KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah SWT yang Maha Pengasih lagi Maha Penyayang, karena
berkat rahmat dan hidayah-Nya, saya bisa menyusun dan menyajikan Pengamatan dan
Analisis Internal dalam mata kuliah Strategi Kebijakan Bisnis. Tak lupa penulis
mengucapkan terima kasih kepada berbagai pihak yang telah memberikan dorongan dan
motivasi.
Penulis menyadari bahwa dalam penyusunan Pengamatan dan Analisis Internal ini
masih terdapat banyak kekurangan dan jauh dari kesempurnaan. Oleh karena itu, penulis
mengharapkan kritik serta saran yang membangun guna menyempurnakan makalah ini dan
dapat menjadi acuan dalam menyusun makalah-makalah/tugas-tugas selanjutnya. Penulis
juga memohon maaf apabila dalam penulisan Makalah Pengamatan dan Analisis Internal
Strategi Kebijakan Bisnis ini terdapat kesalahan pengetikan dan kekeliruan sehingga
membingungkan pembaca dalam memahami maksud penulis.
Semoga makalah ini memberikan informasi bagi masyarakat dan bermanfaat untuk
pengembangan wawasan dan peningkatan ilmu pengetahuan bagi kita semua.

Malang, 3 Maret 2016

BAB I
PENDAHULUAN

1. Latar Belakang
Pada Bab 4 ditekankan bahwa pengamatan sekilas dan analisis merupakan
variable-variabel penting dalam lingkungan eksternal perusahaan. Kecenderungankecenderungan yang bersifat kemasyarakatan dimonitor dan diperkirakan. Kekuatankekuatan penting dalam lingkungan kerja diselidiki untuk mengidentifikasi
pengaruhnya terhadap intensitas bersaing dalam industri perusahaan tersebut.
Tahap-tahap evolusi industri dan komposisi kelompok-kelompok strategi diteliti
sehingga perencana-perencana strategi mampu menemukan posisi pasar yang dapat
dieksploitasi perusahaan dengan kombinasi harga, kualitas, dan layanan yang benar.
Maksudnya adalah untuk mengidentifikasi factor-faktor strategis eksternal ( peluang
dan ancaman ) yang sangat mungkin mempengaruhi masa depan perushaan.
Walaupun informasi itu sangat mendasar dan penting bagi kesuksesan, namun
factor itu sendiri tidaklah cukup untuk mencapai kesuksesan. Manajer-manajer
strategis harus juga melihat ke dalam perusahaan untuk mengidentifikasi factorfaktor strategis internal, yaitu kekuatan dan kelamahan yang juga menentukan
apakah perusahaan mampu mengambil keuntungan dari peluang-peluang yang ada
sambil menghindari ancaman-ancaman.Para ahli dalam bidang ini, menyatakan bahwa
perbedaan kinerja antara perusahaan-perusahaan dapat dijelaskan melalui perbedaanperbedaan dalam kekayaan dan sumber daya perusahaan dan aplikasinya.
2. Rumusan Masalah
a. Bagaimana Memandang Perusahaan dari Perspektif Sumber Daya ?
b. Bagaimana Pendekatan Terhadap Pengamatan dan Analisis Internal ?
c. Bagaimana Pengamatan Lingkungan Internal dengan Analisis Fungsional ?
d. Bagaimana Sintesis dari Faktor Faktor Internal (IFAS) ?

3. Tujuan
a. Mengetahui bagaimana cara memandang perusahaan dari perspektif sumber
daya
b. Mengetahui bagaimana pendekatan terhadap pengamatan dan analisis internal
perusahaan
c. Mengetahui bagaimana pengamatan lingkungan internal perusahaan dengan
analisis fungsional
d. Mengetahui bagaimana sintesis dan faktor- faktor internal atau IFAS
perusahaan

BAB II
PEMBAHASAN
A. Memandang Perusahaan Berdasarkan Sumber Daya

Sumber daya adalah suatu nilai potensi yang dimiliki oleh suatu materi atau unsur
tertentu dalam kehidupan. Sumber daya tidak selalu bersifat fisik, tetapi juga non-fisik
(intangible). Sumber daya ada yang dapat berubah, baik menjadi semakin besar maupun
hilang, dan ada pulasumber daya yang kekal (selalu tetap).
5 langkah pendekatan berbasis sumber daya untuk analisis strategi menurut Grant :
4. pilih startegi yang
mengeskplotasi
sumber daya dan
kapabilitas relative
perusahaan terhadap
peluang-peluang

strategi

3. Menilai potensi
sumber daya dan
kapabilitas dari segi:
a) Potensi untuk
keunggulan
kompetitif yang
dapat bertahan

2. identifikasi
kapabilitas
perusahaan

1. Identifikasi dan
kelompokkan
sumber daya
perusahaan

Keunggulan
kompetitif
5. identifikasi
kesenjangan sumber
daya yang harus
dipenuhi

kapabilitas

Sumber
daya

Sumber : R.M. Grant, The Resource-Based Theory of Competitive Advantage: Implications for Strategy
Formulation.

1. Identifikasi dan kelompokkan sumber daya perusahaan dari segi kekuatan dan
kelemahannya
2. Gabungkan sumber daya perusahaan ke dalam kapabilitas khusus. Ini merupakan
kompetensi inti atau kompetensi khusus perusahaan yang merupakan pembelajaran
kolektif dalam organiasai, khususnya bagaimana mengkoordinasi berbaai keahlian
produksi dan mengintegrasi berbagai aliran tekhnologi.
3. Evaluasi potensi laba dari sumber daya dan kapabilitas dari segi potensinya untuk
menghasilkan keunggulan kompetitif yang dapat dipertahankan, dan kelayakan
kembaliannya (kapabilitas untuk menghasilkan laba yang berasal dari penggunaan
sumber daya dan kapabilitas tersebut).
4. Pilih strategi yang mengeksploitasi sumber daya dan kapabilitas relative perusahaan
terhadap peluang-peluang eksternal.
5. Identifikasi kesenjangan sumber daya dan curahkan investasi dalam memperbaiki
kelemahan.
Grant menyatakan bahwa pada langkah 2, hasilnya akan berupa sejumlah kapabilitas.
Kapabilitas organisasi adalah keahlian yang ada pada individu dalam organisasi
tersebut.Selanjutnya Grant menyatakan bahwa dalam langkah 3, ada empat karakteristik
sumber daya dan yang merupakan factor penting dalam mempertahankan keunggulan
kompetitif.

Durabilitas : Tingkat yang menunjukkan daya tahan sumber daya dan perusahaan
menjadi berkurang atau ketinggalan jaman.

Transparansi : Kecepatan perusahaan pesaing untuk mampu memahami hubungan

sumber daya dan yang mendukung kesuksesan strategi perusahaan.

Transferabilitas : Kecakapan para pesaing untuk mengumpulkan sumber daya dan

yang perlu untuk mendukung tantangan bersaing.

Replikabilitas : Kecakapan pesaing untuk menggunakan sumber daya dan untuk

meniru kesuksesan perusahaan.

Suatu sumber daya dan organisasi dapat ditempatkan pada satu kontinum berdasarkan
tingkat kemungkinannya untuk diduplikasi ( misal transparan, dapat ditransfer, dan ditiru )
oleh perusahaan lain. Gambar di bawah memperlihatkan rangkaian kesatuan tersebut.
Pada satu titik ekstrim terdapat sumber daya bersiklus lambat (low-cycles resources),
yaitu sumber daya yang tahan lama dan bersifat berkelanjutan karena dilindungi oleh factor
hak paten, geografi, merek dagang yang terkenal dan semacamnya. Sumber daya tersebut
tersebut menyediakan keunggulan kompetitif yang dapat dipertahankan.
Kemudian pada titik ekstrim lain terdapat terdapat sumber daya bersiklus cepat (fastcycle resouces), yaitu sumber daya yang menghadapi tekanan imitasi yang luar biasa karena
didasarkan pada satu konsep atau tekhnologi yang dapat dengan mudah diduplikasi. Jika
sumber daya perusahaan bersikls cepat, cara utama agar dapat bersaing dengan sukses adalah
dengan menambah kecepatan peluncuran dari laboraturium sampai pasar. Kalau tidak,
perusahaan tidak akan dapat memiliki keunggulan kompetitif.
Rangkaian Kesatuan Ketahanan Sumber Daya
Tingkatan Kesatuan Ketahanan Sumber Daya
Tinggi (Sulit ditiru)

Rendah
(mudah ditiru)

Sumber daya siklus

lambat

Sumber Daya siklus

standar

Perlindungan kuat

Paten, merek
dagang

Sumber daya siklus cepat

Mudah ditiru

Produksi massal
terstandar

Didorong oleh
gagasan

Skala ekonomis,
proses rumit.

Sony, Walkman

Chrysler, Mini-van

Gillete: sensor

Sumber : diusulkan oleh J.R.Williams, How Sustainable Is Your Competitive Advantage? California
Management Review (Spring 1992), hal. 33.

B. Pendekatan terhadap pengamatan dan analisis internal

Para manajer strategis seharusnya mengenali variabel-variabel dalam perusahaan
mereka yang mungkin merupakan kekuatan atau kelemahan yang penting. Sebuah variabel
merupakan kekuatan apabila menyediakan keunggulan kompetitif. Keunggulan kompetitif
adalah sesuatu yang dilakukan perusahaan atau berpotensi untuk dilakukan dengan lebih baik
secara relatif terhadap kecakapan pesaing lain yang sudah ada ataupun potensial. Dalam
mengevalusai pentingnya variabel-variabel tersebut, manajemen harus mengetahui apakah
variabel-variabel tersebut merupakan faktor strategis internal (strategic internal factors)
yaitu kekuatan dan kelemahan khusus perusahaan yang akan membantu menentukan masa
depan. Satu cara untuk melakukannya adalah dengan membandingkan pengukuran variabelvariabel tersebut dengan mengukur (1) kinerja masa lalu perusahaan, (2) pesaing kunci
perusahaan, dan (3) industri sebagai satu kesatuan.
Apabila suatu variabel (misal keadaan keuangan) secara signifikan berbeda dengan
kinerja masa lalu, pesaing kunci perusahaan, atau rata-rata insudtri, maka variabel tersebut
kemungkinan besar merupakan faktor strategis dan harus dilibatkan dalam keputusankeputusan strategis. Manajer strategis dapat mengamati dan menganalisis variabel internal
dengan menggunakan salah satu atau kombinasi dari tiga pendekatan ini: analisis PIMS,
analisis rantai nilai (value chain analysis), dan analisis fungsional.
Analisis PIMS
Institut Perencanaan Strategis melakukan penelitian untuk membantu menemukan
faktor-faktor strategis internal yang relevan bagi badan-badan usaha. Program PIMS (profit
impact of market strategy) yang dihasilkan terdiri dari berbagai analisis bank data yang berisi
sekitar 100 item informasi tentang pengalaman strategis dan hamoir 3000 unit bisnis strategis
dari 450 perusahaan di seluruh amerika utara dan eropa, untuk periode dua sampai 12 tahun.
Penelitian PIMS telah menidentifikasi 9 faktor strategis utama yang bertanggung
jawab terhadap terjadinya 80 persen variasi dalam profitabilitas di antara perusahaan dalam
database tersebut. Institusi Perencanaan Strategis telah menyiapkan profil perusahaan dengan

ROI tinggi dan ROI rendah. Mereka menemukan bahwa perusahaan dengan pengembalian
yang tinggi memiliki karakteristik berikut:

Intensitas investasi rendah (jumlah modal tetap dan modal kerja yang dibutuhkan

untuk menghasilkan 1 dollar penjualan)

Pangsa pasar tinggi
Kualitas produk relatif tinggi
Pemanfaatan kapasitas tinggi
Efektivitas operasi tinggi (rasio antara produktivitas karyawan yang sebenarnya

dengan yang diharapkan)

Biaya langsung per unit relatif rendah terhadap persaingan.
Karakteristikm tersebut cukup kontroversional dengan penelitian PIMS yang lain.

Contoh, penelitian PIMS secara konsisten telah menunjukkan bahwa pangsa pasar yang besar
menghasilkan profitabilitas yang lebih besar. Pangsa pasar yang tinggi membuat biaya unit
menjadi lebih rendah karena danya skala ekonomi. Akan tetapi, beberapa penelitian
menunjukkan bahwa pangsa pasar yang tinggi belum tentu menghasilkan laba yang tinggi.
Beberapa perusahaan yang menjual produk berkualitas tinggi (relatif terhadap pesaing).
Para peneliti PIMS menyatakan bahwa faktor terpenting yang mempengaruhi kinerja
unit bisnis secara relatif terhadap pesaingnya adalah kualitas produk atau jasanya. Mereka
juga menyatakan bahwa pemimpin para cenderung menghasilkan produk berkualitas lebih
tinggi daripada pesaing dan pengikut pasarnya.
Analisis Rantai Nilai
Analisis rantai nilai, sebagaimana dikemukakan oleh Porter, adalah salah satu cara
untuk menguji sifat dan tingkat sinergi, apabila ada, di antara kegiatan-kegiatan internal
perusahaan. Pengujian sistematis kegiatan-kegiatan individual dapat mendorong kepada
pemahaman yang lebih baik terhadap kekuatan dan kelemahan perusahaan. Menurut Porter,
setiap perusahaan adalah sekumpulan kegiatan yang dilaksanakan untuk merancang,
membuat, memasarkan, mengantarkan, dan mendukung produknya. Seluruh kegiatan itu
digambarkan dengan menggunakan rantai nilai. Perbedaan-perbedaan di antara rantai nilai
para pesaing adalah sumber kunci keunggulan kompetitif.
Pertama, uji rantai nilai produk atau jasa tertentu dari segi berbagai kegiatan yang
terlibat dalam produksi atau provisinya. Porter mengidentifikasi lima kegiatan utama yang
biasanya terjadi di setiap bisnis: (1) inbound logistic bahan mentah, (2) operasi, (3) outbound
8

logistic barang jadi, (4) pemasaran dan penjualan, dan (5) layanan konsumen. porter juga
mengidentifikasi empat kegiatan pendukung: (1) proses mendapatkan (procurement process),
(2) perkembangan teknologi, (3) manajemen sumber daya manusia, dan (4) infrastruktur
perencanaan, akuntansi, keuangan, hukum, hubungan pemerintah, dan manajemen kualitas.

Infrastruktur Perusahaan
(manajemen umum, akuntansi, keuangan, perencanaan
strategis)
Manajemen Sumber Daya Manusia
( perekrutan, pelatihan, dan pengembangan)

Aktivitas
Pendukung

Perkembangan Teknologi
(R&D, perbaikan produk dan proses)
Pembelian
(pembelian bahan mentah, mesin, dan pelatan)
Inbound
Logistic
(penangana
n bahan
mentah dan
pergudanga
n)

Operasi
(mesin,
perakitan,
pengujian)

Outbound
Logistic
(penggudan
gan dan
distribusi
harga,
produksi
jadi)

Pemasaran
& Penjualan
(iklan
promosi
hubungan
saluran)

Pembelian
(bahan
mentah,
mesin,
peralatan)

Aktivitas Utama

Gambar: Rantai Nilai

Kedua, menguji keterkaitan antara semua kegiatan. Dalam usaha untuk mencari cara
mendapatkan keunggulan kompetitif di pasar, perusahaan dapat menjalankan fungsi yang
9

sama dengan cara dan hasil yang berbeda. Contoh, inspeksi kualitas terhadap 100 persen
keluaran yang dilakukan oleh karyawan sendiri daripada terhadap 10 persen yang dilakukan
oleh tugas pengawas kualitas, akan meningkatkan biaya produksi.
Namun, tambahan biaya-biaya tersebut mungkin lebih berharga dengan penghematan
yang diperoleh dari pengurangan jumlah pekerja yang dibutuhkan untuk memperbaiki
produksi rusak, dan menambah jumlah waktu yang diperlukan oleh tenaga penjual untuk
menjual barang daripada mengganti barang yang sudah terjual tapi rusak.
Ketiga, menguji sinergi potensial di antara produk atau unit bisnis. Tidak saja tiap
elemen berharga (seperti periklanan atau pemanufakturan) memiliki skala ekonomi semacam
itu dapat dihasilkan apabila rantai nilai dari dua produk atau jasa yang terpisah berbagi
kegiatan, seperti saluran distribusi yang sama atau fasilitas pemanufakturan yang sama, dan
dapat dikombinasikan untuk mengurangi biaya-biaya. Sebagai contoh, biaya produksi
gabungan untuk berbagai jenis produk pada pabrik yang sama dapat lebih sedikit dari biaya
produksi pada pabrik yang terpisah. Sama hal nya dengan pemasaran.
C. Pengamatan Lingkungan Internal dengan Analisis Fungsional
Sumber daya fungsional tidak hanya melibatkan finansial, fisik dan SDM ,tetapi juga
kesanggupan para personil di tiap bidang untuk merumuskan dan mengimplementasi dibawah
bimbingan perusahaaan tentunya tujuan tujuan ,strategi-strategi dan kebijakan- kebijakan
fungsional. Apabila sumber sumber daya ini digunakan dengan benar akan dapat berfungsi
sebagai kekuatan perusahaan untuk mendukung keputusan- keputusan strategis. Untuk
memperkuat sumber daya fungsional itu sendiri terdapat pengetahuan yang termasuk di
dalam sumber daya fungsional yaitu pengetahuan konsep analitis dan teknik procedural.
Adapun pengamatan lingkungan internal yang ada didalam perusahaan yaitu :
1. Struktur
Pemahaman

akan

hal

suatu

perusahaan

tertentu

tersusun

sangat

penting

dalamperumusan strategi ,apabila struktur perusahaan tersebut cocok dengan perubahan

strategi yang diusulkan maka struktur perusahaan tersebut bisa menjadi kekuatan dari
perusahaan tersebut. Gambar 5.4 menunjukan tiga struktur dasar ( struktur konglomerat
merupakan varian dari struktur divional)

10

Gambar 5.4 Struktur Dasar Perusahaan

Struktur Sederhana
Tidak ada katagori fungsional maupun produk, cocok untuk perusahaan kecil
yang didominasi oleh pengusaha dengan satu atau dua lini produk.

Struktur Fungsional
Cocok untuk perusahaan sedang dengan beberapa lini produk dalam satu
industry. Para karyawan cenderung ahli dalam fungsi bisnis yang penting
dalam bisnis tersebut.

Struktur Divisional
Cocok untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk dalam beberapa
industry yang berhubungan. Para karyawan biasanya spesialis fungsionalnya
diatur sesuai dengan pembedaan produk maupun pasarnya.
11

Struktur konglomerat
Cocok untuk perusahaan besar dengan banyak lini produk dalam industry yang
tidak berhubungan. Struktur ini adalah variasi dari struktur divisional atau
gabungan dari cabang perusahaan indenpenden yang beroperasi dibawah satu
perusahaan tetepai dikendalikan oleh dewan direksi cabang.

2. Budaya
Budaya perusahaan adalah sekumpulan keyakinan ,harapan ,dan nilai yang dipelajari
dan dibagikan oleh anggota-anggota organisasi dan disampaikan dari satu generasi ke
generasi berikutnya. Budaya perusahaan mencerminkan nilai-nilai dari pendiri perusahaan
dan misi perusahaan tersebut, budaya memberikan identitas bagi perusahaan. Budaya
perusahaan memenuhi beberapa fungsi penting dalam sebuah organisasi antara lain :

Budaya memberikan nuansa identitas bagi karyawan

Budaya membantu menimbulkan komitmen karyawan terhadap sesuatu yang

lebih besar dari pada diri merka sendiri

Budaya menambah stabilitas perusahaan sebagai sistem social

Budaya adalah kerangka referensi bagi karyawan agar digunakan untuk

menerima berbagai kegiatan organisasi dan juga sebagai pedoman bagi
perilaku yang tepat.

Dapat di katakan bahwa budaya perusahaan membentuk perilaku di dalam perusahaan

karena budaya sangat kuat pengaruhnya terhadap perilaku manajer distiap tingkat organisasi
maka budaya dapat pula memperngaruhi stabilitas perusahaan untuk mengubah arah
strateginya.
Perubahan arah strategi perusahaan dalam hal ini mencakup misi ,tujuan dan
kebijakan perusahaan tidak akan sukses apabila melawan budaya perusahaan yang sudah
diterima sejak perusahan itu berdiri.
3. Pemasaran
Tugas utama manajer pemasaran adalah mempengaruhi tingkat waktu dan karakter
permintaan dalam suatu cara yang akan membantu perusahaan untuk mencapai tujuan12

tujuannya. Manajer pemasaran merupakan penghubung utama antara perusahaan dengan

konsumen dan pesaingoleh karena itu haruslah penting bagi manajer pemasaran tahu posisi
pasar perusahaan serta baurang pemasaran apa yang digunakan oleh perusahaan.
Tabel 5.1 Variabel Variabel Bauran Pemasaran

3.1 Posisi dan Segmentasi

Posisi pasar menunjukan pada pilihan-pilihan bidang-bidang khusus bagi kosentrasi
pemasaran dan dapat dieksplorasikan dalam bentuk pasar,produk, dan lokasi geografis.
Melalui riset pasar perusahaan mempraktikan segmentasi pasar dengan beragam produk atau
jasa untuk membantu manajer menemukan posisi mana yang akan dikejar dan jenis prosuk
apa yang akan dikembangkan. Penggunakan segmentasi pasar untuk mengindentifikasi
pelanggan potensional jelas akan meningkatkan kinerja finansial perusahaan.
3.2 Bauran Pemasaran
Bauran pemasaran menunjukan kombinasi tertentu antara variabel-variabel kunci
dibawah pengawasan perusahaan yang dapat di pakai untuk mempengaruhi permintaan dan

13

memperoleh keunggulan kompetitif. Variabel tersebut adalah produk,harga,promosi,dan

distribusi.
3.3. Daur Hidup Produk
Berkaitan dengan manajemen strategis , salah satu konsep yang paling berguna dalam
pemasaran adalah daur hidup produk. Daur hidup produk adalah grafik yang menunjukan
waktu yang digambarkan terhadap penjualan sejak prosuk pada tahap perkenalan,
pertumbuhan ,kedewasaan, dan akhirnya mencapai tahap penurunan. Adapun gambar dari
daur hidup produk sebagai berikut.
Gambar 5.5 Daur Hidup Produk

4. Keuangan
Tugas dari menajer keuangan adalah mengelola dana. Manajer keuangan menentukan
sumber dan penggunanan dana yang terbaik dan mengendalikan penggunaaanya. Dana yang
diperoleh perusahaan dalam bentuk kas harus diperoleh dari sumber internal maupun
eksternal perusahaan dan dialokasikan untuk keperluan operasional perusahaan sehari hari.

14

Adapun untuk mengontrol pengeluaran perusahaan ,manajer keuangan akan membuat analisis
keuangan yaitu
4.1 Financial Leverage
Dari sudur pandang strategis ,bidang keuangan harus dianalisis untuk melihat
seberapa baik dana tersebut ditangani. Analisis ini terdiri dari analisis jangka pendek dan
jangka panjang yang harus sesuai dengan tujuan dan kebijakan yang telah di tetapkan oleh
perusahaan. Adapun analisis tersebut adalah analisis atau konsep financial leverage ( rasio
total hutang terhadap total aktiva). Analisis ini sangat berguna dalam menguraikan
penggunaan hutang untuk meningkatkan laba yang tersedia bagi pemegang saham.
4.2 Capital Budgeting
Pengetahuan dan kegunaan teknik capital budgeting merupakan sumber daya
keuangan yang sangat penting. Bagian keuangan harus membuat dan menganalisis peringkat
investasi investasi seperti tanah, bangunan, dan peralatan yang ditinjau dari sudut pandang
pengeluaran tambahan yang dibutuhkan dan penerimaan tambahan yang dihasilkan.
5. Penelitian dan Pengembangan (R&D)
Teknologi perusahaan membantu menentukan posisi pasar dan jenis persaingan yang
dihadapi. Manajer R&D bertanggungjawab mengusulkan dan melaksanakan strategi
teknologis perusahaan dengan mempertimbangkan tujuan dan kebijakan perusahaan. Adapun
tugas manajer R&D adalah :

Memilih salah satu diantara berbagai altenatif teknologi baru yang akan
dipakai oleh perusahaan.

Mengembangkan penerapan teknologi baru kedalam produk dan proses

produksi

Menyebarluaskan sumber daya yang ada sehingga teknologi baru itu dapat
dilaksanakan dengan sukses

5.1 Bauran R&D

Istilah penelitian dan pengembangan digunakan untuk menggambarkan beragam
kegiatan. Di beberapa perusahaan melakukan R&D produk berkosentarsi pada peningkatan
15

produk atau kemasan produk. Pada perusahaan lain terdapat R&D proses yang berkosentrasi
pada peningkatan pengawasan kualitas, spesifikasi rancangan, dan peralatan produk.
Kebanyakan perusahaan mempunyai bauran R&D dasar ,produk, dan proses yang bervariasi
sesuai dengan industry perusahaan dan lini produknya. Keseimbangan penelitian semacam ini
dikenal dengan istilah Bauran penelitian dan pengembangan.

5.2 Kompetensi Teknologis

Unit R&D harus dievaluasi kompetensi teknologisnya dalam pengembangan dan
penggunaan teknologi inovatif. Perusahaan harus mempunyai ahli teknologi yaitu proses
memindahkan teknologi dari laboratorium ke pasar, jika perusahaan tidak memiliki ahli
teknologi maka perusahaan tidak dapat mendapatkan banyak manfaat dari kemajuan
teknologi tersebut. Sehingga dalam unit R&D harus ada ahli teknologi dan ahli tersebut serta
unit R&D harus lah di evalusi kompetensinya agar terus memperbarui pengetahuan akan
teknologi yang dimiliki oleh unit R&D itu sendiri untuk kepentingan perusahaan kedepannya.
6. Operasi (Pemanufakturan atau Jasa)
Tugas utama manajer pemfakturan atau jasa adalah mengembangkan dan
mengoperasikan sebuah sistem yang akan menghasilkan jumlah produkdan jasa yang
dibutuhkan dengan kualitas tertentu, pada harga yang sudah ditentukan pula, dan dalam
waktu yang sudah dibagikan.
Secara umum, proses pemanufakturan dapat bersifat terputus-putus (intermittent) atau
berkelanjutan. Dalam system intermiten (job shops), para pekerja biasanya memproses suatu
item secara berurutan, tetapi macam pekerjaan atau urutan proses bervariasi sesuai denagan
itemnya.pada sistem berkelanjutan (continuous system), proses disusun berurutan sehingga
produk-produk dapat ditarik dan di proses dengan berkelanjutan, seperti produk mobil.
6.1 Operating Leverage
Menurut J.F. Weston dan T.E Copeland, Operating Laverage adalah pengeruh
perubahan tertentu dalam volume penjualan pada pendapatan operasional bersih (net
operating income). Sebagai contoh, sebuah perusahaan padat tenaga kerja sedikit mesin16

mesin otomatis, sehingga biaya tetap pun menjadi kecil. Perusahaan semacam itu mempunyai
titik impas yang rendah, tetapi kemiringan garis variabelnya cukup curam. Karena sebagian
besar biaya berkaitan dengan produk bersifat variabel, maka biaya variable perusahaan padat
tenaga kerja akan lebih tinggi daripada perusahaan padat mesin otomatis.
Keunggulan perusahaan semacam ini dari perusahaan yang lain adalah untuk
beroperasi pada tingkat rendah dan tetap menghasilkan laba. Namun demikian, saat penjualan
mencapai bahkan melebihi titik impas, biaya variabel yang tinggi sebagai presentase dari
biaya total menyebabkan laba perunit rendah . operating laverage yang rendah ini kemuian
menghambat perusahaan untuk memperoleh kemungkinan laba yang besar dari volume
penjualan yang tinggi. Dari segi strategi, perusahaan harus mencari posisi pasar yang
memungkinkan untuk memproduksi dan menjual barang-barang produksi dalam kuantitas
kecil.
6.2 Kurva pengalaman (Experience Curve)
Sebagai mana diaplikasikan pada bidang pemfakturan kurva pengalaman menyatakan
bahwa biaya per unit akan turun dengan jumlah tertentu dalam bentuk presentase (biasanya
20% - 30%), setiap kali akumulasi volume produksi total berlipat ganda, presentase yang
sebenernya bervariasi sesuai dengan industrinya dan didasarkan pada berbagai variabel:
jumlah waktu yang dibutuhkan seseorang untuk mempelajari suatu tugas baru, skala
ekonomis, peningkatan produk dan proses, penurunan biaya bahan mentah, dan lain
sebagainya.
6.3 Pemfakturan Fleksibel
Akhir-akhir ini penggunaan fasilitas produksi massal untuk mengambil keuntungan
dari kurva pengalaman ekonomi banyak dikritik. Digunakannya proses perancangan dan
pemfakturan yang dibantu computer (computer-assisted desigen dan computer-assited
manufacturing atau CAD/CAM) dan teknologi robot. Memberikan arti bahwa waktu
pembelajaran menjadi lebih singkat dan produk-produk dapat dibuat secara ekonomis dalam
kumpulan-kumpulan yang lebih kecil dan berdasarkan pesanan.
Lingkup ekonomis (bagian biasa dari rantai nilai beragam produk dikombinasikan
untuk memperoleh penghematan manufaktur sekalipun kuantitas produksi masing-masing
produk kecil) menggantikan skala ekonomis (dimana biaya unit berkurang dengan cara
menghasilkan produk yang sama dalam jumlah besar)dalam pemanufakturan yang fleksibel.
17

7. Sumber Daya Manusia (SDM)

Tugas utama manajer SDM adalah meningkatkan kesesuaian individu dengan
pekejaan-pekerjaan yang ada. Kualitas kesesuaian ini berpengaruh terhadap kinerja, kepuasan
karyawan, dan perputaran tenaga kerja.
Departemen SDM seharusnya menggunakan job analysis (analisis jabatan). Analisis
jabatan adalah alat untuk mendapatkan informasi deskripsi pekerjaan mengenai apa yang
harus dicapai oleh setiap pekerja dari segi kualitas dan kuantitas. Deskripsi pekerjaan yang
terbaru, yang didasarkan pada analissi jabatan yang logis, sangatlah penting bagi proses
seleksi, penilaian, pelatihan dan pengembangan karyawan yang tepat; administrasi upah dan
gaji; negoisasi tenaga kerja; dan peringkasan sumber daya manusia perusahaan dari segi
kategori keterampilan karyawan.
Strategi yang terbaik menjadi tidak berarti apabila manusia yang dipekerjakan tidak
memiliki keterampilan yang memadai untuk melakukan tugas-tugas tersebut, atau apabila
pekerjaan-pekerjaan tersebut tidak dapat dirancang untuk mengakomodasi pekerjaan yang
ada.
7.1 Kegunaan Tim
Satu dari lima perusahaan di Amerika Serikat cukup sukses menggunakan tim kerja
otonomi (self-directed team), yaitu sekelompok orang yang bekerja bersama tanpa adanya
pengawas (supervisior) untuk merencanakan, mengkoordinasi, dan mengevaluasi pekerjaan
mereka sendiri.
Satu cara agar produk bergerak lebih cepat adalah melalui tahap pengembangannya.
Perusahaan seperti Motorola, Chrysler, NCR, Boeing, dan General Electric, telah memulai
menggunakan tim kerja lntas-fungsional (cross-fungtional work team).
Hubungan Serikat Kerja
Apabila perusahaan memiliki serikat kerja, maka manajer SDM harus mampu bekerja
sama dan memiliki hubungan yang dekat dengan serikat.
7.2 Kualitas Kehidupan Kerja
Secara umu kualitas kehidupan kerja adalah taraf yang menunjukan anggota
organisasi kerja memuaskan kebutuhan-kebutuhan pribadi mereka melalui pengalaman18

pengalaman mereka dalam organisasi.Para manajer SDM harus mampu memperbaiki

kualitas kehidupan kerja perusahaan dengan cara:
1. Memperkenalkan penyelesaian masalah partisipatif
2. Merestrukturisasi pekerjaan
3. Memperkenalkan sistem imbalan yang inovatif
4. Meningkatkan keadaan lingkungan kerja
Peningkatan-peningkatan semacam ini akan mengarah kepada budaya perusahaan yang
lebih kooperaktif dan karena itu, produktivitas dan kualitas produk pun akan jauh meningkat.
8. Sistem Informasi
Tugas utama manajer system informasi adalah merancang dan mengelola aliran
informasi perusahaan dengan cara-cara yang dapat meningkatkan produktivitas dan
pengambilan keputusan. Informasi harus dikumpulkan, disimpan dan digabungkan dalam
suatu metode tertentu yang nantinya dapat menjadi jawaban atas pertanyaan-pertanyaan
operasional dan strategis.
Sistem informasi dapat memenihi empat tujuan utama:

Sistem informasi dapat memberikan sinyal peringatan masalah-masalah yang berasal

baik dari luar maupun dari dalam. Sistem informasi memiliki database seperti
perpustakaan, ia mengumpulkan, mengelompokan, dan megarsip data untuk
digunakan karyawan dari berbagai departemen .

System informasi dapat mengotomasisasi operasi-operasi klerikal. Penggajian,

laporan persediaan, dan catatan-catatn lain dapat diperoleh seacar otomatis dari
database dan selanjutnya mengurangi kebutuhan tenaga kerja pengarsipan.

System informasi dapat membantu para manajer dari berbagai hirarki untuk mebuat
keputusan-keputusan rutin (terprogram). Penjadwalan pesanan, penugasan pesanan
kepada mesin-mesin, dan pemesanan ulang bahan-bahan pasokan adalah tugas-tugas
rutin yang dapat diotomatiskan melalui analisis terinci aliran kerja perusahaan.

System informasi dapat menyediakan informasi yang perlu bagi manajemen untuk
membuat suatu keputusan strategis (tidak terprogram). Semakin banyak manajer
19

menggunakan computer personal yang dilengkapi dengan perangkat lunak canggih

untuk menganalisi informasi dalam jumlah besar, dan menghitung manfaat dari
alternatif strategi. Hasil terbaik diperoleh dari system pendukung keputusan (decision
support system) yang memungkinkan terjadinya interaksi yang mudah antara
computer dengan pengguna.
Penelitian yang dilakukan oleh Sloan School of Management MIT (disponsori oleh
Arthur Anderson & Co. dan pihak-pihak lain) menemukan empat tahap berbeda dari
pengembangan system informasi.
Tahap pertama, perusahaan menggunakan system informasi untuk meningkatkan
efisiensi usaha yang ada melalui tagihan pelanggan, pemasukan data, dan penulisan laporan.
Dalam tahap ini system informasi menolong perusahaan untuk menghemat uang tetapi belum
dapat digunakan menjadi suatu keunggulan kompetitif.
Tahap kedua, perusahaan mencoba membedakan dirinya dari pesaing lain dengan
menggunakan system informasinya yang sudah terpasang untuk memperkenalkan produk dan
jasa baru, yang dapat disampaikan secara elektronis kepeda pelanggan yang ada.
Tahap ketiga, perusahaan mencoba menjual produk dan jasa berbasis informasi
kepada pelanggan baru.
Tahap keempat, perusahaan mengembangkan produk-produk dan jasa-jasa berbasis
informasi yang baru dan inovatif secara berkelanjutan.

D. Sintetis Faktor-Faktor strategis Internal (Inter-nal Strategic Factors/IFAS)

Setelah mengamati lingkungan organisasi internal dan mengidentifikasi factor-faktor
strategi bagi perusahaan, manajer strategis dapat meringkas analisis , yang dikenal dengan
Internal Strategic Factor Summary (IFAS). IFAS dapat membantu para manajer untuk
mengatur factor-faktor strategis dalam kategori-kategori kekuatan dan kelemahan. Selain itu
ringkasan tersebut juga dapat membantu analisis tentang seberapa baik manajemen merespon
faktor-faktor spesifik tersebut sesuai dengan kriteria yang dipandangnya penting bagi
perusahaan.
Penggunaan bentuk IFAS melibatkan langkah-langkah berikut.
20

1. Mengidentifikasi dan mendaftar sekitar 5-10 item untuk masing-masing kekuatan dan
kelemahan pada kolom 1.
2. Berikan bobot pada item-item tersebut mulai dari 1.0 (paling penting) sampai 0.0
(paling tidak penting), pada kolom 2.
3. Berikan rating pada kolom 3 untuk masing-masing factor mulai dari 5 (sangat baik)
sampai 1 (sangat buruk), berdasarkan respon manajemen terhadap setiap faktor
tersebut. Setiap rating penilaian seberapa baik analisi meyakini bahwa manajemen
perusahaan sedang menghadapi faktor-faktor internal tersebut.
4. Berikan bobot seriap factor kolom 2 dengan rating pada kolom 3 untuk mendapatkan
skor terbobot pada kolom 4.
5. Gunakan kolom 5 (keterangan) untuk menunjukan bagaimana satu faktor tertentu
dipilih dan bagaimana pembobotan dan peringkat dilakukan.
6. Jumlahkan seluruh skor terbobot pada kolom 4 untuk memperoleh skor terbobot total
untuk perusahaan tersebut.
Skor terbobot total menuntukan seberapa baik perusahaan merespon faktor-faktor
strategis internal perusahaan yang ada sekarang dan yang diharapkan. Skor terbobot total
dapat merntang dari 5.0 (sangat baik) sampai 1.0 (sangat buruk) dengan 3.0 sebagai ratarata. Manajemen dapat menggunakan skor tersebut untuk membandingkan perusahaan
dengan perusahaan lain dalam industrinya. Pada dasarnya IFAS adalah analisis
manajemen perusahaan terhadap faktor-faktor strategis internalnya berdasarkan daftar
berprioritas (menggunakan bobot).

21