Analisis Organisasi dan

Keunggulan Kompetitif
Tri Kuncoro P. H. (20911012)
Faiz Sawa El Ganie (20911007)
 Learning objectives
• Mengaplikasikan Resource-Based View (RBV) pada perusahaan dan
kerangka VRIO untuk menentukan kompetensi inti dan berbeda;
• Menjelaskan model bisnis perusahaan dan bagaimana hal tersebut
dapat ditiru;
• Menggunakan rantai nilai untuk menilai aktivitas industri dan
organisasi;
• Menjelaskan mengapa struktur organisasi yang berbeda
dimanfaatkan dalam bisnis;
• Menilai kebudayaan perusahaan korporat dan bagaimana hal
tersebut dapat memengaruhi strategi yang diusulkan;
• Membangun tabel IFAS yang menyimpulkan faktor internal
 Kasus : Pemahaman Kapabilitas
“Bombardier dan Pesawat Seri-C”
Bombardier (1942) sebagai perusahaan mobil salju komersial di
Quebec, Ontario. Bertahun-tahun beradaptasi dan melakukan
diversifikasi

Bombardier menciptakan Ski-Doo yang sukses hingga

mengakuisisi perusahaan kereta api/ transportasi dan menjadi
pemimpin industri tahun60-70an

Bombardier juga mengakuiisis Canadair dan merilis pesawat

regional CRJ hingga menjadi perusahaan pertama yang
memperkenalkan kepemilikan pesawat fraksinal dengan Flexjet
 Kasus : Pemahaman Kapabilitas
“Bombardier dan Pesawat Seri-C”
Bombardier adalah pemain dominan tanpa pesaing. Lalu bombardier mengakuisisi
dua raksasa di industri manufaktur pesawat adalah Boeing dan Airbus dengan
memasuki pasar jet berbadan lebar dengan lorong tunggal. Sehingga menempatkan
Bombardier pada medan persaingan dengan aturan dan keterampilan baru.

Pierre Beaudoin selaku CEO 2008 meremehkan hal tersebut, sehingga melalui C-
Series, ia menolak menawarkan diskon besar kepada operator besar sehingga
dilanda banyak salah langkah dan penundaan. Perusahaan terus mengalami
penurunan. C-Series belum melakukan penetrasi nyata dengan pesanan kurang dari
250 pesawat hingga tidak ada dalam 1,5 tahun. Perusahaan telah menginvestasikan
lebih dari $5 miliar di C-Series saja dan telah mengalami kerugian bersih negatif
selama lima tahun terakhir. Sahamnya sekarang bernilai sepersepuluh dari apa yang
ada di tahun 2011 dan perusahaan meminta bailout dari pemerintah Kanada karena
mereka memberhentikan hampir 10% dari tenaga kerja mereka.
 Pendekatan RBV pada analisis organisasi-
VRIO
“Memindai dan menganalisis lingkungan eksternal
untuk peluang dan ancaman diperlukan bagi
perusahaan untuk dapat memahami lingkungan
kompetitif dan tempatnya di lingkungan itu. Namun,
agar organisasi dapat berkembang, tim kepemimpinan
senior harus melihat ke dalam perusahaan itu sendiri
untuk mengidentifikasi faktor-faktor strategis internal
—kekuatan dan kelemahan penting yang mungkin
menentukan apakah suatu perusahaan akan dapat
memanfaatkan peluang sambil menghindari ancaman.”
Pemindaian internal ini, sering disebut sebagai
analisis organisasi, berkaitan dengan
pengidentifikasian, pengembangan, dan
pemanfaatan sumber daya, dan kompetensi
organisasi.
Sumber daya adalah aset organisasi dan merupakan blok bangunan
dasar organisasi

Kapabilitas/ kemampuan mengacu pada kemampuan perusahaan

untuk mengeksploitasi sumber dayanya

Kompetensi adalah integrasi lintas fungsi dan koordinasi

kemampuan

Kompetensi inti adalah kumpulan kompetensi yang melintasi batas-

batas divisi, tersebar luas di dalam perusahaan, dan merupakan
sesuatu yang dapat dilakukan perusahaan dengan sangat baik,
sangat berharga—tidak "usang" seiring dengan penggunaan
Pendekatan berbasis sumber daya adalah cara yang diteliti dengan
baik, sangat efektif untuk menganalisis sumber daya dan
kemampuan untuk menentukan mana yang dapat memberikan
keunggulan kompetitif yang nyata bagi organisasi. Analisis VRIO,
mengajukan empat pertanyaan untuk mengevaluasi kompetensi
perusahaan
• Valuable : Apakah perusahaan menyediakan nilai konsumen
dan keunggulan kompetitif?
• Rareness : Apakah hanya ada satu pesaing atau tidak ada
pesaing pada tingkat yang relatif sama?
• Imitability : Apakah pesaing memiliki kemampuan finansial
(dilihat dalam akal yang luas) untuk meniru? (Bagaimana
transparansi, transferability, dan replicability-nya)
• Organization : Apakah perusahaan diatur untuk memanfaatkan
sumber daya?
Setiap sumber daya atau kemampuan
(Resources/Capabilities (R/C)) perusahaan harus
diperiksa secara terpisah. Hanya jika mereka
melewati keempat elemen tersebut, mereka
akan menjadi keunggulan kompetitif yang
sebenarnya
 Menggunakan Sumberdaya/ Kemampuan (Resources/
Capabilities) untuk Mendapatkan Keunggulan Kompetitif

• Aset abadi
• Diperoleh dari orang lain
• Dapat dibagi dengan unit bisnis lain atau mitra
aliansi
• Dapat dibangun dan diakumulasikan dari
waktu ke waktu
Keinginan untuk membangun atau meningkatkan satu set
sumber daya dan kompetensi inti adalah salah satu alasan
wirausaha dan perusahaan lain yang tumbuh cepat
cenderung berlokasi dekat dengan pesaing mereka. Menurut
Michael Porter, kluster menyediakan akses ke karyawan,
pemasok, informasi khusus, dan produk pelengkap

Contoh di Amerika Serikat adalah teknologi komputer di

Silicon Valley di California utara; bioteknologi di kawasan
Segitiga Penelitian Carolina Utara; jasa keuangan di Kota
New York; energi bersih di Colorado; dan penerbangan di
Miami/Ft. daerah Lauderdale.
 Pentingnya evaluasi
Penting untuk mengevaluasi pentingnya sumber daya,
kapabilitas, dan kompetensi perusahaan untuk memastikan
apakah hal itu merupakan faktor strategis internal—yaitu,
kekuatan tertentu (keunggulan kompetitif sejati) atau
kelemahan (bidang yang harus ditangani) yang akan
membantu menentukan masa depan dari perusahaan. Hal ini
dapat dilakukan dengan membandingkan ukuran faktor-
faktor ini dengan ukuran
(1) kinerja masa lalu perusahaan,
(2) pesaing utama perusahaan, dan
(3) industri secara keseluruhan.
Model bisnis
• Untuk siapa bisnis disediakan?
• Apa yang disediakan?
• Bagaimana mendapatkan dana?
• Apa bisnis dapat unik dan mempertahankan
keunggulan kompetitif?
• Bagaimana penyediaan produk/ layanannya?
 Model bisnis sederhana
• Model solusi konsumen  IBM
• Model profit piramida  General Motor
• Model sistem multi komponen/ basis instal  Hewlett Packard
• Model Periklanan  Freemium ke Premium
• Model Switchboard  Amazon dan eBay
• Model waktu  Google
• Model efisiensi  Spirit Airlines, KIA motors, Vanguard
• Model blockbuster  industri farmasi dan studio fim
• Model profit multiplier  Wall Disney
• Model entrepreneur  menjual prototype
• Model standar industri de facto  LinkedIn
Untuk memahami bagaimana beberapa model
bisnis ini bekerja, penting untuk mempelajari di
mana pada rantai nilai, perusahaan
menghasilkan uang.

Hewlett-Packard adalah satu perusahaan, divisi

printer dan pencitraan mewakili lebih dari 20%
pendapatan perusahaan, dengan margin operasi
yang melebihi 15% dibandingkan dengan margin
6% divisi PC.
Analisis Rantai Nilai
 Analisis Rantai Nilai Industri
Rantai nilai
sebagian besar
industri dapat
dibagi menjadi
dua segmen,
hulu dan hilir.

Contoh :

Weyerhauser : kemampuan terbesarnya masih terletak pada mendapatkan hasil

terbesar dari kegiatan perkayuannya

P&G : Kemampuan terkuat P&G selalu ada di aktivitas hilir pengembangan produk,
pemasaran, dan manajemen mereka
 Analisis Rantai Nilai Korporat
Pemeriksaan sistematis aktivitas nilai individu dapat
mengarah pada pemahaman yang lebih baik tentang
kekuatan dan kelemahan perusahaan. Menurut Porter,
“Perbedaan di antara rantai nilai pesaing adalah sumber
utama keunggulan kompetitif.” Analisis rantai nilai
perusahaan melibatkan tiga langkah berikut:
• Periksa rantai nilai setiap lini produk dalam berbagai
aktivitas  mana yang lulus uji VRIO
• Periksa keterkaitan rantai nilai setiap lini
• Periksa potensi sinergi antara rantai nilai
 Memindai Kapabilitas dan Sumberdaya
Fungsional
Sumber daya dan kemampuan fungsional tidak hanya mencakup
aset keuangan, fisik, dan manusia di setiap area, tetapi juga
kemampuan orang di setiap area untuk merumuskan dan
menerapkan tujuan, strategi, dan kebijakan fungsional yang
diperlukan.

Sumber daya dan kemampuan ini berfungsi sebagai kekuatan

untuk melakukan aktivitas bernilai tambah dan mendukung
keputusan strategis. Selain fungsi bisnis biasa seperti pemasaran,
keuangan, R&D, operasi, sumber daya manusia, dan
sistem/teknologi informasi, penting juga membahas struktur dan
budaya sebagai bagian penting dari rantai nilai perusahaan bisnis.
Struktur Organisasi Dasar
• Simple Structure (tahap I)  karyawan cenderung
generalis dan jacks-of-all-trade
• Functional Structure (tahap II)  karyawan cenderung
spesialis
• Divisional Structure (tahap III)  spesialis fungsional
yang diorganisis (pembersihan, rumah tangga, gaya
hidup, profesional, internasional)
• Strategic Business Units (SBUs) (tahap III)  memiliki
misi unik, pesaing dapat diidentifikasi, fokus pasar
eksternal, kontrol fungsi bisnis
• Conglomerate Structure (tahap III)  perusahaan
besar dengan banyak lini produk
 Budaya

Budaya perusahaan adalah kumpulan keyakinan,

harapan, dan nilai-nilai yang dipelajari dan
dibagikan oleh anggota perusahaan dan
ditransmisikan dari satu generasi karyawan ke
generasi lainnya (mencerminkan nilai-nilai
pendiri dan misi perusahaan).
Atribut budaya : intensitas dan integrasi

Intensitas budaya adalah sejauh mana anggota

suatu unit menerima norma, nilai, atau konten
budaya lain yang terkait dengan unit tersebut.

Integrasi budaya adalah sejauh mana unit di

seluruh organisasi berbagi budaya yang sama.
Semua karyawan cenderung memegang nilai dan
norma budaya yang sama
Fungsi penting budaya dalam organisasi
• Menyampaikan rasa identitas bagi karyawan
• Membantu menghasilkan komitmen karyawan
untuk sesuatu yang lebih besar dari diri mereka
sendiri
• Menambah stabilitas organisasi sebagai sistem sosial
• Berfungsi sebagai bingkai referensi bagi karyawan
untuk digunakan untuk memahami kegiatan
organisasi dan untuk digunakan sebagai panduan
untuk perilaku yang tepat.
 Kasus : MENGELOLA BUDAYA PERUSAHAAN UNTUK GLOBAL
KEUNGGULAN KOMPETITIF
“ABB vs Panasonic”
ABB Panasonic
• ABB adalah perusahaan tanpa basis • Budaya panasonic Corporation of
geografis. Sebaliknya, ia memiliki Japan lebih sempit. Panasonic adalah
banyak pasar "rumah" sehingga dapat perusahaan listrik terbesar ketiga di
menarik keahlian dari seluruh dunia. dunia. Budaya yang lebih fokus pada
ABB menciptakan 500 manajer global nilai-nilai Jepang daripada globalisasi
yang dapat beradaptasi dengan budaya lintas budaya. Akibatnya, budaya
lokal sambil menjalankan strategi perusahaan panasonic tidak
global ABB beradaptasi dengan baik dengan
kondisi lokal.
• Tugas mereka adalah memangkas
biaya, meningkatkan efisiensi, dan • Manajemen puncak dan manajemen
mengintegrasikan bisnis lokal dengan cabang panasonic eksklusif orang
pandangan dunia ABB. Jepang. Ketidakpercayaan perusahaan
terhadap manajer non-Jepang di
Amerika Serikat dan beberapa negara
Eropa menghasilkan "rice-paper
ceilling