PENGAMATAN DAN ANALISIS INTERNAL

Manajemen Strategik Sektor Publik

oleh :
APRIO PUTRA AS
( 1420532031)
OFNI WATI
(1420532045)
SALIMAN
(1420532050)
WAHYU KUSUMANINGSIH
( 1420532054)
YULWIDYA ISFA PUTRA
(1420532055)

PENDAHULUAN
Gilette terobsesi dengan masalah bercukur dan
menciptakan pisau cukur terbaik. Secara rutin perusahaan
ini menghambiskan sejumlah besar dana untuk penellitian
dan pengembangan produk.
Menurut Zein kami menghabisakan lebih dari 1$ juta AS
setahun untuk proyek tersebut. Kami tahu bahwa kami tidak
dapat mencurkan ke pasar pada tahun 2000 dan 2001
Satu alasan penting berthannya Gillette adalah karya para
peneliti Gillette yang telah merancang suatu pisau cukur
yang sulit ditiru oleh para pesaingnya

Memandang Perusahaan
Berdasarkan Sumber Daya

Kekuatan-kekuatan penting dalam lingkungan kerja diselidiki

untuk mengeidentifikasi pengaruhnya terhadap intensitas
bersaing dalam industry perusahaan tersebut. Tahap tahap
evolusi industry dan komposisi kelompok-kelompok strategis
diteliti sehingga perencana-perencana strategis mampu
menemukan posisi pasar yang dapat diekploitasi perusahaan
dengan kombinasi harga, kualitas dan layanan yang benar.

Maksudnya adalah untuk mengidentifikasi factorfaktor

strategis eksternal-peluang dan ancaman yang sangat mungkin
mempengaruhi masa depan perusahaan. Walaupun informasi
itusangatmendasar dan penting bagi kesuksesan, namun factor
itu sendiri tidaklah cukup untuk mencapai kesuksesan

 Manajer manajer strategis harus juga melihat kedalam perusahaan

untuk mengidentifkasi factor-faktor strategis internal, yaitu kekuatan
dan kelemahan yang juga akan menentukan apakah perusahaan
mampu mengambil keuntungan dari peluang peluang yang ada
sambil menghindari ancaman-ancaman.
Grant menawarkan pendekatan berbasis sumber daya untuk bisnis
sumber daya untuk analisis startegi

PENDEKATAN BERBASIS SUMBER DAYA TERHADAP ANALISIS

STRATEGI STRATEGI
4. Pilih strategi yang mengeksploitasi
sumberr daya dan kapabilitas realtif
perusahaan terhadap peluang- peluang
eksternal

Strategi

3. menilai potensi sumber daya dan

kapabilitas dari segi :
a, Potensi untuk keunggulan
kompetirifyang dapat bertahan
b. Kelayakan hasil kembaliannya

Keunggulan
Kompetitif

2. identifikasi kapabilitas perusahaan: apa

yang dapat dilakukan perusahaan dengan
lebih baik dari persaiangan? Identifikasi
input
sumberr
daya
pada
setiap
kaapabilitas dan kompeleksitas masingmasing
1. identifikasi dan kelompokkan sumber
daya perusahaan nlailah kekuaan dan
kelemahan relative terhadap pesaiang
identifikasi peluang untuk pemanfaatan
sumber daya yang lebih baik

Kapabilitas

Sumber daya

5. identifikasi kesenjangan
sumber daya yang harus
dipenuhi investasi pada
pemolesan
penambahan
dan peningkatan sumber
daya

 Identifikasi dan kelompokkan sumber daya perusahaan dari segi kekuatan

dan kelemahannya.
Gabungkan sumber daya perusahaan ke dalam kapabilitas khusus. Ini
merupakan kompetensi inti atau kompetensi khusus perusahaan yang
merupakan pembelajaran kolektif dalam organisasi, khususnya
bagaimana mengkoordinasi berbagai keahlian produksi dan mengintegrasi
berbagai aliran teknologi.
Evaluasi potensi laba dari sumberr daya dan kapabilitas dari segi
potensinya untuk menghasilkan keunggulan kompetitif yang dapat
dipertahankan, dan kelayakan kembaliannya (kapabilitas untuk
menghasilkan laba yang berasal dari penggunaan sumber daya dan
kapabiilitas tersebut).
Pilh strategi yang mengekploitasi sumber daya sumber daya dan
kapabiltas relative perusahaan terhadap peluang-peluang eksternal.
Identifikasi kesenjangan kesenjangan sumber daya dan curahan
investasi dalam perbaikan kelemahan kelemahan.

Grant menyatakan :
1. Pada saat sumber daya organisasi di gabungkan, hasilnya kan
berupa sejumlah kapabilitas. Kapabilitas organisasi adalah keahlian
keahlian yang ada pada individu-individu dalam organisasi tersebut.
Contoh Gillette memiliki sumber daya yang nyata yaitu : 1. Teknologi
2. Kapabilitas untuk mengembangkan dan menggunakan sumber
daya teknologi.
2. Selanjutnya Grant menyatakan bahwa ada empat karakteristik
sumber
daya dan yyang merupakan factor penting dalam
mempertahankan keunggulan kompetitif :
. Durabilitas : tingkat yang menunjukkan daya tahan sumber daya dan
perusahaan menjadi berkurang atau ketinggaln jaman.
. Transparansi : kecepatan perusahaan pesaing untuk mampu memahami
hubungan antar sumberr daya dan mendukung kesuksesan strateggi
perusahaan.
. Transferabilitas : kecakapan para pesaing untuk mengumpulkan sumber
daya yang perlu untuk mendukung tatantang bersaing.
. Replikabilitas : kecakapan pesaing untuk menggunakan sumber daya dan
untuk meniru kesuksesan perusahaan.

RANGKAIAN KESATUAN KETAHANAN SUMBER DAYA

Tingkat kesatuan Ketahanan Sumber Daya
Tinggi (sulit ditiru)

Rendah (mudah ditiru)

Sumber daya siklus lambat

Sumber Daya Siklus

Standar

Sumber daya siklus

cepat

Perlindungan kuat

Produksi missal
terstandar

Mudah ditiru

Paten Merek dagang

Skala ekonomis Proses

rumit

Didorong oleh gagasan

Gillette sensor

Chrysler Mini-van

Sony walkman

Pendekatan terhadap
Pengamatan dan Analisis
Internal

Para Manager Strategis seharusnya mengenali variabel-variabel dalam

perusahaan mereka yang mungkin merupakan kekuatan atau
kelemahan yang penting apakah variabel-variabel tersebut merupakan
faktor strategis internal (strategic internal factor) yaitu kekuatan dan
kelemahan khusus perusahaan yang akan membantu menentukan
masa depan.
Satu cara untuk melakukannya adalah dengan membandingkan
pengukuran variabel-variabel tersebut dengan mengukur :
1.Kinerja masa lalu perusahaan
2.Pesaing kunci perusahaan, dan
3.Industri sebagai satu kesatuan

Manajer strategis dapat mengamati dan menganalisis variabel

internal dengan menggunakan salah satu atau kombinasi dari
tiga pendekatan yaitu :
1. Analisis PIMS (Profit Impact of Market Strategy)
Institut Perencanaan Strategis melakukan penelitian untuk membantu
menemukan faktor-faktor strategis internal yang relevan bagi badan-badan
usaha Penbelitian tersebut bertujuan menemukan prinsip-prinsip empiris
yang menentukan strategi yang mana dan dalam kondisi apa, yang
menghasilkan ROI (return on investment) dan arus kas, tanpa
memperdulikan jenis produk atau jasa tertentu. Institut Perencanaan
strategis telah menyiapkan profil perusahaan dengan ROI tinggi dan ROI
rendah, dan menemukan bahwa perusahaan dengan pengembalian yang
tinggi memiliki karakteristik berikut :
Intensitas investasi rendah (jumlah modal tetap dan modal kerja yang
dibutuhkan untuk menghasilkan 1 dollar penjualan)
Pangsa pasar tinggi
Kualitas produk relatif tinggi
Pemanfaatan kapasitas tinggi
Efektivitas operasi tinggi (rasio antara produktivitas karyawan yang
sebenarnya dengan yang diharapkan)
Biaya langsung per unit relatif rendah terhadap persaingan

2. Analisis Rantai Nilai ((Value Chain Analysis)

Sebagaimana yang dikemukakan oleh Porter analisis Rantai
Nilai adalah satu cara untuk menguji sifat dan tingkat sinergi,
apabila ada, diantara kegiatan-kegiatan internal perusahaan.
Menurut Porter setiap perusahaan adalah sekumpulan kegiatan
yang dilaksanakan untuk merancang, membuat, memasarkan,
mengantarkan, dan mendukung produknya.
Seluruh kegiatan digambarkan dengan menggunakan rantai nilai
yaitu :
Pertama, uji rantai nilai barang atau jasa tertentu dari segi
berbagai kegiatan yang terlibat dalam produksi atau
provisinya.
Kedua, menguji keterkaitan antara semua kegiatan, yaitu
hubungan antara cara satu kegiatan dilakukan dan biaya
untuk melakukan kegiatan lain.
Ketiga, menguji sinergi potensial diantara produk atau unit
bisnis

3. Analisis Fungsional
H.I.Ansoff, seorang pejabat manajemen strategis, mengemukakan
bahwa keahlian dan sumberdaya perusahaan dapat diatur kedalam
profil kompetensi sesuai fungsi bisnis seperti pemasaran, keuangan,
penelitian dan pengembangan, dan operasi.
Karena kesederhanaan dan kemudahannnya analisis tersebut
merupakan cara yang baik untuk mengawali pengamatan dan analisis
lingkungan internal perusahaan.

Pengamatan Lingkungan Internal dengan

Analisis Fungsional

Struktur

Apabila struktur perusahaan cocok dengan perubahan strategi yang

diusulkan, maka struktur tersebut merupakan kekuatan perusahaan.
Akan tetapi, bila struktur tidak sesuai dengan strategi yang ada atau
yang diusulkan, maka struktur tersebut jelas merupakan kelemahan
perusahaan dan akan membuat strategi tidak dapat dilaksanakan
dengan benar.
Tipe dasar yang mendominasi dalam organisasi yang kompleks :
Struktur sederhana
Struktur fungsional
Struktur devisional
Struktur konglomerat
Budaya
Budaya perusahaan adalah sekumpulan keyakinan, harapan, dan nilai
yang dipelajari dan dibagikan oleh anggota-anggota organisasi dan
disampaikan dari satu generasi ke generasi berikutnya

Budaya perusahaan memenuhi beberapa fungsi penting

dalam sebuah organisasi :
a. Budaya memberikan nuansa identitas bagi karyawan
b. Budaya membantu menimbulkan komitmen karyawan terhadap
sesuatu yang lebih besar daripada diri mereka sendiri
c. Budaya menambah stabilitas perusahaan sebagai suatu system social
d. Budaya adalah kerangka referensi bagi karyawan agar digunakan
untuk menerima berbagai kegiatan organisasional dan juga sebagai
pedoman bagi perilaku yang tepat

Pemasaran
Tugas utama manajer pemasaran adalah mempengaruhi tingkat, waktu,
dan karakter permintaan dalam suatu cara yang akan membantu
perusahaan membantu tujuan-tujuannya

 Posisi dan segmentasi pasar

Posisi pasar menjawab pertanyaan kita,siapakah pelanggan
kita?posisi pasar menunjuk pada pilihan bidang-bidang khusus bagi
konsetrasi pemasaran dan dapat diekspresikan dalam bentuk pasar,
produk dan lokasi geografis

Bauran pemasaran
Variabel-variabel bauran Pemasaran
Produk

Distribusi

Promosi

Harga

Kualitas

Saluran

Periklanan

Harga

Fasilitas

Cakupan

Penjualan personal

Potongan Harga

Pilihan

Lokasi

Promosi Penjualan

Allowance

Model

Persediaan

Publisitas

Periode

Nama merek

Pembayaran

Transportasi

Syarat Kredit

Kemasan
Ukuran
Layanan
Jaminan
Pengembalian

 Daur hidup produk

Daur hidup produk merupakan grafik yang menunjukkan waktu yang
digambarkan terhadap penjualan, sejak produk pada tahap perkenalan,
melalui tahap pertumbuhan, kedewasaan dan akhirnya mencapai
penurunan.
Daur Hidup Produk

Perkenalan

Pertumbuhan

kedewasaan penurunan

 Keuangan
Tugas manajer keuangan adalah mengelola dana yakni menentukan
sumber dan penggunaan dana serta mengendalikan penggunaanya.
Financial reverage
Konsep financial reverage (rasio total hutang terhadap total aktiva) sangat
berguna dalam menguraikan penggunaan hutang untuk meningkatkan laba
yang tersedia bagi pemegang saham.
Capital budgeting
Bagian keuangan harus menganalisis dan membuat peringkat investasi
yang dibutuhkan, dan penerimaan tambahan yang dihasilkan
Penelitian dan pengembangan
Tugas manajer dalam hal ini adalah 1) memilih salah satu diantara
berbagai alternatif teknologi baru yang akan dipakai oleh perusahaan, 2)
mengembangkan penerapan teknologi baru kedalam produk dan proses
produksi, 3) menyebarluaskan sumber daya yang ada sehingga teknologi
baru itu dapat dilaksanakan dengan sukses.

 Bauran R&D
Keseimbangan penelitian semacam ini dikenal dengan istilah bauran
penelitian dan pengembangan.

Kompetensi teknologi
Unit R&D suatu perusahaan harus dievaluasi kompetensi teknologinya
dalam pengembangan dan penggunaan teknologi inovatif. Apabila
perusahaan tidak ahli dalam alih teknologi maka tidak mendapatkan
banyak manfaat dari kemajuan teknologi.

Operasi (pemanufakturan atau jasa)

Tugas utama manajer pemanukfaturan atau jasa adalah
mengembangkan dan mengopersikan sebuah sistem yang akan
menghasilkan jumlah produk dan jasa yang dibutuhkan pada harga dan
waktu yang sudah ditentukan.

 Operating leverage
Merupakan pengaruh perubahan tertentu dalam volume penjualan pada
pendapatan opersional bersih.

Kurva pengalaman
Manajemen biasanya menggunakan kurva pengalaman untuk
melakukan estimasi terhadap biaya-biaya produksi: 1) produk yang
belum pernah dibuat dengan peralatan dan proses yang
ada
sebelumnya, 2) produk yang sudah ada yang dibuat dengan peralatan
dan proses baru.

Pemanukfakturan fleksibel
Lingkup ekonomis (bagian biasa dari rantai nilai beragam produk
dikombinasikan untuk memperoleh penghematan manukfaktur sekalipun
kuantitas produksi masing masing produk kecil) menggantikan skala
ekonomis (dimana biaya per unit berkurang dengan cara menghasilkan
produk yang sama dalam jumlah besar) dalam pemanukfakturan yang
fleksibel.

 Sumber daya manusia (SDM)

Tugas utama manajer SDM adalah meningkatkan kesesuaian antara
individu dengan pekerjaan-pekerjaan yang ada. Kualitas kesesuaian ini
berpengaruh terhadap kinerja kepuasan karyawan, dan perputaran
tenaga kerja.

Kegunaan tim
Perusahan harus fleksibel dalam memanfaatkan karyawan oleh karena
itu manajer SDM perlu benar-benar memahami pilihan-pilihan seperti
kerja paruh waktu, job sharing, waktu kerja yang fleksibel, kerja
kontrak, dan khususnya kegunaan tepat dari tim.

Hubungan Serikat Kerja

Apabila perusahaan memiliki serikat pekerja, maka manajer SDM
harus mampu bekerja sama dan memiliki hubungan yang dekat
dengan serikat.

 Kualitas Kehidupan Kerja

Secara umum, kualitas kehidupan kerja adalah taraf yang menunjukan
anggota organisasi kerja memuaskan kebutuhan pribadi-pribadi mereka
melalui pengalaman-pengalaman mereka dalam organisasi.
Oleh karena itu, para manajer SDM harus mampu memperbaiki kualitas
kehidupan kerja perusahaan dengan
1.
memperkenalkan penyelesaian masalah partisipatif
2.
merestrukturisasi pekerjaan
3.
memperkenalkan sistem imbalan yang inovatif dan,
4.
meningkatkan keadaaan lingkungan kerja.

STRATEGI DALAM TINDAKAN

Penggunaan Tim Kerja Lintas Fungsional pada Boeing
Sistem Informasi

1.

2.

merancang dan mengelola aliran

informasi dalam organisasi dengan
cara-cara
yang
dapat
meningkatkan produkivitas dan
pengambilan keputusan.
Informasi
harus
dikumpulkan,
disimpan dan digabungkan dalam
suatu metode tertentu sehingga
nantinya dapat menjadi jawaban
atas
pertanyaan-pertanyyan
operasional dan strategis

Tujuan

1.

2.

3.

4.

Sistem informasi dapat memberikan

sinyal peringatan masalah-masalah
yang berasal baik dari luar maupun
dari dalam.
Sistem
informasi
dapat
mengotomatisasi
operasi-operasi
klerikal, pengajian, laporan persedian,
dan catatan-catatan lain dapat
diperoleh
secara
otomatis
dari
database dan selanjutnya mengurangi
kebutuhan
akan
tenaga
kerja
pengarsipan.
Sistem informasi dapat membantu
para manajer dari berbagai hirarki
untuk membuat keputusan-keputusan
rutin (terprogram)
Sistem informasi dapat menyediakan
informasi yang perlu bagi manajemen
untuk membuat suatu keputusan
strategis (tidak terprogram).

Tahap-tahap
Pengembangan
Penelitian yang dilakukan oleh Sloan
School of Management MIT (disponsori
oleh Arthur Anderson & Co. dan pihak-pihak
lain) :
1. perusahaan
menggunakan
sistem
informasi untuk meningkatkan efisiensi
usaha yang ada melalui tagihan
pelanggan, pemasukan data, dan
penulisan laporan
2. perusahaan mencoba membedakan
dirinya dengan pesain lain dengan
mengunakan sistem informasinya yang
sudah
terpasang
untuk
memperkenalkan produk dan jasa baru,
yang
dapat
disampaikan
secara
elektronis kepada pelanggan yang ada
3. perusahaan mencoba menjual produk
dan jasa berbasis informasi kepada
pelanggan baru
4. perusahaan mengembangkan produk
dan jasa berbasis informasi yang baru
dan inovatif secara berkelanjutan

Sintetis Faktor-faktor strategis Internal

(Internal Strategic Faktor/IFAS)

Setelah
mengamati
lingkungan
organisasional
internal
dan
mengidentifikasi faktor-faktor strategis bagi perusahaan, manajer
strategis dapat meringkas analisis dikenal dengan Internal Strategic
Factors Summary (IFAS).
IFAS membantu para manajer untuk mengatur faktor-faktor strategis ke
dalam kategori-kategori kekuatan dan kelemahan. Penggunaan bentuk
IFAS melibatkan langkah-langkah berikut.
Pertama, mengidentifikasi dan mendaftarkan sekitar lima sampai 10 item untuk
masing-masing kekuatan dan kelemahan, pada kolom 1. Kedua, berikan bobot pada
item-item tersebut mulai dari 1.0 (paling penting) sampai 0.0 (paling tidak penting),
pada kolom 2. (jumlah seluruh bobot harus mencapai 1.0 tanpa memandang jumlah
faktor strategis perusahaan). Ketiga, berikan rating pada kolom 3 untuk masing-masing
faktor mulai dari 5 (sangat baik) sampai 1 (sangat buruk), berdasarkan respon
manajemen terhadap setiap faktor tersebut. Setiap rating adalah penilaian seberapa
baik analis meyakini bahwa manajemen perusahaan sedang menghadapi faktor-faktor
internal tersebut.

Sangat baik

diatas rata-rata

rata-rata

dibawah rata-rata

sangat buruk

 Keempat, kalikan bobot setiap faktor pada kolom 2 dengan rating pada
kolom 3 untuk mendapatkan skor terbobot pada kolom 4. Kelima,
gunakan kolom 5 (keterangan) untuk menunjukan bagaimana satu faktor
tertentu dipilih dan bagaimana pembobotan dan peringkat dilakukan,
keenam, jumlahkan seluruh skor terbobot pada kolom 4 untuk
memperoleh skor terbobot total untuk perusahaan tersebut.
Skor terbobot total menunjukan seberapa baik perusahaan merespon
faktor-faktor strategis internal perusahaan yang ada sekarang dan yang
diharapkan. Skor terbobot total dapat merentang dari 5.0 (snagat baik)
sampai 1.0 (sangat buruk) dengan 3.0 sebagai rata-rata.
Manajemen dapat mengunakan skor tersebut untuk membandingkan
perusahaan dengan perusahaan lain dalam industrinya.

Tabel berikut menunjukan beberapa faktor strategisinternal Maytag

Corporation, dengan bobot, ratinng, dan skor terbobot totalnya.
Faktor strategis internal

Rating
Skor terbobot
IFAS : Maytag
Corporation

Bobot

Keterangan

Kekuatan :

Budaya Maytag
Manajemen puncak yang
berpengalaman
Integrasi vertikal

Hubungan karyawan

Orientasi internasional dari

Hoover
Kelemahan :

.15

.75

.05

.20

.10

.05

40.

Lambanya produk baru

.15

.15

Superstore mengantikan dealer kecil

.05

.45

.05

.10

Tingginya hutang Hoover

diluar UK & Amerika

.15

.10

.20

.30

.05

.40

R&D yang berorientasi

pada proses
Saluran distribusi
Posisi finasial
Posisi secara global
Fasilitas pemanufakturan

.20
Total

1.00

3.00

Kualitas = kunci sukses mengerti

tentang perlengkapan
Pabrik-pabrik yang berdedikasi baik,
tapi mulai memburuk

Sedang berinvestasi

lemah

Kesimpulan

Menurut padangan berbasis sumber daya suatu perusahaan, keunggulan kompetitif

perusahaan terus-menerus sangat ditentukan oelh sumber dayanya. Empat
karakteristik sumber daya dan perusahaan yang menetukannya adalah : durabilitas,
transparansi, transferabilitas, dan repelikabilitas.
Analis dapat mengamati dan menganalisa sumber daya perusahaan dengan
mengunakan analis PIMS, rantai nilai, atau fungsional. Meskipun analisis fungsional
adalah metode yang dipilh dalam buku ini, banyak analisis rantai nilai.
Dalam analisis fungsional, analis mengamati sumber daya internal organisasi dan nya
dengan menguji kekuatan dan kelemahan pada struktur dan budaya, pemasaran,
keuangan, penelitian dan pengembanagn, operasi, sumber daya manusia, dan sistem
informasinnya. Karyawan pada bidang fungsional tidak saja harus memiliki
pengetahuan mendalam tentang konsep dan prosedur analitikal, tetapi juga harus tahu
bagaimana menjalankannya secara efektif, untuk memperoleh keunggulan kompetitif.
Tabel EFAS dan IFAS diakhir bab 4 dan 5 membantu manajer strategi melakukan
ringkasan analisis mereka terhadap faktor-faktor strategis, baik internal maupun
eksternal, dan membuat prioritas dari segi kepentingganya terhadap masa depan
perusahaan. Hasilnya dapat digunakan untuk menyusun profil industri dan
perbandingan tiap perusahaan dalam industri, dan dengan demikian membentuk basis
bagi analisis industri.

TERIMAKASIH

 SILVANIATI : dikaitkan dg pemerintahan. Bid.

Pariwisatastrategi yg hrs dilakukan utk meningkatkan bid,
pariwisata. Kedala apa yg dihadapi dlm pengembangan
pariwisata?
ABDI AZAZI : terkait dg budaya dlm pemerintahan, bgm
agar tdk terpengaruh dg budaya yg ada. Apa Strategi utk
merubah image yg buruk ttg PNS?
ERLIN ROSALINA : bgmn manajer mengoptimalkan
kekuatan dan kelemahan agar berdaya guna ? Jika
strateginya tdk optimal, bgm mensikapinya?
CHICHI BETA: perush berbasis sumber daya..terkait siklus
produk. Bgm strategi agar lebih kompetitif dikaitkan dg alat
analisis. Apakah alat analisis tsb bisa digunakan di sektor
pemrthn?
RIO : birokrasi yg lama dan melibatkan lintas sektor, apakah
bernilai positif? Apakah setuju dg hal ini?

 SILVANIATI : dikaitkan dg pemerintahan. Bid.

Pariwisatastrategi yg hrs dilakukan utk meningkatkan bid,
pariwisata. Kedala apa yg dihadapi dlm pengembangan
pariwisata?
ABDI AZAZI : terkait dg budaya dlm pemerintahan, bgm
agar tdk terpengaruh dg budaya yg ada. Apa Strategi utk
merubah image yg buruk ttg PNS?
ERLIN ROSALINA : bgmn manajer mengoptimalkan
kekuatan dan kelemahan agar berdaya guna ? Jika
strateginya tdk optimal, bgm mensikapinya?
CHICHI BETA: perush berbasis sumber daya..terkait siklus
produk. Bgm strategi agar lebih kompetitif dikaitkan dg alat
analisis. Apakah alat analisis tsb bisa digunakan di sektor
pemrthn?
RIO : birokrasi yg lama dan melibatkan lintas sektor, apakah
bernilai positif? Apakah setuju dg hal ini?