Nama : Inayah Hafzah Anggita

NIM : 201770108
Tugas : Management Strategic

A Resource-Based Approach to Organizational Analysis

Pemindaian internal ini, sering disebut sebagai analisis organisasi, berkenaan dengan
mengidentifikasi, mengembangkan, dan mengambil keuntungan dari sumber daya dan
kompetensi organisasi.
KOMPETENSI INTI DAN DISTINKTIF
Sumber daya adalah aset organisasi dan dengan demikian merupakan blok bangunan
dasar organisasi.Kemampuan mengacu pada kemampuan korporasi untuk mengeksploitasi
sumber dayanya. Mereka terdiri dari proses bisnis dan rutinitas yang mengelola interaksi antara
sumber daya untuk mengubah input menjadi output.
Kompetensi adalah integrasi lintas fungsi dan koordinasi kemampuan.
Kompetensi inti adalah kumpulan kompetensi yang melintasi batas-batas divisi, tersebar luas
di dalam korporasi, dan merupakan sesuatu yang dapat dilakukan korporasi dengan sangat baik.
Ketika kompetensi inti lebih unggul daripada kompetisi, mereka disebut kompetensi
khusus.
MENGGUNAKAN SUMBER DAYA UNTUK MENGUNTUNGKAN KEUNGGULAN
KOMPETITIF
Mengusulkan bahwa keunggulan kompetitif berkelanjutan perusahaan terutama
ditentukan oleh sumber dayanya, Grant mengusulkan lima langkah, pendekatan berbasis
sumber daya untuk analisis strategi.
1. Identifikasi dan klasifikasi sumber daya perusahaan dalam hal kekuatan dan
kelemahan.
2. Menggabungkan kekuatan perusahaan menjadi kapabilitas spesifik dan kompetensi
inti.
3. Menilai potensi keuntungan dari kemampuan dan kompetensi ini dalam hal potensi
mereka untuk keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dan kemampuan untuk
memanen keuntungan yang dihasilkan dari penggunaannya. Apakah ada kompetensi
khusus?
4. Pilih strategi yang paling mengeksploitasi kemampuan dan kompetensi perusahaan
relatif terhadap peluang eksternal.
5. Identifikasi kesenjangan sumber daya dan berinvestasi dalam meningkatkan
kelemahan.
Dari mana kompetensi ini berasal? Sebuah perusahaan dapat memperoleh akses ke kompetensi
berbeda dalam empat cara:
  Ini mungkin merupakan aset abadi, seperti paten utama, yang berasal dari pendirian
perusahaan. Demikian halnya dengan Xerox, yang tumbuh berdasarkan paten
penyalinan aslinya.
 Mungkin diperoleh dari orang lain. Disney membeli Pixar untuk membangun kembali
dirinya di pasar film animasi.
 Ini dapat dibagikan dengan unit bisnis lain atau mitra aliansi. LG telah membawa
keahlian elektronik dan produksinya ke dalam peralatan dengan kesuksesan luar biasa
di pasar.
 Dapat dibangun dengan hati-hati dan diakumulasi dari waktu ke waktu dalam
perusahaan. Sebagai contoh, Honda dengan hati-hati memperluas keahliannya dalam
pembuatan motor kecil dari sepeda motor ke mobil, mesin kapal, generator, dan mesin
pemotong rumput.
MENENTUKAN KEBERLANJUTAN DARI KEUNGGULANAN
Dua karakteristik menentukan keberlanjutan dari kompetensi khas perusahaan: daya
tahan dan kemampuan meniru. Daya tahan adalah tingkat di mana sumber daya, kemampuan,
atau kompetensi inti perusahaan terdepresiasi nilainya atau menjadi usang. Imitabilitas adalah
tingkat di mana sumber daya, kemampuan, atau kompetensi inti perusahaan dapat diduplikasi
oleh orang lain. Kompetensi inti dapat dengan mudah ditiru sejauh itu transparan, dapat
ditransfer, dan ditiru. Relatif mudah untuk mempelajari dan meniru kompetensi atau kapabilitas
inti perusahaan lain jika itu berasal dari pengetahuan eksplisit, yaitu pengetahuan yang dapat
dengan mudah diartikulasikan dan dikomunikasikan. Ini adalah jenis pengetahuan yang
kegiatan intelijen kompetitif dapat dengan cepat mengidentifikasi dan berkomunikasi.
Sebaliknya, pengetahuan Tacit adalah pengetahuan yang tidak mudah dikomunikasikan
karena berakar dalam pada pengalaman karyawan atau dalam budaya perusahaan.
Model bisnis
Model bisnis adalah metode perusahaan untuk menghasilkan uang di lingkungan bisnis saat
ini. Model bisnis biasanya terdiri dari lima elemen:
 Siapa yang dilayaninya
 Apa yang disediakannya
 Bagaimana itu menghasilkan uang
 Bagaimana ia membedakan dan mempertahankan keunggulan kompetitif
 Bagaimana ia menyediakan produk / layanannya
Beberapa dari banyak model bisnis yang mungkin adalah:
 Model solusi pelanggan
 Model piramida laba
 Sistem multikomponen / model dasar yang diinstal
 Model iklan
 Model switchboard
 Model waktu
 Model efisiensi
 Model blockbucter
 Model pengali profil
  Model kewirausahaan
 Model standar industri de facto
 Analisis Rantai Nilai
Rantai nilai adalah serangkaian kegiatan yang menciptakan nilai terkait yang dimulai
dengan bahan baku dasar yang berasal dari pemasok, beralih ke serangkaian kegiatan bernilai
tambah yang terlibat dalam memproduksi dan memasarkan produk atau layanan, dan berakhir
dengan distributor yang mendapatkan barang akhir ke tangan konsumen akhir.

ANALISIS NILAI-RANTAI INDUSTRI

Rantai nilai sebagian besar industri dapat dibagi menjadi dua segmen, upstream dan
downstream. Dalam industri perminyakan, misalnya, upstream mengacu pada eksplorasi
minyak, pengeboran, dan pemindahan minyak mentah ke kilang, dan downstream mengacu
pada penyulingan minyak ditambah pengangkutan dan pemasaran bensin dan minyak sulingan
ke distributor dan pengecer pompa bensin.
Scanning Functional Resources and Capabilities
STRUKTUR ORGANISASI DASAR
 Struktur sederhana tidak memiliki kategori fungsional atau produk dan sesuai untuk
perusahaan kecil yang didominasi pengusaha dengan satu atau dua lini produk yang
beroperasi dalam ceruk pasar yang kecil dan mudah diidentifikasi. Karyawan
cenderung generalis dan jack-of-all-trade.
 Struktur fungsional sesuai untuk perusahaan berukuran sedang dengan beberapa lini
produk dalam satu industri. Karyawan cenderung menjadi spesialis dalam fungsi bisnis
yang penting bagi industri itu, seperti manufaktur, pemasaran, keuangan, dan sumber
daya manusia.
 Struktur divisi sesuai untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk di beberapa
industri terkait. Karyawan cenderung menjadi spesialis fungsional yang
diorganisasikan sesuai dengan perbedaan produk / pasar.
 Unit bisnis strategis (SBU) adalah modifikasi dari struktur divisi. Unit bisnis strategis
adalah divisi atau grup divisi yang terdiri dari segmen pasar produk independen yang
diberi tanggung jawab dan wewenang utama untuk pengelolaan area fungsional mereka
sendiri. Suatu SBU dapat dari berbagai ukuran atau level, tetapi harus memiliki (1) misi
unik, (2) pesaing yang dapat diidentifikasi, (3) fokus pasar eksternal, dan (4) kontrol
fungsi bisnisnya.
 Struktur konglomerat cocok untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk di
beberapa industri yang tidak terkait. Varian dari struktur divisi, struktur konglomerat
(kadang-kadang disebut holding company) biasanya merupakan kumpulan perusahaan
yang secara hukum independen (anak perusahaan) yang beroperasi di bawah satu
payung perusahaan tetapi dikendalikan melalui dewan direksi anak perusahaan. Sifat
tidak terkait dari anak perusahaan mencegah upaya untuk mendapatkan sinergi di antara
mereka.
BUDAYA PERUSAHAAN: CARA PERUSAHAAN
Budaya perusahaan adalah kumpulan kepercayaan, harapan, dan nilai-nilai yang
dipelajari dan dibagikan oleh anggota perusahaan dan ditransmisikan dari satu generasi
karyawan ke karyawan lainnya.
Budaya perusahaan memenuhi beberapa fungsi penting dalam suatu organisasi:
1. Menyampaikan rasa identitas bagi karyawan.
2. Membantu menghasilkan komitmen karyawan untuk sesuatu yang lebih besar daripada
diri mereka sendiri.
3. Menambah stabilitas organisasi sebagai sistem sosial.
4. Berfungsi sebagai kerangka acuan bagi karyawan untuk digunakan untuk memahami
aktivitas organisasi dan untuk digunakan sebagai panduan untuk perilaku yang sesuai.
MASALAH KEUANGAN STRATEGIS
Konsep leverage keuangan (rasio total utang terhadap total aset) sangat membantu dalam
menggambarkan bagaimana utang digunakan untuk meningkatkan pendapatan yang tersedia
bagi pemegang saham biasa.
Capital budgeting adalah analisis dan pemeringkatan kemungkinan investasi dalam aset tetap
seperti tanah, bangunan, dan peralatan dalam hal pengeluaran tambahan dan penerimaan
tambahan yang akan dihasilkan dari setiap investasi.
ISU PENELITIAN DAN PENGEMBANGAN STRATEGIS (R & D)
Manajer Litbang bertanggung jawab untuk menyarankan dan menerapkan strategi teknologi
perusahaan sehubungan dengan tujuan dan kebijakan perusahaan. Pekerjaan manajer, oleh
karena itu, melibatkan (1) memilih di antara alternatif teknologi baru untuk digunakan dalam
perusahaan, (2) mengembangkan metode mewujudkan teknologi baru dalam produk dan proses
baru, dan (3) menyebarkan sumber daya sehingga teknologi baru dapat berhasil
diimplementasikan.
SISTEM INFORMASI STRATEGIS / MASALAH TEKNOLOGI
Tugas utama manajer sistem / teknologi informasi adalah merancang dan mengelola
aliran informasi dalam suatu organisasi dengan cara yang meningkatkan produktivitas dan
pengambilan keputusan. Informasi harus dikumpulkan, disimpan, dan disintesis sedemikian
rupa sehingga akan menjawab pertanyaan operasional dan strategis yang penting. Sistem
informasi perusahaan dapat menjadi kekuatan atau kelemahan dalam berbagai bidang
manajemen strategis. Itu tidak hanya dapat membantu dalam pemindaian lingkungan dan
dalam mengendalikan banyak kegiatan perusahaan, itu juga dapat digunakan sebagai senjata
strategis dalam mendapatkan keunggulan kompetitif.
Manajemen rantai pasokan adalah pembentukan jaringan untuk sumber bahan baku,
pembuatan produk atau menciptakan layanan, menyimpan dan mendistribusikan barang, dan
mengirimkannya kepada pelanggan dan konsumen