1

BAB I
PENDAHULUAN

1.1. Latar belakang masalah

Lingkungan bisnis dan perekonomian yang berubah-ubah belakangan ini
menimbulkan ketidakpastian dalam perusahaan yang menuntut perhatian lebih dari manajer
terutama dalam memformulasikan strategi yang tepat bagi perusahaan. Kendatipun
perusahaan yang dikelola tergolong bukan perusahaan baru, manajer haruslah tetap
memformulasikan strategi yang tepat agar posisi perusahaannya diantara para pesaing tidak
menurun bahkan diharapkan dapat meningkat.
Untuk memformulasikan strategi yang tepat bagi perusahaan biasanya manajer yang
baik akan berusaha untuk memahami berbagai kekuatan dan kelemahan perusahaannya
secara internal dan peluang serta ancaman eksternal yang berkemungkinan akan muncul dan
menghambat operasional serta perkembangan perusahaan kedepannya. Untuk memahami
faktor internal dan ekstenal perusahaan tersebut, manajer dapat menggunakan berbagai
pertimbangan maupun alat analisis. Salah satu cara yang efektif dan biasa digunakan oleh
manajer untuk menganalisa kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman bagi perusahaannya
yaitu menggunakan Analisis SWOT (Strengh, Weaknesses, Oppourtunities, and Threat). Alat
analisis ini telah banyak digunakan manajer di seluruh dunia karena bersifat sederhana namun
berpengaruh bagi pengambilan keputusan dalam perusahaan.
Setelah melakukan analisis SWOT secara menyeluruh pada perusahaannya biasanya
manajer akan dihadapkan pada permasalahan bagaimana memilih strategi yang paling tepat
untuk perusahaannya. Berbagai tujuan jangka panjang dan jangka pendek yang dirancang
perusahaan sebelumnya akan menjadi pertimbangan bagi manajer tersebut. Dalam memilih
bentuk strategi yang akan dijalankannya ini manajer biasanya akan memahami terlebih
dahulu berbagai aspek lingkungan yang mempengaruhi penerapan strategi ini kedepannya.
Karena dalam pemilihan strategi ini akan melibatkan pertimbangan dari permasalahan dan
pengaruh dari seluruh departemen di perusahaan tersebut. Oleh karena itu dibutuhkan
ketepatan manajer dalam membuat keputusan rencana strategi bagi perusahaanya.


2

1.2. Rumusan masalah
Dari latar belakang permasalahan diatas, penulis mengelompokkan permasalahan tersebut
tiga rumusan permasalahan berikut, yaitu ;
a. Apa itu analisis SWOT?
b. Bagaimana konsep dan peranan analisis SWOT
c. Bagaimana bentuk-bentuk pemilihan strategi yang tepat bagi perusahaan?

1.3. Tujuan dan Manfaat Penulisan
Penulisan makalah ini bertujuan untuk mereview pemahaman penulis mengenai
analisis SWOT dan pemilihan strategi yang tepat untuk perusahaan. Dengan mempelajari
referensi yang berhubungan dengan hal tersebut, penulis dapat memperoleh tambahan
pengetahuan mengenai manajemen strategic yang akan penulis rangkum pada bab
pembahasan berikutnya.













3

BAB II
PEMBAHASAN

2.1. Pengertian analisis SWOT
Asal-usul teknik analisis SWOT dikreditkan oleh Albert Humphrey, yang memimpin
proyek riset di Stanford University di tahun 1960-an dan 1970-an dengan menggunakan data
dari berbagai perusahaan terkemuka.
Analisis SWOT adalah instrument perencanaaan strategis yang klasik. Dengan
menggunakan kerangka kerja kekuatan dan kelemahan dan kesempatan ekternal dan
ancaman, instrument ini memberikan cara sederhana untuk memperkirakan cara terbaikuntuk
melaksanakan sebuah strategi. Instrumen ini menolong para perencana apa yang bisa dicapai,
dan hal-hal apa saja yang perlu diperhatikan oleh mereka.
Menurut Pierce dan Robinson (1997) analisis SWOT adalah singkatan dari kekuatan
(strengths),dan kelemahan(weaknesses) intern perusahaan serta peluang (Opportunities)dan
ancaman (threats) dalam lingkungan yang dihadapi perusahaan.
Untuk mengindentifikasi faktor-faktor dan strategi yang menggambarkan kecocokan
antara kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman dalam lingkungan perusahaan. Analisa
SWOT ini merupakan cara sistematik karena berdasarkan asumsi suatu strategi yang efektif
akan memaksimalkan kekuatan dan peluang dan meminimalkan kelemahan dan ancaman.
Asumsi ini mempunyai dampak yang besar dalam rancangan strategi perusahaan yang
berhasil apabila diterapkan secara akurat.
Analisis SWOT menempatkan situasi dan kondisi sebagai faktor masukan, yang
kemudian dikelompokkan menurut kontribusinya masing-masing. Analisa SWOT
merupakan alat analisa atau instument atau disebut juga matching tools yang ditujukan untuk
menggambarkan situasi yang sedang dihadapi atau yang mungkin akan dihadapi oleh
perusahaan. Namun analisa swot ini bukanlah sebuah alat analisa yang mampu memberikan
jalan keluar langsung bagi masalah-masalah yang dihadapi oleh perusahaan.


4

2.2 Konsep dan Peranan Analisis SWOT
Tujuan Analisis SWOT secara umum yaitu :
1. Mengungkapkan keunggulan kompetitif perusahaan
2. Menganalisis prospek penjualan, profitabilitas dan pengembangan produk
3. Menyiapkan perusahaan untuk masalah-masalah
4. Memungkinkan untuk pengembangan rencana kontingensi
Analisa SWOT terbagi atas empat komponen dasar yaitu :
1. Strength (S), adalah situasi atau kondisi yang merupakan kekuatan dari perusahaan
pada saat ini.Faktor-faktor kekuatan yang dimaksud dalam SWOT adalah kompetensi
khusus(distinctive competence) yang terdapat dalam organisasi yang berakibat pada
pemilikan keunggulan komparatif oleh unit usaha di pasaran. Dikatakan demikian
karena satuan bisnis memiliki sumber, keterampilan,produk andalan dan sebagainya
yang membuatnya lebih kuat dari para pesaing dalam memuaskan kebutuhan pasar
yang sudah dan direncanakan akan dilayani oleh satuan usaha yang bersangkutan.
(Siagian : 1995)
Adapun contoh-contoh dari kekuatan ataupun keunggulan tersebut misalnya pada
aspek sumber keuangan,pencitraan perusahaan yang positif, keunggulan kedudukan di
pasar, hubungan dengan pemasok,loyalitas konsumen dan kepercayaan para
stakeholder.
2. Weakness (W), adalah situasi atau kondisi yang merupakan kelemahan dari
perusahaan pada saat ini. Kelemahan yang dimaksud dalam analisis SWOT yaitu
keterbatasan dan kekurangan dalam hal sumber, keterampilan, dan kemampuan yang
menjadi penghalang serius bagi penampilan kinerja perusahaan yang memuaskan.
Keterbatasan atau kekurangan kemampuan tersebut bisa terlihat pada berbagai aspek
seperti sarana dan prasarana yang tidak dimiliki,kemampuan manajerial yang rendah,
keterampilan pemasaran yang tidak sesuai, produk yang kurang diminati calon
konsumen ataupun tingkat perolehan keuntungan yang kurang memadai.
Menurut Pierce dan Robinson (1997) kelemahan adalah keterbatasan atau kekurangan
dalam sumberdaya atau kekurangan dalam sumberdaya, keterampilan dan kapabilitas
5

yang secara serius menghambat kinerja efektif perusahaan. Fasilitas, sumber daya
keuangan, kapabilitas manajemen, keterampilan pemasaran, dan citra merek dapat
merupakan sumber kelemahan.
3. Opportunity (O), adalah situasi atau kondisi yang merupakan peluang diluar
perusahaan dan memberikan peluang berkembang bagi perusahaan dimasa depan.
Dalam artian sederhana peluang merupakan berbagai situasi lingkungan yang
menguntungkan bagi perusahaan. Adapun situasi lingkungan yang memungkinkan
timbulnya keuntungan bagi perusahaan yaitu identifikasi pasar yang belum mendapat
perhatian, perubahan dalam situasi persaingan, perubahan dalam peraturan
perundang-undangan yang membuka berbagai kesempatan baru bagi perusahaan,
serta membaiknya hubungan dengan pembeli atau pemasok.

4. Threat (T), adalah situasi yang merupakan ancaman bagi perusahaan yang datang
dari luar dan dapat mengancam eksistensi perusahaan dimasa depan. Ancaman yang
dimaksudkan dalam analisis SWOT adalah faktor lingkungan yang tidak
menguntungkan bagi perusahaan. Jika tidak diatasi ancaman tersebut akan menjadi
hambatan bagi perusahaan di masa sekarang maupun di masa yang akan datang.
Contoh dari ancaman yaitu masuknya pesaing baru di pasar, pertumbuhan pasar yang
lamban, peningkatan posisi tawar konsumen dan pemasok, perubahan dan
perkembangan teknologi, dan perubahan peraturan perundang-undangan oleh
pemerintah.
Dikarenakan analisis SWOT hanyalah sebagai alat yang dapat membantu dalam
menganalisis strategi, maka tidak ada standar baku yang harus dipenuhi oleh manajer dalam
mengelola perusahaannya. Penilaian manajer yang berbeda dalam analisis SWOT mungkin
mencerminkan pertimbangan dan sudut pandang faktual yang berbeda, yang penting adalah
analisis ini dapat dilakukan untuk semua aspek situasi perusahaan yang akan memberikan
kerangka yang dinamik dan bermanfaat untuk analisis strategik.
Menurut Husein Umar (2003), analisis SWOT merupakan matching tools yang penting bagi
manajer dalam mengembangkan 4 strategi berikut :

6

1. Strategi SO (Strenght-Opportunities)
Pada strategi ini manajer menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih
berbagai peluang yang terdapat diluar perusahaan. Secara umum untuk menerapkan
strategi SO ini manajer harus melaksanakan dulu strategi lain yaitu WO, ST, atau WT.
Strategi pendahuluan ini penting karena apabila perusahaan memiliki banyak
kelemahan, manajer haruslah mengatasi kelemahan-kelemahan tersebut terlebih
dahulu untuk menjadi perusahaan yang kuat. Sedangkan apabila perusahaan memiliki
banyak ancaman yang akan berpengaruh pada operasional perusahaan baik pada saat
sekarang maupun dimasa mendatang, manajer haruslah berusaha menghindari
ancaman tersebut dan berkonsentrasi pada peluang-peluang yang ada.
2. Strategi WO (Weakness-Opportunities)
Pada strategi ini manajer berusaha memperkecil kelemahan internal perusahaan
dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal yang dimiliki perusahaan. Hal in
disebabkan beberapa manajer menghadapi kesulitan untuk memanfaatkan peluang-
peluang yang dimiliki perusahaan sebagai akibat dari kelemahan-kelemahan internal
yang dimiliki perusahaan.
3. Strategi ST (Strenght-Threats)
Pada strategi ini manajer berusaha menghindari atau mengurangi dampak dari
ancaman-ancaman eksternal yang dimiliki perusahaan. Namun dalam hal ini bukan
berarti seorang manajer yang mengelola perusahaan yang telah berada dalam posisi
kuat di pasaran harus selalu mendapatkan ancaman.
4. Strategi WT (Weaknesses-Threats)
Pada strategi ini manajer berusaha mengurangi kelemahan internal serta menghindari
ancaman. Perusahaan yang dihadapkan pada sejumlah kelemahan internal dan
ancaman eksternal sesungguhnya berada pada posisi yang berbahaya karena
perusahaan terasebut harus berjuang untuk tetap bertahan dengan melakukan strategi-
strategi seperti merger, reorganisasi atau likuidasi.






7

Diagram Analisis SWOT












Setiap orang yang sudah memahami dan pernah menggunakan analisis SWOT pasti
menyadari bahwa tantangan utama dalam penerapan analisis SWOT terletak pada identifikasi
dari posisi sebenarnya suatu satuan bisnis. Pada diagram di atas dapat dilihat bahwa situasi
yang paling didambakan adalah Sel 1 karena satuan bisnis menghadapi berbagai peluang
lingkungan dan memiliki berbagai kekuatan yang mendorong pemanfaatan peluang tersebut.
Dengan kondisi demikian,strategi yang tepat untuk ditempuh adalah strategi pertumbuhan.
Pada sel 2 tergambar bahwa satuan bisnis yang memiliki berbagai kekuatan internal
menghadapi situasi lingkungan yang tidak menguntungkan.Jika satuan bisnis menemukan
dirinya pada kondisi demikian,strategi yang paling wajar untuk dipertimbangkan adalah
strategi diversifikasi dalam arti suatu strategi yang memanfaatkan kekuatan yang dimiliki
sekarang untuk membuka peluang jangka panjang dalam produk atau pasar yang lain atau
baru.



Sel 1 : Mendukung strategi Sel 1 : Mendukung strategi
Dengan orientasi putar balik yang agresif




Sel 4 : Mendukung strategi Sel 2 : Mendukung strategi
Defensif diversifikasi
Berbagai Peluang
Lingkungan
Kelemahan Internal Yang
Kritikal
Kekuatan Internal
Substansial
Ancaman utama dari
lingkungan
8

Sel 3 pada diagram di atas menunjukkan posisi suatu satuan bisnis yang menghadapi peluang
pasar yang besar di satu pihak tetapi dihadangoleh keterbatasan kemampuan karena
berbagai kelemahan yang elekjat dalam tubuh satuan bisnis tersebut. Dalam kondisi
demikian,sangat wajar bagi satuan bisnis untuk putar haluan dalam arti mengambil
berbagai langkah untuk mengatasi kelemahan yang dihadapi secara internal agar peluang
pasar dapat dimanfaatkan.
Sementara satuan bisnis yang berada pada sel 4 menghadapi kondisi yang paling
buruk karena harus menghadapi tantangan besar yang bersumber pada lingkungan dan pada
waktu yang bersamaandilanda oleh berbagai kelemahan internal yang bersifat kritikal.
Strategi yang tepat dalam kondisi demikian ialah strategi defesif dalam arti mengurangi atau
merubah bentuk keterlibatan satuan bisnis dalam produk atau pasar yang dianalisis dengan
menggunakan teknik SWOT.
Tidak mustahil suatu satuan bisnis yang menghadapi berbagai peluang juga harus
berupaya menghilangkan berbagai ancaman. Mungkin pula terjadi bahwa satuan bisnis
mempunyai berbagai kelemahan, tetapi juga berbagai kekuatan dalam menghadapi pesaing.
Karena itu penting untuk menyadari bahwa nilai analisis SWOT tidak terletak hanya pada
penempatan satuan bisnis pada sel tertentu tetapi memungkinkan para penentu strategi
perusahaan untuk melihat posisi satuan bisnis tersebut yang sedang diteliti tersebut secara
menyeluruh. Dari sekian banyak pertanyaan yang dapat dijawab dengan analisis SWOT
pertanyaan utama yang menjadi fokus perhatian penggunanya ditujukan pada suatu suatu
sasaran hasil akhir yaitu strategi dasar.
2.3 Mengevaluasi dan Memilih Strategi Tingkat Bisnis
Menurut Pierce dan Robinson (2000), para penyusun strategi dapat memilih beberapa
strategi generik yaitu strategi biaya rendah, diferensiasi, atau fokus. Ketika memilih salah
satu di antara strategi ini ada faktor-faktor kunci yang harus diperhatikan oleh para penyusun
strategi.Manajer terlebih dulu harus menentukan apakah bisnis mereka memenuhi persyaratan
untuk setiap strategiketerampilan, sumber daya, dan aset organisasi. Kedua, mereka harus
secara cermat mempertimbangkan risiko yang terkait dengan masing-masing strategi.
Akhirnya, mereka harus mempertimbangkan persyaratan sukses yang ada berdasarkan
macam industri tempat bisnis mereka bersaing.

9

Persyaratan Keterampilan, Sumber Daya, dan Organisasi dari Tiga Strategi Bisnis
Generik
Strategi
Generik
Keterampilan dan Sumber Daya
yang Lazimnya Dibutuhkan
Persyaratan Organisasi
yang Lazim
Keunggulan
Biaya
Menyeluruh




Diferensiasi







Fokus
Investasi modal dan akses ke
modal yag terus menerus
Keterampilan rekayasa proses
Supervisi tenaga kerja yang ketat
Produk didesain agar mudah
dibuat
Sistem distribusi biaya rendah


Kemampuan pemasaran yang
tangguh
Rekayasa produk
Kemampuan kreatif
Kemampuan kuat dalam riset
dasar
Reputasi perusahaan akan kualitas
atau kepemimpinan teknologi
Tradisi panjang dalam industri
atau kombinasi keterampilan yang
unik yang diambil dari bisnis lain
Kerjasama kuat dengan saluran


Kombinasi dari kebijakan-
kebijakan di atas yang diarahkan
ke target strategik tertentu
Pengendalian biaya yang
ketat
Laporan pengendalian
yang sering dan rinci
Organisasi dan tanggung
jawab yang terstruktur
Insentif didasarkan pada
pemenuhan target
kuantitatif yang ketat

Koordinasi yang cermat
diantara fungsi-fungsi
R&D, pengembangan
produk, dan pemasaran
Ukuran dan insentif
subyektif, bukan
kuantitatif
Keroyalan untuk
memikat tenaga kerja,
ilmuwan, atau karyawan
kreatif yang sangat
terampil

Kombinasi dari
kebijakan-kebijakan di
atas yang akan
diarahkan ke target
stratejik tertentu

Persyaratan Sukses Masing-masing Strategi Generik
Para penyusun strategi yang memilih di antara ketiga strategi generik ini harus yakin
bahwa bisnis mereka memiliki persyaratan dasar yang perlu untuk menerapkan suatu strategi
tertentu. Persyaratan untuk masing-masing strategi generik terklasifikasi dalam dua kategori :
(1) keterampilan dan sumber daya yang dibutuhkan untuk membuat strategi bekerja dan (2)
persyaratan organisasi yang perlu untuk menerapkan strategi.
10

Strategi keunggulan biaya strategi keunggulan biaya menyeluruh menuntut
keunggulan biaya yang lestari. Bisnis yang menerapkan strategi keuggulan biaya menyeluruh
harus mampu menyediakan produk atau jasa yang sama dengan produk atau jasa pesaing
dengan harga yang lebih unggul. Melalui keterampilan atau sumber daya, suatu bisnis harus
mampu melaksanakan satu atau beberapa langkah dalam rantai nilainyapembelian bahan
baku, pemrosesan bahan baku menjadi produk, pemasaran produk, dan distribusi produk
secara lebih efektif ketimbang pesaing atau harus mampu merekonfigurasi rantai nilainya itu
guna mencapai keunggulan biaya.
Strategi bisnis diferensiasi menuntut bisnis yang menerapkannya memiliki
keunggulan lestari yang memungkinkannya memberikan kepada pembeli sesuatu yang unik
dan berharga bagi mereka. Strategi diferensiasi yang sukses memungkinkan bisnis
menyediakan produk atau jasa yang oleh pembeli dirasakan bernilai lebih tinggi dengan biaya
diferensiasi yang lebih rendah daripada nilai premium yang dinikmati pembeli. Diferensiasi
biasanya bersumber pada satu atau beberapa kegiatan dalam mata rantai nilai (value chain)
yang menghasilkan manfaat unik yang penting bagi pembeli. Suatu bisnis dapat mencapai
diferensiasi dengan melakukan kegiatan nilainya saat ini atau merekonfigurasinya dengan
cara tertentu yang unik. Dan kelestarian diferensiasi tersebut akan bergantung pada dua
halkeberlanjutan nilai tingginya di mata pembeli dan ketiadaan tiruan oleh pesaing.
Strategi fokus harus mampu mencapai keunggulan biaya atau diferensiasi yang
ditujukan ke suatu pasar ceruk (niche) yang merupakan sub pasar dari pasar total yang
dilayani oleh industri tempat bisnis yang bersangkutan berada. Agar strategi ini berhasil,
bisnis harus memiliki keterampilan yang dibutuhkan dan kapasitas organisasi, serta sub
kelompok pembeli yang yang jelas.
Untuk membuat pilihan strategi generik yang tepat, para penyusun strategi harus peka
terhadap resiko yang terkandung dalam masing-masing strategi itu. Masalah poko dari semua
risiko itu adalah apakah suatu bisnis mampu mempertahankan keunggulan biaya atau
diferensiasi yang melandasi strateginya. Karenanya, sebelum memilih strategi generik,
penyusun strategi harus menentukan kemungkinan terjadinya risiko-risiko tersebut.
Risiko yang Terkandung dalam Strategi Bisnis Generik
1. Risiko Keunggulan Biaya Menyeluruh
11

a. Perubahan teknologi yang meniadakan investasi atau pengalaman masa lau.
Pembelajaran biaya rendah oleh pendatang baru industri atau pengikut, melalui
peniruan atau melalui kemampuan mereka untuk melakukan investasi fasilitas yang
mutakhir. Ketidak-mampuan melakukan perubahan produk atau pemasaran yang
dibutuhkan karena perhatian dipusatkan pada biaya.
b. Inflasi biaya yang membatasi kemampuan bisnis untuk menjaga jarak harga yang
cukup guna mengimbangi citra mereka atau ancangan diferensiasi lainnya dari
pesaing.

2. Risiko Diferensiasi
a. Selisih biaya antara pesaing biaya rendah dan nisnis terdiferensiasi menjadi terlalu
besar untuk mempertahankan kesetiaan akan merek. Karenanya, pembeli
mengorbankan sebagian feature, layanan, atau citra yang ada pada bisnis
terdiferensiasi untuk menghemat biaya.
b. Pembeli tidak lagi membutuhkan faktor pendiferensiasi. Ini dapat terjadi bila pembeli
menjadi makin canggih.
c. Imitasi mempersempit perbedaan yang dirasakan, kejadian yang lazim ketika industri
mencapai kedewasaan.

3. Risiko Fokus
a. Selisih biaya antara pesaing yang melayani pasar luas dan bisnis terfokus melebar
sehingga meniadakan keunggulan biaya dalam melayani target yang sempit atau
meniadakan diferensiasi yang dihasilkan oleh fokus.
b. Perbedaan antara produk atau jasa yang diingini target pasar dan yang diingini oleh
pasar secara keseluruhan menipis.
c. Pesaing menemukan celah pasar dalam target strategik dan menyisihkan penganut
strategi fokus.

2.4 Lingkungan Industri Generik dan Pilihan Strategi
Analisis dan pemilihan strategi bisnis dapat diperkuat dengan mempertimbangkan
kondisi industri. Tujuan sesi ini adalah untuk meringkas konsep strategi bisnis yang
memperbesar kemungkinan mandapatkan keunggulan bersaing dalam lima situasi industri
generik. Keberhasilan yang dialami para penyusun strategi bisnis dalam analisis dan
12

pemilihan suatu strategi bisnis akan bertambah jika mereka menerapkan konsep ini selama
proses tersebut.
a. Strategi dalam Industri Terfragmentasi
Industri terfragmentasi adalah industri yan tidak ada satupun perusahaan di dalamnya
memiliki bagian pasar besar dan dapat mempengaruhi keluaran industri. Industri
terfragmentasi dijumpai di banyak bidang perekonomian dan lazim di bidang-bidang seperti
jasa profesional, eceran, distribusi, fabrikasi kayu dan logam, dan produk-produk pertanian.
Sejumlah alternatif strategi untuk menangani industri terfragmentasi perlu
dipertimbangkan bilamana alternatif strategi sedang ditelaah. Ini merupakan ancangan
spesifik bagi strategi biaya rendah, diferensiasi, atau fokus.
1. Desentralisasi yang Dimanajemeni secara Ketat
Industri terfragmentasi ditandai oleh kebutuhan akan koordinasi lokal yang ketat,
orientasi manajemen lokal, layanan pribadi yang tinggi, dan otonomi lokal. Tetapi,
akhir-akhir ini perusahaan yang sukses dalam industri yang demikian telah
mengintroduksikan tingkat profesionalisme yang tinggi dalam operasi para manajer
lokalnya
2. Fasilitas Formula
Memperkenalkan fasilitas standar, efisien, dan murah di banyak lokasi. Jadi,
perusahaan secara bertahapmembangun keunggulan biaya rendah atas peasing
setempat. Rangkaian usaha makanan cepat layan dan motel telah menerapkan
ancangan ini dengan sukses yang memadai.
3. Memperbesar Nilai Tambah
Produk atau jasa di beberapa industri terfragmentasi sukar didiferensiasi. Dalam hal
ini, strategiyang efektif mungkin adalah menambah nilai dengan cara menyediakan
layanan lebih dalam penjualan atau menambahkan sesuatu pada produk yang
memberikan manfaat tambahan bagi pelanggan.
4. Spesialisasi
Strategi fokus yang secara kreatif memilah-milah pasar dapat memungkinkan
perusahaan mengatasi fragmentasi. Spesialisasi dapat dilakukan dengan:
a. Tipe Produk.
13

Perusahaan membangun keahlian dengan memusatkan perhatian pada kisaran
produk atau jasa yang sempit.
b. Tipe Pelanggan.
Perusahaan berusaha memahami dan melayani secara baik kebutuhan segmen
pelanggan tertentu yang sempit
c. Tipe Pesanan.
Perusahaan hanya menangani jenis pesanan tertentu, seperti pesanan dalam
jumlah kecil, pesanan khusus, atau pesanan kilat
d. Wilayah Geografis.
Perusahaan berkonsentrasi di satu wilayah saja.Meskipun spesialisasi di satu
atau beberapa cara ini dapat menjadi landasan untuk strategi fokus yang
tangguh dalam industri terfragmentasi, setiap jenis spesialisasi mengandung
resiko yang membatasi potensi volume penjualan perusahaan.
e. Beban Minimal
Mengingat tajamnya persaingan dan rendahya marjin dalam industri
terfragmentasi, posisi beban minimaloverhead rendah, gaji minimum,
pengendalian biaya yang ketatdapat memberikan keunggulan biaya lestari di
industri demikian.
b. Strategi dalam Industri yang Sedang Bangkit (Emerging)
Industri yang sedang bangkit (emerging industries) adalah industri yang baru
terbentuk atau terbentuk kembali yang biasanya tercipta karena adanya inovasi teknologi
kebutuhan baru pelanggan, atau perubahan ekonomi atau sosial lain. Beberapa di antara
industri yang baru muncul dalam dua dekade terakhir adalah komputer personal serat optik,
permainan video, alat pemanas tenaga surya, dan telepon seluler.
Dari sudut pandang formulasi strategi, karakterisktik penting dari industri yang baru
muncul ini adalah bahwa di sana belum ada aturan main. Ketiadaan aturan main ini
menimbulkan peluang dan sekaligus ancamanstrategi yang bijaksana akan menempatkan
perusahaan pada posisi menguntungkan yang memungkinkannya menentukan aturan main
dalam industri.
Strategi bisnis harus dirancang untuk mengakomodasi karakteristik berikut dari pasar
di industri yang sedang bangkit (baru muncul).
14

a. Teknologi yang sebagian besar dikuasai hanya oleh perusahaan perintis dan
ketidakpastian teknologi mengenai bagaimana standardisasi produk akan
dikembangkan.
b. Ketidakpastian pesaing karena informasi yang tidak memadai tentang pesaing,
pembeli, dan pola waktu permintaan.
c. Biaya awal yang tinggi tetapi penurunan biaya secara tajam ketika kurva
pengalaman mulai menunjukkan pengaruhnya.
d. Hambatan masuk tidak banyak yang seringkali merangsang pembentukan banyak
perusahaan baru.
e. Pembeli yang baru pertama kali membeli perlu dirangsang untuk melakukan
pembelian dan pelanggan dibingungkan oleh adanya sejumlah produk tidak
standar.
f. Ketidakmampuan mendapatkan bahan baku dan komponen sampai pemasok dapat
menyesuaikan diri dengan kebutuhan industri.
g. Kebutuhan akan modal beresiko tinggi karena prospek industri belum pasti.

c. Strategi dalam Peralihan menuju Kematangan Industri
Ketika industri berkembang, laju pertumbuhan akhirnya menurun. Peralihan menuju
kematangan ini disertai oleh beberapa perubahan dalam lingkungan persaingannya:
a. Persaingan memperebutkan bagian pasar menjadi makin ketat ketika perusahaan-
perusahaan dalam industri terpaksa mencapai pertumbuhan penjualan dengan
merebutnya dari perusahaan lain.
b. Perusahaan-perusahaan dalam industri menjual kepada pembeli yang telah
berpengalaman yang kini dapat menentukan pilihan dari banyak alternatif.
c. Persaingan makin diorientasikan pada biaya dan layanan karena pembeli yang
berpengetahuan menghendaki harga dan atribut produk yang sama.
d. Kapasitas industri menjadi berlebih karena pertumbuhan penjualan tidak mampu lagi
mengimbangi ekspansi yang tak terencana.
e. Produk baru dan aplikasi baru lebih sukar ditemukan.
f. Persaingan internasional meningkat karena desakan biaya membuat produksi
mancanegara lebih murah.
15

g. Profitabilitas menurun, seringkali secara permanen, sebagai akibat tekanan untuk
menurunkan harga dan naiknya biaya untuk mempertahankan dan membangun bagian
pasar.

Perubahan-perubahan ini menuntut penilaian kembali strategi secara men\dasar. Elemen-
elemen strategi dari perusahaan yang berhasil dalam industri yang sedang menuju tahap
kedewasaan seringkali meliputi :
1. Merampingkan lini produk dengan menghapuskan model, ukuran, dan pilihan produk
yang tidak menguntungkan dari bauran produk perusahaan.
2. Mengutamakan inovasi proses yang memungkinkan desain produk, metode
manufaktur, dan sinerji distribusi rendah biaya.
3. Mengutamakan penekanan biaya melalui desakan kepada pemasok untuk
menurunkan harga, beralih ke komponen yang lebih murah, mengefisienkan operasi,
dan menekan biaya overhead administrasi dan penjualan.
4. Seleksi pembeli yang cermat untuk melayani pembeli yang tidak agresif, lebih dekat
dengan perusahaan, dan mampu membeli lebih banyak dari perusahaan.
5. Integrasi horisontal dengan membeli perusahaan pesaing yang kelemahannya dapat
dimanfaatkan untuk memperoleh harga murah dan dapat diperbaiki oleh perusahaan
pembeli.
6. Ekspansi internasional ke pasar-pasar yang perumbuhannya menarik dan
persaingannya masih terbatas serta yang peluangnya untuk produksi dengan biaya
rendah dapat mempengaruhi biaya domestik maupun internasional.

Penyusunan strategi bisnis dalam industri yang sedang menuju kematangan harus
menghindari beberapa jebakan. Pertama, mereka harus menetapkan pilihan seara jelas salah
satu dari tiga strategi generik dan menghindari ancangan yang tidak menentu, yang akan
membingungkan pembeli maupun karyawan perusahaan sendiri. Kedua, mereka tidak boleh
mengorbankan bagian pasar terlalu cepat hanya untuk mendapatkan laba jangka pendek.
Akhirnya, mereka tidak boleh menunda terlalu lama untuk bereaksi terhadap penurunan
harga, mempertahankan kapasitas berlebih yang tidak diperlukan, melakukan usaha-usaha
sporadis dan tak rasional unuk mendongkrak penjualan, dan terlalu menaruh harapan pada
produk baru ketimbang secara agresif menjual produk yang sudah ada.
16

d. Strategi untuk Industri Dewasa dan Menurun
Industri yang sedang menurun (declining) adalah industri yang permintaan akan
produk atau jasa yang dihasilkannya tumbuh lebih lambat ketimbang permintaan dalam
ekonomi secara keseluruhan atau yang permintaannya memang menurun secara aktual.
Perusahaan dalam industri yang sedang menurun harus memilih strategi yang mengutamakan
salah satu atau beberapa tema berikut :
1. Fokus pada segmen dalam industri yang memberikan kesemp[atan untuk
pertumbuhan lebih tinggi
2. Mengutamakan inovasi produk dan peningkatan kualitas, jika ini dapat dilakukan
secara efektif-biaya, untuk mendiferensiasikan perusahaan dari pesaing dan untuk
mendorong pertumbuhan
3. Mengutamakan efisiensi produksi dan distribusi dengan merampingkan produksi,
menutup fasilitas produksi yang pas-pasan dan gerai (outlet) distribusi yang mahal,
serta menambah fasilitas dan gerai baru yang efektif
4. Secara bertahap memanen (harvest) bisnismenarik dana (kas) dengan mengurangi
pemeliharaan, mengurangi model, dan menciutkan saluran serta tidak melakukan
investasi baru
Para penyusun strategi yang menggunakan salah satu atau beberapa tema ini dalam
strategi bisnis mereka dapat mengharapkan sukses, khususnya bila penurunan industri
berjalan lambat dan mulus dan masih ada ceruk-ceruk tertentu yang menguntungkan. Pada
saat yang sama, tiga jebakan harus dihindari: (1) terlalu optimis terhadap prospek atau
kebangkitan kembali industri, (2) terjebak dalam perang yang tidak menguntungkan, dan (3)
memanen dari posisi yang lemah.
e. Strategi dalam Industri Global
Industri global adalah industri yang terdiri dari perusahaan-perusahaan yang posisi
bersaingnya di pasat-pasar geografis atau nasional secara fundamental dipengaruhi oleh
posisi bersaing global mereka. Untuk menghindari kelemahan strategik, perusahaan-
perusahaan dalam industri global pada umumnya perlu bersaing di tingkat dunia. Industri
minyak, baja, mobil, pakaian jadi, sepeda motor, televisi, dan komputer adalah contoh-contoh
industri global.
Industri global mempunyai empat atribut unik yang mempengaruhi strategi :
17

a. Perbedaan harga dan biaya dari satu negara ke negara lain karena faktor-faktor nilai
tukar dan fluktuasi mata uang, perbedaan tingkat upah dan inflasi, serta faktor-faktor
ekonomi lainnya.
b. Perbedaan kebutuhan pembeli di negara yang berbeda.
c. Perbedaan pesaing dan cara bersaing dari satu negara ke negara lain.
d. Perbedaan aturan perdagangan dan peraturan pemerintah.

Atribut-atribut unik ini serta persaingan global dalam industri global mengharuskan
dimasukkannya dua komponen fundamental dalam strategi bisnis : (a) ancangan yang
digunakan untuk mencapai liputan pasar global dan (b) strategi bersaing generik.
Tiga pilihan utama dapat digunakan untuk mendapatkan liputan pasar global:
1. Lisensi kepada perusahaan mancanegara untuk membuat dan mendistribusikan
produk perusahaan.
2. Tetap melakukan produksi domestik dan mengekspor produk ke mancanegara.
3. Mendirikan pabrik dan membentuk jaringan distribusi di mancanegara untuk bersaing
langsung di satu atau beberapa pasar negara asing.

Bersama keputusan tentang liputan pasar, para penyusu strategi harus memikirkan
kondisi atribut-atribut industri global yang disebutkan di atas untuk dapat memlilih salah satu
di antara empat strategi bersaing global generik :
1. Persaingan global lini lengkapdiarahkan untuk bersaing global di seluruh lini
produk industri, seringkali dengan pabrik di banyak negara, untuk mencapai posisi
difrensiasi atau keunggulan biaya menyeluruh.
2. Strategi fokus globalmembidik suatu segmen tertentu dalam industri untuk bersaing
secara global.
3. Strategi fokus nasionalmemanfaatkan perbedaan di pasar-pasar nasional yang
memberikan perusahaan keunggulan atas pesaing global dari satu negara ke negara
lain.
4. Strategi ceruk terlindungmencari negara yang pemerintahnya membatasi
persaingan global atau memberikan konsesi, atau keduanya, yang menguntungkan
perusahaan lokal.
18


Bersaing di industri global telah menjadi kenyataan yang harus dihadapi banyak
perusahaan A.S. Para penyusun strategi harus secara cermat menyesuaikan keahlian dan
sumber daya mereka dengan struktur dan kondisi industri global dalam memilih strategi yang
paling tepat.
Sebagai kesimpulan, analisis dan pemilihan strategi bisnis mencakup tiga
pertimbangan pokok. Pertama, penyusun strategi harus menyadari bahwa pilihan mereka
berkisar diantara tiga opsi generik dan bahwa setelah salah satu dari ereka dipilih, dibutuhkan
komitmen total dan konsisten. Kedua, penyusun strategi harus secara cermat membobot
keterampilan, sumber daya, dan persyaratan organisasi, serta risiko yang terkait dengan
masing-masing strategi bisnis generik. Akhirya, penyusun strategi harus mempertimbangkan
faktor-faktor unik yang mempengaruhi lingkungan industri generik yang akan menentukan
strategi generik yang dipilih.
2.5 Pertimbangan Perilaku yang Mempengaruhi Pemilihan Strategi
Pemilihan strategi adalah keputusan. Baik di tingkat korporasi maupun bisnis,
keputusan ini menentukan strategi masa depan perusahaan.Setelah altenatif-alternatif strategi
dipelajari, pemilihan harus dilakukan. Ini adalah keputusan untuk menerapkan satu dari
strategi-strategi tersebut. Jika penelitian menghasilkan satu strategi yang jelas-jelas tepat atau
jika strategi yang sekarang jelas akan memenuhi sasaran perusahaan yang akan datang, maka
keputusan relatif mudah. Tetapi, kejelasan semacam itu jarang sekali dijumpai. Artinya,
keputusan ini seringkali bersipat judgement dan sukar. Setelah penelaahan strategi secara
menyeluruh, para pengambil keputusan strategik seringkali dihadapkan pada beberapa
alternatif yang layak dan bukan pada pilihan yang jelas. Dalam situasi ini, Pierce dan
Robinson (2000) mengklasifikasikan beberapa faktor akan mempengaruhi pemilihan strategi.
Beberapa yang penting adalah :
1. Peran strategi yang lalu
2. Tingkat ketergantungan perusahaan pada pihak luar
3. Sikap terhadap resiko
4. Pertimbangan politis internal
5. Saat (timing)
6. Reaksi pesaing
19

a. Peran Strategi yang Lalu
Penyusun strategi yang sekarang seringkali juga merupakan arsitek strategi yang lalu.
Jika mereka telah mengehabiskan banyak waktu, sumber daya, dan perhatian untuk strategi
tersebut, secara logis mereka akan merasa lebih nyaman dengan pilihan yang serupa atau
yang hanya berubah sedikit.
Kedekatan dan komitmen dengan strategi masa lalu seperti itu merasuk di seluruh
perusahaan. Jadi, para manajer tingakt bawah memperkuat kecenderungan manajer puncak
untuk mempertahankan kelangsungan strategi masa lalu selama proses pemilihan. Dalam
sebuah penelitian, selama proses pemilihan, manajer tingkat bawah menyarankan pilihan
strategi yang konsisten dengan strategi yang sedang berjalan dan yang paling mungkin
disetujui serta menympan saran yang kemungkinan diterimanya kecil.
Riset oleh Henry Mintzberg menunjukkan bahwa strategi masa lalu sangat
mempengaruhi pilihan strategi sekarang. Makin tua dan makin berhasil suatu strategi, makin
sukar strategi ini diganti. Demikian pula, setelah suatu strategi dimulai, sangat sukar diubah
karena momentum organisasi membuatnya terus berjalan.
Karya Mintzbergs dan riset oleh Barry Staw menemukan bahwa, meskipun suatu
strategi mulai menunjukkan ketidak-ampuhannya akibat perubahan kondisi, para penyusun
strategi seringkali meningkatkan komitmen mereka terhadap strategi tersebut. Jadi,
perusahaan mungkin saja mengganti eksekutif puncak bila kinerja dirasakan tidak memadai
untuk waktu yang lama karena mengganti eksekutif-eksekutif ini mengurangi pengaruh dari
strategi masa lalu yang tidak berhasil atas pemilihan strategi yang akan datang.
b. Tingkat Ketergantungan Perusahaan pada Pihak Luar
Strategi yang komprehensif yang dimaksudkan untuk memedomani secara efektif
kinerja perusahaan dalam lingkungan eksternalnya. Pemilik, pemasok, pelanggan,
pemerintah, pesaing, dan serikat pekerja merupakan elemen dalam lingkungan tersebut.
Kendala utama atas pemilihan strategi adalah kekuatan pengaruh dari elemen-elemen
lingkungan atas keputusan ini. Jika suatu perusahaan sangat bergantung pada satu atau
beberapa elemen lingkungan itu, alternatif strategiknya dan pilihan strateginya harus
mempertimbangkan kebergantungan ini. Makin besar kebergantungan perusahaan pada pihak
luar, makin kecil ragam dan fleksibilitasnya dalam pemilihan strategi.
20

Sbagai contoh selama bertahun-tahun, Whirlpool menjual sebagian besar keluarannya
(produk-produk peralatan rumah tangga) ke satu pelangganSears. Dengan liputan
pengecernya yang hebat dan aksesnya ke pemasok alternatif, Sears merupakan pihak luar
yang sangat diandalkan Whirlpool. Alternatif strategi dan pilihan strategi Whirlpool sangat
dipengaruhi oleh tuntutan Sears. Whirlpool secara berhati-hati membatasi keputusan
mengenai strategi umum dan keputusan-keputusan lain yang terkait di bidang-bidang seperti
riset dan pengembangan, penetapan harga, distribusi, dan desain produk dengan selalu
memper`timbangkan kebergantungannya pada Sears.
Perusahaan-perusahaan yang progresif di tahun 1990-an menerima keberganrtungan
pada puhak luar ini sebagai kenyataan yang lebih positifbarangkali sebagai sumber
keunggulan bersaing. Dalam upaya mendapatkan kualitas yang lebih tinggi dan lebih
konsisten, perusahaan-perusahaan ini berusaha memandang pemasok dan pelanggan kunci
sebagai mitra dalam keputusan-keputusan strategik dan operasional.
c. Sikap terhadap resiko
Sikap terhadap resiko sangat mempengaruhi pemilihan strategi. Bila sikap perusahaan
menyukai resiko, kisaran pilihan strategi bertambah luas dan strategi risiko tinggi dapat
diterima dan disukai. Bila manajemen bersikap menghindari risiko, ragam pilihan strategi
terbatas dan alternatif yang berisiko tinggi akan dihilangkan sebelum pemilihan strategi
dilakukan. Strategi masa lalu juga mempengaruhi pemilihan strategi oleh manager
penghindar-risiko.
Volatilitas industri mempengaruhi kecenderungan manajer terhadap risiko. Manajer-
manajer puncak dalam industri yang sangat volatil beroperasi dengan risiko lebih tinggi
ketimbang rekan-rekan mereka dalam industri yang stabil. Karenanya, para manajer puncak
di industri volatil (tidak stabil) mempertimbangkan ragam strategi yang lebih luas dalam
proses pemilihan strategi.
Evolusi industri merupakan faktor lain yang menentukan kecenderungan manajerial
terhadap risiko. Perusahaan yang berada dalam tahap awal siklus hidup produk-pasar harus
bekerja dengan risiko dan ketidakpastian lebih besar ketimbang perusahaan yang berada di
tahap-tahap lebih akhir dari siklus hidup tersebut.
Dalam menentukan pilihan strategi, manajer yang berorientasi pada resiko cenderung
menyukai strategi oportunistik yang memberikan hasil lebih besar. Mereka lebih menyukai
21

strategi ofensif yang dilandasi oleh inovasi, kekuatan perusahaan, dan potensi operasional.
Manajer penghindar-resiko lebih memilih strategi konservatif yang aman, dengan hasil laba
yang wajar. Mereka memilih strategi defensif yang meminimalkan kelemahan perusahaan,
ancaman luar, dan ketidakpastian yang terkandung dalam strategi berdasarkan inovasi.
Penelitian tentang hubungan antara kinerja UUS dan kesediaan para manajer UUS
untuk mengambil risiko menemukan adanya kaitan antara sikap terhadap risiko dan
pemilihan strategi. Pada UUS yang mengemban misi strategik sebagai bintang (matriks BCG)
atau investasi (build, matriks GE) dalam portofolio korporat, dijumpai bahwa manajer UUS
yang berkinerja tinggi lebih bersedia mengambil risiko ketimbang rekannya di UUS yang
berkinerja rendah. Pada UUS yang mengemban misi panen (harvest), dijumpai bahwa
manajer UUS yang berkinerja tinggi lebih enggan mengambil risiko ketimbang manajer UUS
yang berkinerja rendah.
Penelitian ini mendukung pemikiran bahwa para manajer mengambil keputusan yang
berbeda bergantung pada keberanian mereka mengambil resiko. Penelitian ini mengatakan
bahwa sikap berani mengambil risiko atau sikap menghindari risiko bukanlah masalah baik
atau buruk; hubungan orientasi risiko-efektivitas bergantung pada misi strategik suatu UUS.
d. Pertimbangan Politis Internal
Faktor kekuasaan/politis mempengaruhi pemilihan strategi. Penggunaan kekuasaan
(wewenang) untuk mendesakkan kepentingan kelompok merupakan hal yang lazim dalam
kehidupan organisasi. Suatu penelitian oleh Ross Stragner menemukan bahwa keputusan-
keputusan strategik dalam organisasi bisnis seringkali diambil berdasarkan kekuasaan, bukan
melalui prosedur maksimasi analitik.
Sumber utama kekuasaan (wewenang) di kebanyakan perusahaan adalah CEO. Di
perusahaan yang lebih kecil, CEO secara konsisten merupakan kekuatan dominan dalam
pemilihan strategi, dan ini juga seringkali berlaku untuk perusahaan besar, khususnya
perusahaan yang memiliki CEO kuat atau dominan. Bila CEO mulai mendukung suatu
pilihan tertentu, seringkali pilihan ini disetujui secara bulat.
Sumber kekuasaan lain yang mempengaruhi pemilihan strategi, utamanya di
perusahaan besar, adalah fenomena koalisi. Di perusahaan besar, sub-unit dan individu
(khususnya para manajer kunci) mempunyai alasan untuk mendukung alternatif tertentu dan
menolak yang lain. Kepentingan bersama menarik kelompok-kelompok tertentu untuk
22

berkoalisi guna memperkuat posisi mereka dalam isu-isu strategik penting. Koalisi ini,
khususnya yang lebih kuat (seringkali dinamai koalisi dominan), mendesakkan pengaruh
besar atas proses pemilihan strategi. Banyak penelitian menegaskan seringnya penggunaan
kekuasaandan koalisi dalam pengambilan keputusan strategik. Yang menarik, sebuah
penelitian menemukan bahwa para manajer adakalanya mencoba menyembunyikan
preferensi mereka akan tawar menawar politis atas analisis yang sistematik dan bahwa bila
politik merupakan faktor, ini memperlambat pangambilan keputusan.
Aktivitas Politik dalam Tahap-tahap Pengambilan Keputusan Strategik
Tahap dalam
Pengambilan
Keputusan Strategik

Fokus Tindakan Politik

Contoh Aktivitas Politik
Identifikasi dan
diagnosis isu strategik





Menyempitkan
alternatif strategi guna
dipertimbangkan secara
serius
Menelaah dan memilih
strategi

Mengawasi
implementasi strategi




Pengendalian atas:
Isu yang dibahas
Hubungan sebab-
akibat yang ditelaah




Pengendalian atas
alternatif.

Pengendalian atas
pilihan.

Interaksi antara
pemenang dan
pecundang




Pengendalian agenda.
Interpretasi peristiwa masa
lalu dan kecenderungan ke
depan.
Mobilisasi:
Pembentukan koalisi
Komitmen sumber daya
untuk pencarian informasi

Dukungan selektif atas
kriteria.

Mencari dan representasi
informasi untuk
membenarkan pilihan.

Pemenang berusaha
menjual atau merangkul
pecundang.
Pecundang berusaha
menggagalkan keputusan dan
memicu isu stretegik baru.

23


Merancang prosedur
untuk mengevaluasi
hasil

Menilai diri sendiri
berhasil.

Dukungan selektif atas
kriteria.


Gambar diatas mengilustrasikan fokus tindakan politis di sepanjang tahap-tahap
pengambilan keputusan strategik. Gambar ini menunjukkan bahwa kandungan (content)
keputusan strategik dan proses untuk sampai pada keputusan demikian secara politis saling
berkaitan. Setiap tahap dalam proses pemilihan strategi menyajikan peluang bagi tindakan
politis yang dimaksudkan untuk mempengaruhi hasil pemilihan. Tantangan bagi para
penyusun strategi terletak pada bagaimana mengenali dan menangani pengaruh politis ini.
Jika proses pemilihan strategi tidak diamati secara cermat, manajer dapat membelokkan
kandungan keputusan strategik ke arah yang menguntungkan kepentingan mereka.
e. Waktu (timing)
Masalah timing dapat sangat mempengaruhi pemilihan strategi. Riset oleh Peter
Wright menunjukkan bahwa manajer lebih banyak memperhatikan informasi negatif
ketimbang informasi positif dan lebih menyukai strategi defensif.
Aspek lain dari masalah waktu adalah saat pengambilan keputusan strategik. Strategi
yang baik dapat berbahaya jika dilaksanakan pada waktu yang salah.
f. Reaksi Pesaing
Dalam mempertimbangkan pilihan strategi, manajemen puncak seringkali
memasukkan persepsi tentang reaksi pesaing yang mungkin terhada pilihan ini. Sebagai
contoh, jika perusahaan memilih suatu strategi agresif yang langsung menantang pesaing
utama, pesaing tersebut dapat diduga akan menerapkan strategi yang agresif juga untuk
melawannya. Dalam mempertimbangkan pilihan, manajemen puncak harus
memperhitungkan dampak yang mungkin dari reaksi tersebut atas keberhasilan strategi yang
dipilih.


24

BAB III
PENUTUP

3.1. Kesimpulan

Dari pembahasan pada Bab II dapat disimpulkan bahwa Analisa SWOT telah
memberikan cara sederhana untuk memperkirakan cara terbaikuntuk melaksanakan strategi
yang tepat bagi manajer sebuah perusahaan. Namun analisa swot ini bukanlah sebuah alat
analisa yang mampu memberikan jalan keluar langsung bagi masalah-masalah yang dihadapi
oleh perusahaan. Manajer akan dihadapkan pada berbagai pilihan strategi mana yang paling
tepat untuk ditepakan. Kendatipun sudah terdapat tiga jenis pilihan strategi generic dalam
teori manajemen strategis, tetap harus diseimbangkan dengan grand strategi yang berlaku dan
menh\jadi tujuan jangka panjang perusahaan. Dengan demikian walaupun terdapat banyak
alat analisis maupun alternative pilihan strategi tetap saja dibutuhkan ketelitian yang tinggi
dan tepat dari manajer dalam membuat keputusan bisnisnya.

3.2. Saran
Dalam penulisan makalah ini terdapat aspek yang tidak dibahas terlalu mendetail terutama
mengenai mengenai contoh-contoh kasus dan perusahaan yang telah menerapkan strategi
yang duraikan. Diharapkan dalam penulisan makalah berikutnya, pembaca maupun penulis
sendiri dapat menguraikan contoh-contoh tersebut guna memprmudah pemahaman mengenai
mnajemen strategik.