PENGAMATAN LINGKUNGAN PERUSAHAAN

Pengertian Lingkungan Bisnis/Perusahaan

Business environment atau lingkungan bisnis adalah kondisi yang terjadi di sekitar
bisnis atau perusahaan yang dapat berdampak pada laju usaha tersebut. Hal ini harus menjadi
perhatian karena dapat memengaruhi performa perusahaan. Pada dasarnya, lingkungan bisnis
adalah nilai keseluruhan dari individu, institusi, maupun kekuatan lain yang berasal di luar
kontrol perusahaan, tapi perusahaan tetap bergantung pada mereka karena dapat
memengaruhi performa dan keberlanjutan perusahaan.

Memahami sifat lingkungan bisnis dan perubahannya merupakan bagian dari analisis
lingkungan bisnis dan dalam merancang strategi kompetitif. Hal tersebut untuk memastikan
perusahaan memiliki strategi sukses yang tepat, tidak hanya di masa sekarang, tetapi juga di
masa depan. Hal-hal yang dapat menjadi pertimbangan dalam analisis lingkungan bisnis
adalah kompetitor, pemasok, media, kelompok pelanggan, pelanggan, pemerintah, kondisi
pasar, kondisi ekonomi, teknologi, pemodal, tren, dan beragam pihak lain yang berasal dari
luar perusahaan.

Contohnya, kebijakan kenaikan nilai Pajak Pertambahan Nilai atau PPN yang
dikeluarkan oleh pihak pemerintah berpotensi membuat pelanggan akan membeli produk
dalam jumlah yang lebih sedikit daripada yang dijual. Dalam hal ini, bisnis harus menetapkan
kembali harga jualnya agar bisa keluar dari masalah tersebut. Walaupun perusahaan tidak
terlibat langsung dalam perubahan atau kebijakan tersebut, tapi perusahaan harus melakukan
analisis lingkungan bisnis agar bisa tetap bertahan atau memanfaatkan kesempatan yang ada
agar bisa meraih keuntungan maksimal

Pengertian Pengamatan Lingkungan Perusahaan

Pengamatan lingkungan perusahaan adalah proses penting dalam perencanaan strategi

bisnis, yang melibatkan identifikasi dan evaluasi lingkungan eksternal dan internal yang
mempengaruhi operasional dan kinerja perusahaan. Pengamatan ini penting untuk
menentukan peluang dan ancaman, serta untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan
internal perusahaan. Berikut adalah langkah-langkah utama dalam melakukan pengamatan
lingkungan perusahaan:
1. Pengamatan Lingkungan Eksternal: Melakukan pengamatan untuk mengidentifikasi
peluang dan ancaman yang dihadapi oleh perusahaan. Ini mencakup analisis terhadap faktor-
faktor seperti konsumen, pemasok, kompetitor, publik, media dan pemasaran, talenta,
ekonomi makro, sikap politik, dan penggunaan teknologi
2. Pengamatan Lingkungan Internal: Mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan internal
perusahaan, termasuk struktur organisasi, budaya perusahaan, sumber daya, citra perusahaan,
sistem kepegawaian, hubungan antarkaryawan, strategi pemasaran, dan kualitas serta tujuan
bisnis
3. Identifikasi Variabel Lingkungan: Mengetahui berbagai variabel dalam lingkungan
eksternal, termasuk lingkungan jauh, lingkungan industri, dan lingkungan operasional. Ini
juga mencakup lingkungan masyarakat dan lingkungan tugas perusahaan
4. Mengidentifikasi Faktor-Faktor Strategis: Menggunakan matriks prioritas masalah untuk
mengidentifikasi dan menganalisis kecenderungan lingkungan eksternal yang mungkin
mempengaruhi perusahaan. Ini melibatkan penilaian peluang dari kecenderungan tersebut dan
mengetahui pengaruh yang memungkinkan dari setiap kecenderungan terhadap perusahaan
5. Menyesuaikan Strategi Bisnis: Berdasarkan pengamatan dan analisis lingkungan,
perusahaan harus menyesuaikan strategi bisnisnya untuk menangani peluang dan ancaman
yang diidentifikasi. Ini termasuk menyesuaikan strategi dengan pengaruh lingkungan di mana
perusahaan beroperasi
Pengamatan lingkungan ini penting untuk menjamin kesehatan organisasi dalam jangka
panjang dan untuk menghindari tindakan strategis yang mendadak. Penelitian telah
menemukan hubungan yang positif antara pengamatan lingkungan dan keuntungan atau profit
Pengamatan sumberdaya internal perusahaan dan korelasi dengan strategi yang harus
dilakukan
Pengamatan sumber daya internal perusahaan dan korelasinya dengan strategi yang
harus dilakukan adalah kunci penting dalam mengidentifikasi dan memanfaatkan keunggulan
kompetitif perusahaan. Berikut adalah pendekatan dan analisis berdasarkan sumber daya
internal perusahaan dan bagaimana hal tersebut berkorelasi dengan strategi bisnis:
1. Analisis Sumber Daya Internal dengan VRIO Framework: VRIO (Value, Rarity,
Imitability, Organization) adalah kerangka kerja yang digunakan untuk mengevaluasi sumber
daya internal perusahaan. VRIO framework disusun dengan sejumlah pertanyaan mengenai
aktivitas bisnis perusahaan, yaitu mengenai values (nilai), rarity (kelangkaan), imitability
(kemungkinan peniruan), dan organisasi. Semua jawaban akan menentukan apakah sebuah
sumber daya atau kapabilitas yang dimiliki oleh perusahaan merupakan kekuatan atau
kelemahan. Ini memungkinkan perusahaan untuk mengidentifikasi sumber daya yang
memiliki nilai, langka, sulit ditiru, dan dapat dieksploitasi oleh organisasi. Berdasarkan
kerangka kerja ini, sumber daya yang bernilai, langka, dan sulit ditiru dianggap sebagai
kekuatan yang dapat digunakan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif.
 Values
Bagian values menjelaskan apakah sumber daya dan kapabilitas yang dimiliki oleh
perusahaan memungkinkan bagi perusahaan tersebut untuk merespon atas peluang
dan ancaman dari lingkungan. Untuk menjadi kekuatan, harus memungkinkan
perusahaan mengeksploitasi kesempatan atau meminimalisasi ancaman, demikian
sebaliknya untuk kelemahan. Berkaitan dengan hal tersebut, maka hal yang harus
dipahami oleh perusahaan adalah bahwa tidak selamanya sumberdaya yang
dimilikinya itu berharga (valuable), melainkan tergantung dari perkembangan
lingkungan eksternal dan internal perusahaan itu sendiri.
 Sumber daya dan kapabilitas perusahaan yang bernilai di masa lampau tidak
memastikan apakah mereka akan selalu bernilai. Perubahan cita rasa pelanggan,
struktur industri, atau teknologi dapat membuat sumber daya dan kapabilitas
perusahaan menjadi kurang bernilai. Perusahaan yang tidak lagi memiliki sumber
daya dan kapabilitas yang berharga mempunyai dua pilihan. Pertama,
mengembangkan sumber daya dan kapabilitas baru dan bernilai. Kedua, menerapkan
kekuatan tradisional di dalam cara baru.
 Rarity
Jika sumberdaya tertentu bersifat valuable namun juga dimiliki oleh banyak
kompetitor perusahaan, maka sumberdaya tersebut bukanlah merupakan keunggulan
kompetitif (competitive advantage), melainkan hanya akan memberikan kesetaraan
kompetitif (competitive parity). Dengan kata lain, perusahaan hanya akan menikmati
keuntungan rata-rata di industrinya karena banyak perusahaan pesaing juga memiliki
sumberdaya yang sama. Secara umum dapat dikatakan bahwa, sepanjang jumlah
perusahaan yang memiliki sumberdaya tersebut lebih sedikit dari jumlah perusahaan
yang dibutuhkan untuk menghasilkan persaingan sempurna di pasar, maka
sumberdaya tersebut dapat digolongkan sebagai sumber keunggulan kompetitif.
 Imitability
Sumberdaya yang berharga (valueable) dan jarang dimiliki (langka) oleh pesaing
hanya akan menjadi sumber keunggulan kompetitif suatu perusahaan apabila
perusahaan yang tidak memilliki sumberdaya tersebut mengalami cost disadvantage
(biaya yang sangat mahal) apabila berniat memilikinya. Jika suatu perusahaan
memiliki sumberdaya seperti ini dan dengan demikian memiliki keunggulan
kompetitif, maka pesaingnya dapat mengantisipasi hal tersebut dengan dua pilihan
strategi. Pertama, mengabaikan keunggulan kompetitif tersebut dan menjalankan
usahanya seperti biasa. Strategi ini murah dan mudah namun hanya akan memberikan
keuntungan di bawah rata-rata industri. Kedua, berupaya memahami keberhasilan
perusahaan tadi lalu meniru sumberdaya dan strategi yang dimiliki perusahaan
tersebut. Jika dalam upaya tersebut pesaing tidak mengalami cost disadvantage, maka
strategi meniru tadi akan memberikan kesetaraan kompetitif bagi industri karena akan
dilakukan oleh banyak perusahaan di dalamnya.
Bentuk peniruan sumber daya itu sendiri terbagi dua, yaitu meniru secara langsung
atau mencari subsititusinya. Jika biaya untuk meniru lebih besar daripada biaya untuk
membangun sendiri sumberdaya tersebut, maka keunggulan kompetitif perusahaan
yang memiliki sumber daya itu akan bersifat berkelanjutan (sustained), sebaliknya
jika biayanya sama saja maka keunggulan kompetitif tadi hanya akan bersifat
sementara saja (temporary).
Demikian pula halnya dengan biaya untuk mencari substitusi sumberdaya tersebut.
Ada empat penyebab terjadinya cost disadvantage, yaitu sejarah perusahaan yang unik
sehingga ia memiliki sumberdaya tadi (unique historical conditions), ketidakpahaman
pesaing mengenai hubungan antara sumberdaya dengan keunggulan kompetitif yang
dimiliki (causal ambiguity), rumitnya kondisi sosial yang memungkinkan sumberdaya
tadi menjadi faktor keunggulan kompetitif (social complex), serta adanya hak paten
dan kepemilikan dari perusahaan atas sumberdaya tadi.
 Organization
 Apakah perusahaan terorganisasi untuk mengekpoitasi potensi kompetisi dari sumber
daya dan kapabilitasnya secara penuh? Ada banyak komponen yang relevan untuk
pertanyaan ini, antara lain struktur pelaporan formal, sistem kontrol manajemen yang
eksplisit, dan kebijakan kompensasi. Komponen ini sering disebut sebagai
complementary resources and capabilities. Karena tidak akan memunculkan
keunggulan kompetitif jika berdiri sendiri tetapi jika dikombinasikan dengan sumber
daya dan kapabilitas lain akan memungkinkan perusahaan menyadari potensi penuh
untuk potensi keunggulan kompetitif.

2. Identifikasi Kekuatan dan Kelemahan: Setelah mengidentifikasi sumber daya internal,

perusahaan harus menentukan apakah sumber daya tersebut merupakan kekuatan atau
kelemahan. Kekuatan adalah sumber daya yang memberikan keunggulan kompetitif yang
berkelanjutan, sedangkan kelemahan adalah sumber daya yang tidak memberikan keunggulan
kompetitif atau bahkan menjadi hambatan
3. Strategi Berdasarkan Sumber Daya Internal: Strategi yang harus dilakukan oleh perusahaan
akan sangat bergantung pada kekuatan dan kelemahan internal yang telah diidentifikasi.
Perusahaan harus memanfaatkan kekuatan internal untuk mencapai keunggulan kompetitif
dan menangani kelemahan internal dengan menyesuaikan strategi bisnisnya. Misalnya, Bank
Mandiri memanfaatkan kekuatan seperti sentralisasi back office, scoring credit, dan budaya
perusahaan untuk meraih keunggulan bersaing dibandingkan dengan bank lainnya di
Indonesia
4. Eksploitasi Sumber Daya Internal: Penting bagi perusahaan untuk mengorganisir dan
mengelola sumber daya internalnya secara efektif untuk memaksimalkan manfaatnya. Jika
perusahaan memiliki sumber daya yang bernilai, langka, dan sulit ditiru tetapi tidak mampu
mengorganisirnya dengan baik, maka perusahaan tersebut mungkin kehilangan potensi
keuntungan di atas normal
5. Korelasi dengan Strategi Bisnis: Korelasi antara sumber daya internal dan strategi bisnis
sangat erat. Sumber daya internal yang dikelola dengan baik dan diintegrasikan ke dalam
strategi bisnis perusahaan dapat meningkatkan efektivitas dan efisiensi operasional, sehingga
mencapai tujuan bisnis yang lebih baik. Sebaliknya, kelemahan internal yang tidak ditangani
dengan tepat dapat menghambat perkembangan bisnis
Memandang Perusahaan Berdasarkan Sumber Daya
Mengikuti pandangan bahwa keunggulan kompetitif perusahaan di tentukan terutama
oleh -sumber dayanya, Grant menawarkan pendekatan berbasis sumber daya untuk analisis
strategi. Pendekatan Berbasis Sumber Daya Terhadap Analisis Strategi Strategi
1. Identifikasi dan kelompokkan sumber daya-sumber daya perusahaan dari segi
kekuatan dan kelemahannya.
2. Gabungkan sumber daya-sumber daya peruahaan ke dalam kapabilitas khusus. Ini
merupakan kompetensi inti atau kompetensi khusus perusahaan yang merupakan
“pembelajaran kolektif” dalam organisasi, khususnya bagaimana mengkoordinasi
sebagai keahlian produksi dan mengintegrasi berbagai aliran teknologi
3. Evaluasi potensi laba dari sumber daya-sumber daya dan kapabilitas dari segi
potensinya untuk menghasilkan keunggulan kompetitif yang dapat dipertahankan, dan
 kelayakan kembaliannya (kapabilitas untuk menghasilkan laba yang berasal dari
penggunaan sumber daya-sumber daya dan kapabilitas tersebut).
4. Pilih strategi yang mengeksploitasi sumber daya-sumber daya dan kapabilitas relatif
perusahaan terhadap peluang-peluang eksternal.
5. Identifikasi kesenjangan-kesenjangan sumber daya dan curahkan investasi dalam
memperbaiki kelemahan-kelemahan.
Grant menyatakan bahwa pada langkah 2, yaitu pada saat sumber daya organisasi
digabungkan, hasilnya akan berupa sejumlah kapabilitas. Kapabilitas organisasi adalah
keahlian-keahlian yang ada pada individu-individu dalam organisasi tersebut. Satu contoh
kapabilitas semacam itu adalah yang di lakukan oleh Procter & Gamble dengan
pengembangan dan penggunaan konsep manajemen merek sebagai satu cara untuk
mengelola berbagai macam produknya. Konsep tersebut melibatkan beragam keahlian
dan sumber daya yang diintegrasi ke dalam satu kapabilitas manajemen merek yang
bersifat unik.
Selanjutnya Grant menyatakan bahwa dalam langkah 3, ada empat karakteristik
sumber daya dan merupakan faktor penting dalam mempertahankan keunggulan
kompetitif.
1. Durabilitas : tingkat yang menunjukan daya tahan sumber daya.
2. Transparansi : kecepatan perusahaan pesaing untuk mampu memahami hubungan
sumber daya dan yang mendukung kesuksesan strategi perusahaan.
3. Transferabilitas : kecakapan para pesaing untuk mengumpulkan sumber daya dan
yang perlu untuk mendukung tantangan bersaing.
4. Replikabilitas : kecakapan pesaing untuk menggunakan sumber daya dan untuk
meniru kesuksesan perusahaan.
Suatu sumber daya dan organsisai dapat ditempatkan pada suatu kontinum berdarkan
tingkat kemungkinannya untuk di duplikasi (misal transparan, dapat di transfer, dan
ditiru) oleh perusahaan lain. Pada satu titik ekstrim terdapat sumber daya bersiklus lambat
(lowcycle resources), yaitu sumber daya yang tahan lama dan bersifat berkelanjutan
karena dilindungi oleh faktor hak paten, geografi, merek dagang yang terkenal, dan
semacamnya. Sumber daya dan tersebut menyediakan keunggulan kompetitif yang dapat
dipertahankan. Produk pencukur Gillette “sensor” adalah contoh baik untuk suatu produk
yang dihasilkan dari sumber daya berskilus cepat, yaitu sumber daya yang menghadapi
tekanan instansi yang luar biasa karena didasarkan pada satu konsep atau teknologi yang
dapat dengan mudah diduplikasi, seperti produk “walkman” dari Sony. Jika sumber daya
perusahaan bersiklus cepat, cara utama agar dapat bersaing dengan sukses adalah dengan
menambah kecepatan peluncuran dari bersaing dengan sukses adalah dengan menambah
kecepatan peluncuran dari laboratorium sampai pasar. Kalau tidak, perusahaan tidak akan
dapat memilki keunggulan kompetitif.
Pendekatan Terhadap Pengamatan dan Analisis Internal
Para manajer strategis seharusnya mengenali variable – variabel dalam perusahaan
mereka yang mungkin merupakan kekuatan atau kelemahan yang penting. Sebuah variable
merupakan kekuatan apabila menyediakan keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif
adalah sesuatu yang dilakukan perusahaan atau berpotensi untuk dilakukan dengan lebih baik
secara relative terhadap kecakapan pesaing lain yang sudah ada ataupun potensial. Sebuah
variable merupakan kelemahan apabila berupa sesuatu yang tidak dilakukan dengan baik oleh
perusahaan atau perusahaan tidak memiliki kapasitas untuk melakukannya, sementara para
pesaingnya memiliki kapasitas tersebut, manajemen harus mengetahui apakah variable –
variable tersebut merupakan factor strategis internal (strategic internal factors) – yaitu
kekuatan dan kelemahan khusus perusahaan yang akan membantu menentukan masa depan.
Satu cara untuk melakukannya adalah dengan membandingkan pengukuran variable –
variable tersebut dengan mengukur (1) kinerja masa lalu perusahaan, (2) pesaing kunci
perusahaan, dan (3) industry sebagai satu kesatuan. Apabila suatu variable (misal keadaan
keuangan) secara signifikan berbeda dengan kinerja masa lalu, pesaing kunci perusahaan,
atau rata – rata industry, maka variable tersebut kemungkinan besar merupakan factor
strategis dan harus, dilibatkan dalam keputusan – keputusan strategis. Manajer strategis dapat
mengamati dan menganalisis variable internal dengan menggunakan salah satu atau
kombinasi dari tiga pendekatan ini yaitu analisis PIMS, analisis rantai nilai (value chain
analysis), dan analisis fungsional.
1. Analisis PIMS
Institute Perencanaan Strategis melakukan penelitian untuk membantu menemukan factor
– factor strategis internal yang relevan bagi badan – badan usaha. Program PIMS (Profit
Impact of Market Strategy) yang dihasilaknnya terdiri dari berbagai analisis bank data yang
berisi sekitar 100 item informasi tentang pengalaman strategis dari hampir 3.000 unit bisnis
startegis dari 450 perusahaan diseluruh Amerika Utara dan Eropa, untuk periode dua sampai
12 tahun. Penelitian tersebut bertujuan menemukan “prinsip –prinsip” empiris yang
menentukan strategi yang mana dan dalam kondisi apa, yang menghasilakn ROI (return on
investment) dan arus kas, tanpa mempedulikan jenis produk atau jasa tertentu. Sampai saat
ini, penelitian PIMS telah mengidentifikasi 9 faktor startegis utama yang bertanggung jawab
terhadap terjadinya 80 persen variasi dalam profitabilitas di antara perusahaan dalam
database tersebut. Dalam kaitannya dengan factor – factor tersebut, Institut Perencanaan
Strategis telah menyiapkan profil perusahaan sengan ROI tinggi dan ROI rendah. Mereka
menemukan bahwa perusahaan dengan pengembalian yang tinggi memiliki karakteristik
berikut:
 Intensitas investasi rendah (jumlah modal tetap dan modal kerja yang dibutuhkan
untuk menghasilakn 1 dollar penjualan)
 Pangsa pasar tinggi
 Kualitas produk relatif tinggi
 Pemanfaatan kapasitas tinggi
 Efektivitas operasi toinggi (rasio antara produktivitas karyawan yang sebenarnya
dengan yang diharapkan)
 Biaya langsung per unit relatif rendah terhadap persaingan.
Karakteristik tersebut cukup controversial dengan penelitian PIMS yang lain. Sebagai
contoh, penelitian PIMS secara konsisten telah menunjukkan bahwa pangsa pasar yang besar
menghasilkan profitabilitas yang lebih besar. Alasannya, pangsa pasar yang tinggi membuat
biaya unit menjadi lebih rendah karena adanya skala ekonomi. Akan tetapi, beberapa
penelitian menunjukkan bahwa pangsa pasar yang tinggi belum tentu menghasilakn laba yang
tinggi. Beberapa perusahaan yang menjual prosuk berkualitas tinggi (relatif terhadap
pesaing ), meskipun tidak memiliki pangsa pasar yang tinggi, dapat saja memiliki laba yang
besar. Para peneliti PIMS menyatakan bahwa factor terpenting yang mempengaruhi kinerja
unit bisnis secara relatif terhadap pesaingnya adalah kualitas produk atau jasanya. Mereka
juga menyatakan bahwa pemimpin pasar cenderung menghasilkan produk berkualitas lebih
tinggi daripada pesaing dan pengikut pasarnya.
2. Analisis Rantai Nilai
Analisis rantai nilai, sebagaimana dikemukakan oleh Porter, adalah satu cara untuk
menguji sifat dan tingkat sinergi, apabila ada, diantara kegiatan – kegiatan internal
perusahaan. Pengujian sistematis kegiatan – kegiatan individual dapat mendorong kepada
pemahaman yang lebih baik terhadap kekuatan dan kelemahan perusahaan. Menurut Porter,
“Setiap perusahaan adalah sekumpulan kegiatan yang dilaksanakan untuk merancang,
membuat, memasarkan, mengantarkan, dan mendukung produknya. Seluruh kegiatan itu
dapat digambarkan dengan menggunakan rantai nilai. Perbedaan – perbedaan diantara rantai
niali para pesaing adalah sumber kunci keunggulan kompetitif. Tahap-tahap analisis rantai
nilai adalah sebagai berikut :
1. Uji rantai nilai produk atau jasa tertentu dari segi berbagai kegiatan yang terlibat
dalam produksi atau provisinya. Porter mengidentifikasi lima kegiatan utama yang
biasanya terjadi di setiap bisnis: (1) inbound logistics bahan mentah, (2) operasi, (3)
outbound logistics barang jadi, (4) pemasaran dan penjualan, dan (5) layanan
konsumen. Porter juga mengidentifikasi empat kegiatan pendukung: (1) proses
mendapatkan (procurement process), (2) perkembangan teknologi, (3) manajemen
sumber daya manusia, dan (4) infrastruktur perencanaan, akuntansi, keuangan,
hukum, hubungan pemerintah, dan manjemen kualitas.
2. Menguji keterkaitan anatar semua kegiatan. Keterkaitan adalah hubungan antara cara
satu kegiatan dilakukan dan biaya untuk melakukan kegiatan lain. Dalam usaha untuk
mencari cara mendapatkan keunggulan kompetitif di pasar, perusahaan dapat
menjalankan fungsi yang sama dengan cara dan hasil yang berbeda. Sebagai contoh,
inspeksi kualitas terhadap 100 persen keluaran yang dilakukan oleh karyawan sendiri
daripada terhadap 10 persen yang dilakukan oleh petugas pengawas kualitas, akan
meningkatkan biaya produksi. Namun, tambahan biaya – biaya tersebut mungkin
lebih berharga dengan penghematan yanhg diperoleh dari dari pengurangan jumlah
pekerja yang dibutuhkan untuk memperbaiki produk rusak, dan menambah jumlah
waktu yang diperlukan oleh tenaga penjual untuk menjual barang daripada mengganti
barang yang sudah terjual tapi rusak.
3. Menguji sinergi potensial di antara produk atau unit bisnis. Tidak saja tiap elemen
berharga (seperti periklanan atau pemanufakturan) memiliki skala ekonomi, tetapi
juga lingkup ekonomis seperti dari keseluruhan elemen. Lingkup ekonomis semacam
itu dapat dihasilkan apabila rantai nilai dari dua produk atau jasa yang terpisah
berbagi kegiatan, seperti saluran distribusi yang sama atau fasilitas pemanufakturan
yang sama, dan dapat dikombinasikan untuk mengurangi biaya – biaya. Sebagai
contoh, baiay produksi gabungan untuk berbagai jenis produk pada pabrik yang sama
dapat lebih sedikit dari biaya produksi pada pabrik yang terpisah. Demikian juga
halnya dengan pemasaran.
Pengamatan Lingkungan Internal dengan Analisis Fungsional
 Sumber daya fungsional tidak hanya melibatkan finansial, fisik, dan SDM di setiap
bidang perusahaan, tetapi juga kesanggupan para personil di tiap bidang untuk merumuskan
dan mengimplementasi dibawah bimbingan perusahaan tentunya tujuan-tujuan,
strategistrategi, dan kebijakan kebijakan fungsional. Dengan demikian, sumber daya tersebut
terdiri dari pengetahuan konsep analitis dan teknik prosedural umum terhadap setiap bidang,
serta kesanggupan personil di setiap bidang untuk memanfaatkannya secara efektif. Apabila
digunakan dengan benar, sumber daya tersebut dapat berfungsi sebagai kekuatan perusahaan
untuk mendukung keputusan-keputusan strategis.
Menurut Jauch dan Glueck, lingkungan internal adalah proses dimana perencanaan
strategi mengkaji faktor internal perusahaan untuk menentukan dimana perusahaan memiliki
kekuatan dan kelemahan yang berarti sehingga dapat mengelola peluang secara efektif dan
menghadapi ancaman yang terdapat dalam lingkungan. Hasil dari analisis lingkungan internal
akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Kekuatan atau keunggulan
perusahaan itu meliputi keunggulan pemasaran, keunggulan sumberdaya manusia,
keunggulan kuangan, keunggulan operasi dan keunggulan organisasi dan manajemen.
1. Struktur
Pemahaman terhadap bagaimana perusahaan tertentu tersusun sangat berguna dalam
perumusan strategi. Apabila struktur perusahaan cocok dengan perubahan strategi
yangdiusulkan, maka struktur tersebut merupakan kekuatan perusahaan. Apabila sebaliknya 6
merupakan kelemahan perusahaan dan akan membuat strategi tidak dapat dilaksanakan
dengan benar. Beberapa tipe dasar struktur yang mendominasi dalam organisasi
yaitu:Struktur sederhana : Tidak ada kategori fungsional maupun produk; tepat untuk
perusahaan kecil yang didominasi oleh pengusaha dengan satu atau dua lini produk yang
beroperasi pada ceruk pasar yang mudah diidentifikasi. Para karyawan cenderung kaum
generalis dan orang yang serba tahu.
 Struktur fungsional : Untuk perusahaan ukuran sedang dengan beberapa lini produk
dalam satu industri. Para karyawan cenderung ahli dalam fungsi bisnis yang penting
bagi industri tersebut, seperti pemanufakturan, pemasaran, keuangan, dan sumber
daya manusia.
 Struktur divisional : Tepat untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk dalam
beberapa industri yang berhubungan. Para karyawan biasanya spesialis fungsional
yang diatur sesuai dengan pembedaan produk ataupun pasarnya.
 Struktur Konglomerat : Tepat untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk
dalam industri yang tidak berhubungan. Struktur ini adalah variasi dari struktur
divisonal
2. Budaya
Budaya perusahaan adalah sekumpulan keyakinan, harapan, dan nilai yang dipelajari
dandibagikan oleh anggota-anggota organisasi dan disampaikan dari satu generasi ke generasi
berikutnya, yang mencerminkan nilai-nilai pendiri perusahaan dan misi perusahaan. Budaya
memberikan cita rasa identitas perusahaan. Budaya perusahaan memenuhi beberapa fungsi
penting dalam organisasi yaitu sebagai berikut :
 Budaya memberikan nuansa identitas bagi karyawan
  Budaya membantu menimbulkan komitmen karyawan terhadap sesuatu yang lebih
besar daripada diri mereka sendiri
 Budaya menambah stabilitas perusahaan sebagai suatu sistem sosial
 Budaya adalah kerangka referensi bagi karyawan agar digunakan untuk menerima
berbagai kegiatan organisasional dan juga sebagai pedoman bagi perilaku yang tepat
Budaya perusahaan membentuk perilaku manusia di dalam perusahaan karena budaya
sangat kuat pengaruhnya terhadap perilaku manajer di tiap tingkat organisasi, maka budaya
juga sangat mempengaruhi stabilitas perusahaan untuk mengubah arah strateginya.
Jadi, pemahaman manajer terhadap budaya perusahaan (atau divisi) adalah suatu
keharusan apabila perusahaan dikelola secara strategis. Budaya organisasi dapat
menimbulkanmiopia strategis, yaitu manajer strategis tidak dapat menerima pentingnya
mengubah kondisi eksternal karena mereka dibutakan oleh keyakinan yang mereka pegang
dengan kuat. Dalam keadaan semacam ini, budaya perusahaan yang dipegang erat justru
dapat menjadi pengahalang utama untuk mencapai sukses ketika perusahaan sangat perlu
mengubah arah strategisnya.
3. Pemasaran
Tugas utama manajer pemasaran adalah mempengaruhi tingkat, waktu, dan
karakterpermintaan dalam suatu cara yang akan membantu perusahaan mencapai
tujuantujuannya. Manajer pemasaran merupakan penghubung utama perusahaan kepada
konsumen dan pada pesaingnya karena itu manajer pemasaran harus peduli terutama pada
posisi pasar perusahaan dan bauran pemasarannya. Terdapat beberapa isu yang berkembang
dalam bidang pemasaran antara lain:
 Posisi dan Segmentasi Pasar
Posisi dan segmetasi pasar menjawab pertanyaan “siapakah pelanggan kita?”. Posisi
pasar menunjukpada pilihan bidang-bidang khusus bagi konsentrasi pemasaran dan
dapat diekspresikan dalam bentuk pasar, produkdan lokasi geografis.melalui
penelitian pasar, perusahaan mempraktikan segmentasi pasar dengan beragam produk
atau jasa untuk membantu menejer untuk menemukan posisi mana yang akan dikejar,
jenis produk baru apa untuk dikembangkan, dan bagaimana memastkan bahwa
produk-produk perusahaan tidak bersaing secara langsung satu sama lain. Penggunaan
pemasaran segementasi untuk mengidentifikasi pelanggan potensial jelas-jelas
meningkatkan kinerja finansial perusahaan.
 Bauran Pemasaran
Bauran pemasaran menunjukkan kombinasi tertentu variabel-variabel kunci dibawah
pengawasan perusahaan yang dapat dipakaiuntuk memengaruhipermintaan dan
memperoleh keunggulan kompetitif. Variabel-variabel tersebut adalah produk, harga,
promosi, dan distribusi.
 Keuangan
Tugas menejer keuangan adalah mengelola dana. Menejer keuangan menentukan
sumber dan penggunaan dana yang terbaik dan mengendalikan penggunaannya. Kas
harus diperoleh baik dari sumber internal maupun eksternal, dan dialokasikan untuk
kegunaan yang berbeda. Aliran dana operasi organisasi harus dimonitor. Manfaat
 dalam bentuk pengendalian (return), pelunasan atau produk dan mendukung strategi
perusahaan keseluruhan.
4. Operasi (Pemanufakturan atau Jasa)
Tugas utama manajer pemanufakturan atau jasa adalah mengembangkan dan
mengoperasikan sebuah sistem yang akan menghasilkan jummlah produk dan jasa yang
dibutuhkan dengan kualitas tertentu, pada harga yang sudah ditentukan pula, dan dalam
waktu yang sudah dibagikan. Secara umum proses pemanufakturan dapat bersifat
terputusputus (Intermittent) atau berkelanjutan. Dalam sistem intermiten (Job Shops) para
pekerja biasanya memproses satu item secara berurutan, tetapi macam pekerjaan dan urutan
proses bervariasi sesuai dengan itemnya. Disetiap lokasi tugas-tugas akan menentukan
rincian proses dan waktu yang dibutuhkan . sementara itu, pada sistem yang berkelanjutan
(continous system) proses disusun berurutan sehingga produk-produk dapat dirakit dan
diproses dengan berkelanjutan seperti produk mobil.
Jenis sistem pemanufakturan yang digunakan menentukan baik strategi divisional atau
perusahaan. Sebagai contoh, rencana untuk menaikkan penjualan dengan cara membanjiri
pasar dengan produk-produk yang murah harganya akan menjadi sesuatu yang tidak masuk
akal apabila proses pemanufakturan perusahaan menggunakan sistem intermitten job shops
yaitu hanya sekali memproduksi produk sesuai dengan spesifikasi konsumen. Sebaliknya ,
rencana untuk memproduksi beberapa macam produk-produk istimewa secara ekonomi
tidaklah layak apabila sistem yang digunakan adalah sistem produksi massal berkelanjutan,
yang menggunakan tenaga kerja dengan keterampilan rendah.
5. Sumber Daya Manusia (SDM)
Tugas utama manajer SDM adalah meningkatkan kesesuaian antara individu dengan
pekerjaan-pekerjaan yang ada. Kualitas kesesuaian ini berpengaruh terhadap kinerja,
kepuasan karyawan, dan perputaran tenaga kerja. Departemen SDM yang baik seharusnya
paham cara menggunakan survai sikap dan alat-alat umpan balik yang lain untuk menilai
kepuasan karyawan terhadap pekerjaan dan perusahaan tempat mereka bekerja. Departemen
SDM juga seharusnya menggunakan job analysis (analisis jabatan). Analisis jabatan adalah
alat untuk mendapatkan informasi deskripsi pekerjaan mengenai apa yang harus dicapai oleh
setiap pekerjaan dari segi kualitas dan kuantitas. Deskripsi pekerjaan yang terbaru, yang
didasarkan pada analisis jabatan yang logis sangatlah penting bagi proses seleksi, penilaian,
pelatihan dan pengembangan karyawan yang tepat; administrasi upah dan gaji; negosiasi
tenaga kerja; dan peringkasan sumber daya manusia perusahaan dari segi kategori
keterampilan karyawan. Sebagaimana perusahaan harus mengetahui jumlah, jenis, dan
kualitas fasilitas pemanufakturannya, perusahaan juga harus mengetahui jenis manusia yang
dipekerjakannya dan keterampilan yang mereka miliki. Strategi yang terbaik sekalipun
menjadi tidak berarti apabila manusia yang dipekerjakannya tidak memiliki keterampilan
yang memadai untuk melakukan tugas-tugas tersebut, atau apabila pekerjaan-pekerjaan
tersebut tidak dapat dirancang untuk mengakomodasi pekerja yang ada. Hewlett-Packard,
misalnya, menggunakan profil karyawan untuk memastikan bahwa perusahaan mempunyai
perpaduan bakat-bakat yang tepat untuk menjalankan strategi-strategi perusahaan yang sudah
direncanakan.
6. Sistem Informasi
 Tugas utama manajer sistem informasi adalah merancang dan mengelola aliran
informasi dalam organisasi dengan cara-cara yang dapat meningkatkan produktivitas dan
pengambilan keputusan. Informasi harus dikumpulkan, disimpan, dan digabungkan dalam 15
suatu metode tertentu sehingga nantinya dapat menjadi jawaban atas pertanyaan-pertanyaan
operasional dan strategis. Sistem informasi perusahaan dapat berupa kekuatan ataupun
kelemahan dalam ketiga aspek manajemen strategis. Sistem informasi tidak saja dapat
membantu dalam pengamatan lingkungan dan pengendalian berbagai kegiatan perusahaan,
tetapi juga dapat berfungsi sebagai senjata strategis dalam upaya mendapatkan keunggulan
kompetitif.