MANAJEMEN OPERASI

“MANAJEMEN PROYEK”

Dosen pengampu : Tri Wahyuningsih, SE, MSi

Yekti Utami, DRA, MSi

Disusun Oleh : Kelompok 4

Saputra Budi Raharjo (141170007)

Chrysandro Pradika (141170148)

Rahadian Ilham Pradana (141170163)

Hilda Kusuma Berlani (141170174)

M. Fatchurrochman A (141170177)

Radita Ridhanisa (141170184)

Kelas EM – E

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

FAKULTAS EKONOMI
UNIVERSITAS PEMBANGUNAN NASIONAL “VETERAN”
 YOGYAKARTA
2019
BAB I

PENDAHULUAN

1.1. Latar Belakang Masalah

Manajemen adalah aktivitas yang meliputi perencanaan, pengorganisasian, pelaksanaan dan
kepemimpinan, serta pengawasan terhadap pengelolaan sumber daya yang dimiliki suatu
organisasi untuk mencapai tujuan yang telah ditetapkan. Proyek merupakan Suatu kegiatan
sementara yang dilakukan atau yang berlangsung dalam waktu terbatas dengan alokasi
sumber daya tertentu dan dimaksudkan untuk menghasilkan produk (deliverable) yang
kriterianya telah digariskan dengan jelas.
Semakin maju peradaban manusia, semakin cangih dan kompleks proyek yang dikerjakan
dengan melibatkan pengguna sumberdaya dalam bentuk tenaga manusia, material dan dana
yang jumlahnya bertambah besar. Diiringi pula dengan semakin ketat kompetisi
penyelenggaraan proyek untuk memenuhi kebutuhan masyarakat sehingga dibutuhkan cara
pengelolaan, metoda serta teknik yang paling baik sehingga pengunaan sumber daya benar-
benar efektif dan efisien sehingga dibutuhkan manajemen proyek. Dengan kata lain
manajemen proyek tumbuh karena dorongan mencari pendekatan penggelolaan yang sesuai
dengan tuntutan dan sifat kegiatan proyek, suatu kegiatan yang dinamis dan berbeda dengan
kegiatan operasional rutin. Manajemen Proyek berbeda dengan manajemen klaisik yang
berhasil menggelola kegiatan operasional. Hal ini karena beberapa prilaku proyek yang penuh
dinamika dan adanya perubahan cepat.

1.2. Rumusan Masalah

1. Apa yang dimaksud dengan manajemen proyek ?
2. Bagaimana proses perencanaan proyek ?
3. Bagaimana kaitannya isu global dan keanakearagaman dalam manajemen proyek ?
4. Apa yang dimaksud dengan jadwal proyek ?
5. Apa yang dimaksud dengan bagan Gantt Chart ?
6. Bagaimana proses kontrol proyek ?
7. Apa yang dimaksud dengan CPM / PERT ?
8. Apa yang dimaksud dengan CPM / PERT dengan analisis alat OM ?
9. Apa yang dimaksud dengan proyek microsoft ?
10. Bagaimana perjalanan proyek dan perdagangan biaya waktu ?
 BAB II

PEMBAHASAN

Manajemen proyek adalah manajemen pekerjaan untuk mengembangkan dan

mengimplementasikan inovasi atau perubahan dalam operasi yang ada. Ini mencakup
perencanaan proyek dan mengendalikan kegiatan proyek, tunduk pada keterbatasan sumber
daya dan anggaran, untuk menjaga proyek sesuai jadwal. Contoh proyek termasuk
membangun fasilitas dan bangunan, seperti rumah, pabrik, pusat perbelanjaan, stadion atletik,
atau arena; mengembangkan sistem senjata militer, pesawat terbang baru, atau kapal baru;
meluncurkan sistem satelit; membangun pipa minyak, mengembangkan dan menerapkan
sistem komputer baru; merencanakan konser rock, pertandingan sepakbola, atau turnamen
bola basket; dan memperkenalkan produk baru ke pasar.

Proyek telah menjadi semakin luas di perusahaan dalam beberapa tahun terakhir. Sifat
lingkungan bisnis global sedemikian rupa sehingga mesin dan peralatan baru, serta proses
produksi baru dan sistem pendukung komputer, terus berkembang. Ini memberikan
kemampuan untuk mengembangkan produk dan layanan baru, yang menghasilkan
permintaan konsumen akan keanekaragaman produk yang lebih besar. Akibatnya, proporsi
yang lebih besar dari total upaya organisasi sekarang mengarah pada kegiatan yang
berorientasi proyek daripada di masa lalu. Dengan demikian, perencanaan dan manajemen
proyek telah mengambil peran yang lebih penting dalam manajemen operasi.

PERENCANAAN PROYEK

Proses manajemen umum berkaitan dengan perencanaan, organisasi, dan kontrol dari proses
atau aktivitas yang sedang berlangsung seperti produksi suatu produk atau pengiriman suatu
layanan. Manajemen proyek berbeda dalam hal itu membutuhkan komitmen sumber daya dan
orang-orang untuk suatu usaha penting itu tidak berulang dan melibatkan periode waktu yang
relatif singkat, setelah itu upaya manajemen dibubarkan. Sebuah proyek memiliki tujuan
unik, bersifat sementara, dan mengambil sumber daya dari berbagai bidang dalam organisasi;
sebagai akibatnya, itu tunduk pada ketidakpastian lebih dari proses manajemen normal.

Dengan demikian, fitur dan karakteristik proses manajemen proyek cenderung unik. Gambar
9.1 memberikan gambaran umum tentang proses manajemen proyek, yang meliputi tiga
proses utama lainnya — perencanaan, penjadwalan, dan kontrol. Ini juga termasuk beberapa
yang lebih elemen utama dari proses ini. Di sisa bagian ini, kita akan membahas beberapa
fitur dari proses perencanaan proyek, dan dalam beberapa bagian berikut kita akan membahas
penjadwalan dan proses kontrol.
Gambar 9.1

ELEMEN RENCANA PROYEK

Rencana proyek umumnya mencakup elemen-elemen dasar berikut.

• Tujuan
Pernyataan terperinci tentang apa yang harus dicapai proyek dan bagaimana proyek
itu akan mencapai tujuan perusahaan dan memenuhi rencana strategis; dan perkiraan
kapan harus diselesaikan, biaya dan pengembalian.
• Lingkup proyek
Diskusi tentang bagaimana mendekati proyek, kelayakan teknologi dan sumber daya,
tugas-tugas utama yang terlibat, dan jadwal pendahuluan; termasuk pembenaran
proyek dan apa yang merupakan keberhasilan proyek.
• Persyaratan kontrak
 Struktur umum tanggung jawab manajerial, pelaporan, dan kinerja, termasuk daftar
terperinci staf, pemasok, subkontraktor, persyaratan dan perjanjian manajerial,
persyaratan pelaporan, dan struktur organisasi yang diproyeksikan.
• Jadwal
Daftar semua acara besar, tugas, dan penjadwalan, dari mana jadwal induk
dikembangkan.
• Sumber Daya
Anggaran proyek keseluruhan untuk semua persyaratan dan prosedur sumber daya
untuk pengendalian anggaran.
• Personil
Identifikasi dan rekrutmen personel yang diperlukan untuk tim proyek, termasuk
keterampilan dan pelatihan khusus.
• Kontrol
Prosedur untuk memantau dan mengevaluasi kemajuan dan kinerja termasuk jadwal
dan biaya.
• Analisis risiko dan masalah
Mengantisipasi dan menilai ketidakpastian, masalah, dan potensi kesulitan yang dapat
meningkatkan risiko keterlambatan dan / atau kegagalan proyek serta mengancam
keberhasilan proyek.

PENGEMBALIAN PROYEK

Agar suatu proyek dapat dipilih untuk dilaksanakan, biasanya harus memiliki semacam
positif mendapatkan atau manfaat bagi organisasi yang mempertimbangkannya. Dalam
bisnis, salah satu yang paling populer ukuran manfaatnya adalah laba atas investasi (ROI).
ROI adalah ukuran kinerja yang sering dilakukan digunakan untuk mengevaluasi hasil yang
diharapkan dari suatu proyek atau untuk membandingkan sejumlah proyek yang berbeda.
Untuk menghitung ROI, manfaat (pengembalian) proyek dibagi dengan biaya proyek;
hasilnya adalah dinyatakan sebagai persentase atau rasio :

( Keuntungan dari proyek−biaya proyek)

ROI =
biaya proyek

Jika suatu proyek tidak memiliki ROI positif, atau jika ada proyek lain dengan ROI lebih
tinggi, makaproyek mungkin tidak dilakukan. ROI adalah metrik yang sangat populer untuk
perencanaan proyek karena itu keserbagunaan dan kesederhanaan.Namun, proyek terkadang
memiliki manfaat yang tidak dapat diukur secara nyata sesuatu seperti ROI, apa yang disebut
sebagai pengembalian "lunak". Misalnya, sebuah proyek yang meningkatkan kepuasan
karyawan sebagai tujuannya dapat menghasilkan manfaat nyata — peningkatan produktivitas,
meningkat kualitas, dan biaya yang lebih rendah — yang sulit untuk diukur secara moneter
dalam jangka pendek. Sebuah proyek oleh pengecer online Internet untuk menginstal
generator daya cadangan untuk menjaga pesanan tetap masuk dan pelanggan senang selama
pemadaman listrik seperti asuransi untuk sesuatu yang mungkin tidak pernah terjadi,
membuat ROI sulit untuk ditentukan. Proyek "hijau" mungkin tidak memiliki ROI dolar
nyata, tetapi bisa melindungi perusahaan dari pelanggaran peraturan dan meningkatkan citra
publiknya. Secara umum, mungkin lebih tepat untuk mengukur manfaat proyek tidak hanya
dalam hal pengembalian keuangan, tetapi juga dalam dalam hal dampak positif yang
mungkin ditimbulkannya terhadap karyawan dan pelanggan perusahaan, yaitu kualitas
perbaikan.

Proyek yang dilakukan oleh lembaga pemerintah atau "nirlaba" biasanya tidak memiliki
manfaat ROItype; mereka dilakukan untuk memberi manfaat bagi "barang publik," Contoh
proyek seperti itu adalah restorasi Royal Shakespeare dan Company Theatre di Inggris dan
Sejarah Amerika Museum di Washington, DC, menjelaskan, dalam kotak “Sepanjang Rantai
Pasokan” di halaman 388, dan Korps Insinyur Proyek Restorasi New Orleans mengikuti
topan yang dijelaskan Katrina di kotak “Sepanjang Rantai Pasokan” di halaman 399.
Penahanan biaya tentu saja menjadi pertimbangan penting dalam proyek-proyek semacam
itu, tetapi manfaat sebenarnya tidak mudah diukur dalam bentuk dolar.

TIM PROYEK

Tim proyek biasanya lintas fungsi, terdiri dari sekelompok individu yang dipilih area lain
dalam organisasi atau dari luar organisasi karena keahlian khusus mereka, keahlian, dan
pengalaman yang terkait dengan kegiatan proyek. Anggota staf teknik sering ditugaskan
untuk pekerjaan proyek karena keterampilan teknis mereka, terutama jika proyek tersebut
terkait dengan proses produksi atau peralatan. Tim proyek juga dapat mencakup manajer dan
staf dari area spesifik yang terkait dengan proyek. Pekerja juga dapat dilibatkan dalam tim
proyek jika mereka pekerjaan adalah fungsi dari kegiatan proyek. Misalnya, tim proyek untuk
pembangunan baru memuat fasilitas dok mungkin termasuk pengemudi truk, operator
forklift, pekerja dermaga, dan staf dan manajer staf dari pembelian, pengiriman, penerimaan,
dan pengemasan, serta insinyur untuk menilai aliran kendaraan, rute, dan pertimbangan
ruang.

Matriks organisasi mengacu pada pendekatan tim untuk proyek-proyek khusus. Tim
dikembangkan dari anggota berbagai bidang fungsional atau departemen di perusahaan.
Misalnya, tim anggota mungkin berasal dari teknik, produksi, pemasaran, atau sumber daya
manusia, tergantung pada keterampilan khusus yang dibutuhkan oleh proyek. Anggota tim,
pada dasarnya, dipinjamkan dari departemen rumah mereka untuk mengerjakan suatu proyek.
Matriks istilah ini berasal dari dua dimensi karakteristik tipe struktur organisasi ini. Pada satu
dimensi, vertikal, adalah struktur organisasi normal perusahaan untuk melakukan pekerjaan,
sedangkan dimensi horizontal adalah struktur fungsional khusus (mis., anggota tim
fungsional) yang diperlukan oleh proyek.Penugasan kepada tim proyek biasanya bersifat
sementara, yang dapat bersifat positif dan negatif akibat. Kehilangan sementara pekerja dan
staf dari pekerjaan permanen mereka dapat mengganggu bagi karyawan dan area kerja.
Karyawan terkadang harus "melayani dua tuan," melaporkan kepada manajer proyek dan
penyelia reguler. Karena proyek biasanya menarik, mereka memberikan kesempatan untuk
melakukan pekerjaan yang baru dan inovatif, membuat karyawan enggan untuk melaporkan
kembali ke pekerjaan biasa yang lebih duniawi setelah proyek selesai.

MANAJER PROYEK

Anggota paling penting dari tim proyek adalah manajer proyek. Mengelola proyek adalah
tunduk pada banyak ketidakpastian dan kemungkinan kegagalan yang berbeda. Karena
proyek itu unik dan biasanya belum pernah dicoba sebelumnya, hasilnya tidak pasti seperti
hasil dari proses yang sedang berlangsung. Tingkat keamanan dicapai dalam pengawasan
proses yang berkelanjutan yang tidak ada dalam manajemen proyek. Anggota tim proyek
seringkali berasal dari berbagai bidang organisasi dan memiliki keterampilan yang berbeda,
yang harus dikoordinasikan menjadi satu, fokus upaya untuk menyelesaikan proyek dengan
sukses. Proyek ini tunduk pada batasan waktu dan anggaran yang tidak sama dengan jadwal
kerja normal dan konsumsi sumber daya dalam proses yang berkelanjutan. Biasanya ada
tekanan yang lebih dirasakan dan nyata terkait dengan manajemen proyek daripada dalam
posisi manajemen normal. Namun, ada peluang potensial, termasuk berdemonstrasi
kemampuan manajemen dalam situasi yang sulit, tantangan bekerja pada proyek yang unik,
dan kegembiraan melakukan sesuatu yang baru.

PERNYATAAN RUANG LINGKUP

Pernyataan ruang lingkup adalah dokumen yang memberikan pemahaman umum tentang
suatu proyek. Ini termasuk pembenaran untuk proyek yang menggambarkan faktor mana
yang menciptakan kebutuhan dalam perusahaan untuk proyek. Ini juga mencakup indikasi
tentang apa hasil yang diharapkan dari proyek dan apa akan merupakan keberhasilan proyek.
Pernyataan ruang lingkup juga dapat mencakup daftar jenis laporan perencanaan dan
dokumen yang merupakan bagian dari proses manajemen proyek. Dokumen perencanaan
serupa adalah pernyataan kerja. Dalam sebuah proyek besar, pernyataan kerjanya adalah
sering disiapkan untuk anggota tim individu, kelompok, departemen, subkontraktor, dan
pemasok.Pernyataan ini menjelaskan pekerjaan secara cukup rinci sehingga anggota tim
bertanggung jawab untuk itu tahu apa yang diperlukan dan jika mereka memiliki sumber
daya yang cukup untuk menyelesaikan pekerjaan dengan sukses dan tepat waktu. Untuk
pemasok dan subkontraktor seringkali merupakan dasar untuk menentukan apakah mereka
dapat melakukan pekerjaan dan untuk menawarinya. Beberapa perusahaan mengharuskan
pernyataan kerja bagian dari kontrak resmi dengan pemasok atau subkontraktor.

STRUKTUR RINCIAN KERJA

Work breakdown structure (WBS) adalah alat yang digunakan untuk perencanaan proyek.
WBS mengatur pekerjaan harus dilakukan pada suatu proyek. Dalam WBS, sebuah proyek
dipecah menjadi komponen-komponen utamanya, disebut sebagai modul. Komponen-
komponen ini kemudian dibagi lagi menjadi subkomponen terperinci, yang selanjutnya
dipecah menjadi kegiatan dan, akhirnya, tugas individu. Hasil akhirnya adalah struktur
organisasi hierarki proyek yang terdiri dari berbagai tingkatan, dengan keseluruhan proyek
berada di atas struktur dan tugas individu untuk setiap kegiatan di tingkat bawah. Format
WBS bagus cara untuk mengidentifikasi kegiatan dan untuk menentukan tugas individu,
modul, dan beban kerja proyek dan sumber daya yang dibutuhkan. Ini juga membantu
mengidentifikasi hubungan antara modul dan kegiatan serta duplikasi kegiatan yang tidak
perlu. Akhirnya, ini memberikan dasar untuk mengembangkan dan mengelola jadwal proyek,
sumber daya, dan modifikasi.

Tidak ada model khusus untuk diikuti untuk pengembangan WBS. Bisa dalam bentuk a bagan
atau tabel. Ini dapat diatur di sekitar kelompok proyek, fase proyek, atau tugas proyek dan
acara namun, pengalaman menunjukkan bahwa ada dua cara yang baik untuk dikembangkan
oleh tim proyek sebuah WBS. Salah satu caranya adalah mulai dari atas dan turun ke bawah
bertanya, "Komponen apa yang membentuk level ini?" Sampai WBS dikembangkan dengan
cukup detail. Cara lainnya adalah dengan brainstorming seluruh proyek, tulis setiap item pada
catatan tempel dan kemudian aturlah bersama-sama ke cabang-cabang WBS. Level atas
hirarki WBS cenderung mengindikasikan kegiatan ringkasan, komponen utama, atau bidang
fungsional yang terlibat dalam proyek. Mereka biasanya dijelaskan oleh kata benda yang
menunjukkan "apa" yang harus dilakukan. Tingkat WBS yang lebih rendah cenderung
menggambarkan kegiatan kerja rinci dari proyek yang diperlukan di bawah komponen atau
area utama. Mereka biasanya dijelaskan oleh kata kerja yang menunjukkan "bagaimana" hal-
hal dilakukan.

Gambar 9.2 menunjukkan WBS untuk proyek pemasangan sistem pemrosesan pesanan
terkomputerisasi yang baru untuk produsen tekstil yang menghubungkan pelanggan,
produsen, dan pemasok (lihat Contoh 9.1 pada halaman 389.). WBS diatur sesuai dengan tiga
kategori proyek utama untuk pengembangan sistem — perangkat keras, perangkat lunak /
sistem, dan personel. Dalam masing-masing kategori utama tugas dan kegiatan di bawah
tugas-tugas tersebut dirinci. Misalnya, di bawah perangkat keras, tugas utama adalah
"Instalasi," dan kegiatan yang diperlukan dalam instalasi termasuk persiapan area, teknis /
teknik tata letak dan konfigurasi, dan koneksi kabel dan listrik.

Gambar 9.2

MATRIKS PENUGASAN TANGGUNG JAWAB

Setelah struktur rincian kerja dikembangkan, yang mengatur pekerjaan proyek menjadi lebih
kecil, elemen yang dapat dikelola, manajer proyek memberikan elemen kerja ke unit
organisasi—departemen, kelompok, individu, atau subkontraktor — menggunakan struktur
kerusakan organisasi (OBS). OBS adalah bagan organisasi yang menunjukkan unit organisasi
mana yang bertanggung jawab benda kerja. Setelah OBS dikembangkan, manajer proyek
kemudian dapat mengembangkan matriks penugasan tanggung jawab (RAM). RAM
menunjukkan siapa di dalam organisasi yang bertanggung jawab untuk melakukan pekerjaan
proyek. Gambar 9.3 di halaman selanjutnya menunjukkan RAM untuk kategori “Perangkat
Keras / Instalasi” dari struktur rincian kerja untuk proyek pemrosesan pesanan
terkomputerisasi yang ditunjukkan pada

Gambar 9.2. Perhatikan bahwa ada tiga tingkat penugasan kerja dalam matriks yang
mencerminkan siapa yang bertanggung jawab atas pekerjaan itu, siapa yang benar-benar
melakukan pekerjaan itu, dan mereka yang melakukan kegiatan pendukung. Seperti halnya
WBS, baik OBS dan RAM dapat mengambil berbagai bentuk tergantung pada kebutuhan dan
preferensi perusahaan, tim proyek, dan manajer proyek.

Gambar 9.3

ISU GLOBAL DAN KEANEKARAGAMAN DALAM MANAJEMEN PROYEK

Dalam lingkungan bisnis global yang ada, tim proyek membentuk mosaik berbagai jenis
kelamin, budaya budaya, etnis, kebangsaan, agama, dan ras. Hanya dengan mengakui dan
merangkul keragaman ini perusahaan akan mampu menarik orang-orang terbaik dan
mencapai kesuksesan proyek. Keragaman menawarkan keuntungan bisnis yang signifikan
dengan memberikan perspektif yang lebih baik tentang suatu proyek dari anggota tim dengan
pandangan, pengalaman, dan nilai yang berbeda. Pemimpin proyek harus fokus tentang
menciptakan tujuan dan sasaran bersama untuk proyek dengan menggunakan teknik
komunikasi yang baik dan mengembangkan lingkungan kerja sama yang mengidentifikasi
nilai-nilai bersama dan menumbuhkan rasa saling menghormati perbedaan. Namun,
sementara tim proyek yang beragam secara global dapat memiliki keuntungan, keberhasilan
proyek biasanya memerlukan penghormatan terhadap perbedaan budaya dan gaya
manajemen itu mengakui perbedaan-perbedaan ini.

Proyek-proyek global yang melibatkan perusahaan dan anggota tim dari berbagai negara
telah berkembang secara dramatis dalam beberapa tahun terakhir sebagai akibat dari
peningkatan teknologi informasi dan komunikasi. Kerja tim adalah elemen penting dalam
mencapai keberhasilan proyek, dan dalam proyek global keragaman di antara anggota tim
internasional dapat menambah dimensi ekstra untuk perencanaan proyek. Untuk proyek yang
akan berhasil, perbedaan budaya, kekhasan, dan masalah harus dipertimbangkan sebagai
bagian penting dari proses perencanaan. Dasar-dasar manajemen proyek cenderung bersifat
universal, tetapi perbedaan budaya dalam prioritas, nuansa, dan terminologi dapat
mengakibatkan kegagalan komunikasi. Karena bahasa Inggris digunakan secara luas di
seluruh dunia, bahasa tidak selalu merupakan pengesampingan masalah. Namun, seringkali
bukan apa yang dikatakan orang tetapi yang penting.

Contoh satu perbedaan budaya yang dapat mengacaukan jadwal pengembangan proyek
adalah perbedaan hari kerja dan hari libur di berbagai negara. Orang Eropa Selatan
membutuhkan banyak liburan, yang dapat mengacaukan jadwal proyek jika tidak
direncanakan. Di Amerika Serikat Anda dapat meminta orang untuk memindahkan liburan
atau bekerja sambil berlibur (melalui telepon atau Internet), tetapi di negara-negara seperti
Prancis atau Italia, jangan tanya. Di India etos kerjanya lebih dekat ke Eropa daripada di
Amerika model A.S.: ketika hari berakhir sudah berakhir, dan akhir pekan tidak diganggu.
Dalam beberapa budaya, pasti berhari-hari menguntungkan untuk memulai usaha baru atau
mengakhiri tugas.

Di Malaysia, seorang "bos" hampir memiliki kekuasaan absolut atas bawahan, sedangkan di
Austria persepsinya demikian hampir sepenuhnya kebalikannya. Amerika Serikat,
Skandinavia, dan banyak negara Eropa jatuh suatu tempat di antara. Di negara-negara seperti
Inggris, Swedia, dan Denmark, orang cenderung untuk mengatasi ketidakpastian dan kejadian
tak terduga yang jauh lebih baik daripada orang-orang di Italia dan Portugal. Akibatnya,
manajer proyek harus mengatasi masalah keanekaragaman budaya di muka di proses
perencanaan. Manajer proyek harus mendekati keanekaragaman secara berbeda dari satu
negara ke negara lain. Manajer proyek tidak boleh berasumsi bahwa sesuatu yang bekerja di
rumah akan berfungsi di luar negeri atau apa yang akan bekerja di negara A akan bekerja di
negara B. Ini membuat penelitian budaya, dan mengkomunikasikan elemen-elemen penting
dalam proses perencanaan. Manajer harus menentukan apa kesalahan budaya yang harus
dihindari — hal-hal yang tidak Anda lakukan. Penting untuk ditemukan di mulai apa yang
ada liburan dan perayaan budaya dan etos kerja anggota tim.

Manajer proyek harus sering menemukan anggota tim yang mahir dalam menjembatani
perbedaan budaya. Mungkin bermanfaat untuk mengidentifikasi rekan tim yang dapat
mempertahankan manajer proyek dan anggota tim lainnya diberitahu tentang perbedaan
budaya yang penting. Walaupun komunikasi jarak jauh melalui telepon atau email sangat
mudah, pertemuan tatap muka seringkali lebih baik dengan seseorang dengan perbedaan
budaya, bahkan dengan biaya perjalanan tambahan.

JADWAL PROYEK

Jadwal proyek berkembang dari dokumen perencanaan yang kita bahas di bagian
sebelumnya. Biasanya elemen yang paling penting dalam proses manajemen proyek,
terutama selama tahap implementasi (mis., pekerjaan proyek yang sebenarnya), dan itu
adalah sumber dari sebagian besar konflik dan masalah. Salah satu alasannya adalah bahwa
seringkali satu-satunya kriteria terpenting untuk keberhasilan suatu proyek apakah itu selesai
tepat waktu. Jika sebuah stadion seharusnya selesai tepat waktu untuk pertandingan pertama
musim dan tidak, akan ada banyak pemegang tiket yang marah; jika gedung sekolah tidak
selesai pada saat tahun ajaran dimulai, akan ada banyak orang tua yang marah; jika pusat
perbelanjaan tidak selesai tepat waktu, akan ada banyak penyewa yang marah; jika produk
baru tidak dilengkapi oleh tanggal peluncuran yang dijadwalkan, jutaan dolar bisa hilang; dan
jika senjata militer baru tidak selesai tepat waktu, itu dapat mempengaruhi keamanan
nasional. Waktu juga merupakan ukuran kemajuan yang sangat terlihat. Ini mutlak dengan
sedikit fleksibilitas; Anda dapat menghabiskan lebih sedikit uang atau menggunakan lebih
sedikit orang, tetapi anda tidak dapat memperlambat atau menghentikan berlalunya waktu.

Mengembangkan jadwal mencakup langkah-langkah dasar berikut. Pertama, tentukan

kegiatan itu harus dilakukan untuk menyelesaikan proyek; kedua, urut aktivitas sesuai urutan
mereka harus diselesaikan; selanjutnya, perkirakan waktu yang dibutuhkan untuk
menyelesaikan setiap kegiatan; dan akhirnya, mengembangkan jadwal berdasarkan urutan
kegiatan dan perkiraan waktu kegiatan. Karena penjadwalan melibatkan pengukuran
kuantitatif, waktu, beberapa teknik kuantitatif, termasuk grafik Gantt dan jaringan CPM /
PERT, tersedia yang dapat digunakan untuk mengembangkan Jadwal proyek. Ada juga
berbagai paket perangkat lunak komputer yang dapat digunakan untuk menjadwalkan proyek,
termasuk Proyek Microsoft yang populer. Untuk saat ini, kami akan menjelaskan salah
satunya teknik penjadwalan tertua dan paling banyak digunakan, grafik Gantt.

BAGAN GANTT CHART

Gantt chart (juga disebut bar chart) dikembangkan oleh Henry Gantt, seorang pelopor di
bidang teknik industri, di toko amunisi artileri dari Frankford Arsenal pada tahun 1914. The
Gantt bagan telah menjadi alat penjadwalan proyek yang populer sejak awal dan masih
banyak digunakan saat ini. Ini adalah prekursor langsung dari teknik CPM / PERT, yang akan
kita bahas nanti.

Bagan Gantt adalah grafik dengan bilah yang mewakili waktu untuk setiap kegiatan dalam
proyek yang dianalisis. Gambar 9.4 di bawah ini mengilustrasikan bagan Gantt dari deskripsi
proyek yang disederhanakan untuk membangun a rumah. Proyek ini hanya berisi tujuh
kegiatan utama, seperti merancang rumah, meletakkan pondasi, pemesanan bahan, dan
sebagainya. Aktivitas pertama adalah "mendesain rumah dan mendapatkan pembiayaan," dan
itu membutuhkan tiga bulan untuk menyelesaikannya, ditunjukkan oleh bilah dari kiri ke
kanan melintasi grafik. Setelah kegiatan pertama selesai, dua kegiatan berikutnya,
"meletakkan fondasi" dan "memesan dan menerima bahan," dapat mulai secara bersamaan.
Serangkaian kegiatan ini menunjukkan bagaimana hubungan presedensi bekerja; itu desain
rumah dan pembiayaan harus mendahului dua kegiatan selanjutnya. Kegiatan "meletakkan
fondasi" membutuhkan dua bulan untuk menyelesaikan, sehingga akan selesai, paling awal,
pada akhir bulan 5. "Memesan dan menerima bahan" membutuhkan satu bulan untuk
menyelesaikan, dan itu bisa selesai setelah bulan 4. Namun, perhatikan bahwa ada
kemungkinan untuk menunda dimulainya kegiatan ini satu bulan hingga bulan 4. Penundaan
ini masih memungkinkan kegiatan diselesaikan pada akhir bulan 5, ketika aktivitas
berikutnya, "membangun rumah," dijadwalkan untuk memulai. Ini waktu ekstra untuk
beraktifitas "Bahan pesanan" disebut kendur. Slack adalah jumlah dimana suatu kegiatan
dapat ditunda tanpa menunda kegiatan yang mengikutinya atau proyek secara keseluruhan.
Sisa dari grafik Gantt adalah dibangun dengan cara yang sama, dan proyek dijadwalkan
selesai pada akhir bulan 9.

Bagan Gantt memberikan tampilan visual dari jadwal proyek, menunjukkan kapan kegiatan
dijadwalkan untuk mulai, ketika mereka akan selesai, dan di mana waktu tambahan tersedia
dan kegiatan bisa ditunda. Manajer proyek dapat menggunakan grafik untuk memantau
kemajuan kegiatan dan lihat mana yang lebih cepat dari jadwal dan mana yang terlambat.
Grafik Gantt juga menunjukkan hubungan diutamakan antara kegiatan; Namun, hubungan ini
tidak selalu mudah dilihat. Masalah ini adalah salah satu kelemahan dari metode bagan Gantt,
dankadang-kadang membatasi penggunaan grafik untuk proyek yang lebih kecil dengan
aktivitas yang relatif sedikit. CPM / Teknik jaringan PERT tidak menderita kerugian ini.

Gambar 9.4
KONTROL PROYEK

Kontrol proyek adalah proses memastikan proyek berlangsung menuju penyelesaian yang
sukses. Ini mensyaratkan bahwa proyek dimonitor dan kemajuan diukur sehingga ada
penyimpangan dari rencana proyek, dan khususnya jadwal proyek, diminimalkan. Jika
proyek itu ditemukan untuk menyimpang dari rencana — yaitu, tidak sesuai jadwal, terjadi
pembengkakan biaya, aktivitas hasilnya tidak seperti yang diharapkan, dan seterusnya —
maka tindakan korektif harus diambil. Pada bagian selanjutnya dari bagian ini kami akan
menjelaskan beberapa elemen kunci dari kontrol proyek, termasuk manajemen waktu,
kualitas kontrol, pemantauan kinerja, dan komunikasi

a. MANAJEMEN WAKTU

Manajemen waktu adalah proses memastikan jadwal proyek tidak terpeleset dan aktif waktu.
Ini membutuhkan pemantauan jadwal kegiatan individu dan pembaruan yang sering. Jika
jadwal sedang ditunda sampai batas yang membahayakan keberhasilan proyek, maka manajer
proyek mungkin harus mengalihkan sumber daya untuk mempercepat kegiatan penting.
Beberapa aktivitas mungkin kendur waktu, dan sumber daya dapat digeser dari mereka ke
kegiatan yang tidak sesuai jadwal. Ini disebut sebagai tradeoff waktu-biaya. Namun, ini juga
dapat mendorong biaya proyek di atas anggaran. Dalam beberapa kasus, pekerjaan mungkin
perlu diperbaiki atau dibuat lebih efisien. Dalam kasus lain, waktu aktivitas asli, Perkiraan
implementasi mungkin terbukti tidak realistis, dengan hasil jadwal harus diubah dan dampak
perubahan tersebut pada keberhasilan proyek dievaluasi.

b. MANAJEMEN BIAYA

Manajemen biaya sering terkait erat dengan manajemen waktu karena terjadi tradeoff waktu-
biaya yang kami sebutkan sebelumnya. Jika jadwal tertunda, biaya cenderung meningkat
untuk mendapatkan proyek kembali sesuai jadwal. Juga, ketika proyek berlangsung, beberapa
perkiraan biaya mungkin terbukti tidak realistis atau salah. Karena itu, perlu untuk merevisi
estimasi biaya dan mengembangkan pembaruan anggaran. Jika kelebihan biaya berlebihan,
maka tindakan korektif harus diambil.

c. MANAJEMEN MUTU

Manajemen dan kontrol kualitas adalah bagian integral dari proses manajemen proyek. Proses
ini mensyaratkan bahwa pekerjaan proyek dimonitor untuk kualitas dan bahwa perbaikan
harus dilakukan ketika proyek berlangsung sama seperti dalam produksi normal atau operasi
manufaktur. Tugas dan kegiatan harus dipantau untuk memastikan bahwa pekerjaan
dilakukan dengan benar dan bahwa kegiatan diselesaikan dengan benar sesuai rencana. Jika
pekerjaan pada suatu kegiatan atau tugas cacat, kegiatan selanjutnya dapat terpengaruh,
membutuhkan pengerjaan ulang, menunda proyek, dan mengancam keberhasilan proyek.
Pekerjaan berkualitas buruk meningkatkan risiko kegagalan proyek, seperti halnya bagian
yang rusak dapat menghasilkan produk akhir yang rusak jika tidak diperbaiki. Dengan
demikian, prinsip-prinsip manajemen mutu dan banyak teknik yang sama untuk analisis
statistik dan pengendalian proses statistik yang dibahas dalam bab-bab sebelumnya untuk
proses produksi tradisional juga dapat diterapkan pada proses manajemen proyek.

d. MANAJEMEN KINERJA

Manajemen kinerja adalah proses pemantauan proyek dan mengembangkan laporan status
waktunya (yaitu, harian, mingguan, bulanan) untuk memastikan bahwa tujuan terpenuhi dan
rencana tersebut diikuti. Ini membandingkan tanggal target yang direncanakan untuk acara,
tonggak, dan penyelesaian pekerjaan dengan tanggal yang benar-benar tercapai untuk
menentukan apakah proyek sesuai jadwal atau terlambat. Ukuran utama kinerja termasuk
penyimpangan dari jadwal, penggunaan sumber daya, dan pembengkakan biaya. Laporan-
laporan ini dikembangkan oleh manajer proyek dan oleh individu dan unit organisasi dengan
tanggung jawab kinerja.

Earned value analysis (EVA) adalah sistem khusus untuk manajemen kinerja. Aktivitas
“mendapatkan nilai” saat selesai. EVA adalah prosedur standar yang diakui untuk mengukur
kemajuan proyek secara numerik, memperkirakan tanggal penyelesaian dan biaya akhir, dan
memberikan ukuran jadwal dan variasi anggaran saat kegiatan selesai. Misalnya, metrik EVA
seperti "varians jadwal" membandingkan pekerjaan yang dilakukan selama periode waktu
dengan pekerjaan yang dijadwalkan akan dilakukan. Varian negatif berarti proyek tersebut
terlambat. “Perbedaan biaya” adalah biaya pekerjaan yang dianggarkan dikurangi biaya
pekerjaan yang sebenarnya. Varian negatif berarti proyek melebihi anggaran. EVA bekerja
paling baik ketika digunakan bersama dengan struktur kerusakan kerja (WBS) yang membagi
pekerjaan proyek ke dalam paket kecil yang lebih mudah untuk diukur. Kelemahan dari EVA
adalah kadang-kadang sulit untuk mengukur kemajuan pekerjaan dan waktu yang dibutuhkan
untuk pengukuran data bisa sangat besar.

e. KOMUNIKASI

Kebutuhan komunikasi untuk pengendalian manajemen proyek dan program di lingkungan

bisnis global saat ini cenderung substansial dan kompleks. Distribusi dokumen desain,
dokumen anggaran dan biaya, rencana, laporan status, jadwal, dan perubahan jadwal tepat
waktu seringkali penting untuk keberhasilan proyek. Akibatnya, semakin banyak perusahaan
yang menggunakan Internet untuk mengkomunikasikan informasi proyek, dan menggunakan
situs web proyek intranet perusahaan untuk menyediakan satu lokasi bagi anggota tim untuk
mengakses informasi proyek. Komunikasi dan perangkat lunak internet yang dikombinasikan
dengan faks, sistem konferensi video, telepon, komputer genggam, dan perjalanan jet
memungkinkan perusahaan-perusahaan transnasional untuk terlibat dalam manajemen proyek
global.

MANAJEMEN PROYEK ENTERPRISE

Di banyak perusahaan, kontrol proyek terjadi dalam konteks yang lebih besar dari lingkungan
beberapa proyek. Manajemen proyek perusahaan mengacu pada manajemen dan kontrol
portofolio proyek di seluruh perusahaan. Dalam pendekatan perusahaan untuk mengelola
proyek, tujuan perusahaan dicapai melalui koordinasi proyek simultan. Perusahaan tumbuh,
berubah, dan menambah nilai dengan secara sistematis melaksanakan proyek-proyek dari
semua jenis di seluruh perusahaan. Hasil agregat dari portofolio proyek organisasi menjadi
garis bawah perusahaan. Dengan demikian, manajemen program adalah pendekatan
manajerial yang berada di atas manajemen proyek. Sedangkan manajemen proyek
berkonsentrasi pada memberikan hasil yang jelas dan nyata dengan ruang lingkup dan tujuan
sendiri dalam jangka waktu tertentu, dalam lingkungan manajemen program tujuan dan
perubahan perusahaan dicapai melalui serangkaian proyek yang direncanakan dan
dikoordinasikan dengan hati-hati. ject. Program cenderung memotong dan memengaruhi
semua area bisnis dan karenanya memerlukan tingkat koordinasi fungsional lintas-bisnis yang
lebih tinggi daripada masing-masing proyek.

CPM / PERT
Pada tahun 1956, sebuah tim peneliti di EI du Pont de Nemours & Company, Inc., yang
dipimpin oleh seorang insinyur du Pont, Morgan R. Walker, dan seorang spesialis komputer
Remington-Rand, James E. Kelley, Jr, memulai sebuah proyek untuk mengembangkan sistem
yang terkomputerisasi untuk meningkatkan perencanaan, penjadwalan, dan pelaporan
program-program teknik perusahaan (termasuk pemeliharaan pabrik dan proyek konstruksi).
Pendekatan jaringan yang dihasilkan dikenal sebagai metode jalur kritis (CPM). Pada saat
yang sama, Angkatan Laut AS membentuk tim peneliti yang terdiri dari anggota Kantor
Proyek Khusus Angkatan Laut, Lockheed, dan perusahaan konsultan Booz, Allen, dan
Hamilton, yang dipimpin oleh D. G. Malcolm.

Mereka mengembangkan pendekatan jaringan yang sama untuk desain sistem kontrol
manajemen untuk pengembangan Proyek Rudal Polaris (kapal selam nuklir penembakan
rudal balistik). Teknik penjadwalan jaringan ini bernama teknik evaluasi dan ulasan program,
atau PERT. Proyek Polaris akhirnya mencakup 23 jaringan PERT yang mencakup 3000
kegiatan.

CPM dan PERT adalah turunan dari grafik Gantt dan, sebagai hasilnya, sangat mirip.
Awalnya ada dua perbedaan utama antara CPM dan PERT. Dengan CPM, perkiraan tunggal
untuk waktu aktivitas digunakan yang tidak memungkinkan adanya variasi dalam waktu
aktivitas — waktu aktivitas adalah diperlakukan seolah-olah mereka dikenal dengan pasti,
atau "deterministik." Dengan PERT, estimasi beberapa waktu digunakan untuk setiap
aktivitas yang memungkinkan variasi dalam waktu aktivitas — waktu aktivitas diperlakukan
sebagai "probabilistik." Perbedaan lainnya terkait dengan mekanika. menggambar jaringan
proyek. Dalam PERT, aktivitas direpresentasikan sebagai busur, atau garis panah, antara dua
node, atau lingkaran, sedangkan dalam aktivitas CPM diwakili sebagai node atau lingkaran.
Namun, seiring waktu CPM dan PERT telah secara efektif digabung menjadi teknik tunggal
yang secara konvensional disebut sebagai CPM / PERT.

Keuntungan dari CPM / PERT di atas grafik Gantt adalah dalam penggunaan jaringan untuk
menggambarkan hubungan yang diutamakan di antara kegiatan. Grafik Gantt tidak secara
jelas menunjukkan hubungan prioritas, yang merupakan kerugian yang membatasi
penggunaannya untuk proyek-proyek kecil. Jaringan CPM / PERT adalah cara yang lebih
efisien dan langsung untuk menampilkan hubungan yang didahulukan. Dengan kata lain,
dalam suatu jaringan secara visual lebih mudah untuk melihat hubungan diutamakan, yang
membuat CPM / PERT populer dengan manajer dan pengguna lain, terutama untuk proyek-
proyek besar dengan banyak kegiatan.

JARINGAN PROYEK

Jaringan CPM / PERT terdiri dari cabang dan node, seperti yang ditunjukkan pada Gambar
9.5. Ketika CPM dan PERT pertama kali dikembangkan, mereka menggunakan konvensi
yang berbeda untuk membangun jaringan. Dengan CPM, simpul, atau lingkaran pada Gambar
9.5, mewakili aktivitas proyek. Panah di antara node menunjukkan hubungan prioritas di
antara kegiatan. Untuk jaringan pada Gambar 9.5, aktivitas 1, diwakili oleh simpul 1,
mendahului aktivitas 2, dan 2 mendahului 3. Pendekatan untuk pembangunan jaringan ini
disebut activity-on-node (AON). Dengan PERT kebaktian yang berlawanan diambil. Cabang-
cabang mewakili kegiatan, dan simpul di antara mereka mencerminkan peristiwa, atau titik
waktu seperti akhir dari satu kegiatan dan awal yang lain. Dalam pendekatan ini, disebut
sebagai aktivitas-panah (AOA), kegiatan biasanya diidentifikasi oleh nomor simpul pada
awal dan akhir suatu kegiatan; misalnya, aktivitas 1–2 mendahului aktivitas 2–3 pada
Gambar 9.5. Dalam buku ini, kami akan fokus pada konvensi AON, tetapi kami juga akan
memberikan ikhtisar jaringan AOA.

Gambar 9.5

JARINGAN AOA

Untuk menunjukkan bagaimana komponen-komponen ini digunakan untuk membangun dua

jenis jaringan, kita akan menggunakan contoh proyek membangun rumah yang digunakan
dalam bagan Gantt pada Gambar 9.4. Jaringan CPM / PERT AOA yang sebanding untuk
proyek ini ditunjukkan pada Gambar 9.6. Hubungan yang diutamakan adalah tercermin
dalam jaringan ini dengan pengaturan cabang-cabang yang panah (atau diarahkan) pada
Gambar 9.6. Aktivitas pertama (1-2) dalam proyek ini adalah merancang rumah dan
mendapatkan pembiayaan. Kegiatan ini harus diselesaikan sebelum kegiatan selanjutnya
dapat dimulai. Dengan demikian, kegiatan 2–3, peletakan fondasi, dan 2–4, pemesanan dan
penerimaan bahan, dapat dimulai hanya ketika simpul 2 direalisasikan, yang mengindikasikan
bahwa kegiatan 1–2 selesai. (Perhatikan pada Gambar 9.6 bahwa perkiraan waktu tiga bulan
telah ditetapkan untuk penyelesaian kegiatan ini).

Gambar 9.6

Aktivitas 2–3 dan aktivitas 2–4 dapat terjadi secara bersamaan; keduanya tidak tergantung
pada yang lain, dan keduanya hanya bergantung pada penyelesaian kegiatan 1-2.

Ketika kegiatan meletakkan fondasi (2–3) dan memesan dan menerima materi (2–4) selesai,
maka kegiatan 4–5 dan 4–6 dapat dimulai secara bersamaan. Namun, sebelum membahas
kegiatan ini lebih lanjut, perhatikan kegiatan 3–4, yang disebut dalam jaringan sebagai
boneka.

Aktivitas boneka dimasukkan ke dalam jaringan untuk menunjukkan hubungan yang

diutamakan, tetapi tidak mewakili perjalanan waktu aktual. Kegiatan 2–3 dan 2–4 memiliki
hubungan yang diutamakan yang ditunjukkan pada Gambar 9.7a. Namun, dalam jaringan
AOA, dua aktivitas atau lebih tidak diizinkan untuk berbagi node awal dan akhir yang sama.
Sebagai gantinya, aktivitas 3–4 dimasukkan untuk memberikan dua aktivitas memisahkan
titik akhir dan, dengan demikian, dua identitas terpisah seperti yang ditunjukkan pada
Gambar 9.7b. Perhatikan, bagaimanapun, bahwa waktu nol bulan telah ditetapkan untuk
kegiatan 3–4. Aktivitas dummy menunjukkan bahwa aktivitas 2–3 harus diselesaikan
sebelum aktivitas apa pun yang dimulai pada simpul 4, tetapi itu tidak mewakili berlalunya
waktu.
Gambar 9.7

Kembali ke jaringan pada Gambar 9.6, kita melihat bahwa dua aktivitas dimulai dari titik 4.
Aktivitas 4-6 adalah bangunan rumah yang sebenarnya, dan aktivitas 4-5 adalah pencarian
dan pemilihan cat untuk eksterior dan interior rumah. Kegiatan 4–6 dan kegiatan 4–5 dapat
dimulai secara bersamaan dan berlangsung bersamaan. Setelah pemilihan cat (aktivitas 4-5)
dan realisasi simpul 5, karpet dapat dipilih (karena warna karpet tergantung pada warna cat).
Kegiatan ini juga dapat terjadi bersamaan dengan pembangunan rumah (kegiatan 4–6).
Ketika bangunan selesai dan cat dan karpet dipilih, rumah dapat selesai (aktivitas 6–7).

JARINGAN AON

Gambar 9.8 menunjukkan jaringan AON yang sebanding dengan jaringan AOA pada Gambar
9.6 untuk proyek pembangunan rumah kami. Perhatikan bahwa aktivitas dan waktu aktivitas
berada pada node dan bukan pada aktivitas seperti sebelumnya dengan jaringan AOA.
Cabang atau panah hanya menunjukkan hubungan kedepannya di antara kegiatan. Juga,
perhatikan bahwa tidak ada aktivitas boneka; boneka kegiatan tidak diperlukan dalam
jaringan AON karena dua kegiatan tidak akan pernah bingung karena mereka memiliki
simpul awal dan akhir yang sama. Ini adalah satu keuntungan dari konvensi AON, meskipun
masing-masing memiliki kelebihan dan kekurangan kecil. Secara umum, kedua metode
mencapai hal yang sama, dan yang digunakan biasanya adalah masalah preferensi individu.
Namun, untuk tujuan kami, jaringan AON memiliki satu keuntungan yang berbeda — itu
adalah konvensi yang digunakan dalam paket perangkat lunak Microsoft Project yang
populer, dan karena kami ingin menunjukkan cara menggunakan perangkat lunak ini, kami
akan menggunakan konvensi AON dalam bab ini.
Gambar 9.8

JALAN KRITIS

Jalur jaringan adalah urutan aktivitas yang terhubung yang berjalan dari awal hingga akhir
jaringan. Jaringan pada Gambar 9.8 memiliki beberapa jalur melewatinya. Bahkan,
pengamatan dekat dari jaringan ini menunjukkan empat jalur, yang diidentifikasi sebagai A,
B, C, dan D:

A: 1 - 2 - 4 - 7

B: 1 - 2 - 5 - 6 - 7

C: 1 - 3 - 4 - 7

D: 1 - 3 - 5 - 6 - 7

Proyek tidak dapat diselesaikan (mis., Rumah tidak dapat dibangun) lebih cepat dari waktu
yang diperlukan oleh jalur terpanjang dalam jaringan, dalam hal waktu. Jalur dengan durasi
waktu terlama disebut sebagai jalur kritis.

Dengan menjumlahkan waktu aktivitas (ditunjukkan pada Gambar 9.8) di sepanjang masing-
masing dari empat jalur, kita dapat menghitung panjang setiap jalur, sebagai berikut:

Jalur A: 1 - 2 - 4 - 7

3 + 2 + 3 + 1 = 9 bulan

Jalur B: 1 - 2 - 5 - 6 - 7

3 + 2 + 1 + 1 + 1 = 8 bulan
Jalur C: 1 - 3 - 4 - 7

3 + 1 + 3 + 1 = 8 bulan

Jalur D: 1 - 3 - 5 - 6 - 7

3 + 1 + 1 + 1 + 1 = 7 bulan

Gambar 9.9

Karena jalur A adalah yang terpanjang, itu adalah jalur kritis; dengan demikian, waktu
penyelesaian minimum untuk proyek adalah sembilan bulan. Sekarang mari kita menganalisis
jalur kritis lebih dekat. Dari Gambar 9.9 kita dapat melihat bahwa kegiatan 3 tidak dapat
dimulai sampai tiga bulan telah berlalu. Juga mudah untuk melihat bahwa kegiatan 4 tidak
akan mulai sampai lima bulan berlalu. Awal kegiatan 4 tergantung pada dua kegiatan yang
mengarah ke simpul 4. Kegiatan 2 selesai setelah lima bulan, tetapi aktivitas 3 selesai pada
akhir empat bulan. Dengan demikian, kami memiliki dua kemungkinan waktu mulai untuk
aktivitas 4, lima bulan dan empat bulan. Namun, karena aktivitas pada simpul 4 tidak dapat
dimulai sampai semua kegiatan sebelumnya selesai, simpul tercepat 4 dapat direalisasikan
adalah lima bulan.

PENJADWALAN AKTIVITAS

Dalam analisis kami tentang jalur kritis, kami menentukan waktu paling awal bahwa setiap
kegiatan dapat diselesaikan. Sebagai contoh, kami menemukan bahwa aktivitas waktu paling
awal 4 dapat dimulai adalah lima bulan. Waktu ini disebut sebagai waktu mulai paling awal,
dan dinyatakan secara simbolis sebagai ES. Untuk menunjukkan waktu mulai paling awal
pada jaringan serta beberapa waktu aktivitas lain yang akan kami kembangkan dalam proses
penjadwalan, kami akan sedikit mengubah struktur simpul kami. Gambar 9.10 menunjukkan
struktur untuk simpul 1, aktivitas pertama dalam contoh jaringan kami untuk mendesain
rumah dan memperoleh pembiayaan.

Gambar 9.10

Sekarang pertimbangkan aktivitas berikut simpul 4. Menggunakan logika yang sama seperti
sebelumnya, aktivitas 7 tidak dapat mulai sampai setelah delapan bulan (lima bulan pada
simpul 4 ditambah tiga bulan yang diperlukan oleh aktivitas 4) atau setelah tujuh bulan.
Karena semua aktivitas sebelum simpul 7 harus diselesaikan sebelum kegiatan 7 dapat
dimulai, paling cepat ini dapat terjadi adalah delapan bulan. Menambahkan satu bulan untuk
aktivitas 7 ke waktu mulai di simpul 7 memberikan durasi proyek sembilan bulan. Ini adalah
waktu jalur terpanjang dalam jaringan — jalur kritis. Analisis singkat ini menunjukkan
konsep jalur kritis dan penentuan waktu penyelesaian minimum suatu proyek. Namun, ini
adalah metode rumit untuk menentukan jalur kritis. Selanjutnya, kita membahas pendekatan
matematika untuk penjadwalan kegiatan proyek dan menentukan jalur kritis.

Untuk menentukan waktu mulai paling awal untuk setiap aktivitas, kami melakukan forward
forward melalui jaringan. Yaitu, kita mulai dari simpul pertama dan bergerak maju melalui
jaringan. Waktu mulai paling awal untuk suatu aktivitas adalah waktu maksimum di mana
semua aktivitas sebelumnya telah selesai — waktu ketika simpul mulai aktivitas
direalisasikan.

Waktu akhir paling awal (EF), untuk suatu kegiatan hanyalah waktu mulai paling awal
ditambah waktu aktivitas memperkirakan. Misalnya, jika waktu mulai paling awal untuk
aktivitas 1 adalah pada waktu 0, maka waktu selesai paling awal adalah tiga bulan. Secara
umum, waktu mulai dan selesai paling awal untuk suatu aktivitas dihitung berdasarkan
hubungan matematika berikut ini.
ES = maksimum (EF) dari pendahulu langsung

EF = ES + t

Waktu mulai paling awal dan waktu selesai paling awal untuk semua aktivitas dalam jaringan
proyek kami ditunjukkan pada Gambar 9.11.Waktu mulai paling awal untuk aktivitas pertama
dalam jaringan (yang tidak ada aktivitas sebelumnya) selalu 0, atau, ES = 0.

• Waktu selesai paling awal untuk aktivitas 1 :

• Waktu selesai paling lama untuk aktivitas 2 :

• Dan waktu akhir yang paling awal adalah

• Untuk kegiatan 3, waktu mulai paling awal (ES) adalah tiga bulan, dan waktu akhir
paling awal (EF) adalah empat bulan. Sekarang pertimbangkan kegiatan 4, yang
memiliki dua kegiatan pendahulunya. Waktu mulai paling awal adalah

• Dan waktu paling cepat selesai adalah

Gambar 9.11

Semua waktu mulai dan selesai paling awal dihitung dengan cara yang sama. Perhatikan pada
Gambar 9.11 bahwa waktu selesai paling awal untuk aktivitas 7, aktivitas terakhir dalam
jaringan, adalah sembilan bulan, yang merupakan total durasi proyek, atau waktu jalur kritis.

Hingga awal dan selesai paling awal adalah awal dan akhir masa akhir yang paling akhir, LS
dan LF. Waktu mulai terakhir adalah waktu terakhir suatu kegiatan dapat dimulai tanpa
menunda penyelesaian proyek di luar waktu jalur kritis proyek. Sebagai contoh kami, waktu
penyelesaian proyek (dan waktu selesai paling awal) pada simpul 7 adalah sembilan bulan.
Dengan demikian, tujuan menentukan waktu terakhir adalah untuk melihat berapa lama setiap
kegiatan dapat ditunda tanpa proyek melebihi sembilan bulan.

Secara umum, waktu mulai dan selesai terakhir untuk suatu kegiatan dihitung sesuai dengan
rumus berikut:

Sedangkan pass maju melalui jaringan dibuat untuk menentukan waktu paling awal, waktu
terkini dihitung menggunakan backward pass. Kita mulai dari ujung jaringan pada simpul 7
dan bekerja mundur, menghitung waktu terakhir untuk setiap aktivitas. Karena kami ingin
menentukan berapa lama setiap aktivitas dalam jaringan dapat ditunda tanpa memperpanjang
waktu proyek, waktu selesai terakhir di simpul 7 tidak dapat melebihi waktu selesai paling
awal. Oleh karena itu, waktu penyelesaian terakhir pada simpul 7 adalah sembilan bulan. Ini
dan semua waktu terkini lainnya ditunjukkan pada Gambar 9.12.

Mulai dari akhir jaringan, waktu jalur kritis, yang juga sama dengan waktu selesai paling
awal dari kegiatan 7, adalah sembilan bulan. Ini secara otomatis menjadi waktu selesai
terakhir untuk aktivitas 7, atau LF = 9 bulan

• Menggunakan nilai ini, waktu mulai terbaru untuk aktivitas 7 adalah

• Waktu selesai terbaru untuk aktivitas 6 adalah minimum dari waktu mulai terbaru
untuk aktivitas yang mengikuti simpul 6. Karena aktivitas 7 mengikuti simpul 6,
waktu selesai terakhir adalah

• Waktu mulai terakhir untuk aktivitas 6 adalah

Gambar 9.12
 • Untuk aktivitas 4, waktu selesai terakhir (LF) adalah delapan bulan, dan waktu mulai
terbaru (LS) adalah lima bulan; untuk aktivitas 5, waktu selesai terakhir (LF) adalah
tujuh bulan, dan waktu mulai terbaru (LS) adalah enam bulan.
• Sekarang perhatikan kegiatan 3, yang memiliki dua kegiatan, 4 dan 5, mengikutinya.

• Waktu akhir terakhir dihitung sebagai

SLACK AKTIVITAS

Jaringan proyek pada Gambar 9.12, dengan semua waktu mulai dan selesai kegiatan,
menyoroti jalur kritis (1–2–4–7) yang telah kami tentukan sebelumnya dengan inspeksi.
Perhatikan bahwa untuk aktivitas di jalur kritis, waktu mulai paling awal dan waktu mulai
terakhir adalah sama. Ini berarti bahwa kegiatan ini di jalur kritis harus dimulai tepat waktu
dan tidak dapat ditunda sama sekali. Jika dimulainya kegiatan apa pun di jalur kritis ditunda,
maka keseluruhan waktu proyek akan meningkat. Kami sekarang memiliki cara alternatif
untuk menentukan jalur kritis selain hanya memeriksa jaringan. Kegiatan di jalur kritis dapat
ditentukan dengan melihat kegiatan ES = LS atau EF = LF. Pada Gambar 9.12, kegiatan 1, 2,
4, dan 7 semuanya memiliki waktu mulai paling awal dan waktu mulai terbaru yang sama
(dan EF = LF); dengan demikian, mereka berada di jalur kritis.

Untuk kegiatan yang tidak berada di jalur kritis yang waktu mulainya paling awal dan terbaru
(atau waktu selesai paling awal dan paling akhir) tidak sama, waktu kendur ada. Kami
memperkenalkan slack dengan diskusi kami tentang Gantt chart pada Gambar 9.4. Slack
adalah jumlah waktu suatu kegiatan dapat ditunda tanpa memengaruhi durasi proyek secara
keseluruhan. Akibatnya, ini adalah waktu tambahan yang tersedia untuk menyelesaikan suatu
kegiatan.
Tabel 9.1

Slack, S, dihitung menggunakan salah satu dari rumus berikut:

Misalnya, kelonggaran untuk aktivitas 3 adalah

Jika dimulainya kegiatan 3 ditunda selama satu bulan, kegiatan masih dapat diselesaikan pada
bulan 5 tanpa menunda waktu penyelesaian proyek. Kendur untuk setiap kegiatan dalam
contoh jaringan proyek kami ditunjukkan pada Tabel 9.1. Tabel 9.1 menunjukkan tidak ada
kelonggaran untuk aktivitas di jalur kritis (ditandai dengan tanda bintang); kegiatan tidak di
jalur kritis kendur.

Perhatikan pada Gambar 9.12 bahwa aktivitas 3 dapat ditunda satu bulan dan aktivitas 5 yang
mengikutinya dapat ditunda satu bulan lagi, tetapi kemudian aktivitas 6 tidak dapat ditunda
sama sekali meskipun memiliki satu bulan kendur. Jika aktivitas 3 dimulai terlambat pada
bulan 4 dan bukan bulan 3, maka akan selesai pada bulan 5, yang tidak akan memungkinkan
aktivitas 5 dimulai sampai bulan 5. Jika awal aktivitas 5 ditunda satu bulan, maka akan
selesai pada bulan 7, dan aktivitas 6 tidak dapat ditunda sama sekali tanpa melebihi waktu
jalur kritis. Kelonggaran pada ketiga aktivitas ini disebut shared slack. Ini berarti bahwa
urutan kegiatan 3–5–6 dapat ditunda dua bulan bersama tanpa menunda proyek, tetapi tidak
tiga bulan.

Slack bermanfaat bagi manajer proyek karena memungkinkan sumber daya untuk sementara
waktu dialihkan dari aktivitas dengan slack dan digunakan untuk aktivitas lain yang mungkin
tertunda karena berbagai alasan atau yang estimasi waktunya terbukti tidak akurat.

Waktu untuk kegiatan jaringan hanyalah perkiraan, yang biasanya tidak ada banyak dasar
historis (karena proyek cenderung menjadi usaha yang unik). Dengan demikian, perkiraan
waktu aktivitas dapat mengalami sedikit ketidakpastian. Namun, ketidakpastian yang melekat
dalam estimasi waktu aktivitas dapat tercermin sampai batas tertentu dengan menggunakan
estimasi waktu probabilistik alih-alih estimasi tunggal, deterministik yang telah kami
gunakan sejauh ini.

PROBABILITAS AKTIVITAS

Dalam jaringan proyek untuk membangun rumah di bagian sebelumnya, semua perkiraan
waktu aktivitas adalah nilai tunggal. Dengan menggunakan hanya perkiraan waktu aktivitas
tunggal, kita, pada dasarnya, mengasumsikan bahwa waktu aktivitas diketahui dengan pasti
(yaitu, mereka bersifat deterministik). Misalnya, pada Gambar 9.8, perkiraan waktu untuk
aktivitas 2 (meletakkan fondasi) adalah dua bulan. Karena hanya nilai yang diberikan ini, kita
harus mengasumsikan bahwa waktu aktivitas tidak bervariasi (atau sangat sedikit bervariasi)
dari dua bulan. Jarang estimasi waktu aktivitas dapat dibuat dengan pasti. Kegiatan proyek
cenderung unik dengan sedikit bukti sejarah yang dapat digunakan sebagai dasar untuk
memprediksi waktu kegiatan. Ingatlah bahwa salah satu perbedaan utama antara CPM dan
PERT adalah bahwa PERT menggunakan waktu aktivitas probabilistik.

ESTIMASI WAKTU PROBABILISTIK

Dalam pendekatan tipe-PERT untuk memperkirakan waktu kegiatan, tiga perkiraan waktu
untuk setiap kegiatan ditentukan, yang memungkinkan kita untuk memperkirakan rata-rata
dan varian dari distribusi beta dari waktu aktivitas. Kami berasumsi bahwa waktu aktivitas
dapat dijelaskan oleh distribusi beta karena beberapa alasan.

Rerata distribusi beta dan varians dapat diperkirakan dengan tiga perkiraan waktu. Juga,
distribusi beta kontinu, tetapi tidak memiliki bentuk yang ditentukan sebelumnya (seperti
bentuk lonceng dari kurva normal). Itu akan mengambil bentuk yang ditunjukkan — yaitu,
miring — dengan perkiraan waktu yang diberikan. Ini bermanfaat, karena biasanya kita tidak
memiliki pengetahuan sebelumnya tentang bentuk distribusi waktu kegiatan dalam jaringan
proyek yang unik. Meskipun jenis distribusi lain telah terbukti tidak lebih atau kurang akurat
daripada beta, sudah menjadi tradisional untuk menggunakan distribusi beta untuk
memperkirakan waktu aktivitas probabilistik.

Tiga perkiraan waktu untuk setiap aktivitas adalah waktu yang paling mungkin (m), waktu
optimis (a), dan waktu pesimistis (b). Waktu yang paling mungkin adalah estimasi subyektif
dari waktu aktivitas yang paling sering terjadi jika aktivitas diulang berkali-kali. Waktu
optimis adalah waktu sesingkat mungkin untuk menyelesaikan aktivitas jika semuanya
berjalan dengan baik. Waktu pesimistis adalah waktu terlama yang mungkin untuk
menyelesaikan aktivitas dengan anggapan semuanya salah. Orang yang paling akrab dengan
suatu kegiatan atau manajer proyek membuat perkiraan "subyektif" ini sesuai dengan
pengetahuan dan kemampuannya.

Tiga perkiraan waktu ini digunakan untuk memperkirakan rata-rata dan varians dari distribusi
beta, sebagai berikut:

Rumus ini memberikan perkiraan yang masuk akal dari rata-rata dan varian dari distribusi
beta, distribusi yang kontinu dan dapat mengambil berbagai bentuk, atau menunjukkan
kemiringan. Gambar 9.13 menggambarkan bentuk umum distribusi beta untuk nilai relatif
berbeda a, m, dan b.
Gambar 9.13

CPM / PERT ANALISIS DENGAN ALAT OM

Modul "Manajemen Proyek" di OM Tools memiliki kemampuan untuk mengembangkan

jaringan estimasi satu kali dan tiga waktu. Tampilan 9.1 menunjukkan spreadsheet OM Tools
untuk proyek "Sistem Pemrosesan Pesanan" dalam Contoh 9.1.
ANALISIS JARINGAN PROBABILISTIK

Metode CPM / PERT mengasumsikan bahwa waktu aktivitas secara statistik independen,
yang memungkinkan kami untuk menjumlahkan waktu dan variasi aktivitas yang diharapkan
secara individu untuk mendapatkan waktu dan varian proyek yang diharapkan. Lebih lanjut
diasumsikan bahwa mean dan varians jaringan biasanya terdistribusi. Asumsi ini didasarkan
pada teorema batas pusat probabilitas, yang untuk analisis CPM / PERT dan tujuan kami
menyatakan bahwa jika jumlah kegiatan cukup besar dan kegiatan tersebut secara statistik
independen, maka jumlah sarana kegiatan di sepanjang kritis path akan mendekati rata-rata
distribusi normal. Untuk contoh kecil dalam bab ini, patut dipertanyakan apakah ada kegiatan
yang cukup untuk menjamin bahwa waktu penyelesaian proyek dan varians terdistribusi
secara normal. Meskipun telah menjadi konvensional dalam analisis CPM / PERT untuk
menggunakan analisis probabilitas dengan menggunakan distribusi normal terlepas dari
ukuran jaringan, pengguna yang sehat harus mengingat keterbatasan ini.

Analisis probabilitas dari jaringan CPM / PERT adalah penentuan probabilitas bahwa proyek
akan selesai dalam periode waktu tertentu mengingat rata-rata dan varians dari waktu
penyelesaian proyek yang didistribusikan secara normal. Ini diilustrasikan pada Gambar 9.14.
Nilai Z dihitung menggunakan rumus berikut:
Gambar 9.14

PROYEK MICROSOFT

Microsoft Project adalah paket perangkat lunak yang sangat populer dan banyak digunakan
untuk manajemen proyek dan analisis CPM / PERT. Ini juga relatif mudah digunakan. Kami
akan menunjukkan cara menggunakan Microsoft Project menggunakan jaringan proyek kami
untuk membangun rumah pada Gambar 9.8. Perhatikan bahwa File Microsoft Project untuk
contoh ini dimulai dengan Tampilan 9.2 dapat diunduh dari situs web teks.

Ketika Anda membuka Microsoft Project, layar muncul untuk proyek baru. Klik pada Tombol
"Tugas" dan layar seperti yang ditunjukkan pada Gambar 9.2 akan muncul. Perhatikan set
langkah-langkah di sisi kiri layar dimulai dengan "define the project." Jika Anda mengklik
"langkah ini," ini memungkinkan Anda untuk mengatur tanggal mulai dan menyimpannya.
Kami menetapkan tanggal mulai untuk proyek pembangunan rumah kami per 10 Juni 2010.

Langkah kedua dalam menu "Tugas", "Tentukan waktu kerja umum," memungkinkan
pengguna untuk secara spesifik menetapkan aturan kerja umum dan kalender kerja termasuk
hal-hal seperti jam kerja per hari, hari libur, dan libur akhir pekan. Pada langkah ketiga dalam
menu "Tugas", kita dapat "Daftar tugas dalam proyek." Tugas untuk proyek pembangunan
rumah kami ditunjukkan pada Tampilan 9.3. Perhatikan bahwa kami juga menunjukkan
durasi setiap tugas di kolom "Durasi". Misalnya, untuk memasukkan durasi aktivitas pertama,
Anda harus mengetikkan “3 bulan” di kolom durasi. Perhatikan bahwa tugas pertama
ditunjukkan mulai pada 10 Juni.

Hal berikutnya yang akan kita lakukan adalah "Jadwalkan tugas" dengan menentukan
aktivitas pendahulu dan penerus dalam jaringan kita. Ini dilakukan dengan menggunakan
tombol-tombol di bawah jendela "Tautan tugas-tugas terkait" dalam Tampilan 9.3. Misalnya,
untuk menunjukkan bahwa aktivitas 1 mendahului aktivitas 2, kami meletakkan kursor pada
aktivitas 1 dan kemudian menahan tombol "Ctrl" sambil mengklik aktivitas 2. Ini membuat
tautan "selesai untuk memulai" antara dua aktivitas, yang berarti bahwa aktivitas 2 tidak
dapat dimulai sampai aktivitas 1 adalah jadi. Ini menciptakan hubungan yang diutamakan
antara kedua aktivitas ini, yang ditunjukkan di bawah kolom "Pendahulu" dalam Tampilan
9.3.

Tampilan 9.3 juga menunjukkan bagan Gantt yang lengkap untuk jaringan kami. Bagan Gantt
diakses dengan mengklik tombol "Lihat" pada bilah alat di bagian atas layar dan kemudian
mengklik "Bagan Gantt." Anda juga mungkin perlu mengubah kerangka waktu untuk
mendapatkan semua bagan Gantt pada Anda layar seperti yang ditunjukkan pada Tampilan
9.3. Ini dapat dilakukan dengan mengklik tombol "Format" pada bilah alat lalu mengklik opsi
"Timescale". Ini menghasilkan jendela dari mana Anda dapat menyesuaikan skala waktu dari
"hari" seperti yang ditunjukkan pada Gambar 9.2 hingga "bulan" seperti yang ditunjukkan
pada Gambar 9.3. Perhatikan pada Tampilan 9.3 bahwa jalur kritis disorot dalam warna
merah. Anda dapat menunjukkan jalur kritis dengan mengklik lagi pada "Format" pada bilah
alat dan kemudian mengaktifkan "Gantt Chart Wizard," yang memungkinkan Anda untuk
menyoroti jalur kritis, di antara opsi lainnya.
Untuk melihat jaringan proyek, klik tombol “Lihat” lagi pada bilah alat lalu klik “Diagram
Jaringan.” Gambar 9.4 menunjukkan jaringan proyek dengan jalur kritis yang disorot dengan
warna merah. Tampilan 9.5 menunjukkan "simpul" jaringan proyek menggunakan opsi
"Zoom" dari menu "Tampilan" untuk menambah ukuran jaringan. Perhatikan bahwa setiap
node menyertakan tanggal mulai dan selesai serta nomor aktivitas.

Microsoft Project memiliki banyak alat dan fitur tambahan untuk memperbarui proyek dan
manajemen sumber daya. Sebagai contoh, kami akan menunjukkan satu fitur yang
memperbarui jadwal proyek. Pertama kita klik dua kali pada tugas pertama, "Desain dan
keuangan," menghasilkan jendela berlabel "Informasi Tugas" yang ditunjukkan pada Gambar
9.6. Pada layar tab "Umum" kami telah memasukkan 100% di jendela "Persen selesai",
artinya kegiatan ini telah selesai. Kami juga akan menunjukkan bahwa kegiatan 2 dan 3 telah
selesai sementara aktivitas 4 adalah 60% selesai dan aktivitas 5 adalah 20% selesai. Layar
yang dihasilkan ditunjukkan pada Tampilan 9.7. Perhatikan bahwa garis-garis gelap melalui
bilah grafik Gantt menunjukkan tingkat penyelesaian.
PERT ANALISIS DENGAN PROYEK MICROSOFT

Jaringan PERT dengan tiga perkiraan waktu juga dapat dikembangkan menggunakan
Microsoft Project. Kami akan menunjukkan kemampuan ini menggunakan proyek "Sistem
Pemrosesan Pesanan" kami dari Contoh 9.1. Setelah semua tugas proyek dicantumkan, maka
tiga perkiraan waktu aktivitas dimasukkan dengan mengklik tombol “PERT Entri Lembar”
pada bilah alat. Jika tombol ini tidak ada di bilah alat, Anda harus menambahkannya dengan
mengeklik "Lihat" dan kemudian dari opsi Bilah Alat pilih "Analisis PERT." Gambar 9.8
menunjukkan entri perkiraan waktu PERT untuk aktivitas dalam contoh proyek sistem
pemrosesan sistem kami. . Tampilan 9.9 menunjukkan perkiraan durasi aktivitas berdasarkan
pada tiga perkiraan waktu untuk setiap aktivitas, hubungan diutamakan, dan grafik proyek
Gantt. Tampilan 9.10 menunjukkan jaringan proyek.
PERJALANAN PROYEK DAN PERDAGANGAN BIAYA WAKTU

Manajer proyek sering dihadapkan dengan harus mengurangi penyelesaian yang dijadwalkan
waktu proyek untuk memenuhi tenggat waktu. Dengan kata lain, manajer harus
menyelesaikan proyek lebih cepat dari yang ditunjukkan oleh analisis jaringan CPM / PERT.
Durasi proyek seringkali dapat dikurangi dengan menugaskan lebih banyak tenaga kerja
untuk kegiatan proyek, dalam bentuk lembur, dan dengan menugaskan lebih banyak sumber
daya (material, peralatan, dan sebagainya). Namun, tenaga kerja tambahan dan sumber daya
meningkatkan biaya proyek. Dengan demikian, keputusan untuk mengurangi durasi proyek
harus didasarkan pada analisis tradeoff antara waktu dan biaya. Project crashing adalah
metode untuk memperpendek jarak proyek dengan mengurangi waktu satu (atau lebih)
aktivitas proyek kritis menjadi kurang dari waktu aktivitas normalnya. Pengurangan dalam
waktu aktivitas normal ini disebut sebagai mogok. Menabrak dicapai dengan mencurahkan
lebih banyak sumber daya, biasanya diukur dalam dolar, untuk kegiatan yang akan crash.

Gambar 9.15

CRASHING PROYEK

Untuk mendemonstrasikan bagaimana proyek crashing bekerja, kami akan menggunakan

jaringan CPM / PERT untuk membangun rumah di Gambar 9.8. Jaringan ini diulangi pada
Gambar 9.15, kecuali bahwa waktu aktivitas yang sebelumnya ditampilkan sebagai bulan
telah dikonversi menjadi minggu. Meskipun jaringan sampel ini hanya mencakup perkiraan
waktu aktivitas tunggal, prosedur mogok proyek dapat diterapkan dengan cara yang sama
untuk jaringan PERT dengan perkiraan waktu aktivitas probabilistik.

Kami akan menganggap bahwa waktu (dalam minggu) yang ditunjukkan pada aktivitas
jaringan adalah waktu aktivitas normal. Misalnya, 12 minggu biasanya diperlukan untuk
menyelesaikan aktivitas 1. Selanjutnya, kami akan menganggap bahwa biaya yang diperlukan
untuk menyelesaikan aktivitas ini dalam waktu yang ditunjukkan adalah $ 3000. Biaya ini
disebut sebagai biaya aktivitas normal. Selanjutnya, kita akan mengasumsikan bahwa
kontraktor bangunan memperkirakan bahwa aktivitas 1 dapat diselesaikan dalam tujuh
minggu, tetapi biayanya $ 5.000, bukan $ 3.000 untuk menyelesaikan aktivitas. Perkiraan
waktu aktivitas baru ini dikenal sebagai waktu mogok, dan waktu biaya untuk mencapai
waktu kerusakan disebut sebagai biaya kerusakan.

Kegiatan 1 dapat macet total lima minggu (waktu normal - waktu mogok = 12 - 7 = 5
minggu) dengan total biaya kerusakan $ 2000 (biaya kerusakan - biaya normal = $ 5000 -
3000 = $ 2000). Membagi total biaya kerusakan dengan total waktu mogok yang diijinkan
menghasilkan biaya kerusakan per minggu:
Jika kami mengasumsikan bahwa hubungan antara biaya kerusakan dan waktu kerusakan
adalah linier, maka aktivitas 1 dapat macet dengan jumlah waktu berapa pun (tidak melebihi
waktu maksimum yang diizinkan) pada tingkat $ 400 per minggu. Misalnya, jika kontraktor
memutuskan untuk menghentikan aktivitas 1–2 hanya dengan dua minggu (mengurangi
waktu aktivitas menjadi 10 minggu), biaya kecelakaan akan menjadi $ 800 ($ 400 per minggu
× 2 minggu). Hubungan linear antara biaya kecelakaan dan waktu mogok serta antara biaya
normal dan waktu normal diilustrasikan pada Gambar 9.16.

Gambar 9.16

Tujuan dari crashing proyek adalah untuk mengurangi durasi proyek sambil meminimalkan
biaya crashing. Karena waktu penyelesaian proyek dapat dipersingkat hanya dengan
menabrak aktivitas di jalur kritis, mungkin ternyata tidak semua aktivitas harus macet.
Namun, ketika aktivitas macet, jalur kritis dapat berubah, yang membutuhkan penghancuran
aktivitas yang sebelumnya tidak penting untuk mengurangi waktu penyelesaian proyek lebih
jauh.

HUBUNGAN UMUM WAKTU DAN BIAYA

Dalam diskusi kami tentang penghancuran proyek, kami menunjukkan bagaimana waktu
jalur kritis proyek dapat dikurangi dengan meningkatkan pengeluaran untuk tenaga kerja dan
sumber daya langsung lainnya. Tujuan dari crashing adalah untuk mengurangi waktu
penyelesaian yang dijadwalkan untuk menuai hasil dari proyek lebih cepat. Namun, mungkin
ada alasan lain untuk mengurangi waktu proyek. Ketika proyek berlanjut dari waktu ke
waktu, mereka menanggung biaya tidak langsung, termasuk biaya fasilitas, peralatan, dan
mesin, minat investasi, utilitas, tenaga kerja, biaya personil, dan hilangnya keterampilan dan
tenaga kerja dari anggota tim proyek yang tidak bekerja di pekerjaan reguler mereka.
Mungkin juga ada hukuman finansial langsung karena tidak menyelesaikan proyek tepat
waktu. Sebagai contoh, banyak kontrak konstruksi dan kontrak pemerintah memiliki klausul
penalti untuk melebihi tanggal penyelesaian proyek.

Secara umum, biaya kecelakaan proyek dan biaya tidak langsung memiliki hubungan
terbalik; biaya kecelakaan adalah yang tertinggi ketika proyek dipersingkat, sedangkan biaya
tidak langsung meningkat sejalan dengan meningkatnya durasi proyek. Hubungan waktu-
biaya ini diilustrasikan pada Gambar 9.17. Waktu proyek terbaik, atau optimal, adalah pada
titik minimum pada kurva biaya total.

Gambar 9.17
 BAB III

PENUTUP

Kesimpulan

Manajemen proyek merupakan suatu usaha merencanakan, mengorganisasi, mengarahkan,

mengkoordinasi, dan mengawasi kegiatan dalam proyek sedemikian rupa sehingga sesuai
dengan jadwal waktu dan anggaran yang telah ditetapkan. Suatu pekerjaan rutin biasanya
berlangsung secara kontinu, berulang-ulang dan berorientasi ke proses. Sebagai suatu proses
yang terus menerus, pekerjaan yang rutin tidak dianggap suatu proyek.

Suatu proyek pasti mempunyai suatu tujuan yang ingin dicapai. Dalam mencapai tujuan
tersebut,suatu proyek biasanya mempunyai kegiatan yang berlangsung dalam waktu tertentu
dengan hasilakhir tertentu. Proyek dapat dibagi-bagi menjadi sub-sub pekerjaan yang harus
diselesaikan dengan batas waktu tertentu untuk mencapai tujuan proyek secara
keseluruhan dengan tepat waktu.
 DAFTAR PUSTAKA

Russel, Roberta S. dan Bernard W. Taylor III. 2011. Operation Management. Hoboken :
Wiley