ANALISIS KONDISI INTERNAL PERUSAHAAN

Diajukan Untuk Memenuhi Tugas Mata Kuliah Manajemen Strategi

Dosen : Dr. Lilis Sulastri, M.M

Nevi Maylinda Sabriani 1168020195

JURUSAN MANAJEMEN
FAKULTAS ILMU SOSIAL DAN ILMU POLITIK
UNIVERSITAS ISLAM NEGERI SUNAN GUNUNG DJATI
BANDUNG
2019
Analisis Kondisi Internal Perusahaan Melalui Tiga Pendekatan, dan Berikut Contohnya.

1. Pendekatan Tradisional ( SWOT Analysis )

SWOT merupakan akronim dari Strength (kekuatan) dan Weakness ( kelemahan
) internal dari suatu perusahaan, serta Opportunities (Peluang) dan Threat ( Ancaman )
lingkungan yang dihadapinya.
Menurut Freddy Rangkuti, analisis SWOT adalah indifikasi berbagai factor
secara sistematis untuk merumuskan strategi perusahaan. Analisis ini didasarkan pada
logika yang dapat memaksimalkan kekuatan (strengths), dan peluang (opportunities),
namun secara bersamaan dapat meminimalkan kelemahan (weaknesses) dan ancaman
(threats).
Menurut Philip Kotler, analisis SWOT diartikan sebagai evaluasi terhadap
keseluruhan kekuatan, kelemahan, peluang, dan ancaman. Analisis SWOT merupakan
salah satu instrument analisis lingkungan internal dan eksternal perusahaan yang dikenal
luas. Analisis ini didasarkan pada asumsi bahwa suatu strategi yang efektif akan
meminimalkan kelemahan dan ancaman. Apabila diterapkan secara akurat, asumsi
sederhana ini mempunyai dampak yang besar atas rancangan suatu strategi yang berhasil.
Menurut Ferrel dan Harline (2005), fungsi dari Analisis SWOT adalah untuk
mendapatkan informasi dari analisis situasi dan memisahkannya dalam pokok persoalan
internal (kekuatan dan kelemahan) dan pokok persoalan eksternal (peluang dan
ancaman).Analisis SWOT tersebut akan menjelaskan apakah informasi tersebut
berindikasi sesuatu yang akan membantu perusahaan mencapai tujuannya atau
memberikan indikasi bahwa terdapat rintangan yang harus dihadapi atau diminimalkan
untuk memenuhi pemasukan yang diinginkan.
Analisis SWOT merupakan suatu Teknik yang digunakan oleh manajemen untuk
melakukan penyorotan yang cepat atas situasi strategis perusahaan. Analisis ini
didasarkan pada asumsi bahwa strategi yang efektif diturunkan dari “kesesuaian” yang
baik anatara sumber daya internal perusahaan ( kekuatan dan kelemahan ) dengan situasi
eksternalnya ( peluang dan ancaman ). Kesesuaian yang baik akan memaksimalkan
kekuatan dan peluang perusahaan, serta meminimalkan kelemahan dan ancaman.
Proses pengambilan keputusan strategis selalu berkaitan dengan pengembangang
misi, tujuuan , dan strategi, dan kebijakan dari perusahaan. Dengan demikian perecanaan
strategi (strategic planner) harus menganalisi faktor-faktor strategis perusahaan
(kekuatan, kelemahan , peluang, dan ancaman) dalam kondisi yang ada disaat ini. Hal ini
disebut dengan analisis situasi. Model yang paling popular untuk analisis situasi adalah
analisi SWOT. Sedangkan menurut Sondang P Sinagian ada pembagian faktor-faktor
strategis dalam analisi SWOT yaitu :
1) Faktor berupa kekuatan
Yang dimaksud dengan faktor-faktor kekuatan yang dimiliki oleh suatu
perusahaan termasuk satuan-satuan bisnis didalamnya adalah antara lain kompetisi
khusus yang terdapat dalam organisasi yang berakibat pada pemilikan keunggulan
komparatif oleh unit usaha dipasaran. Dikatakn demikian karena satuan bisnis
memilki sumber keterampilan, produk andalan dan sebagainya yang membuatnya
lebih kuat dari pada pesaing dalam memuaskan kebutuhan pasar yang sudah dan
direncanakan akan dilayani oleh satuan usaha yang bersangkutan.
2) Faktor kelemahan
Yang dimaksud dengan kelamhan ialah keterbatasan atau kekurangan dalam
hal sumber, keterampilan, dan kemampuan yang menjadi penghalang serius bagi
penampilan kinerja organisasi yang memuaskan.
3) Faktor peluang
Definisi peluang secara sederhana, ialah berbagai situasi lingkungan yang
menguntungkan bagi suatu satuan bisnis.
4) Faktor ancaman
Pengertian ancaman merupakan kebalikan pengertian peluang yaitu faktor-
faktor lingkungan yang tidak menguntungkan suatu satuan bisnis jika tidak diatasi
ancaman akan menjadi bahaya bagi satuan bisnis yang bersangkutan baik untuk
masa sekarang maupun dimasa depan. Masuknya pesaing baru, pertumbuhan pasar
yang lamban, meningkatnya kekuatan tawar-menawar dari pembeli atau pemasok
utama, perubahan teknologi, dan direvisinya atau pembaruan peraturan dapat
menjadi penghalang bagi keberhasilan suatu perusahaan.

Diagram Analisis SWOT

 Gambar 1. Diagram Analisis SWOT

Tampilan diagram tersebut mengilustrasikan bagaimana analisis SWOT dapat

mengarahkan suatu perencanaan manajerial menjadi pendekatan yang lebih tersetruktur
untuk membantu analisis strateginya.

- Kuadran 1 : merupakan situasi yang sangat menguntungkan. Perusahaan memiliki

beragam kekuatan yang dapat mendukungnya sehingan dapat memanfaatkan
peluang yang ada. Strategi yang harus diterapkan dalam kondisi ini adalah
mendukung kebijakan pertumbuhan yang agresif. Contoh mengenai strategi
pengembangan pasar intensif yang dilakukan oleh Apple Computer dalam jasa
musik online, dan Ipod adalah hasil dari kesesuaian yang menguntungkan antara
keahlian teknis yang kuat, dan permulaan yang lebih awal, dan reputasi dengan
peluang bagi pertumbuhan pasar yang impresif ketika jutaan orang mencari cara
yang nyaman dan sah untuk memperoleh, mengunduh, menyimpan, dan
menggunakan pilihan musik mereka sendiri.
- Kuadran 2 : meskipun menghadapi berbagai ancaman, perusahaan tersebut masih
memiliki kekuatan dari segi internal. Strategi yang harus diterapkan adalah yang
menggunakan kekuatan untuk memanfaatkan peluang jangka panjang dengan cara
 strategi diversifikasi (produk pasar). Contohnya adalah Perusahaan Texas
Instruments (TI) produsen besar produk cip, kalkulator, laptop, peralatan militer
elektronikm dan perangkat lunak teknik yang posisinya semakin menurun dan
hamper terlupakan pada 10 tahun yang lalu. Rich Templeton, CEO, dan presiden
saat menduduki jabatanya karena keberhasilanya dalam membantu dalam
mendefiniskan menjalankan strategi TI untuk lebih berfokus pada semikonduktor
terburuk dan sejarah. Tindakan-tindakan ini mempertahankan perusahaan tersebut
pada cip jenis baru yang dikenal sebagai digital signal processor (DSP), semenjak
itu TI mengalami peningkatan dalam pangsa pasarnya setiap tahun, dan saat ini
menguasai lebih dari 60 persen pasar global untuk DSP percanggih menjadi
pemasok cip nomor satu untuk industri telepon genggam digital.
- Kuadran 3 : perusahaan menghadapi peluang pasar yang sangat besar, tetapi dilain
pihak ia menghadapi berbagai kendala/ kelemahan internal. Fokus strategi
perusahaan iini adalah meminimalkan masalah-masalah intenal perusahaan
sehingga dapat merebut peluang pasar yang baik. Contohnya, Misalnya, Aple
menggunakan strategi peninjauan kembali teknologi yang dipergunakan dengan
cara menawarkan produk-produk baru dalam industry microcomputer
- Kuadran 4 : merupakan situasi yang paling tidak menguntungkan, dimana
perusahaan mengharuskan ancaman besar dari lingkungan karena posisi sumber
daya yang lemah.

Menurut Rangkuty dalam menganalisa SWOT ada lima macam model pendekatan
yang digunakan. Model pendekatan dalam menganalisa SWOT tersebut adalah sebagai
berikut :

1. Matrik SWOT
Matrik ini dapat menggambarkan secara jelas bagaimana peluang dan ancaman
eksternal yang dihadapi perusahaan dapat disesuaikan dengan kekuatan dan
kelemahan yang dimiliki perusahaan.
2. Matrik Boston Consulting Group
Matrik ini diciptakan oleh Boston Consulting Group ( BCG ) yang mempunyai
beberapa tujuan diantaranya adalah untuk mengembangkan strategi pangsa
pasar untuk portofolio produk berdasarkan karakteristik cash-flownya. Matriks
 ini juga dapat digunakan untuk mengukur kinerja manajemen berdasarkan
kinerja produk di pasaran.
3. Matrik Internal dan Eksternal
Matrik ini dapat dikembangkan dari model Boston Consulting Group (GE-
Model) parameter yang digunakan meliputi parameter kekuatan internal
perusahaan dan pengaruh eksternal yang dihadapi. Tujuan penggunaan model
ini adalah untuk memperoleh strategis bisnis ditingkatkan korporat yang lebih
detail.
4. Matrik Space
Matrik ini untuk mempertajam analisis agar perusahaan dapat melihat posisi
dan arah perkembangan dimasa akan dating. Matriks space dapat
memperlihatkan dengan jelas kekuatan keuangan dan kekuatan industry pada
suatu perusahaan. Hal ini menunjukkan bahwa perusahaan tersebut secara
financial relative cukup kuat untuk mendayagunakan keuntungan kompetitif
secara optimal melalui tindakan agresif dalam merebut pasar.
5. Matrik Grand Strategy
Matrik ini biasa digunakan untuk memecahkan masalah yang sering dihadapi
dalam penggunaan analisis SWOT yaitu untuk menentukan apakah perusahaan
ini memanfaatkan posisi yang kuat atau mengatasi kendala yang ada dalam
perusahaan.

Dalam analisis SWOT terdapat empat strategi, yaitu :

1) Strategi SO ( Strength-Opportunity )
Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-
peluang yang ada di luar perusahaan.
2) Strategi WO ( Weakness- Opportunity )
Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal
perusahaan dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal.
3) Strategi ST (Strength- Threat)
Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi
dampak dari ancaman-ancaman eksternal.
4) Strategi WT ( Weakness-Threat )
Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan
internal serta menghindari ancaman.
Keterbatasan Analisis SWOT
Analisis SWOT merupakan kerangka pilihan bagi banyak manajer selama
periode waktu yang panjang karena kesederhanaanya dan kemampuanya untuk
menggambarkan esensi dari formulasi strategi yang baik menyesuaikan peluang dan
ancaman suatu perusahaan dengan kekuatan dan kelemahannya. Akan tetapi, analisis
SWOT merupakan pendekatan konseptual yang sangat luas sehingga rentan terhadap
beberapa kelemahan utama.
a. Analisis SWOT dapar terlalu menekankan kekuatan internal dan menganggap
remeh ancaman eksternal.
b. Analisis SWOT dapat bersifat statis dan beresiko mengabaikan kondisi yang
berubah.
c. Analisis SWOT dapat terlalu menekankan pada satu kekuatan atau elemen
strategi.
d. Suatu kekuatan tidak selalu menjadi sumber keunggulan kompetitif.

Secara ringkas, analisis SWOT merupakan suatu pendekatan tradisional yang

sudah lama digunakan oleh para pembuat strategi untuk melalukan analisis internal.
Analisis ini menawarkan usaha umum untuk menilai kapabilitas internal dengan
mempertimbangkan faktor eksternal, terutama peluang dan ancaman utama. Analisis
ini memiliki keterbatasn yang harus dipertimbangkan jika akan digunakan sebagai
landasan bagi proses pengambilan keputusan strategi perusahaan.

Contoh Global Analisis SWOT

Contoh 1 :
STRENGHT (KEKUATAN)
Sebagai perusahaan multinational corporation, PT P&G memiliki
beragam keunggulan internal perusahaan yang dapat meningkatkan nilai
perusahaan, yaitu sebagai berikut:
a) Memperkerjakan Pekerja Lokal, agar dapat membidik pasar lokal
b) Material atau bahan baku PT. P&G didapatkan dari berbagai belahan dunia.
c) Selalu melakukan analisis ketidakpastian untuk branding produk baru
d) Melakukan Riset Operasi.
 e) Melakukan riset operasi untuk menjadikan inventory perusahaan agar lebih
dinamis.
f) P&G bersedia mengutamakan insight langsung dari konsumen, dengan
selalu memperhatikan keinginan konsumen dan berusaha melakukan
development sesuai dengan kebutuhan konsumen mereka. Mengembangkan
model simulasi design organisasi sebuah perusahaan.
g) Memiliki diferensiasi produk yang beragam dan berbeda dari brand-brand
lain.
h) Menciptakan diversifikasi produk dimana tidak hanya mengeluarkan
produk kecantikan dan perawatan tubuh, tetapi juga menciptakan produk-
produk makanan, sehingga dapat meningkatkan nilai perusahaan.
i) Keunggulan dibidang pemasaran adalah PT P&G memiliki konsep
pemasaran yang baik, salah satu strategi yang digunakan adalah Word of
Mouth marketing yang terdiri dari 3 step yaitu: Do Talking, Do the Selling
j) Sistem manajemen yang membebaskan pekerja untuk berinovasi baik secara
individual maupun kelompok. Research and Development yang baik dalam
mengembangkan produk-produknya.Melakukan manajemen pemasaran
yang fokus pada pemasaran lokal untuk mendapatkan kepercayaan
masyarakat.Menekankan pada pengontrolan dan pengawasan dalam lingkup
kecil baik per level, tim kerja maupun individu.Memiliki teknologi canggih
dalam pengembangan produk.
WEAKNESS (KELEMAHAN)
PT P&G memiliki kelemahan dalam hal manajemen pada setiap lini
produknya, karena PT P&G memiliki cukup banyak diversifikasi produk, maka
dalam pembagian manajemen juga mengalami cukup banyak kendala, selain
membutuhkan control management atau pengawasan yang sulit, biaya yang
ditimbulkan oleh perusahaan dalam hal beban gaji bagi tenaga kerja yang sangat
besar juga membuat pembengkakan biaya operasional perusahaan.PT P&G
menciptakan beragam inovasi untuk memenuhi permintaan konsumennya, akan
tetapi PT P&G melupakan satu hal bahwa perusahaan-perusahaan lain yang
sejenis juga tidak kalah dalam melakukan inovasi yang lebih beragam, sehingga
PT P&G di mata konsumen tidak dipandang sebagai perusahaan yang inovatif.
OPPORTUNITY (PELUANG)
 Dengan menciptakan diferensiasi dan diversifikasi pada produk-
produknya, maka PT P&G mampu memperluas pangsa pasarnya di seluruh
dunia. Luasnya pangsa pasar perusahaan, tentu saja akan meningkatkan nilai
perusahaan yang akan menguntungkan perusahaan juga menguntungkan
pemegang saham karena kenaikan EPS (Earning Per Share) nya.
THREATS (ANCAMAN)
Dengan menciptakan beragam produk yang bervariasi, tidak menjadikan
PT P&G sebagai perusahaan yang menguasai pasar secara keseluruhan, bahkan
semakin banyak perusahaan lain menciptakan inovasi-inovasi produk yang
hampir sama atau lebih inovatif dengan produk yang diciptakan P(&)G, hal ini
membuat P&G harus selalu dan secara terus-menerus melakukan inovasi
terbaru agar tidak kehilangan konsumennya.Selain itu, ancaman produk-produk
palsu yang menggunakan merek P&G sebagai label, namun dengan harga yang
sangat murah, dan tentu saja sangat jauh dari standar kualitas, hal itu membuat
P(&)G merasakan ancaman kehilangan konsumen yang loyal terhadap produk
perusahaan.
Contoh 2 :
- Strength
Kekuatan yang terdapat pada perusahaan NOKIA
a) Memiliki brand-image yang melekat di masyarakat
b) Desain produk-produk Nokia sangat baik dan diunggulkan.
c) Nokia merupakan supplier high-end mobile handsets.
d) Teknologi yang diciptakannya mengikuti perkembangan jaman.
e) Nokia senantiasa melakukan inovasi-inovasi pada perkembangan
produknya.
f) Nokia menawarkan produk-produk yang berkualitas
- Weakness
Kelemahan yang terdapat pada perusahan NOKIA
a) Adanya tekanan yang ketat pada karyawan untuk mencapai sasaran-
sasaran yang membuat karyawan berusaha menjual teknologi rahasia
Nokia kepada para pesaingnya.
b) Pengalaman dalam mengelola perusahaan global masih terbatas.
c) Budaya Korea yang lebih menekankan hirerki yang dapat menghambat
ide-ide kreatif atau pendapat yang berbeda
 d) Untuk beberapa versi Handphone yang di ciptakan, masih banyak
kesalahan di bagian software dan komponen handphone.
- Opportunity
Kesempatan yang terdapat pada perusahaan NOKIA
a) Produk-produk yang ditawarkan Nokia merupakan produk teknologi
terkini yang sangat di cari orang, baik dari segi design maupun applikasi
yang ada.
b) Adanya peningkatan permintaan masyarakat akan barang-barang
elektronik yang sudah merupakan suatu kebutuhan.
c) Tingkat gengsi pada masyarakat yang selalu ingin memiliki produk
elektronik terbaru dan tercanggih,
d) Permintaan masyarakat pada produk-produk yang gaya, best practice
simple, dan respon yang cepat pada perubahan-perubahan pasar.
- Threat
Ancaman yang terdapat pada perusahaan NOKIA
a) Munculnya produk-produk baru yang lebih inovatif dari perusahaan lain.
b) Adanya produk-produk dari perusahaan lain yang menawarkan harga
yang lebih murah dengan kualitas yang tidak kalah bagus.
c) Terjadinya krisis financial menyebabkan turunnya daya beli masyarakat.
d) Era globalisasi yang dapat mendorong perusahaan Eropa masuk dan
melakukan penetrasi pasar Asia.

Contoh Lokal Analisis SWOT ( Perusahaan Jasa Gojek )

- Strength (kekuatan)
a) Perintis ojek online di Indonesia
b) Driver lebih banyak dibandingkan ojek online lain
c) Startup lokal yang besar
d) Brand recognition tinggi dan mudah dipahami
e) Tersedia berbagai pilihan layanan dibanding startup lain
f) Go-food semakin populer, bisa menjadi sumber pendapatan utama di
masa depan
g) Brand Gojek sudah melekat di masyarakat
- Weakness (kelemahan)
a) Membutuhkan modal yang sangat besar
 b) Pengelolaan keuangan kurang baik
c) Beberapa kota belum tersedia Gojek
d) Oknum driver sesekali merusak nama baik
e) Costume service call sulit dijangkau dan kurang informasi
- Oppotunities (peluang)
a) Delivery makanan sangat popular
b) Sistem pengiriman barang disukai masyarakat
c) Ada kota yang belum tersedia Gojek
- Threats (ancaman)
a) Peraturan Pemerintah sesekali merugikan perusahaan
b) Kompetitor berkembang dengan inovasi terbaru
Membuat strategi
1. Meningkatkan bidang costumer service
2. Meningkatkan desain aplikasi, terutama metode pemesanan
3. Meningkatkan layanan Go-food
4. Menambah sistem pembayaran dengan kartu kredit
5. Adanya pemerataan di setiap daerah layanan
6. Fokus pada perbaikan morning commute karena angka pemesanan tinggi
7. Ada tim khusus untuk mengurus costumer korporasi
8. Bekerja sama dengan penjual agar menawarkan harga spesial bagi pelanggan
Go-food
9. Peningkatan layanan Go-send
10. Menambah layanan di berbagai kota agar dekat dengan masyarakat

2. Pendekatan Rantai Nilai ( Value Chain Analysis )

Porter (1985) menjelaskan, Analisis value chain merupakan alat analisis stratejik
yang digunakan untuk memahami secara lebih baik terhadap keunggulan kompetitif,
untuk mengidentifikasi dimana value pelanggan dapat ditingkatkan atau penurunan
biaya, dan untuk memahami secara lebih baik hubungan perusahaan dengan
pemasok/supplier, pelanggan, dan perusahaan lain dalam industri.
Value Chain mengidentifikasikan dan menghubungkan berbagai aktivitas
stratejik diperusahaan (Hansen, Mowen, 2000). Sifat Value Chain tergantung pada sifat
industri dan berbeda-beda untuk perusahaan manufaktur, perusahaan jasa dan organisasi
yang tidak berorientasi pada laba.
 Menurut Pearce & Robinson (2008), istilah rantai nilai (value chain)
menggambarkan cara untuk memandang suatu perusahaan sebagai rantai aktivitas yang
mengubah input menjadi output yang bernilai bagi pelanggan. Nilai bagi pelanggan
berasal dari tiga sumber dasar : aktivitas yang membedakan produk, aktivitas yang
menurunkan biaya produk, dan aktivitas yang dapat segera memenuhi kebutuhan
pelanggan. Analisis rantai nilai berupaya memahami bagaimana suatu bisnis
menciptakan nilai bagi pelanggan dengan memeriksa kontribusi dari aktivitas-aktivitas
yang berbeda dalam bisnsis terhadap nilai tersebut.
Analisis rantai nilai mengambil sudut pandang proses, bahwa analisis ini
membagi ( kadang disebut memecah ) bisnis menjadi kelompok-kelompok aktivitas yang
terjadi dalam bisnis tersebut, diawali dengan input yang diterima oleh perusahaan dan
berakhir dengan produk atau jasa perusahaan dan layanan purnajurnal bagi pelanggan.
Para pendukung analisis rantai nilai berpendapat bahwa analisis ini memungkinkan
manajer untuk dapat mengidentifikasikan secara lebih baik keunggulan kompetitif
perusahaan dengan melihat perusahaan sebagai suatu proses rantai aktivitas yang benar
terjadi dalam bisnis dan tidak hanya memandangnya berdasarkan pada garis yang
membagi organisasi.
Aktivitas dalam perusahaan terbagi menjadi dua kategori umum, yaitu aktivitas
utama dan aktivitas pendukung. Aktivitas utama adalah aktivitas yang terlibat dalam
penciptaan fisik produk, pemasaran, dan transfer ke pembeli serta layanan purnajual.
Aktivitas pendukung seringkali disebut fungsi staf atau overhead yang membantu
perusahaan secara keseluruhan melalui penyediaan infrastruktur atau input yang
memungkinkan aktivitas primer untuk berjalan secara berkesinambungan.
Tujuan dari analisis value-chain adalah untuk mengidentifikasi tahap-tahap value
chain di mana perusahaan dapat meningkatkan value untuk pelanggan atau untuk
menurunkan biaya. Penurunan biaya atau peningkatan nilai tambah (Value added) dapat
membuat perusahaan lebih kompetitif.
 Gambar 2. Kerangka Nilai Rantai (Value Chain) Dasar

Kerangka diatas membagi aktivitas dalam perusahaan menjadi dua kategori umum
yaitu aktivitas utama dan aktivitas pendukung. Aktivitas utama adalah aktivitas yang
terlibat dalam penciptaaan pisik produk, pemasaran dan transfer ke pembeli, serta
layanan purna jual. Aktivitas pendukung adalah aktivitas yang membantu perusahaan
secara keseluruhan dengan menyediakan infrastruktur atau input yang memungkinkan
aktivitas-aktivitas utama dilakukan secara berkelanjutan. Rantai nilai ini mencakup
margin laba karena markup di atas`biaya perusahaan untuk menyediakan aktivitas
bernilai tambah umumnya merupakan bagian dari harga yang dibayar oleh pembeli-
menciptakan nilai yang melampaui biaya untuk menghasilkan imbalan atas upaya
tersebut. Dibutuhkan penilaian pribadi untuk setiap perusahaan dan industri yang berbeda
karena apa yang di pandang sebagai aktivitas pendukung oleh suatu perusahaan mungkin
merupakan aktivitas primer bagi perusahaan lain atau industri lain. Margin merupakan
selisih antara total value dan harga yang dikeluarkan dalam melaksanakan semua
aktivitas nilai tersebut.
Aktivitas nilai utama menurut Porter dikatagorikan sebagai berikut:
1. Inbound logistics adalah aktivitas yang terkait dengan penerimaan, penyimpanan,
dan mendistribusikan input ke barang atau jasa.
2. Operations adalah aktivitas yang terkait dengan pengolahan input menjadi barang
atau jasa.
 3. Outbound logistics adalah aktivitas yang terkait dengan mengumpulkan,
menyimpan, dan mendistribusikan barang atau jasa yang dihasilkan.
4. Marketing and Sales (Pemasaran dan Penjualan) adalah aktivitas yang berkaitan
dengan bagaimana para pelanggan bisa membeli barang dan bagaimana
mempengaruhi mereka untuk membeli.
5. Service/ layanan adalah aktivitas yang berkaitan dengan menyediakan layanan
untuk meningkatkan atau menjaga nilai dari barang atau jasa yang dihasilkan.
Aktivitas nilai pendukung menurut Porter adalah sebagai berikut :
1. Procurement adalah bagian yang menjalankan fungsi sebagau pembelian atau
pengadaan input/bahan baku ke perusahaan.
2. Technology development adalah skill/ keahlian, prosedur, atau teknologi yang
dilekatkan ke dalam proses-proses yang dimaksudkan untuk meningkatkan barang,
layanan, dan/atau proses.
3. Human resource management adalah aktivitas yang berfungsi dalam perekrutan,
penyewaan, pelatihan, pengembangan tenaga kerja/karyawan.
4. Firm infrastructure adalah aktivitas yang memberi dukungan ke seluruh rantai nilai
( misalnya, urusan/bagian umum, perencanaan, keuangan, legal/ hukum/ lawyer,
urusan yang berkaitan dengan pemerintah, manajemen yang berkualitas ).

Menilai Rantai Nilai

Ketika rantai nilai didokumentasikan, para manajer perlu mengidentifikasikan
aktivitas yang penting bagi perusahaan pembeli dan keberhasilan pasar. Aktivitas –
aktivitas tersebut adalah aktivitas – aktivitas yang perlu mendapatkan perhatian khusus
dalam analisis internal. Terdapat tiga pertimbangan penting dalam tahap analisis rantai
nilai ini, diantaranya :
1) Misi utama perusahaan perlu memengaruhi pilihan aktivitas yang akan diteliti
secara terperinci oleh manajer. Contohnya peritel Walmart sangat berfokus pada
biaya berkaitan dengan pengadaan logistik. Dalam perusahaan,iklan dan loyalitas
untk membangun keunggulan kompetitifnya,sedangkan Nordstrom membangun
posisi khususnya dalam bisnis ritel dengan menekan penjualan dan aktifitas
pendukung dimana perusahaan menghabiskan biaya dua kali lipatdari rata-rata
ritel.
2) Sifat dari rantai nilai dan relatif pentingnya aktivitas – aktivitas dalam rantai nilai
tersebut bervariasi dari satu industri ke industri lain. Bisnis penginapan, seperti
 Holiday inn memiliki biaya dan keprihatinan utama berkaitan dengan aktivitas
operasional perusahaan itu menyediakan layanan secara instan disetiap lokasi – dan
aktivitas pemasaran, sementara hanya sedikit kekhawatiran mengenai pengadaan
logistic di luar perusahaan.
3) Relatif pentingnya aktivitas nilai dapat bervariasi sesuai dengan posisi perusahaan
dalam system nilai yang lebih luas yang mencangkup rantai nilai dari para
pemasoknya di hulu serta pelanggan atau rekanan di hilir yang terlibat dalam
penyediaan produk atau jasa bagi para pemakai akhir. Contohnya, Maytag
memproduksi perlengkapan rumah tangganya sendiri,menjual melalui independen
distributornya dan menyediakan layananan garansi pada pembeli.sementara Sears
menggunakan jasa pihak luar untuk memproduksi pihak luaruntuk memproduksi
perlengkapan rumah tangganya sementara mempromosikan merknya sendiri
kenmore serta menangani seluruh penjualan dan pelayanan.

Strategi dalam Value Chain Analysis

Salah satu alat analisis yang dapat dipergunakan untuk memberikan informasi
guna membuat keputusan strategis dalam menghadapi persaingan bisnis adalah Analisis
Rantai Nilai (Value Chain Analysis). Menurut Porter dalam (David : 2006), strategi yang
memungkinkan organisasi untuk mendapatkan keunggulan kompetitif adalah satu
diantara Strategi Generik berikut :
1) Cost Leadership Strategy menekankan pada harga jual yang lebih rendah
dibandingkan kompetitor untuk menarik konsumen.
2) Differentiation Strategy menekankan pada keunikan produk. Produk tersebut
berbeda dibandingkan dengan prodk pesaing, sehingga konsumen mau berpalling
kepada produk perusahaan.
3) Focus Strategy Cost berarti memproduksi barang dan jasa yang dapat memenuhi
kebutuhan sekelompok kecil pelanggan. Strategi ini paling efektif ketika konsumen
memiliki preferensi atau persyaratan yang unik dan ketika

Contoh Global Analisis Rantai Nilai

Contoh 1 ( Value Chain Walmart ) :
A. PRIMARY ACTIVITIES
 1) INBOUND LOGISTICS
Walmart memiliki gudang sendiri .Barang berasal dari produk bermerek dengan
harga yang menarik.lalu dikirimkan ke 27 pusat distribusi . Menggunakan
system cross-platfor, yaitu mengirim langsung ke toko. Setiap
toko akan menerima rata-rata 5 truk dan sistem faktur elektronik.
2) OPERATIONS
Walmart Menggunakan sistem barcode untuk pendistribusian barang.
3) OUTBOUND LOGISTICS
Cara pendistribusian barang menggunakan truk yang akan dibawa ke pusat
distribusi.Jaringan distribusi Walmart terjadi dalam 2 proses yaitu konsentrat
dan distribusikan. Terdapat 2000 truk untuk pengankutan barangnya dan setiap
toko dapat memilih frekuensi dan penjadwal pengiriman,kebanyakan memilik
pengiriman paa malam hari.
4) MARKETING AND SALES
Slogan Walmart yaitu setiap hari harus murah. Melakukan sedikit promosi dan
mereka menjaminkan kepuasan pada pelanggannya. klub saham menawarkan
sejumlah produk dengan harga glosir. Melakukan kampanye yang disebut Buy
America. Sebagian besar tokonya buka dari jam 9 pagi sampai jam 9 malam.
5) SERVICE
Ketika seorang pelanggan datang, seorang rekan menyambutnya dan
memberinya sebuah gerobak untuk barang-barang itu. Mayoritas penjualan
dilakukan secara tunai tapi bisa membayar dengan kartu. Anggota keanggotaan
klub saham membayar $25 setahun. Menawarkan sebuah kebijakan “kepuasan
terjamin” bias dikembalikan barang dagangan ke took manapun tanpa ada
pertanyaan yang diajukan.
B. SUPPORT ACTIVITIES
1) FIRM INFRASTRUCTURE
a. Terdapat 2485 toko yang dimiliki Walmart
b. Terdapat 682 supercenters, 457 klub saham, 5 pasar walmart dan 1007 unit
of walmart international.
2) HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
a. Seorang supercenter Wal-Mart memiliki sekitar 450 mitra dan secara
pribadi. Asisten Wal-Mart mempekerjakan 528.000 orang .Seminar
 manajemen ditawarkan di pusat distribusi. Semua mitra baru mendapat
pelatihan.
b. Perusahaan tidak berserikat, yang membuktikan bahwa perusahaan
memberikan kenyamanan. 30% stafnya bekerja paruh waktu. Mereka
memiliki kebijakan pintu terbuka dengan mitra.
3) TECHNOLOGY DEVELOPMENT
Mereka memasang sistem satelit yang memungkinkan mengumpulkan dan
menganalisis data penjualan setiap hari. Electronic scanning code standardisasi
produk pada titik penjualan, dipasang di semua cabang pada tahun 1988. Unit
terkait menggunakan pemindaian barcode manual untuk menandai harga
komoditas. Pemindai ini, yang menggunakan teknologi frekuensi radio,
berkomunikasi dengan inventori komputerisasi toko untuk memastikan harga
pastinya dan meningkatkan efisiensi.
4) PROCUREMENT.
Saat pesanan diekstraksi inventaris, sistem komputer berdasarkan sinyal cahaya
, yang terkait dipandu ke lokasi yang benar.

Contoh 2 (Value Chain Amazon) :

A. PRIMARY ACTIVITIES
1) INBOUND LOGISTICS
Menjual di FBA Amazon adalah menjual barang di Amazon yang barangnya
tersimpan di gudang Amazon. Tetapi penjualnya dan pemilik barangnya tetap si
pengirim barang, bukan Amazon.
2) OPERATIONS
- Amerika Utara. Segmen ini mengoperasikan situs yang berfokus pada
Amerika Utara seperti www.amazon.com, www.amazon.ca, dan
www.amazon.com.mx. Penjualan di segmen ini meningkat 23%, 25%, dan
25% pada tahun 2014, 2015, dan 2016, dibandingkan dengan periode tahun
sebelumnya yang sebanding.
- Internasional. Segmen ini mengoperasikan situs web yang berfokus
secara internasional seperti www.amazon.com.au, www.amazon.com.br,
www.amazon.cn dan lain-lain. Penjualan internasional meningkat 12%,
6%, dan 24% pada tahun 2014, 2015, dan 2016, dibandingkan dengan
periode tahun sebelumnya yang sebanding.
 - Layanan Web Amazon. Segmen ini berkaitan dengan penjualan global
komputasi, penyimpanan, database, dan penawaran layanan lainnya untuk
perusahaan pemula, perusahaan, instansi pemerintah, dan institusi
akademis. Penjualan AWS meningkat 49%, 70%, dan 55% pada tahun
2014, 2015, dan 2016, dibandingkan dengan periode tahun sebelumnya
yang sebanding.
3) OUTBOUND LOGISTICS
Untuk pendistribusian barang, Amazon menggunakan pesawat boeing 767
untuk antar negara, dan untuk cangkupan metropolitan, Amazon
mengumumkan mereka menggunakan sistem pengiriman drone
4) MARKETING AND SALES
Pesan pemasaran Amazon menyampaikan janji-janji pilihan produk dan
layanan terbesar, harga menarik, pengiriman cepat produk dan layanan
pelanggan secara keseluruhan.
5) SERVICE
Proses pengembalian Amazon ditangani sepenuhnya secara online melalui
akun pelanggan. Jika ada masalah yang mengharuskan pelanggan berbicara
dengan asisten layanan pelanggan melalui telepon, mereka akan memiliki
akses ke akun pelanggan dan rincian pesanan, yang berarti bahwa ada masalah
yang dapat ditangani dengan cepat dan efisien.
B. SUPPORT ACTIVITIES
1) FIRM INFRASTRUCTURE
Amazon SimpleDB adalah layanan web untuk menjalankan query pada data
terstruktur secara real time. Layanan ini bekerja sama erat dengan Amazon
Simple Storage Service (Amazon S3) dan Amazon Elastic Compute Cloud
(Amazon EC2), secara kolektif menyediakan kemampuan untuk menyimpan,
memproses dan mengajukan data permintaan di awan. Layanan ini dirancang
untuk membuat komputasi skala web lebih mudah dan lebih hemat biaya bagi
pengembang.
2) HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
Karyawan Amazon tidak diwakili oleh serikat pekerja dan Amazon
menganggap bahwa hubungan karyawan mereka baik. Kompetisi untuk
personil yang berkualifikasi di industri Amazon secara historis sangat ketat,
terutama untuk insinyur perangkat lunak, ilmuwan komputer, dan staf teknis.
 3) TECHNOLOGY DEVELOPMENT
RFID dapat memberikan nilai di mana akurasi persediaan buruk, tingkat
penyusutannya tinggi, atau informasi real-time lebih banyak dibutuhkan.
4) PROCUREMENT.
Amazon.com mengisi persediaan pusat distribusinya melalui berbagai
pemasok. Pemasok untuk segmen produk media mereka adalah distributor
buku besar seperti Ingram Book Distributors, serta distributor buku kecil
lainnya.

Contoh Local Analisis Rantai Nilai : PT Bank Lippo Tbk

A. Primary Activities
1) Inbound Logistics
a. Pengelolaan likuiditas yang sehat, dengan jumlah kas atau setara kas senilai
Rp. 3570 milyar pada akhir tahun 2005. Yang terdiri dari kas, giro pada bank
lain dan BI, efek-efek, portofolio Sertifikat Bank Indonesia, dan obligasi.
b. Program Anti Pencucian Uang dan Kenali Nasabah ( penanganan uang yang
masuk ).
2) Operations
a. Pemeliharaan rekening skala besar maupun kecil, kliring, setoran, tarikan
transfer, dan lain-lain,
b. Compliance Group yang mengawasi jalannya operasi agar sesuai dengan
peraturan dari Bank Indonesia,
c. Pemantauan kredit,
d. Program Anti Pencucian Uang dan Kenali Nasabah Anda.
3) Outbound Logistics :
a. 400 kantor cabang utama, pembantu, dan kantor kas yang tersebar di 87
kota, 70 unit ATM di 120 kota, 6 Branch Service Center.
b. E-Banking : Internet Banking, Mobile Banking, Phone Banking, dengan
layanan setoran online 24 jam.
c. Jalur distribusi pelayanan yang seinmbang antara jaringan kantor cabang
konvensional.
4) Marketing and Sales :
a. Tersedianya teller dan information center yang cukup untuk menyampaikan
informasi bagi calon konsumen atau konsumen.
 b. Strategi periklanan yang gencar ditelevisi dan promosi berupa
penyelenggaraan undian-undian tabungan berhadiah. Selain itu, adanya
Corporate Social Responbility yang memberikan beasiswa dan bantuan
tenaga pengajar dibidang perbankan di beberapa universitas besar,
meskipun tidak bersifat iklan namun dapat menambah nilai LippoBank di
mata masyarakat.
c. Lengkapnya fasilitas dan layanan bank ditambah dengan paket-paket
tabungan yang menarik, serta diimbangi dengan perkembangan teknologi
merupakan suatu nilai plus tersendiri bagi LippoBank.
d. Penawaran suku bunga tabungan yang tinggi.
e. Penataan lokasi kantor cabang dan ATM yang strategis, agar dapat
berfungsi lebih efektif sebagai penyedia produk dan layanan perbankan
konsumen
f. Produk-produk kredit customer yang inovatif dan kompetitif
5) Service
a. Layanan setoran, tarikan, kliring, transfer.
b. Kartu kredit : Lippo Bank VISA and MasterCard Credit Card, Lippo Bank
Golf Card and Lippo Bank Lady Card.
c. Perbankan elektronik : Lippo Bank ATM, Lippo Bank Visa Electron Debit
Card, Lippo Bank Visa Electron Distribution Card, e-Lippolink,
LippoNetB@nk, Electronic Draft Captured (EDC).
d. Layanan transaksi perbankan : Call Centre 14042, pengiriman uang, Mass
Fund Transfer System (MFTS), Inkaso, Bank Drafst, Bancassurance.
e. Produk Treasury : Transaksi Valuta Asing, Transaksi Spot, Transaksi
Forward.
f. Fasilitas kredit : LippoBank Home Loan, LippoBank Car/ Moror Loan,
Kredit Modal Kerja, Kredit Investasi, Kredit Ekspor, Trust Receipt ( T/ R).
g. Bank Garansi : Payment Bond, Tender Bond, Advance Payment Bond,
Perfomance Bond, Bank Garansi Bapeksta, Bank Garansi Bea Cukai.
h. Fasilitas Ekspor-Impor : Letter of Credit (L/C ), Negoisasi Wesel Ekspor,
Diskonto Wesel Ekspor, Document against Acceptance Financing (D/A ),
Forfeiting, Documentary Collections, Warehouse Receipt Financing, SLBC
(Stand by Letter of Credit ).
 i. Layanan lainnya : LippoBank Travel Center, Safe Deposit Box, Pick up and
Delivery Service, layanan setoran online 24 jam, Call Center.
B. Supported Activities
1) Procurement
a. Struktur pendanaan, 75% berasal dari pihak ketiga berupa rekening
tabungan atau giro.
b. Dari bunga pemberian kredit dan bunga-bunga lainnya, Obligasi Pemerintah
Republik Indonesia, provisi dan komisi lainnya, dan transasksi mata uang
asing.
c. Laba dari penjualan surat-surat berharga.
d. Saham-saham yang diterbitkan sebagai salah satu media perolehan modal/
kas. Saham-saham ini diperdagangkan di BEJ dan BES.
e. Perputaran dari hasil transaksi bulanan yang rata-rata Rp. 530 trilyun.
2) Human Resources Management
a. Adanya Unit Training Human Resources, yang bertanggung jawab atas
pengembangan dan pelaksanaan program-program pengembangan SDM,
diantaranya : Management Development, Information Technology
Development, Dealer Development, Human Resouces Development (SDM
sejumlah 6000an pada 2005).
3) Technological Development
a. Teknologi perbankan yang canggih, memungkinkan layanan pembayaran
elektronik dengan volume transaksi lebih dari Rp 30 trilyu/ bulan.
b. Internet Banking, Mobile Banking, Phone Banking, Call Center.
c. Migrasi teknologi kartu kredit agar sesuai dengan standar baru Euro Master
Visa (EMV ) sehingga keamanan dan fleksibilitas kartu kredit akan
bertambah.
d. Peningkatan fitur layanan bernilai tambah di ATM.
4) Infrastucture
a. Management Information System, Accounting, Operations, Financial,
Human Resources Department.
b. Layanan perbankan elektronik : jaringan ATM dan perbankan yang luas
(400 kantor cabang, 700 unit ATM), LippoNetBank, e-LippoLink, fasilitas
Call Center.
 c. Pengalihan ‘Delegated Authority’ dan ‘Service Strategy’ dari Kantor Pusat
ke jaringan kantor cabang.
d. Pembentukan struktur ‘Credit Service Center’ dan ‘Branch Service Center’
agar pemberian kredit lebih efisien dan meningkatkan pelayanan dan
analisaa bisnis di kantor cabang.
e. Infrastruktur yang dikembangkan berdasarkan 4 konsep utama : struktur
jalur pelaporan, bentuk struktur yang datar, struktur hirarki organisasi, dan
struktur Strategic Business Unit.
f. Pengawasan Internal : Internal audit Group, Compliance Group, Unit
Pengelolaan Resiko.
g. Jaringan intranet untuk seluruh kantor cabang.
h. Risk Management Charter dan Risk Management Philosophy yang
ditetapkan oleh Dewan Komisaris sebagai bagian dari infrastruktur
pengelolaan resiko.
i. Berbagai komite : Risk Mitigation, Corporate Governance, Risk
Management, Audit, Kredit, Products, Assets and Liabilities, dan Work
Group.
j. Restucturing and Settlement Group, komite independent dengan unit kerja
kursus penangan kredit bermasalah.
k. Instutional Banking Group dan Asset-Liabilty Management, sebagai
pendukung aktivitas LippoBank secara keseluruhan dan aktivitas treasury
pada umumnya.

3. Pendekatan Berbasis Sumber Daya ( Resources Based View Analysis )

Resources Based Theory membahas mengenai sumber daya yang dimiliki
perusahaan dan bagaiamana perusahaan tersebut dapat mengelola dan memanfaatkan
sumber daya yang dimilikinya. Menurut pendekatan ini, kinerja organisasional akan
sangat ditentukan oleh beragam sumber daya internal yang dapat dikelompokkan ke
dalam tiga kategori yakni : sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya
organisasional. Teori RBV berpendapat bahwa sumber dayalah yang sesungguhnya
membantu perusahaan menangkap peluang dan menetralkan ancaman.
Menurut Aida dan Rahmawati (2015), pendekatan dengan basis sumber daya
(resources based view of the firm/ RBV ) adalah pengembangan suatu teori untuk
menganalisis keunggulan kompetitif suatu perusahaan yang mengedepankan
pengetahuan (knowledge/learning economy) maupun aset-aset tak berwujud (intengible
assets). Perusahaan yang memiliki keunggulan kompetitif akan membuat kinerja
perusahaan lebih optimal sehingga menghasilkan nilai bagi perusahaan. Keunggulan
kompetitif dapat diraih apabila perusahaan mampu memanfaatkan dan mengelola dengan
baik sumber daya yang dimilikinya. Sumber daya dapat berasal dari aset, kemampuan
setiap karyawan, proses organisasional, pengetahuan mengenai teknologi, dan informasi
untuk menerapkan strategi perusahaan yang mampu meningkatkan efisiensi dan
efektifitas perusahaan.
Menurut Wernerfelt (1984) menjelaskan bahwa teori RBV memandang
perusahaan dalam persaingan usahanya akan semakin unggul dan mampu meraih kinerja
keuangan yang baik dengan cara memiliki, menguasai, dan memanfaatkan aset-aset
strategis baik berwujud dan tidak berwujud.
Menurut Barney dan Clark (2007), agar mampu mencapai keunggulan kompetitif
yang berkelanjutan maka perusahaan harus memperhatikan kriteria sumber daya
perusahaan, yaitu:
a) Sumber daya menambah nilai yang positif untuk perusahaan.
b) Sumber daya sulit untuk ditiru oleh pesaingnya.
c) Sumber daya bersifat unik atau langka diantara pesaingnya.
d) Sumber daya tidak tergantikan dengan sumber lainnya oleh perusahaan pesaing.
Substansi utama resource-based view adalah sumberdaya yang mampu
menghasilkan keunggulan bersaing berkelanjutan yaitu sumberdaya yang bernilai,
langka atau unik, sulit untuk ditiru, dan tidak ada substitusinya. Sumberdaya perusahaan
dinyatakan bernilai ketika sumberdaya tersebut digunakan untuk implementasi strategi
hingga dapat menghasilkan keefektifan dan efisiensi. Sumberdaya dikatakan langka
apabila sumberdaya tersebut tidak dimiliki oleh perusahaan lain terutama perusahaan
pesaingnya. Dengan sumberdaya yang dimiliki tersebut perusahaan dapat
mengimplementasikan strateginya, dan pesaing tidak akan mampu melakukan hal yang
sama, karena tidak memiliki sumberdaya untuk mengimplementasikan strategi. Hal ini
menunjukan bahwa sumberdaya yang langka dan bernilai akan menjadi sumber
keunggulan bersaing berkelanjutan bila perusahaan pesaing yang tidak memiliki
sumberdaya tersebut tidak mampu memperoleh sumberdaya itu. Artinya, perusahaan
pesaing tidak dapat meniru strategi yang dilakukan dan tidak dapat mengimitasi
sumberdaya yang dibutuhkan untuk pelaksanaan strategi tersebut. Ada tiga faktor utama
yang menjadikan perusahaan memiliki sumberdaya yang sulit diimitasi yaitu kondisi
sejarah yang unik, ambiguitas kausal, dan sistem sosial yang kompleks. Selain bernilai,
langka, dan sulit ditiru, sumberdaya yang menghasilkan keunggulan bersaing
berkelanjutan juga harus memiliki karakteristik yang tidak ada penggantinya. Artinya,
pesaing tidak memiliki sumberdaya yang ekuivalen sebagai pengganti dalam
mengimplementasikan strateginya. Meskipun perusahaan memiliki sumberdaya yang
bernilai, unik dan sulit ditiru, tetapi bila pesaing memiliki pengganti yang ekuivalen,
maka sumberdaya itu tidak lagi menjadi sumber keunggulan bersaing berkelanjutan. Jadi,
secara keseluruhan, sumberdaya yang heterogen dan tidak memiliki mobilitas tinggi,
akan menentukan sumberdaya yang bernilai, langka, sulit diimitasi, dan sulit mencari
penggantinya yang pada akhirnya akan menentukan keunggulan bersaing yang
berkelanjutan.

Gambaar 3. Resouces Based View

Dalam model RBV, sumber daya diberikan peran utama dalam membantu
perusahaan untuk mencapai kinerja organisasi yang lebih tinggi. Ada dua jenis sumber
daya, berwujud dan tidak berwujud. Aset berwujud adalah benda fisik. Tanah, bangunan,
mesin, peralatan dan modal semua asset ini nyata. Sumber daya fisik dapat dengan mudah
dibeli di pasar sehingga mereka memberi sedikit keuntungan kepada perusahaan dalam
jangka panjang karena pesaing dapat segera memperoleh asset yang identik. Aset tidak
berwujud adalah segala sesuatu yang tidak memiliki kehadiran fisik tetapi tetap dapat
dimiliki oleh perusahaan. Reputasi merek, merek dagang, kekayaan intelektual adalah
semua aset tidak berwujud. Tidak seperti sumber daya fisik reputasi merek dibangun
dalam waktu yang lama dan merupakan sesuatu yang tidak dapat dibeli oleh perusahaan
lain dari pasar. Sumber daya tak berwujud biasanya berada di dalam perusahaan dan
merupakan sumber utama keunggulan kompetitif yang berkelanjutan.

Tahap-Tahap Analisis Sumber Daya Organisasi

Duncan dkk (1998) menyebutkan adanya empat tahap yang harus dilakukan
perusahaan untuk memetakan berbagai kekuatan dari sumber daya yang dimilikinya
serta mengidentifikasi bagaimana kontribusi kekuatan sumber daya internal tersebut
terhadap pencapaian keunggulan kompetitif bagi perusahaan.
Tahap 1 : Survei atas Berbagai Potensi Kekuatan dan Kelemahan Organisasi
Pada tahap ini perusahaan melakukan survei terhadap rantai nilai perusahaan yang
mencakup survei terhadap berbagai infrastruktur perusahaan, sumber daya manusia,
pengembangan teknologi, proses pengadaan barang, proses logistic maupun ke luar
perusahaan, manajemen operasi, aktivitas pemasaran dan penjualan, serta layanan
perusahaan. Untuk melengkapi survei tersebut, perusahaan juga harus melakukan
survey terhadap laporan keuangan perusahaan, standar sumber daya manusia yang ada
di perusahaan, bagan organisasi, serta survei terhadap pelanggan dan karyawan.
Kemudian, dibandingkan dengan standar industri dan tren yang tejadi di lingkungan
industri. Selanjutnya penilaian diberikan untuk menentukan apakah kinerja yang
ditunjukkan sumber daya perusahaan merupakan kekuatan atau kelemahan
dibandingkan pesaing yang ada dalam suatu industri.
Tahap 2 : Pengelompokan Berbagai Kekuatan dan Kelemahan Organisasi
Berdasarkan Hasil Survei
Menurut Duncan dkk (1998:8), hal yang paling penting pada tahap ini adalah
perusahaan harus memahami dengan tepat jenis kekuatan dan kelemahan yang dimiliki
perusahaan baik dalam arti absolut maupun relative terhadap pesaing. Pada tahap ini,
kekuatan dan kelemahan potensial perusahaan dikategorikan sebagai kekuatan dan
kelemahan sumber daya (resources) dan kekuatan atau kelemahan kemampuan
(capability). Menurut pendekatan strategis berbasis sumber daya (resource-based
approach), kedua hal tersebut akan menentukan keunggulan kompetitif perusahaan.
 Selanjutnya, dilakukan penelaah lebih lanjut dalam bentuk pertanyaan untuk melihat
apakah sumber daya dan kemampuan yang dimaksud memberikan kontribusi secara riil
terhadap kemampuan bersaing perusahaan saat ini ataukah masih bersifat potensial.
Tahap 3 : Investigasi Sumber Keunggulan Kompetitif
Keunggulan kompetitif dapat diraih oleh perusahaan bila perusahaan dapat
menambahkan nilai (value) kepada pelanggan, Nilai tersebut dapat berasal dari adanya
kepemimpinan biaya (cost leadership), yakni perusahan dapat menawarkan barang atau
jasa berkualitas sama dengan pesaing tetapi harganya lebih rendah. Perusahaan dapat
pula memberikan tambahan nilai kepada pelanggan melalui kegiatan diferensiasi, yakni
perusahaan menawarkan barang atau jasa yang dipersepsi memiliki keunikan dalam
berbagai karakteristik pentingnya dibandingkan barang atau jasa yang ditawarkan
pesaing. Hal yang penting bagi manajer perusahaan adalah pemahaman mengenai
bagaimana masing-masing sumber daya dan kemampuan yang memiliki daya saing
akan dapat memengaruhi struktur biaya dan keunikan produk perusahaan. Hal yang
paling penting dilakukan perusahaan pada tahap ini adalah menetapkan dengan tepat
bagian aktivitas utama maupun aktivitas pendukung mana dala rantai nilai Porter yang
memiliki potensi untuk menghasilkan keunggulan kompetitif atau menyebabkan
kerugian kompetitif bagi perusahaan.
Tahap 4 : Evaluasi Keunggulan Kompetitif
Berdasarkan berbagai kekuatan dan kelemahana yang memiliki pengaruh bagi
pencapaian keunggulan kompetitif maupun penyebab terjadinya kerugian kompetitif,
selanjutnya dibuat implikasi strategis yakni apakah perusahaan akan menggunakan
strategi diferensiasi ataukah kepemimpinan biaya dengan memperhatikan banyaknya
kekuatan dan kelemahan yang dimiliki.

Resource based view juga memberikan kontribusi besar bagi manajemen

strategik, diantaranya :
1. Perspektif ini memberikan pencerahan baru bagi studi manajemen strategik yang
sebelumnya didominasi oleh perspektif industrial organization. Resource-based view
secara kritis dapat menjawab fenomena yang tidak mampu dijelaskan oleh perspektif
industrial organization. Perspektif ini mampu menjelaskan mengapa perusahaan
dalam satu industri atau kelompok strategik dapat memiliki kinerja yang berbeda,
tingkat keefektifan dan efisiensi yang berbeda pula.
2. Perspektif ini menyadarkan akademisi dan praktisi manajemen strategik bahwa
perusahaan dapat mencapai keunggulan bersaing melalui sumberdaya internal
perusahaan. Jadi, perusahaan tidak semata-mata dikendalikan oleh faktor atau
kekuatan eksternalnya saja. Keunggulan bersaing perusahaan tidak hanya dapat
diperoleh berdasarkan industri yang menarik saja, tetapi juga bisa didapatkan dari
kapabilitas perusahaan. Artinya, perusahaan dapat mengendalikan strategi yang akan
diimplementasikannya dengan menggunakan sumberdaya yang dimiliki.
3. Perspektif ini memberikan pencerahan bahwa semua sumberdaya yang dimiliki
perusahaan dapat menjadi sumber keunggulan bersaing berkelanjutan dengan syarat
memiliki karakteristik bernilai, langka atau unik, sulit ditiru dan tidak ada
penggantinya yang ekuivalen.
4. Apabila pendekatan industrial organization menekankan pada industri yang sudah
mapan dan implementasi strategi cenderung untuk perusahaan besar. Maka,
pendekatan resource-based view tidak hanya dapat diaplikasikan pada perusahaan
yang sudah mapan, tetapi juga bisa diaplikasikan pada perusahaan yang baru tumbuh
(new entrants). Bahkan perusahaan yang baru tumbuh ini dapat mencapai keunggulan
bersaing berkelanjutan, dan dengan sumberdaya yang dimilikinya dapat memperoleh
first mover advantage. Suatu keunggulan yang tidak mungkin didapatkan perusahaan
bila menggunakan perpsektif industrial organization.

Dapat disimpulkan berdasarkan pendekatan RBV bahwa sumber daya yang

ada pada perusahaan dianggap telah memberikan kontribusi bagi manajemen
strategik dalam hal penekanannya pada analisa internal perusahaan, bahkan
perspektif ini terus mengalami perkembangan dan modifikasi (Wernerfelt, 1995).
Perspektif ini memberikan jawaban bahwa setiap organisasi memiliki kinerja yang
berbedabeda karena memiliki sumberdaya yang berbeda pula. Perspektif ini
menunjukan bahwa keunggulan bersaing berkelanjutan bersumber dari sumberdaya
yang dimiliki perusahaan dengan karakteristik bernilai, langka atau unik, sulit
diimitasi dan tidak ada penggantinya yang ekulivalen. Perpektif ini memiliki
pengaruh terhadap kinerja perusahaan yang nantinya akan meningkatkan nilai
perusahaan. Efisiensi operasi produksi, CSR, dan kepemilikan asing merupakan
sumber daya yang menciptakan keunggulan kompetitif yang mampu memengaruhi
nilai perusahaan.
 Contoh Global Analisis Berbasis Sumber Daya :
Contoh 1
Amazon.com menggabungkan sumber daya layanan dan distribusi untuk
mengembangkan keunggulan kompetitifnya. Perusahaan ini dimulai sebagai penjual
buku online, langsung mengirim pesanan ke pelanggan. Dengan cepat tumbuh besar
dan membentuk jaringan distribusi dimana ia dapat mengirimkan “jutaan barang yang
berbeda kepada jutaan pelanggan yang berbeda.” Kurangnya kombinasi sumber daya
Amazon, perusahaan batu bata dan mortir tradisional, seperti Borders, merasa sulit
untuk membangun sebuah kehadiran online yang efektif. Kesulitan-kesulitan ini
membuat beberapa dari mereka mengembangkan kemitraan dengan Amazon. Melalui
pengaturan ini, Amazon sekarang menangani keberadaan online dan pengiriman barang
untuk beberapa perusahaan, termasuk Borders yang sekarang dapat fokus pada
penjualan di tokonya.
`
Contoh 2
Perusahaan-perusahaan lain sedang mencoba membangun reputasi mereka.
Misalnya LiNing, produsen dan pemasar sepatu atletik, bersaing di pasar Cina melawan
Nike dan Adidas, perusahaan dengan merek terkenal, untuk mempersiapkan Olimpiade
2008 di Beijing, Li-Ning merekrut seorang veteran yang berpengalaman di Procter &
Gamble sebagai wakil presiden pemasaran untuk membangun citranya. Inisiatif
pertama eksekutif yang disewa adalah uuntuk bermitra dengan National Basketball
Association untuk mempengaruhi kinerja, perusahaan melakukan segala yang mungkin
untuk memelihara dan melindungi nama merk mereka. Ketika sesuatu terjadi untuk
menodai merek, perusahaan merespon secara agresif.
 DAFTAR PUSTAKA

Julia Marisa, R. S. (2017). ANALISIS STRATEGI RANTAI NILAI (VALUE CHAIN) .

Journal of Animal Science and Agronomy Panca Budi , 10-13.

Rangkuti, F. (2004). Analisis SWOT Teknik Membedah Kasus Bisnis . Jakarta : PT. Gramedia
Pustaka Utama.

Siagian, S. P. (2000). Manajemen Strategik. Jakarta : PT Bumi Aksara

Solihin, I. (2012). Manajemen Strategik . Bandung: Erlangga .

https://www.academia.edu/36804897/ANALISIS_INTERNAL_DAN_EKSTERNAL_DI_PE
RUSAHAAN_PIDOA_SEPUH_COLLECTION_Manajemen_Startegi

https://www.academia.edu/24136124/TUGAS_MANAJEMEN_STRATEGIK

file:///C:/Users/dell/Downloads/97-97-182-1-10-20180302.pdf