusahaan Besar
karena jenis perusahaan dengan kekayaan bersih termasuk tanah dan
bangunan melebihi Rp.10.000.000.000,00 (sepuluh milyar rupiah) serta
omzet penjualan tahunan melebihi Rp.50.000.000.000,00 (lima puluh
milyar rupiah).

d. Struktur organisasi.

Jawaban :
 RUPS (Rapat Umum Pemegang Saham)
Rapat umum pemegang saham berada paling atas struktur
organisasi perusahaan, yang biasanya diadakan setiap setahun sekali pada
akhir juni. Didalam rapat tersebut Direksi berkewajiban memberikan
laporan perihal jalannya perusahaan dari tata usaha keuangan dari tahun
buku yang lalu yang harus ditentukan dan disetujui, dan juga dalam RUPS
ini dilakukan penunjukan akuntan publik yang terdaftar.

 Dewan Komisaris
Dewan Komisaris terdiri dari seorang Presiden Komisaris dan dua
orang anggota komisaris. Tugas utama dari Dewan Komisaris yaitu
mempunyai wewenang untuk memberhentikan Direksi Apabila terdapat
suatu tibdakan dari direksi yang bertentangan dengan anggaran dasar dan
tujuan dari perusahaan.

 Direksi
Direksi terdiri dari Presiden Direktur dan 2 orang direktur yang
secara bersama-sama mempunyai hak dan wewenang mewakili dan
bertindak atas nama Direksi.

 Direktur Pelaksana (CEO)

Tugas Direktur Pelaksana yaitu :
1.  Mengkoordinir seluruh kegiatan perusahaan termasuk sumber
daya manusia (SDM), Administrasi, pemasaran, manufacturing, litbang
dan keuangan.

2. Memberikan pengarahan dan petunjuk kepada para pelaksana dan

mengawasi keseimbangan antara wewnang dan tanggung jawab serta
memastikan bahwa prosedur kerja di dalam perusahaan berjalan lancar.
 Divisi Sumber Daya Manusia.
 Divisi ini terdiri dari bagian Personalia, Rencana Pengembangan
dan Kesejahteraan.

 Personalia

Bagian ini bertugas melaksanakan systempengolaan dan

pemeliharaan administrasi kepegawaian serta melaksanakan dan
memenuhi perijinan dan peraturan yang berkaitan dengan ketenagakerjaan
maupun hukum yang mengatur mengenai pengelolaan perusahaan.

 Rencana Pengembangan

Bagian ini bertugas menyediakan system rekrutmen dan seleksi

tenaga kerja bagi perusahaan, menyediakan system pelatihan dan
pengembangan SDM dan menyediakan system evaluasi terhadap SDM.

 Kesejahteraan

Bagian ini bertugas menyediakan system pemberian tunjangan

yang sesuai dengan karyawan.

 Divisi Administrasi

Divisi ini terdiri dari Bagian Umum, Hukum, dan Hubungan

Masyarakat.Bagian umum bertugas menyelesaikan pendokumentasian atas
dokumen-dokumen penting perusahaan serta penyusunan daftar hadir.
Bagian Hukum bertugas membuat serta mengontrol terhadap pelaksanaan
hukum yan berlaku di perusahaan. Dan bagian Hubungan Masyarakat
bertugas memberikan keterangan mengenai perusahaan pada masyarakat.

 Divisi Pemasaran

Bagian pemasaran bertugas menganalisa pemasaran, perencanaan,

pelaksanaan dan pengendalian hasil produksi sampai ketangan konsumen.
Divisi ini terdiri dari penelitian pasar, pengendalian merk, pemasaran
lapangan, koordinasi penjualan.
  Divisi Manufacturing

Divisi ini terdiri dari bagian Bahan Baku, Produksi, Engineering.

Bertugas menyediakan dan mengontrol bahan baku yang akan diproses
sehingga menghasilkan produk yang diinginkan, mengontrol atas produk
yang bsedang diracik sampai produk tersebut selesai serta mengecek
jalannya proses perakitan.

 Divisi Litbang

Divisi ini terdiri dari bagian Laboratorium, Pengembangan Produk,

Pengontrolan mutu dan penelitian dasar.

 Divisi Keuangan

Divisi ini terdiri dari bagian Bendahara, Akuntansi dan EDP.

Bagian bendahara bertugas menangani masalah dana. Bagian akuntansi
bertugas menangani pemuatan laporan keuangan dan aktualisasi. Bagian
EDP bertugas memproses data-data yang berhubungan dengan kegiatan
perusahaan, mulai dari menginput data baru, mengolah dan meyeleksi data
yang sudah ada.

e. Teknologi utama yang dipakai perusahaan.

Jawaban :

PT Hanjaya Mandala Sampoerna Tbk. (Sampoerna) merupakan

perusahaan rokok terkemuka Indonesia. PT. HM. Sampoerna
memproduksi sejumlah kelompok merek rokok kretek yang dikenal luas,
di antaranya Sampoerna A, Sampoerna Kretek, Sampoerna U, serta “Raja
Kretek” yang legendaris Dji Sam Soe.

Dalam perkembangannya, operasional harian menjadi sangat rumit.

Salah satu departemen yang mengalaminya adalah departemen logistik
yang pekerjaan hariannya menyatukan data-data persediaan bahan baku,
distribusi bahan baku, data produksi. Data-data tersebut terkumpul pada
akhir jam kerja, sehingga menyulitkan. Ini dilakukan dengan manual,
 sehingga bisa dibayangkan sulitnya jika data-data tersebut terdiri dari
ribuan data dan memerlukan proses yang lama. Masalah tersebut
mendorong PT. HM Sampoerna untuk membangun Teknologi Informasi,
yang dimulai pada tahun 1992. Pembangunan fondasi sistem TI di HMS
dimulai tahun 1992, sedangkan peralihan dari pola local area network
(LAN) ke wide area network (WAN) dilakukan pada 1995. Setelah itu,
aplikasi bisnis korporat menjadi fokus perhatian berikutnya. Setelah
melalui proses screening, manajemen memutuskan untuk menggunakan
aplikasi ERP dari Oracle (yang masih dipakai hingga sekarang).

ERP sendiri merupakan sebuah teknologi sistem informasi yang

terintegrasi dan digunakan oleh manufaktur kelas dunia dalam
meningkatkan kinerja perusahaan. ERP adalah suatu sistem, baik sebagai
suatu sistem perencanaan ,maupun sebagai sistem informasi.

ERP dari oracle yang dipakai oleh PT. HM Sampoerna memiliki beberapa
kelebihan yaitu, seperti :
 Dukungan layanan konsultasi
 Berfokus pada solusi e-bisnis
 Ukuran database yang relatif besar
 Multiuser
 Connetibility
 Hight Transaction Processing Performance
 Availability
 Manajemen keamanan yang baik
 Pengendalian Data

PT HM Sampoerna menggunakan ERP Oracle untuk mengelola

input dan output data dalam perusahaan.
 Aktor atau user yang terlibat dan berperan penting dalam
Penerapan sistem informasi di PT HM Sampoerna adalah sebagai berikut :

1. Petinggi-petinggi PT HM Sampoerna
Petinggi-petinggi di PT HM Sampoerna memiliki peranan penting
dalam penerapan sistem informasi yang ada di PT HM Sampoerna. Tugas
mereka dalam ruang lingkup sistem informasi yakni menentukan sistem
informasi atau aplikasi pembantu apa saja yang akan digunakan oleh
perusahaan.

2. Teknisi atau Karyawan IT di PT HM Sampoerna

Teknisi karyawan IT di PT HM Sampoerna berperan aktif dalam
perancangan dan pengimplementasian sistem informasi yang berjalan di
dalam perusahaan, mereka juga mempunyai tugas untuk mengumpulkan
feedback dari dari karyawan di dalam perusahaan, petinggi-petinggi, dan
juga masyarakat umum.

3. Karyawan PT HM Sampoerna dan Masyarakat Umum

Karyawan PT HM Sampoerna dan masyarakat umum berperan
aktif sebagai sumber informasi atau feedback yang nantinya akan
 digunakan teknisi atau karyawan IT dalam perusahaan PT HM Sampoerna
untuk merevisi sistem informasi yang akan dibuat maupun yang sudah
berjalan.

3. Menurut Anda, saat ini strategi tingkat bisnis apa yang diterapkan oleh
perusahaan objek studi kasus tersebut? Menurut Anda lagi, di masa mendatang
strategi tingkat bisnis apa yang seharusnya dipilih perusahaan tersebut agar
dapat mencapai misinya? Jelaskan alasan Anda!

Jawaban :

Keunggulan kompetitif adalah keunggulan yang dimiliki oleh

perusahaan dalam mengatasi persaingan dan pangsa pasar. Keunggulan
kompetitif diukur dengan pangsa pasar, kualitas produk, loyalitas
pelanggan, pengendalian pada pemasok dan distributor.

1. Pangsa Pasar (Market Share)

Pasar industri rokok di dalam negeri masih cukup besar, besarnya

jumlah penduduk merupakan salah satu faktor yang sangat berpengaruh.
Indonesia merupakan negara pengonsumsi rokok terbesar di dunia setelah
Cina dan India. Penduduk Indonesia pada tahun 2011 berjumlah sekitar
228 juta jiwa, dan hampir 80% adalah perokok. Selain itu, mayoritas atau
99 persen penduduk Amerika Serikat (AS) menyerap produk rokok kretek
Indonesia karena kualitas komoditas tersebut dinilai baik oleh pasar rokok
negara tersebut.

Dalam lima tahun terakhir produksi rokok nasional masih

cenderung mengalami peningkatan sekitar 3,2% per tahun, yaitu dari
sebesar 240,1 miliar batang hingga akhir 2010 mencapai 250 miliar
batang. Begitu juga dilihat dari penerimaan cukai hasil tembakau justeru
lebih menggembirakan dengan kenaikkan yang cukup signifikan, yaitu
sampai dengan Rp57,2 triliun pada 2010.
 Pada industri rokok nasional, pada tahun 2011 diperkirakan PT.
HM. Sampoerna dapat menguasai pangsa pasar secara dominan yaitu
sebesar 82,9%. Perusahaan ini memiliki market share 29,1% di tahun
2010, dengan total penjualan 78,8 miliar batang. Di posisi kedua ditempati
oleh PT. Gudang Garam dengan market share sebesar 25,1% dengan total
volume penjualan mencapai 152 miliar batang di tahun 2010.

Sedangkan untuk pangsa pasar relatif PT. HM. Sampoerna adalah

sebesar 0,83 kali apabila dibandingkan dengan PT. Gudang Garam. Nilai
pangsa pasar relatif ini menunjukkan bahwa PT. HM. Sampoerna lebih
unggul sebesar 0,83 kali dari pesaingnya, PT. Gudang Garam.

2. Kualitas Produk

Meningkatnya kebutuhan dan minat terhadap para perokok di

Indonesia dalam beberapa tahun terakhir ini menyebabkan banyak
perusahaan rokok mengeluarkan produk baru serta memperbaiki kualitas
produknya. PT. HM. Sampoerna juga telah meluncurkan beberapa produk
baru di pasaran rokok nasional.

HM. Sampoerna terus membangun inovasi-inovasi produk, seperti

Avolution, rokok kretek super-slim pertama di Indonesia, Sampoerna juga
kembali memperkuat kelompok merek Sampoerna A dengan
memperkenalkan A Flava pada bulan April 2010. A Flava merupakan
rokok pertama di Indonesia yang memanfaatkan kapsul filter untuk
menghasilkan dua rasa dalam satu rokok. Produk premium ini sementara
masih tersedia di kota-kota terpilih di Jawa, Sumatera dan Bali. Di tengah
pertumbuhan segmen SKM LTLN (Low Tar Low Nikotin), selama tahun
2010, Sampoerna juga meluncurkan sejumlah produk baru pada pada
segmen harga menengah bawah. Sampoerna PAS yang diluncurkan pada
bulan Maret 2010 menunjukkan kinerja yang kuat. Produk yang tersedia di
Lampung dan seluruh kota di Jawa ini ditawarkan dengan harga jual
eceran yang bersaing. Selanjutnya perusahaan ini juga meluncurkan Vegas
Mild pada bulan Juni 2010 di dua kawasan, yaitu Bali dan Nusa Tenggara
serta Indonesia Timur.

Produksi rokok PT. HM Sampoerna dari lahan pertanian hingga

pabrik sangat diperhatikan kualitasnya. Setelah dipanen dan dikeringkan,
tembakau dan cengkeh dibawa ke lokasi pabrik. Tembakau biasanya
disimpan hingga selama 3 tahun dalam lingkungan terkontrol untuk
membantu meningkatkan cita rasanya. Cengkeh juga melewati proses
penyimpanan serupa hingga selama satu tahun sebelum diproses menjadi
“cengkeh rajang” (cut clove). Tembakau yang telah disimpan akan
diproses terlebih dahulu sebelum dicampur dengan cengkeh rajangan yang
telah kering, kemudian dijadikan racikan rokok yang akan dilinting
menjadi rokok. Racikan yang telah selesai, yang biasa disebut “cut filler,”
disimpan dalam lumbung berukuran besar sebelum memasuki proses
produksi rokok.

Rokok kretek dapat berupa sigaret kretek tangan (SKT) atau sigaret
kretek mesin (SKM). Salah satu keunikan industri kretek HM. Sampoerna
ialah masih digunakannya metode pelintingan secara manual dengan
tangan, dimana para pekerja melinting produk rokok kretek dengan sangat
cepat, bahkan hingga dapat mencapai 350 batang per jam.

Produksi sigaret kretek tangan dan sigaret kretek mesin terdiri dari
tiga tahapan, yaitu pemrosesan daun tembakau, produksi rokok, dan
pengemasan serta persiapan distribusi. Dalam tiap tahapan produksi,
pengendalian mutu yang sangat cermat memegang peranan penting untuk
memastikan bahwa setiap batang rokok dibuat dengan standar tertinggi.
Setelah siap, rokok kemudian dikemas dan dikirimkan untuk proses
distribusi.
3. Loyalitas Pelanggan

Loyalitas merupakan kesediaan pelanggan untuk membeli dan

mengkonsumsi lagi produk-produk yang ditawarkan oleh suatu
perusahaan. Loyalitas pelanggan ini mencerminkan bahwa produk tersebut
diterima dengan baik oleh masyarakat atau tidak. Dengan melihat dari
loyalitas pelanggan, dapat membantu perusahaan untuk mengambil
keputusan terbaik tentang produknya.

Loyalitas pelanggan PT. HM. Sampoerna dapat dilihat dari posisi

market share perusahaan di pasar. Berdasarkan market skare, PT. HM.
Sampoerna selama 4 tahun terakhir (2007-2010) selalu menduduki urutan
pertama pangsa pasar rokok di ndonesia. Hal ini mengindikasikan bahwa
produk-produk Sampoerna selalu dapat diterima dengan baik oleh
masyarakat. Loyalitas dari pelanggan ini sangat menentukan kelangsungan
dari suatu perusahaan. Oleh karena itu, PT. HM. Sampoerna kepuasan dan
loyalitas pelanggan di urutan pertama dalam tujuan perusahaan.

4. Pengendalian pada Pemasok dan Distributor

Daerah pemasaran yang sangat luas mengharuskan PT. HM.

Sampoerna lebih meningkatkan kerjasama dengan para distributor dan
agennya agar dapat memperluas pemasaran produknya dengan tetap
memperhatikan permintaan dari konsumen. PT. HM. Sampoerna memiliki
49 kantor penjualan yang tersebar diseluruh nusantara.

PT. HM. Sampoerna juga melanjutkan investasi untuk

memaksimalkan proses operasional dan sistem pendukung. Perusahaan
mengimplementasikan Program One untuk mengkonsolidasikan berbagai
sistem transaksi administrasi kantor ke dalam suatu platform yang
didukung oleh sistem Enterprise Resource Planning (ERP) terintegrasi,
yaitu Office One untuk merampingkan struktur fungsi pendukung
perusahaan, yaitu sistem yang terkonsolidasi bagi unit penjualan,
transportasi, dan usaha percetakan. Hal ini dilakukan untuk meningkatkan
efisiensi rantai pasokan perusahaan.

5. Market Driven Strategy

PT Sampoerna untuk mengawali menjadikan Market Sebagai

Orientasi Untuk Membuat Strategy harus diyakini bahwa customer
merupakan raja sudah sepatutnya raja harus dipenuhi kebutuhannya dan
keinginannya. Perlu adanya upaya yang menjaga hubungan dengan para
customer untuk mempertahankan loyalitasnya, untuk dapat
mempertahankan loyalitas customer harus ada observasi pada pasar,
mengetahui apa yang diinginkan pasar, membuat sebuah inovasi produk
baru yang sesuai dengan kebutuhan dan keinginan pasar.

Market Driven Strategy secara garis besar adalah strategi yang

diaplikasikan dengan cara memahami pasar, customers dan pesaing.
Memahami pasar dapat diartikan bahwa produk yang kita berikan harus
sesuai apa yang diinginkan pasar tersebut melalui. Memahami customer
dapat diartikan selain membuat produk yang diinginkan pasar, sebagai
businessman kita juga harus dapat memberikan nilai tambah (value)
kepada customer,value yang diberikan harus lebih dari pengorbanan yang
telah dilakukan. Setelah kita memahami pasar, memahami customer kita
juga harus memahami pesaing, kita harus memahami kondisi pesaing,
value apa yang diberikan pesaing kepada customer, teknologi apa yang
pesaing pakai dll.

PT Sampoerna sudah berbasis Berorientasikan Market Driven

Strategy sejak kemunculan produk A mild. Produk A mild merupakan
salah satu implementasi dari market driven strategy dikarenakan produk A
mild memiliki keunikan tersendiri dengan kandungan nikotin dan tar yang
rendah. Produk A mild memilki keunikan tersendiri dilihat dari tema
komunikasi pertamanya ‘Taste of the Future’ yang ingin mencirikan
produk A mild memiliki perbedaan yang bukan rasa tetapi juga sebuah
gaya hidup masa depan.

6. Blue Ocean Strategy.

Blue Ocean Strategy yang digunakan PT. HM Sampoerna dalam

bisnisnya dapat dilihat dengan diluncurkannya produk A Mild. Peluncuran
ini cukup mengagetkan banyak pihak, terutama industri rokok saat itu. Hal
ini disebabkan karena produk A-Mild merupakan produk yang unik, yang
tidak tergolong dalam kategori manapun, dari tiga kategori besar rokok
yang ada saat itu, yaitu sigaret keretek tangan (SKT), sigaret keretek mesin
(SKM) reguler, dan sigaret putih mesin (SPM). Melalui A-Mild PT
Sampoerna Tbk mengambil langkah berani untuk membuat sebuah
kategori baru, yakni SKM mild. Sejak awal A-Mild memang sudah
dirancang untuk menjadi produk yang tidak ada duanya di pasar domestik
saat itu. A-Mild merupakan rokok rendah nikotin (Low Tar Low Nicotine)
pertama di Indonesia dengan komposisi tar/nikotin 14 mg/1.0 mg. Tidak
hanya pada komposisi, Sampoerna juga melakukan perubahan pada
kemasan A-Mild dengan mengurangi isi 20 batang menjadi 16 batang.
Untuk inovasi produk A Mild dibutuhkan waktu 2 tahun untuk
mempersiapkannya. Hal ini dikarenakan pada saat itu tidak ada benchmark
produk yang dapat dijadikan acuan, termasuk di pasar internasional. Yang
ada hanya berbagai survey dan riset yang melibatkan konsumen, termasuk
di antaranya uji buta yang tidak hanya dilakukan sekali, tapi beberapa kali
di beberapa kota.

Tahun 1994 A-Mild mengganti motto kampanye Taste of the

future dan menggantinya dengan How low can you go. Dengan motto ini
Sampoerna seolah-olah menantang konsumen untuk berpikir ulang
mengenai jenis rokok yang mereka konsumsi. Cara ini terbukti efektif
karena penjualan A-Mild naik tiga kali lipat, dari sebelumnya hanya 18
juta batang per bulan menjadi 54 juta batang per bulan. Dan seiring
dengan berjalannya waktu, penjualan A-Mild pun terus naik. Tahun 1996,
A-Mild sudah menembus penjualan sebanyak 9,8 miliar batang, atau
4,59% total penjualan rokok nasional. Di tahun 2005, rokok SKM mild
sudah mengambil porsi 16,97% total rokok nasional. Hingga kini A-Mild
telah menjadi salah satu produk unggulan dari Sampoerna dengan
penguasaan pasar sekitar 50%.

7. Memberi “Customer Value” Pada Produknya

Pada perusahaan sampoerna, Customer value diimplementasikan

dengan cara limited edition pada beberapa produk sampoerna, yaitu A-
mild. Sampoerna memproduksi limited edition pada produk A-mild
kemasan 12 batang, Dengan adanya A mild limited edition, Sampoerna
memberikan nilai tambah dengan memberikan tampilan yang berbeda dari
bungkus rokok biasa dan tercantum joke pada bungkus rokok limited
edition tersebut seperti ‘Kalo cinta itu buta, buat apa ada bikini’, joke
tersebut sangat memberikan nilai tambah kepada para customer muda.
Edisi terbatas (limited edition) dimaksudkan untuk menarik konsumen
muda dan juga limit ededition A-mild diperuntukkan untuk meningkatkan
penjualan A-mild kemasan 12 batang yang cukup rendah dibandingkan A
mild kemasan 16 batang.

8. Diversifikasi Produk

Diversifikasi adalah strategi penempatan dana investasi kita ke

instrumen yang berbeda-beda.Alasan mengapa PT. HM SAMPOERNA
Tbk. melakukan diversifikasi. Diversifikasi produk adalah upaya yang
dilakukan perusahaan untuk memasarkan beberapa produk yang sejenis
dengan produk yang sudah dipasarkan sebelumnya. Perusahaan melakukan
diversifikasi produk ditujukan:

 untuk membuat produk tahan lebih lama,

 mengarah kepada produk siap konsumsi / digunakan,
 memenuhi selera, kebutuhan dan harapan konsumen,
 memperluas pasar, mempermudah transportasi, menyerap tenaga
kerja, member nilai tambah, pendapatan dan lain sebagainya.

Jadi intinya PT. HM SAMPOERNA Tbk. melakukan diversifikasi

produk untuk menaikan penetrasi pasar atau membedakan produk satu
dengan lainnya. Beberapa produk PT. HM SAMPOERNA Tbk. antara lain
:
I. PT Sampoerna – rokok

a. Dji Sam Soe

b. A Mild

c. U Mild

d. Sampoerna Hijau

e. Avolution

f. Kraton Dalem

g. Panamas

h. Komet
 i. Sampoerna Pas

j. A Flava

Menurut saya, PT Sampoerna menjadikan Market Sebagai

Orientasi Untuk Membuat Strategy harus diyakini bahwa customer
merupakan raja sudah sepatutnya raja harus dipenuhi kebutuhannya dan
keinginannya, untuk tetap menjaga pangsa pasar yang sudah ada saat ini
dan tetap menjaga volume penjualan, perusahaan mendiversifikasi produk
dan merilis produk high tar dengan harga terjangkau.

Selain itu strategi tingkat bisnis perusahaan yang cocok adalah

Diversifikasi Produk terhadap produk lain dengan diluncurkannya produk
A-Mild. Peluncuran ini cukup mengagetkan banyak pihak, terutama
industri rokok saat itu. A-Mild merupakan rokok rendah nikotin (Low Tar
Low Nicotine) pertama di Indonesia dengan komposisi tar/nikotin 14
mg/1.0 mg dan juga berbagai jenis merk dikeluarkan oleh Perusahaan ini.
Strategi lainnya yang akan dilakukan perusahaan saat ini adalah dengan
meningkatkan penjualan untuk pasar ekspor. Belum lama ini Sampoerna
juga membuka pasar ekspor baru ke Jepang yang menggenapkan penjualan
untuk ekspor menjadi ke 40 negara.

4. Jelaskan implementasi strategi di perusahaan objek studi kasus tersebut

berdasarkan komponen di bawah ini!
• Sebutkan tujuan jangka pendek perusahaan! (Apabila tidak diketahui,
jawab menurut Anda berdasarkan misi perusahaan dan jawaban nomor 3)

Jawaban :

PT.HM Sampoerna juga memiliki tujuan jangka pendek dan jangka

panjang melalui dalam Program Direct Selling Team Avolution Special
 Edition Pack Dalam Meningkatkan Brand Image “A Family” Di Kalangan
Konsumennya.

PT. HM Sampoerna memiliki tujuan yang matang dalam

mempersiapkan aktifitas Direct Selling Team Avolution Special Edition Pack.
Dengan adanya tujuan yang terukur serta terarah akan dapat memaksimalkan
aktifitas Direct Selling Team Avolution Special Edition Pack karena memiliki
target-target yang relevan yang akan menjadi motivasi sendiri dalam
pelaksanaanya.

Tujuan program jangka pendeknya adalah :

a) . Mengkomunikasikan kemasan Avolution special edition pack (terbatas)

ini dengan komunikasi yang bersifat two ways communication yang dilakukan
oleh Direct Selling Team/ Brand Ambassador secara personal selling agar
masyarakat mengetahui innovasi terbaru dari PT. HM Sampoerna melalui
Avolution special edition pack.

b). Memberikan refresh dari kemasan Avolution pack biasa dan otomatis
memberikan daya tarik tersendiri dengan kemasan baru yang square dan
packaging yang di kemas secara exclusive dan bersifat special edition dan
terbatas

c). Meningkatkan Market Share (Volume penjualan)dari produk rokok

Avolution tersebut dalam program Avolution Special Edition Pack.

d). Merebut Market Share dari rokok kompetitor.

• Sebutkan taktik fungsional perusahaan! (Apabila tidak diketahui, jawab

menurut Anda berdasarkan misi perusahaan dan jawaban nomor 3)

Jawaban :
 Mengembangkan Strategi dan Taktik Berdasarkan tujuan
komunikasi pemasaran yang telah dijelaskan sebelumnya, Sampoerna
mengembangkan dua langkah strategis dalam menjangkau perokok
dewasa, yaitu:

1. Melakukan akuisisi target perokok dewasa yang relevan dengan brand.

2. Melakukan retensi untuk perokok dewasa yang setia melalui event dan
aktivitas consumer engagement.

Adapun taktik yang digunakan untuk melaksanakan strategi

tersebut adalah menggunakan berbagai macam media dalam kegiatan
komunikasi pemasaran A Mild. Bapak Faritdar Kunto Wibisono, Area
Marketing Executive PT HM Sampoerna Tbk. mengatakan bahwa ”Kalau
ngomong media, media semua kita pakai” (Wawancara dengan Faritdar
Kunto Wibisono, 1 Juni 2012). Beliau juga menjelaskan bahwa ”Kegiatan
komunikasi pemasaran dibagi menjadi mass, targetted, personalize”.

1. Mass;
bentuk komunikasi pemasaran yang ditujukan untuk khalayak luas,
bersifat above the line (ATL), seperti iklan elektronik dan non elektronik,
packaging, online marketing.

2. Targeted;
bentuk komunikasi pemasaran yang ditujukan dan didesain khusus
untuk khalayak target dari merek A Mild.

3. Personalized;
bentuk komunikasi pemasaran yang ditujukan dan didesain khusus
untuk khalayak target dari merek A Mild dengan ketertarikan yang lebih
spesifik, misalnya para hobbies dan komunitas yang termasuk segmen
target A Mild.
 Bapak Faritdar juga menjelaskan bahwa terdapat 4 pilar utama
pada kegiatan pemasaran Sampoerna untuk membangun merek A Mild,
yaitu media, trade, DST dan LAMP.

1. Media:
Alat penyampai pesan yang digunakan oleh Sampoerna dalam
menyampaikan pesan-pesan merek A Mild.

2. Trade:
Kegiatan perdagangan serta promosi yang dilakukan oleh para
retailer untuk menjual produk-produk merek A Mild

3.DST (direct selling team):

SDM yang bertugas untuk melakukan komunikasi pemasaran dan
penjualan produk-produk merek A Mild. 4. LAMP (legal age meeting
point): Tempat-tempat berkumpulnya pemuda dewasa yang menjadi
konsumen target utama merek A Mild. Keempat pilar tersebut telah
dimanfaatkan secara maksimal oleh Sampoerna untuk melakukan kegiatan
membangun merek dengan dasar komunikasi pemasaran yang
telahdiintegrasikan sedemikian rupa sehingga tujuan-tujuan komunikasi
yang telah dirancang dapat dicapai secara maksimal.

 Apakah ada pengalihdayaan (outsource) aktivitas fungsional? Sebutkan!

(Apabila tidak diketahui, jawab menurut Anda berdasarkan misi
perusahaan dan jawaban nomor 3)
Jawaban :

menemukan sejumlah utas yang membahas perihal sistem

pengalihdayaan (outsource) dalam urusan tenaga kerja perusahaan
tersebut. Salah satunya datang dari warganet bernama pengguna
@TujuWidodo. "Sampoerna selalu membanggakan tenaga kerja
 besar(nya). Dengan segala macam kebanggaan memiliki hampir 50 ribu
tenaga kerja. Padahal pada praktiknya, Samporna menggunakan sistem
Mitra Produksi Sampoerna (MPS) untuk urusan ketenagakerjaan,"

Ia melanjutkan, sistem MPS menguntungkan bagi Sampoerna

karena adanya efisiensi tenaga kerja dan penghematan biaya produksi. Hal
itu membuat Sampoerna bisa meningkatkan kapasitas produksi dengan
signifikan tanpa membangun pabrik baru atau memperluas yang telah
ada."Samporena juga bisa terbebas dari masalah tenaga kerja, seperti
pesangon, pensiun atau hak tenaga kerja lainnya karena sudah menjadi
tanggung jawab dari pihak ketiga sebagai mitra usaha,".

Nah, berdasarkan utas tersebut, Sampoerna dinilai menyalahi UU

Ketenagakerjaan. Dalam Pasal 66 UU Ketenagakerjaan disebutkan,
pekerja/buruh dari perusahaan penyedia jasa tak boleh digunakan oleh
pemberi kerja untuk melaksanakan kegiatan pokok atau yang berhubungan
dengan proses produksi.

• Apakah ada kebijakan yang memberdayakan karyawan? Sebutkan!

(Apabila tidak diketahui, jawab menurut Anda berdasarkan misi
perusahaan dan jawaban nomor 3)

Jawaban :

PT HM Sampoerna Tbk (HMSP) fokus pada penciptaan

lingkungan kerja yang memungkinkan setiap talenta-talenta yang bekerja
di perseroan mampu memberikan kontribusi positif dan kinerja terbaik
mereka. Sampoerna menerapkan cara kerja yang inovatif sehingga dapat
memotivasi karyawan dalam memaksimalkan potensinya.

Presiden Direktur Sampoerna, Mindaugas Triumpaitis mengatakan,

Sampoerna menerapkan beberapa program pengembangan karyawan yang
disesuaikan selaras dengan potensi, kinerja, dan jenjang karir masing-
masing individu.
 "Kami berharap pengakuan ini dapat menjadi motivasi bagi seluruh
manajemen dan karyawan untuk memberikan kontribusi positif tidak
hanya kepada perusahaan namun terhadap seluruh pemangku
kepentingan,”

CEO Top Employers Institute, David Plink mengatakan, untuk dapat

terserfitifikasi sebagai Top Employer, sebuah perusahaan harus memiliki
bukti pengimplementasian strategi yang dapat memperkaya lingkungan
kerja para karyawannya. "Perusahaan yang tersertifikasi adalah contoh
nyata dari sebuah dedikasi dalam praktik pengembangan SDM secara
berkelanjutan dan komitmen dalam memberdayakan karyawan dalam
lingkup pekerjaan,"

Sertifikasi ini melibatkan proses penilaian yang komprehensif

menggunakan metode survei dan validasi lapangan dengan acuan standar
internasional pengelolaan sumber daya manusia.

Sampoerna menyediakan ruang pertumbuhan karier,

pengembangan potensi karyawan di setiap tingkatan organisasi, dan
pendekatan kepemimpinan yang luar biasa. Pencapaian ini dipandang
berdampak langsung bagi performa karyawan, yang secara langsung
memberikan dampak positif yang berkelanjutan bagi bisnis.

Ini merupakan strategi dalam bentuk awarding dari perusahaan kepada

karyawan.

• Jelaskan sistem penghargaan/kompensasi bonus yang efektif! (Apabila

tidak diketahui, jawab menurut Anda berdasarkan misi perusahaan dan
jawaban nomor 3)\

Jawaban :

Kompensasi yang memadai dan sesuai dengan harapan

karyawan, maka karyawan dapat menjadi terpacu untuk memberikan
kontribusi yang terbaik pada perusahaan. Sebaliknya jika karyawan
merasa tidak puas dengan kompensasi yang diterimanya maka ia akan
merasa malas dalam melaksanakan pekerjaannya, hal ini tentu
berpengaruh terhadap kinerja karyawan. Kompensasi direspon paling
tinggi yang dapat meningkatkan kinerja karyawan yaitu indikator
kompensasi finansial dan non finansial. kompensasi finansial
dicerminkan dari kesesuaian gaji dengan yang diharapkan, pimpinan
memberikan bonus bagi karyawan yang berprestasi dan perusahaan
memberikan tunjangan dengan ketentuan perusahaan. Sedangkan
kompensasi non finansial dicerminkan dari diberikan kesempatan untuk
meningkatkan jenjang karir, mendapat penghargaaan (Reward) atas
prestasi pekerjaan dan memperoleh fasilitas sesuai dengan jabatan
dalam pekerjaan. Kinerja karyawan tergambarkan oleh kuantitas (hasil
pekerjaan selesai sesuai dengan target yang telah ditetapkan dan bersedia
lembur kerja jika pekerjaan belum terselesaikan), kualitas (selalu
mengerjakan tugas dengan teliti dan hasil pekerjaan sesuai dengan mutu
yang ditetapkan perusahaan), ketepatan waktu (dapat mengerjakan
tugas sesuai dengan waktu yang ditetapkan perusahaan dan waktu
menyelesaikan pekerjaan meningkat dari periode sebelumnya).
Perusahaan yang menentukan tingkat upah dengan mempertimbangkan
standar kehidupan normal akan memungkinkan karyawan bekerja
dengan penuh semangat. Paket kompensasi dan manfaat perusahaan
dirancang untuk memastikan daya saing PT. HM. Sampoerna, Tbk di
antara perusahaan terkemuka di Indonesia. Beberapa inisiatif telah
dikembangkan dengan memperhatikan aspirasi dan masukan dari
karyawan serta survei pasar untuk memastikan bahwa paket manfaat
PT. HM. Sampoerna, Tbk telah sesuai dengan kebutuhan karyawan
sekaligus menjaga daya saing.

Dalam menentukan besarnya kompensasi terutama gaji terhadap

karyawan, maka PT. HM. Sampoerna, Tbk sudah memberitahukan
terlebih dahulu kepada karyawan sebelum karyawan diterima bekerja di
perusahaan, sehingga karyawan mengetahui secara terinci apa saja yang
harus dilakukan dan berapa yang akan diterima karyawan dari hasil
kerjanya. Gaji yang ditetapkan oleh PT. HM. Sampoerna, Tbk
terhadap karyawannya bervariasi. Hal ini disebabkan dalam menetapkan
gaji kepada karyawan pihak perusahaan mempertimbangkan tingkat
pendidikan,

masa kerja, posisi/kedudukan karyawan serta kemampuan dan

keahlian karyawan. Hasil penelitian ini konsisten dengan penelitian
Lestariningsih et al. (2012) yang menyatakan bahwa kompensasi
berpengaruh terhadap kinerja, demikian juga hasil penelitain Supiyanto
(2015) yang menyatakan bahwa kompensasi berpengaruh terhadap
kinerja. Kebijakan kompensasi atau balas jasa yang ditentukan
perusahaan dapat mempengaruhi perilaku kerja karyawan yang pada
akhirnya akan berdampak pada semangat kerja yang bersangkutan. Bagi
karyawan kompensasi yang diterimnaya
akan dipergunakan untuk memenuhi kebutuhan-kebutuhannya beserta
keluarganya. Selain itu, besarnya kompensasi yang diterimanya
mencerminkan status, pengakuan dan tingkat pemenuhan kebutuhan
yang dinikmati oleh karyawan bersama keluarganya. Jika kompensasi
yang diterima karyawan semakin besar berarti jabatannya semakin
tinggi, statusnya semakin tinggi dan pemenuhan kebutuhan yang
dinikmatinya semakin banyak pula. Sebaliknya, bagi perusahaan
kompensasi merupakan pengeluaran dan biaya bagi perusahaan.
Perusahaan mengharapkan agar kompensasi yang dikeluarkan
memperoleh imbalan hasil kerja yang lebih besar dari karyawan. Jadi nilai
hasil kerja karyawan harus lebih besar dari kompensasi yang dibayar
perusahaan, supaya perusahaan tersebut mendapatkan laba dan
kontinuitas perusahaan terjamin.
 Selain kompensasi finansial yang diharapkan karyawan, maka
kompensasi non finansial juga memegang peranan yang cukup penting
terhadap semangat kerja. Kompensasi non finansial lebih
berorientasi pada kebutuhan karyawan untuk memperoleh pengakuan,
berprestasi dan lebih bertanggung jawab. Kompensasi non finansial dapat
memempengaruhi semangat kerja karena berkaitan dengan keinginan
karyawan di tempat kerja. Program-program kompensasi juga penting
bagi perusahaan karena mencerminkan paya organisasi untuk
mempertahankan sumberdaya manusia. Di samping itu, kompensasi
sering merupakan komponen-komponen biaya yang paling besar dan
penting. Bila kebijakan kompensasi tidak diadministrasikan secara
tepat, maka perusahaan bias kehilangan karyawannya yang baik dan
harus mengeluarkannya biaya untuk menarik, menyeleksi, melatih dan
mengembangkan penggantinya. Bahkan bila karyawan memutuskan untuk
tidak keluar, karyawan mungkin menjadi tidak puas terhadap
perusahaan dan akan menurunkan hasil kerja karyawan.

Hasil penelitian ini mendukung pendapat Moekijat (2006:56-

57) menyebutkan salah satu faktor yang digunakan dalam memelihara
stabilitas moral atau semangat kerja adalah insentif-insentif yang berupa
uang. Dari paparan di atas dapat disimpulkan bahwa kompensasi dapat
berperan mendorong dan memelihara stabilitas semangat (moral) kerja.

5. Berikan contoh kebijakan perusahaan objek studi kasus yang anda ketahui
dalam hal pengendalian strategi perusahaan berikut ini!
 Pengendalian premis

Jawaban :

 Pengendalian premis

Jawaban :
Stabilitas Lingkungan

Stabilitas lingkungan merupakan kemampuan perusahaan dalam

mengatasi perubahan-perubahan lingkungan yang dapat mempengaruhi
kelangsungan hidup dari suatu perusahaan. Stabilitas lingkungan
perusahaan diukur dengan perubahan tekhnologi, tingkat inflasi, keragaman
permintaan dan persaingan harga.

1. Perubahan Tehknologi

Perkembangan tekhnologi di dunia bisnis mengharuskan PT. HM.

Sampoerna juga ikut mengaplikasikannya. Awal perusahaan berdiri, HM.
Sampoerna merupakan perusahaan rokok kretek linting tangan berskala
kecil dengan mempekerjakan tenaga manusia sebagai alat produksi rokok.
Seiring dengan perkembangan tekhnologi yang semakin maju, HM.
Sampoerna pun mulai menggunakan mesin produksi rokok.

Peralihan ini tidak serta merta menghapus tenaga manusia dalam hal
produksi rokok. PT. HM. Sampoerna tetap mempergunakan tenaga kerja
manusia untuk membuat produk rokok dengan jenis Sigaret Kretek Tangan
(SKT). Sedangkan mesin produksi digunakan untuk memproduksi rokok
jenis Sigaret Kretek Mesin (SKM). Kegiatan ini berlangsung
sampaisekarang.PT. HM. Sampoerna juga memanfaatkan kemajuan
tekhnologi informasi dalam kegiatan pemasarannya, seperti pemasaran
lewat internet, promosi melalui website dan lainnya.

2. Tekanan Persaingan

Sebagaimana perusahaan besar pada umumnya, tentu akan semakin

besar tekanan persaingan yang dirasakan. Tekanan ini pun juga dirasakan
oleh PT. HM. Sampoerna. Mulai dari semakin banyaknya perusahaan
sejanis yang tumbuh dan berkembang di indonesia, dengan bermacam
kelebihan dan variasi produk yang mereka tawarkan. Promosi atau
pemasaran produk-produk rokok yang semakin gencar, itu semua adalah
sebagian dari tekanan-tekanan darisemakin ketatnya persaingan industri.
 Sebagai perusahaan besar, tentunya PT. HM. Sampoerna harus dapat
menanggulangi berbagai macam tekanan persaingan tersebut. Tentunya
dengan tetap mempertahankan ciri khas dan kualitas dari produk, misalnya
dari segi cita rasanya, agar produk tetap diminati oleh konsumen. PT. HM.
Sampoerna sebagai contohnya dalam kisaran tahun 2010 juga telah
meluncurkan beberapa produk baru dengan kadar rendah tar dan nikotin.
Ini merupakan salah satu strategi untuk memenangkan pasar, mengingat
kesadaran masyarakat akan kesehatan yang semakin besar. Sampoerna juga
gencar mempromosikan produk-produknya di berbagai media komunikasi.
Iklan dan promosinya pun dibuat semenarik mungkin agar mendapat
positioning produk dan minat konsumen. Perusahaan juga memperbaharui
kemasan produknya.

3. Keragaman Permintaan

Keragaman permintaan ini menuntut perusahaan untuk selalu

berinovasi akan produk-produk yang diminati dan diinginkan konsumen.
Keadaan ini dapat diatasi oleh PT. HM. Sampoerna dengan memproduksi
beraneka produk dengan berbagai variasi baik dalam segi rasa, kemasan,
dan juga harga.

PT. HM. Sampoerna sampaisaat ini telah meluncurkan 29 produk rokok

(A Mild, A Mild Menthol, A International, A King Size, Dji Sam Soe, Dji
Sam Soe Super Premium, Dji Sam Soe Magnum, Dji Sam Soe Filter, Dji
Sam Soe Gold, Sampoerna Kretek, Sampoerna Exclusive, Sampoerna Xtra,
Sampoerna Millennium, Sampoerna Dark Classics, Sampoerna Menthol
Classics, U Mild, Avolution, Avolution Menthol, A Flava, A Flava Bold,
Panamas 1, Kraton Dalem, Vegas Mild, St. Dupont Paris, Marlboro,
Marlboro Lights, Marlboro Menthol, Marlboro Menthol Lights, Marlboro
Black Menthol). Dengan begitu diharapkan konsumen dapat memilih
produk sesuai dengan keinginan, selera, dan daya beli mereka.

4. Persaingan Harga
 Belakangan Pemerintah mengubah Peraturan Menteri Keuangan No.
181/PMK.01/2009 dengan SK Menteri Keuangan No. 99/PMK.011/2010
Tentang Tarif Cukai Hasil Tembakau. Kenaikan tarif cukai rokok ini tentu
berimbas pada harga jual rokok di pasaran. Berdasarkan keadaan tersebut
PT. HM. Sampoerna kemudian meluncurkan beberapa varian produk rokok
demi kenyamanan konsumen dalam pemilihan produk rokok yang sesuai
dengan keinginan dan kemampuan konsumen.

Harga produk HM. Sampoerna berkisar mulai dari Rp 8.000 sampai

dengan Rp 13.500. Sedangkan untuk harga produk rokok pesaingnya, yaitu
PT. Gudang Garam mulai dari kisaran harga Rp 6.000 sampai dengan
13.000. Harga produk milik HM. Sampoerna memang cenderung lebih
tinggi dipasaran, tetapi hal itu seimbang dengat kualitas yang akan didapat
oleh konsumen, selain itu HM. Sampoerna juga menyediakan beberapa
produk rokok tertentu yang dijual dengan harga yang bersaing di pasaran.
Diharapkan dengan beragamnya pilihan produk yang ditawarkan,
konsumen dapat lebih leluasa dalam memilih, serta produk yang
ditawarkan oleh perusahaan dapat menjangkau seluruh lapisan masyarakat.

Kekuatan Industri

Kekuatan industri merupakan kekuatan yang dimiliki oleh perusahaan

apabila dibandingkan dengan perusahaan pesaing dilihat dilihat dari
potensi pertumbuhan, pemanfaatan sumberdaya, kemudahan masuk ke
industri, dan produktivitas.

1. Potensi Pertumbuhan

Industri rokok masih mampu tumbuh walaupun diperkirakan akan

dihadapkan pada persaingan yang lebih berat dan pengenaan cukai yang
cenderung progresif dari pemerintah. Beberapa faktor yang mendukung
argumen tersebut antara lain, yang pertama bahwa Indonesia merupakan
sebuah negara dengan penduduk sekitar 228 juta jiwa pada tahun 2011,
jumlah ini tentunya akan terus naik seiring tahun. Pada tahun 2009,
Indonesia merupakan pengkonsumsi rokok ke empat di dunia setelah RRC,
AS, Jepang, dan Rusia, dan saat ini (2011) Indonesia berada pada urutan
ketiga sebagai negara pengkonsumsi rokok di dunia setelah Cina dan India.
Kedua, kondisi perekonomian nasional negara kita yang masih tetap
tumbuh diatas 6% meski seperti yang diketahui bersama saat ini dunia
dalam keadaan krisis global, hal ini merupakan salah satu faktor potensi
berkembangnya industri rokok.

Industri rokok nasional memiliki sekitar 700-800 produsen yang

tersebar di seluruh wilayah Indonesia. Saat ini hanya sekitar 10 besar
produsen yang berhasil menguasai sekitar 80% jumlah produksi rokok
nasional. Sektor ini menyumbang sebagian besar dari penerimaan cukai
pemerintah yang mencapai Rp 57,2 triliun di tahun 2011. Pendapatan
negara dari cukai ini selalu mengalami kenaikan setiap tahunnya. Hal
tersebut dapat dilihat dari diberlakukannya peraturan pemerintah tentang
cukai rokok yang terus meningkat setiap tahunnya.

Tingkat pertumbuhan pasar PT. HM. Sampoerna memang cenderung

cukup rendah, hanya berkisar 3,7%. Hal ini disebabkan semakin banyaknya
pesaing yang bermunculan, mulai tumbuhnya rokok ilegal, serta gencarnya
kampanye anti rokok yang dilakukan oleh badan dunia WHO seperti
(Framework Convention on Tobacco Control/FCTC), LSM, maupun
pemerintah. Namun pasar industri rokok tetap tumbuh, karena ekonomi
nasional masih tetap tumbuh diatas 6%, meski tengah terjadi krisis
keuangan global. Terbukti dalam lima tahun terakhir produksi rokok
nasional masih cenderung mengalami peningkatan sekitar 3,2% per tahun.
Jadi pada tahun-tahun mendatang dapat dipastikan potensi pertumbuhan
rokok PT. HM. Sampoerna masih akan terus mengalami kenaikan.

2. Pemanfaatan Sumberdaya

PT. HM. Sampoerna memanfaatkan sumberdaya manusia sebagai

tenaga pembuat rokok jenis SKT (Sigaret Kretek Tangan). Disamping itu,
perusahaan tentu saja memfasilitasi pabrik-pabriknya dengan berbagai
mesin produksi bertekhnologi canggih dan modern. Semua tentu saja demi
meningkatkan produktivitas perusahaan. Meskipun perusahaan telah
mengoperasikan mesin-mesin modern untuk memproduksi rokok jenis
SKM (Sigaret Kretek Mesin), namun perusahaan tidak serta-merta begitu
saja langsung menghentikan pemanfaatan tenaga kerja manusia.
Perusahaan tetap memproduksi rokok jenis SKT, agar tenaga kerja manusia
dapat terus terpakai dan dimanfaatkan.

Pemanfaatan sumberdaya manusia ini diutamakan berasal dari

lingkungan sekitar pabrik, sehingga hubungan baik antara warga sekitar
dengan perusahaan pun dapat terjalin dengan harmonis. Perusahaan juga
menjalin kerjasama dengan para petani tembakau dan cengkeh sebagai
bahan baku utama dari pembuatan rokok.

3. Kemudahan Masuk ke Industri

Sebagai perusahaan rokok yang memiliki pangsa pasar terbesar, tentu

saja tidak ada kesulitan bagi perusahaan untuk memasuki dunia industri.
Hal ini dibuktikan dengan meluasnya daerah pemasaran PT. HM.
Sampoerna yang menjangkau keseluruh wilayah di nusantara. Meskipun
pesaing telah banyak bermunculan, tapi perusahaan bisa membuktikan
keberadaannya tetap bisa mendapat sambutan terbaik dari konsumen rokok.

Adanya regulasi tentang merokok yang diberlakukan pemerintah, tidak

menghambat kinerja perusahaan. PT. HM. Sampoerna mendukung
penyusunan regulasi yang menyeluruh dan berimbang serta
mempertimbangkan realitas, skala dan warisan budaya sektor tembakau di
Indonesia. Sektor tembakau menyediakan lapangan kerja bagi jutaan orang,
baik secara langsung maupun tidak langsung, dan berkontribusi besar bagi
penghasilan cukai dan pajak negara. Indonesia memiliki warisan kretek
yang membanggakan, produk khas Indonesia yang menjadi bagian penting
dari budaya bangsa kita. Perusahaan tidak akan mendukung regulasi
 tembakau yang tidak mempertimbangkan kepentingan seluruh pihak yang
terkena dampaknya.

Pada tahun 2010, Dewan Perwakilan Rakyat memutuskan untuk

memasukkan Rancangan Undang-Undang tentang Dampak Produk
Tembakau dalam prioritas Program Legislasi Nasional (Prolegnas) untuk
tahun 2011. Sampoerna menyambut baik keputusan ini dan berkomitmen
untuk bekerja sama dengan semua pemangku kepentingan untuk mencapai
tujuan tersebut. Menurut pandangan perusahaan, sejumlah ketentuan
diperlukan dalam regulasi tersebut, termasuk ketentuan usia minimum,
pembatasan pemasaran rokok yang lebih ketat, pembatasan merokok di
tempat umum dan ukuran peringatan kesehatan yang lebih besar. Peraturan
yang diberlakukan harus ditegakkan dengan baik dan berlaku merata atas
semua pengusaha pabrikan. Sampoerna dan mitra-mitranya terbuka untuk
dilibatkan dalam penyusunan Rancangan Undang-Undang Pengendalian
Dampak Produk Tembakau pada tahun 2011 dan melakukan dialog yang
konstruktif dengan pihak Pemerintah, sektor tembakau dan pemerhati
kesehatan masyarakat, untuk merealisasikan undang-undang yang
menyeluruh dan berimbang, serta dapat diterima oleh semua pihak.

4. Produktivitas

Produktivitas PT. HM. Sampoerna tergolong besar. Dalam sehari

perusahaan dapat menghasilkan ribuan batang rokok. PT. HM. Sampoerna
juga mengoperasikan enam pabrik modern di Indonesia, dua pabrik sigaret
kretek mesin berlokasi di Pandaan dan Karawang, tiga pabrik sigaret kretek
tangan berlokasi di Surabaya, dan satu pabrik sigaret kretek tangan di
Malang. Perusahaan ini juga bekerja sama dengan 38 unit Mitra Produksi
Sigaret (“MPS”) yang berada di berbagai lokasi di Pulau Jawa dan secara
keseluruhan memiliki lebih dari 60.000 orang karyawan. Perseroan menjual
dan mendistribusikan rokok melalui 59 kantor penjualan.

 Pengamatan strategis
Jawaban :

Pengamatan strategis (strategic surveillance) merupakan usaha

manajemen untuk memantau secara luas berbagai peristiwa di dalam dan
lebih sering di luar perusahaan, yang mungkin sekali memengaruhi
pelaksanaan strategi pada masa depan. Ide dasar di balik pengamatan
strategis begitu penting, namun informasi yang tidak diantisipasi mungkin
ditemukan oleh suatu pemantauan umum dari sumber-sumber informasi
yang banyak.
PT.HM Sampoerna Dalam pengamatan strategis secara
berkelanjutan sebagai pelaksana dan pengawas langsung dari eksekusi
strategi yang telah dirancang untuk merek A Mild. Arsitektur Merek A
Mild Corporate brand “Sampoerna” dicantumkan pada merek A Mild. Hal
ini dimaksudkan agar masyarakat mengetahui bahwa A Mild merupakan
merek keluaran PT HM Sampoerna Tbk. yang merupakan perusahaan
rokok terkemuka dengan merek legendarisnya Dji Sam Soe, yang diklaim
sebagai mother of all kretek. Merek A Mild diharapkan bisa menyamai
kesuksesan yang diraih oleh merek pendahulunya dan memiliki nama
besar perusahaan yang melahirkannya. Sampoerna juga terus mencoba
untuk mengembangkan portofolio mereknya dengan menciptakan
masterbrand ‘A’. Inovasi baru yang belum pernah dikembangkan oleh
merek manapun melalui produk barunya, yaitu Sampoerna Avolution
(rokok SKM LTLN super slim pertama di dunia) dan A Gold (kandungan
9 mg tar dan 0,6 mg nikotin pertama di Indonesia, dan menggunakan
teknologi Tri-Zone Filter yang memiliki racikan cengkeh di filter
tengahnya). Kedua merek tersebut tergabung dalam umbrella brand
Sampoerna A bersama merek A Mild sebagai siver bullet brand, yaitu
“Sebuah merek atau sub-merek yang secara positif mempengaruhi citra
merek lain. Hal tersebut dapat berupa dorongan yang kuat dalam
menciptakan, mengubah atau mempertahankan sebuah citra merek” . Saat
ini, A Mild diharapkan mampu mendorong citra dan ekuitas merek
 Sampoerna Avolution dan A Gold, serta merek masa depan yang
dikembangkan dalam keluarga Sampoerna.

 Pengendalian berupa peringatan khusus

Jawaban :

Peringatan Khusus pada Produk

Direktur Corporate Affairs HM Sampoerna Tbk. Yos Adiguna mendukung

regulasi tembakau yang berimbang di Indonesia dan tentunya untuk menjawab
kekhawatiran masyarakat terhadap permasalahan merokok. Sejalan dengan hal itu,
Sampoerna berkomitmen untuk mematuhi ketentuan-ketentuan yang tercantum
pada Peraturan Pemerintah (PP) No 109/2012.

“Terkait peringatan kesehatan pada kemasan/bungkus rokok, Sampoerna

mendukung pesan kesehatan yang jelas dan konsisten mengenai dampak merokok
terhadap kesehatan, serta penyakit dan ketergantungan yang ditimbulkan,” kata
dia di Jakarta, Selasa (24/6/2014).

Meski demikian, pihaknya tidak mendukung ukuran peringatan kesehatan yang

terlalu berlebihan karena pabrikan rokok harus tetap memiliki ruang untuk
mencantumkan merek dagangnya. Adapun saat ini, Sampoerna tengah melakukan
persiapan untuk menerapkan Peringatan Kesehatan Bergambar yang baru pada
kemasan rokok sebagaimana diatur pada PP 109/2012.

Sebelumnya, melalui Surat Edaran Surat No.B.124/MENKO/KESRA/VI/2014,

tertanggal 18 Juni 2014, Menko Kesra HR. Agung Laksono meminta kepada para
Menteri Kabinet Indonesia Bersatu (KIB) II dan Kepala lembaga terkait untuk
dapat membantu pengawasan pelaksanaan Peraturan Pemerintah RI No.109/2012
tentang Pengamanan Bahan Yang Mengandung Zat Adiktif Berupa Produk
Tembakau bagi kesehatan, khususnya ketentuan mengenai Pencantuman
Peringatan Kesehatan pada Kemasan Produk Tembakatu yang tetah ditetapkan
Peratran Menteri Kesehatan Nomor 28 Tahun 2013.
Sesuai dengan ketentuan Pasal 61 aturan tersebut, peringatan kesehatan pada
kemasan produk tembakau mulai berlaku secara efektif pada hari Selasa, 24 Juni
2014 (18 bulan terhitung sejak Peraturan Pemerintah ini diundangkan).
Pelanggaran terhadap ketentuan ini akan dikenakan sanksi sesuai dengan Pasal
199 ayat (1) UU No.36 Tahun 2009 tentang Kesehatan dan Pasal 60 PP No.109
Tahun 2012.  Adapun surat edaran itu ditujukan kepadaMenko Perekonomian,
Mensesneg, Mendagri, Menhum dan HAM, Menkeu, Menperin, Mendag, Mentan,
Menakertrans, Mendikbud, Mensos, Menag, Menkominfo, Menneg PP & PA,
Menpora dan Kepala Badan POM.

Ada juga Pengendalian berupa peringatan khusus (special alert control)

merupakan tindakan-tindakan manajemen yang dilakukan secara teliti dan
umumnya sangat cepat, untuk memikirkan kembali strategi perusahaan karena
sebuah peristiwa mendadak dan tidak diharapkan. Contohnya: Di dalam
menyongsong periode operasi tahun 2021 ini, pihak manajemen telah menyusun
rencana dan strategi untuk mencapai kinerja K3 yang lebih baik dari tahun lalu.
Diantaranya dengan memfokuskan pada pengawasan keselamatan kerja melalui
aplikasi mobile SUPERSAFE sehingga kondisi dan tindakan tidak aman yang
terjadi di lapangan dapat kita ketahui terupdate untuk ditindaklanjuti secepat
mungkin agar tidak terjadi kecelakaan. Peran dari seluruh pekerja baik pegawai,
mitra kerja dan anak perusahaan sangat diharapkan dalam pengawasan
keselamatan melalui Aplikasi Supersafe tersebut. Hasil Evaluasi terhadap
kecelakaan yang terjadi pada tahun 2020 menjadi acuan untuk memberikan
output apa yang harus dilakukan pada tahun ini diantaranya:

1. Melakukan identifikasi ulang, memetakan dan membuat daftar potensi

kecelakaan berakibat berat dan atau mati, serta membuat strategi pencegahan
yang terukur .
2. Memastikan tersedianya tim investigasi insiden internal perusahaan dan
menetapkan standar minimal keanggotaan tim beserta kompetensi anggota
tim.
3. Menetapkan identitas khusus bagi pekerja baru yang bekerja di pertambangan
dengan masa kerja kurang dari 2 (dua) tahun untuk memudahkan kontrol dan
pengawasan.
5. Memastikan pemantauan dan audit dilakukan dengan fokus terhadap
pencegahan kecelakaan berakibat cidera berat dan atau mati.
6. Meningkatkan partisipasi karyawan dan mitra kerja dalam hal pelaporan
kejadian hampir celaka (nearmis), kondisi tidak aman dan tindakan tidak
aman di tempat kerja melalui aplikasi mobile supersafe.

Dalam rangka menjamin keselamatan tenaga kerja dan orang lain di

tempat kerja, pengoperasian peralatan produksi yang aman dan efisien serta
kelancaran proses produksi, diharapkan seluruh insan Antam dan mitra kerja
dapat berperan dan berpartisipasi secara aktif di dalam peningkatan budaya K3
di tempat kerja sehingga penerapan dan pengelolaan K3 dapat terlaksana
secara mandiri, komprehensif dan berkesinambungan Tahun ini kita
melaksanakan perayaan Bulan K3 Nasional 2021 secara berbeda dari tahun
sebelumnya dimana perayaan Bulan K3 Nasional masih dalam kondisi
Pandemi Covid 19. Oleh karena itu beberapa kegiatan dilakukan secara virtual
tanpa mengurangi esensi makna Bulan K3 Nasional dengan tetap
mengedepankan protocol kesehatan.

 Pengendalian atas implementasi

Jawaban :

Balance Scorecard

 Menurut Atkinson, Banker, Kaplan and Young (2000:7)

Balanced Scorecard is a measurement and management system a business unit
performance for four persepectives yang berarti bahwa pengukuran dan sistem
manajemen penilaian kinerja dengan menggunakan empat aspek sebagaimana
diuraikan diatas.
  Menurut Hansen and Mowen (2006)
Balanced Scorecard yaitu sistem manajemen startegis yang mendefinisikan sistem
akutansi pertanggungjawaban berdasarkan strategi. Balanced
Scorecard menterjemahkan visi dan strategi organisasi kedalam seperangkat
ukuran yang menyeluruh dan memberi kerangka kerja bagi pengukuran dan
sistem manajemen startegi (Kaplan dan Norton, 2000: 9). Jika visi dan stretegi
dapat dinyatakan dalam bentuk tujuan strategi, ukuran – ukuran dan target yang
jelas, yang kemudian dikomunikasikan kepada setiap anggota organisasi,
diharapkan setiap anggota organisasi dapat dimengerti dan
mengimplementasikannya agar visi dan strategi organisasi tercapai.
 Menurut Mulyadi (2001: 1-2)
Istilah Balanced Scorecard terdiri dari dua kata yaitu Balanced (Berimbang)
dan Scorcard (Kartuskor). Kata berimbang (balanced) dapat diartikan dengan
kinerja yang diukur secara berimbang dari dua sisi, yaitu sisi keuangan dan non
keuangan, mencangkup jangka pendek dan jangka panjang serta melibatkan
bagian internal dan eksternal. Sedangkan pengertian kartu skor (Scorecard) adalah
suatu kartu yang digunakan untuk mencatat skor hasil kinerja baik untuk kondisi
sekarang maupun untuk perencanaan di masa datang.

Balanced scorecard memiliki dua indikator, yaitu lead (cause) dan lag (effect)
indikator. Lead indikator adalah indikator yang mengukur hasil non keuangan
sebagai pedoman organisasi untuk pengambilan keputusan. Lag indikator adalah
indikator yang mengukur dampak akhir berdasarkan perencanaan yang
sebelumnya dilakukan organisasi dengan pelaksanaannya, di mana dampak akhir
ini bersifat keuangan. Kedua indikator ini diturunkan lagi menjadi empat
perspektif, satu sebagai lag indikator dan tiga sebagai lead indikator. Keempat
perspektif ini memiliki hubungan sebab akibat dalam menguraikan strategi
organisasi sehingga performa yang kurang baik pada salah satu perspektif akan
berdampak pada performa perspektif yang lain. Ke-4 perspektif tersebut adalah:
 
1. Financial performance 
Perspektif ini merupakan lag indikator yang merupakan puncak dari pengukuran
terhadap pencapaian strategi organisasi;

2. Customer perspective 
Lead indicator ini mengukur dampak dari kepuasan dan loyalitas pelanggan 
terhadap pencapaian financial performance yang baik.

 3. Internal Business Process 

Internal business process menciptakan nilai yang nantinya akan dirasakan oleh
customer. Ini juga merupakan lead indikator yang berusaha menciptakan efisiensi
dalam bisnis internal organisasi untuk menciptakan nilai bagi konsumen.

4. Learning and Growth 

Lead indikator ini menguraikan pengaruh optimalisasi dari semua sumber daya
organisasi untuk mendukung implementasi strategi organisasi. 

Maka keempat perspektif tersebut diatas kemudian dapat dituangkan kedalam peta
strategi yang juga merupakan penjabaran dari visi dan misi organisasi. Peta
strategi dibangun mengikuti metode yang terstruktur. Struktur tersebut adalah
empat perspektif dalam Balanced Scorecard (BSC) yang menguraikan secara jelas
hubungan sebab akibat yang terjadi pada keempat perspektif BSC tersebut.
Balance Scorecard PT. H.M. Sampoerna

Area Tujuan Ukuran Target Tanggung

Jawab
Utama
Pelanggan
1. Pengukuran pangsa Analisis Menjadi
pasar Survei Ac market
Nielsen leadher dalam
ndustri rokok
2. Customer acquisition Jumlah Meningkatkan
penjualan jumlah
kepada penjualan
pelanggan
baru
3. Customer satisfaction Survei Meningkatkan
kepada kepuasan
pelanggan, untuk
dan menjaga
penghargaan loyalitas
ICSA customer
Proses Bisnis Internal
1. Meningkatka mutu dan Konsistensi SDM mampu
keandalan produk produk, menguasi
TQM teknologi
terbaru
2. Menurunkan jumlah produk Six sigma Produk cacat
gagal menjadi
berkurang
atau tidak ada
3. Meningkatkan kecepatan Time Tidak terjadi
pelayanan delivery idle time
dalam
pelayanan
 Pembelajaran dan Pertumbuhan
1. Mengembangkan kompetensi Sampoerna karyawan
karyawan Graduate dapat bekerja
Trainee dengan
Program standarisasi
yang telah
ditetapkan
perusahaan
2. Meningkatkan produktivitas Output Hasil kinerja
karyawan produksi
kaeyawan
dapat
meningkat.
Keuangan
1. Meningkatkan laba bersih Net profit
margin
2. Efisiensi biaya dan HPP
produktivitas

Berdasarkan analisis melalui pendekatan Balanced Score Card (BCS) maka dapat
disimpulkan bahwa kinerja PT. HM Sampoerna Tbk adalah sebagai berikut :

a. Customer Perspective Berdasarkan hasil survey konsumen PT. HM Sampoerna

Tbk memiliki tingkat kepuasan konsumen yang baik dari segi inovasi dan promosi
sehingga menghasilkan tingkat penjualan yang tinggi, namun dari segi kualitas
produk dan harga masih tergolong kurang tetapi masih lebih baik dibanding
competitor.

b. Financial Perspective Berdasarkan laporan keuangan PT HM Sampoerna Tbk

dalam pendekatan keuangan PT. HM Sampoerna Tbk memiliki kinerja yang
positif dengan peningkatan pendapatan dan juga laba bersih di tahun kuartal
pertama 2015 dibandingkan tahun 2014. Namun, H.M. Sampoerna mengalami
kenaikan beban operasional dan pokok penjual dibandingkan th 2014.
c. Learning and Growth Perspective Berdasarkan survey dan analisis kepuasan
karyawan PT HM Sampoerna Tbk, karyawan yang bekerja pada PT HM
Sampoerna Tbk memiliki tingkat kepuasan yang tergolong cukup baik.

d. Internal Business Process Perspective Berdasarkan hasil wawancara dengan

Manager PT HM Sampoerna, maka dalam proses bisnis internalnya PT HM
Sampoerna Tbk menggunakan ERP milik Oracle yang digunakan untuk
mengelola sumber daya milik Sampoerna yang dapat menjaga kualitas dan
kehandalan produk serta mempercepat layanan antar, mengurangi produk gagal,
dan lain sebagainya.
 DAFTAR PUSTAKA

https://www.sampoerna.com/sampoerna/id/overview

http://bayunurhada3009.blogspot.com/2012/11/pthm-sampoerna-tbk.html

http://www.sampoerna.com/id_id/about_us/pages/the_history_of_sampoerna.aspx

http://nanowicaksono.wordpress.com/2012/11/03/sustainability-marketing-pt-hm-
sampoerna/

http://id.wikipedia.org/wiki/HM_Sampoerna

http://pthmsampoerna.blogspot.com/p/tentang-kami.html

http://www.kaskus.co.id/thread/5111383a601243d16b000005/sejarah--pt-hm-
sampoerna