LINGKUNGAN INTERNAL PERUSAHAAN

Internal Environment: Organizatinal Skills and Resource

Disusun Oleh : Kelompok 2

M Ferdy Alie 201910160311441

Tri Agung Setyaji 202010160311108

At Thariq Muhklis a 201910160311223

UNIVERSITAS MUHAMMADIYAH MALANG

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

PROGRAM STUDI MANAJEMEN

2023
 KATA  PENGANTAR

Bismillahirrahmanirrahim

Puji syukur  kami panjatkan kehadirat Allah SWT  yang telah melimpahkan rahmat dan
hidayah-Nya, sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah  yang berjudul “lingkungan
internal organisasi”.
Selain sebagai memenuhi tugas pada mata kuliah Manajemen Strategik, makalah ini
disusun sebagai salah satu sarana untuk mahasiswa menggali lagi berbagai informasi yang terkait
dengan judul yang tertera diatas. Akhirnya kami sebagai penulis berharap semoga makalah yang
sangat sederhana ini bermanfaat bagi kita semua, dalam rangka melaksanakan tugas.

Semuga Allah meridhoi kita Amin allahumma amin..

BAB I
 PENDAHULUAN
LATAR BELAKANG
Dalam menghadapi persaingan dalam dunia bisnis diperlukan suatu strategi yang tepat
guna memenangkan persaingan tersebut. Strategi di tingkat korporasi, bisnis dan tingkat
operasional akan memegang kendali utama terlaksananya tujuan perusahaan dalam mencari
keuntungan. Memberikan perhatian kepada lingkungan merupakan cara terbaik untuk
merumuskan strategi yang akan diterapkan guna menghadapi persaingan. Faktor lingkungan
yang dimaksud dalam makalah ini adalah lingkungan internal. Makin besar suatu organisasi,
makin kompleks pula bentuk, jenis dan sifat interaksi yang terjadi dalam menghadapi kedua jenis
lingkungan tersebut.
Tujuan dilakukan analisis lingkungan adalah mengantisipasi lingkungan organisasi
sehingga dapat bereaksi secara cepat dan tepat untuk mensukseskan organisasi. Lingkungan
Internal berkaitan dengan kekuatan dan kelemahan yang dimiliki oleh perusahaan. Faktor
internal perusahaan sepenuhnya dapat dikendalikan sehingga kelemahan yang diketahuinya
dapat diperbaiki.

RUMUSAN MASALAH
Berdasarkan latar belakang yang telah dipaparkan sebelumnya, terdapat beberapa permasalahan
yang muncul antara lain:
1. Apa yang dimaksud dengan sumber daya organisasi?
2. Bagaimana gambaran kerangka VRIO sumber daya organisasi?
3. Bagaimana cara menemukan dan menggunakan rantai nilai?
4. Bagaimana pendekatan analisis internal organisasi?
5. Bagaimana cara menghubungkan sumber daya ke penciptaan nilai?
TUJUAN MASALAH
Adapun tujuan penulisan makalah ini adalah :
1. Memberikan tambahan pengetahuan terkait dengan lingkungan internal yang perlu
dianalisis dalam pengambilan suatu keputusan.
2. Memberikan kemudahan bagi para pihak serta rekan-rekan mahasiswa dalam melatih dan
mengimplementasikan berbagai kondisi imternal yang perlu dikaji dalam menentukan berbagai
permasalahan yang mungkin memerlukan keputusan yang tepat dan menguntungkan.
 BAB II
PEMBAHASAN
A. PENGERTIAN LINGKUNGAN INTERNAL
Yang dimaksud dengan lingkungan internal organisasi adalah berbagai hal atau berbagai
pihak yang terkait langsung dengan kegiatan sehari-hari organisasi dan mempengaruhi langsung
terhadap setiap program, kebijakan, hingga “denyut nadi” nya organisasi. Yang termasuk dalam
lingkunagn organisasi adalah para pemilik organisasi (owners), para pengelola perusahaan, para
staf, anggota atau pekerja, serta lingkungan fisisk organisasi.
Analisis lingkungan internal perusahaan merupakan analisis yang berguna dalam
mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan suatu perusahaan atas dasar sumber daya dan
kapabilitas yang dimilikinya

Analisis SWOT
Analisis SWOT adalah bentuk analisis yang paling sering digunakan saat kita ingin
mengevaluasi perubahaan yang selalu terjadi pada lingkungan eksternal dan internal. Perubahan
pada lingkungan eksternal membantu kita untuk mengindentifikasikan peluang dan ancaman, ini
bersifat uncontrollable. Sementara lingkungan internal membantu kita untuk identifikasi
kekuatan dan kelemahan dari sumber-sumber daya (resources) yang controlable bagi perusahaan.

Permasalahan yang sering muncul dalam melakukan analisis lingkungan internal perusahaan
adalah saat harus menentukan sumber daya internal mana yang merupakan kekuatan atau
kelemahan, terkadang kita tidak punya dasar yang cukup beralasan untuk menentukan sumber
daya internal perusahaan sehingga layak untuk dikategorikan sebagaisebuah kekuatan atau
kelemahan. Merek yang terkenal dari suatu produk atau penjualan yang naik sebesar 20%,
apakah sudah pasti bisa dikatakan sebagai sebuah kekuatan? Sebelum kita bisa menentukan suatu
sumber daya bisa dikategorikan sebagai kekuatan atau kelemahan, kita harus punya kriteria
tertentu sehingga sumber daya tersebut layak dikatakan sebagai sebuah kekuatan atau kelemahan

Bayangkan sebuah industri dimana semua perusahaan didalamnya memiliki sumber daya
atau resources (capital, human & organizational) yang sama, maka tidak akan ada perusahaan
yang lebih unggul dibanding perusahaan lainnya. Hal ini terjadi karena strategi dari satu
perusahaan akan dengan mudah diikuti oleh perusahaan pesaing, semuanya memiliki tingkat
efektifitas dan efisiensi yang sama. Tidak ada perusahaan yang lebih kuat atau lebih lemah
dibanding dengan yang lain karena semuanya memiliki sumber daya yang sama (similar).
Padahal kenyataannya adalah dalam suatu industri pasti ada satu perusahaan yang lebih unggul
dibanding yang lain, menjadi pemimpin di industri tersebut.

Resources (Sumber Daya)

Beberapa sumber daya perusahaan (didefinisikan dalam sebagai input untuk

proses produksi perusahaan) berwujud sementara yang lain tidak berwujud. Sumber daya
berwujud adalah aset yang dapat dilihat dan diukur. Peralatan produksi, pabrik manufaktur,dan
struktur pelaporan formal adalah contoh sumber daya nyata. Sumber daya tidak berwujud
termasuk aset yang biasanya mengakar dalam sejarah perusahaan dan telah terakumulasi dari
waktu ke waktu. Karena tertanam dalam pola rutinitas yang unik, sumber daya tak berwujud
relatif sulit dianalisis dan ditiru oleh pesaing. Pengetahuan, kepercayaan antara manajer dan
karyawan, kemampuan manajerial, rutinitas organisasi (cara unik orang bekerja sama),
kemampuan ilmiah, kapasitas inovasi, dan reputasi perusahaan untuk barangatau jasa dan
bagaimana berinteraksi dengan orang (seperti karyawan, pelanggan, dan pemasok) adalah contoh
sumber daya tidak berwujud

 Tangible Resouces (Sumber Daya Berwujud)

sebagai sumber daya nyata, kapasitas pinjaman perusahaan dan status pabrik dan
peralatannya terlihat. Nilai dari banyak sumber daya berwujud dapat ditetapkan melalui
laporan keuangan, tetapi laporan ini tidak memperhitungkan nilai semua aset perusahaan,
karena mengabaikan beberapa sumber daya tidak berwujud.Dengan demikian, masing-
 masing sumber keunggulan kompetitif perusahaan biasanya tidak sepenuhnya tercermin
dalam laporan keuangan perusahaan. Nilai sumber daya berwujud juga dibatasi karena sulit
untuk dimanfaatkan-sulit untuk memperoleh bisnis atau nilai tambahan dari sumber daya
berwujud. umber daya berwujud, seperti peralatan manufaktur, dapat memiliki atribut tidak
berwujud yang unik, seperti proses kontrol kualitas, proses manufaktur yang unik, dan
teknologi yang berkembang dari waktu ke waktu dan menciptakan keunggulan kompetitif

 Intangible Resources (Sumber Daya Tidak Berwujud)

Meskipun sulit untuk mengukur nilai aset tidak berwujud seperti pengetahuan,ada
beberapa bukti bahwa nilai aset tak berwujud tumbuh relatif terhadap aset berwujud Karena
sumber daya tidak berwujud kurang terlihat dan lebih sulit dipahami, dibeli, ditiru, atau
diganti oleh pesaing, perusahaan lebih memilih untuk mengandalkannya daripada sumber
daya berwujud sebagai dasar kemampuan dan kompetensi inti mereka. Faktanya, semakin
tidak dapat diamati (yaitu, tidak berwujud) suatu sumber daya, semakin berkelanjutan
keunggulan kompetitif yang didasarkan padanya.Manfaat lain dari sumber daya tak berwujud
adalah, tidak seperti kebanyakan sumber daya berwujud, penggunaannya dapat
dimanfaatkan. Dengan sumber daya tak berwujud, semakin besar jaringan pengguna,
semakin besar keuntungan bagi masing-masing pihak. Misalnya, berbagi pengetahuan di
antara karyawan tidak mengurangi nilainya bagi satuorang.Sebaliknya, dua orang yang
berbagi kumpulan pengetahuan individual mereka seringkali dapat dimanfaatkan untuk
menciptakan pengetahuan tambahan yang, meskipun baru bagi mereka masing-masing,
berkontribusi pada peningkatan kinerja perusahaan

Capabilities (Kemampuan)

Kemampuan ada ketika sumber daya sengaja diintegrasikan untuk mencapai tugas atau
serangkaian tugas tertentu. Tugas-tugas ini berkisar dari pemilihan sumber daya manusia hingga
pemasaran produk dankegiatan penelitian dan pengembangan.Penting untuk membangun
keunggulan kompetitif, kapabilitasseringkali didasarkan pada pengembangan, membawa, dan
bertukar informasi dan pengetahuan melaluisumber daya manusia perusahaan.Kemampuan
khusus klien sering berkembang dari interaksi berulangdengan klien dan pembelajaran tentang
kebutuhan mereka yang terjadi.Akibatnya, kemampuan seringberkembang dan berkembang dari
waktu ke waktu.Fondasi dari banyak kapabilitas terletak padaketerampilan dan pengetahuan unik
karyawan perusahaandan, seringkali, keahlian fungsional mereka. Oleh karena itu, nilai modal
manusia dalam mengembangkan danmenggunakan kemampuan dan, pada akhirnya, kompetensi
inti tidak dapat dilebih-lebihkan.
Core Competencies (Kompetensi inti)

Kompetensi inti adalah kemampuan yang berfungsi sebagai sumber

keunggulan kompetitif bagi perusahaan atas para pesaingnya. Kompetensi inti membedakan
perusahaan secara kompetitif dan mencerminkan kepribadiannya. Kompetensi inti muncul dari
waktu ke waktu melalui proses organisasi mengumpulkan dan belajar bagaimana menggunakan
sumber daya dan kemampuan yang berbeda. Sebagai kapasitas untuk mengambil tindakan,
kompetensi inti adalah “permata mahkota perusahaan”, aktivitas yang dilakukan perusahaan
dengan sangat baik dibandingkan dengan pesaing dan melaluinya perusahaan menambahkan
nilai unik pada barang atau jasanya dalam jangka waktu yang lama

Tidak semua sumber daya dan kemampuan perusahaan aset strategis yaitu, aset yang
memiliki nilai kompetitif dan potensi untuk berfungsi sebagai sumber keunggulan kompetitif.
Beberapa sumber daya dan kapabilitas dapat mengakibatkan ketidak mampuan, karena mereka
mewakili area kompetitif di mana perusahaan lebih lemah dari para pesaingnya. Dengan
demikian,beberapa sumber daya atau kemampuan dapat menahan atau mencegah pengembangan
kompetensi inti. Perusahaan dengan sumber daya berwujud modal keuangan.

Keunggulan kompetitif berkelanjutan (VRIO)

kapabilitas yang berharga, langka, mahal untuk ditiru, dan tidak dapat diganti adalah
kompetensi inti. Pada gilirannya, kompetensi inti adalah sumber\keunggulan kompetitif bagi
perusahaan atas para pesaingnya. Kapabilitas yang gagal memenuhiempat kriteria keunggulan
kompetitif berkelanjutan bukanlah kompetensi inti, artinya meskipunsetiap kompetensi inti
merupakan kapabilitas, tidak setiap kapabilitas merupakan kompetensi inti. Dengan kata yang
sedikit berbeda, agar kapabilitas menjadi kompetensi inti, kapabilitas harusbernilai dan unik, dari
sudut pandang pelanggan. Agar keunggulan kompetitif dapat berkelanjutan, kompetensi inti
harus tidak dapat ditiru dan tidak dapat digantikan, dari sudut pandang pesaing

1) Berharga (Valuable)
Kemampuan yang berharga memungkinkan perusahaan untuk mengeksploitasi peluang atau
menetralkan ancaman di lingkungan eksternalnya. Dengan menggunakan kemampuan secara
efektif untuk mengeksploitasi peluang, perusahaan menciptakan nilai bagi pelanggan. Di
bawah kepemimpinan mantan CEO Jack Welch GE membangun kompetensi yang berharga
di bidang jasa keuangan. Itu membangun kompetensi yang kuat inisebagian besar melalui
akuisisi dan kompetensi intinya dalam mengintegrasikan bisnis yang baru diakuisisi.
Selainitu, agar kompetensi seperti jasa keuangan menjadi sangat berhasil, diperlukan
penempatan orang yang tepat padapekerjaan yang tepat

2) Langka (Rare)
 Kemampuan langka adalah kemampuan yang dimiliki oleh sedikit, jika ada, pesaing.
Pertanyaan kunci yang harus dijawab saat mengevaluasi kriteria ini adalah, “Berapa banyak
perusahaan pesaing yang memiliki kapabilitas berharga ini?” Kemampuan yang dimiliki oleh
banyak pesaing tidak mungkin menjadi sumber keunggulan kompetitif bagi salah satu dari
mereka. Sebaliknya, sumber daya dan kemampuan yang berharga tetapi umum (yaitu, tidak
jarang) adalah sumber paritas kompetitif.94Hasil keunggulan kompetitif hanya ketika
perusahaan mengembangkan dan mengeksploitasi kemampuan berharga yang berbeda dari
yang dimiliki bersama dengan pesaing

3) Mahal untuk ditiru (inimitable)

Kemampuan yang mahal untuk ditiru adalah kemampuan yang tidak dapat dengan mudah
dikembangkan oleh perusahaan lain. Kemampuan yang mahal untuk ditiru tercipta karena
satu alasan atau kombinasi dari tiga alasan. Pertama, suatu perusahaan terkadang mampu
mengembangkan kapabilitas karena kondisi sejarah yang unik. “Saat perusahaan
berkembang, mereka mengambil keterampilan, kemampuan, dan sumber daya yang unik bagi
mereka, yang mencerminkan jalur khusus mereka sepanjang sejarah. Kondisi kedua mahal
untuk meniru terjadi ketika hubungan antara kemampuan perusahaandan keunggulan
kompetitifny aambigu secara kausal.99Dalam hal ini, pesaing tidak dapat memahamidengan
jelas bagaimana perusahaan menggunakan kapabilitasnya sebagai dasar untuk keunggulan
kompetitif. Akibatnya, perusahaan tidak yakin tentang kemampuan yang harus mereka
kembangkan untuk menduplikasi manfaat dari strategi penciptaan nilai pesaing.
Kompleksitas sosialadalah alasan ketiga mengapa kemampuan bisa mahal untuk ditiru.
Kompleksitas sosial berarti bahwa setidaknya beberapa, dan seringkali banyak, kapabilitas
perusahaan merupakan produk dari fenomena sosial yang kompleks. Hubungan
interpersonal, kepercayaan, persahabatan antar\ manajer dan antara manajer dan karyawan,
dan reputasi perusahaan dengan pemasok dan pelanggan adalah contoh kapabilitas yang
kompleks secara sosial.

4) Tidak dapat diganti (organised)

Kemampuan yang tidak dapat diganti adalah kapabilitas yang tidak memiliki padanan
strategis. Kriteria terakhir untuk kapabilitas untuk menjadi sumber keunggulan kompetitif
“adalah bahwa tidak boleh ada\sumber daya berharga yang setara secara strategis langka atau
dapat ditiru. Dua sumber daya perusahaan yang berharga (atau dua bundel sumber daya
perusahaan) setara secara strategis ketika masingmasing dapat dieksploitasi secara terpisah
untuk menerapkan strategi yang sama.100% Secara umum, nilai strategis kapabilitas
meningkat karena semakin sulit digantikan.Semakin banyak kapabilitas yang tidak terlihat,\
semakin sulit bagi perusahaan untuk menemukan pengganti dan semakin besar tantangan
bagi pesaing yang mencoba meniru strategi penciptaan nilai perusahaan
Pengertian Analisis Value Chain

Menurut Porter (1998) analisa internal yang dikenal dengan rantai nilai atau value chain
yang memposisikan perusahaan pada matriks strategi generik dan menemukan keunggulan
bersaing perusahaan, melalui analisa kompetensi inti. Rantai nilai menunjukkan bahwa untuk
mencapai suatu margin, perusahaan harus didukung oleh kegiatan utama dan penunjang.

Analisa lingkungan internal dilakukan untuk mengetahui tingkat daya saing perusahaan
berdasarkan kondisi internal perusahaan berdasarkan kondisi internal perusahaan. Faktor internal
perusahaan sepenuhnya dapat dikendalikan sehingga kelemahan yang diketahuinya dapat
diperbaiki. Analisa internal yang dikenal dengan rantai nilai yang memposisikan perusahaan
pada matriks strategi generik dan menemukan keunggulan bersaing perusahaan melalui analisa
kompetensi inti. Rantai nilai ini mensyaratkan bahwa untuk mencapai suatu margin, perusahaan
harus didukung oleh kegiatan utama dan penunjang.

Analisis Value Chain merupakan alat analisis yang berguna untuk memahami aktivitas
aktivitas yang membentuk nilai suatu produk atau jasa dan digunakan untuk menciptakan nilai
bagi pelanggannya dalam mencapai suatu keunggulan yang kompetitif.

Nilai bagi pelanggan berasal dari 3 sumber dasar :

1. Aktivitas yang membedakan produk

2. Aktivitas yang menurunkan biaya produk
3. Aktivitas yang segera memenuhi kebutuhan pelanggan
Tujuan Analisis Value Chain

Tujuan analisis value-chain adalah untuk mengidentifikasi tahap-tahap value chain di mana
perusahaan dapat meningkatkan value untuk pelanggan atau untuk menurunkan biaya.

Analisis Rantai Nilai (Value Chain) Dalam Lingkungan Internal Perusahaan berguna untuk
membuat keputusan strategis dalam menghadapi persaingan bisnis.

Analisis value chain membantu perusahaan dalam mengidentifikasi posisi perusahaan dan
menganalisis aktivitas-aktivitas yang ada dalam rantai nilai serta mengurangkan atau
mengeliminasi aktivitas yang tidak menciptakan nilai tambah pada produk atau jasa.

Ada enam fungsi bisnis dari pembuatan rantai nilai, yaitu:

 Penelitian dan pengembangan

 Desain Produk.
 Layanan atau proses Produksi
 Pemasaran dan penjualan
 Distribusi
  Layanan Pelanggan.

Kegiatan Bisnis

Dalam bukunya, Porter mengatakan kegiatan bisnis bisa dibagi menjadi dua kategori yaitu
kegiatan utama dan kegiatan pendukung.

Kegiatan Utama, seringkali disebut sebagai staf atau overhead adalah aktivitas yang terlibat
dalam aktivitas penciptaan fisik produk, pemasaran dan transfer ke pembeli serta layanan purna
jual.

Kegiatan Pendukung, seringkali disebut fungsi staf atau overhead adalah membantu perusahaan
secara keseluruhan dengan menyediakan infrastruktur atau input yang memungkinkan kegiatan -
kegiatan utama dilakukan secara berkelanjutan. Kegiatan pendukung meliputi

a. Procurement (pembelian/pengadaan), aktivitas-aktivitas yang dilakukan untuk membeli

input-input yang diperlukan untuk memperoduksi produk perusahaan. Input-input
pembelian meliputi item-item yang semuanya dikonsumsi selama proses manufaktur
produk.
b. Technology development (pengembangan teknologi), aktivitas-aktivitas yang dilakukan
untuk memperbaiki produk dan proses yang digunakan perusahaan untuk
memproduksinya. Pengembangan teknologi dapat dilakukan dalam bermacam-macam
bentuk, misalnya peralatan proses, desain riset, dan pengembangan dasar, dan prosedur
pemberian servis.
c. Human resources management (manajemen sumber daya manusia), aktivitas-aktivitas
yang melibatkan perekrutan, pelatihan, pengembangan, dan pemberian kompensasi
kepada semua personel.
d. Firm infrastructure (infrastruktur perusahaan) atau general administration (administrasi
umum), infrastruktur perusahaan meliputi aktivitas-aktivitas seperti general management,
perencanaan, keuangan, akuntansi, hukum, dan relasi pemerintah, yang diperlukan untuk
mendukung kerja seluruh rantai nilai melalui infrastruktur ini, perusahaan berusaha
dengan efektif dan konsisten mengidentifikasi peluang-peluang dan ancaman-ancaman,
mengidentifikasi sumber daya dan  kapabilitas, dan mendukung kompetensi inti.

5 Langkah Analisis Internal

1. Set the goal (Tetapkan tujuan)

Langkah pertama adalah menetapkan tujuan, ini pada dasarnya adalah jawaban mengapa
Anda melakukan Analisis Internal. Misalnya, hasil yang diinginkan dari Analisis Internal
 ini adalah untuk menentukan arah UI untuk produk generasi berikutnya. Sasaran ini
membantu Anda tetap fokus selama langkah-langkah berikut.

2. Pick a template framework (Memilih kerangka template)

Setelah menetapkan tujuan, Anda harus memilih kerangka kerja yang sesuai untuk
melakukan analisis internal. Beberapa kerangka kerja cocok untuk mengidentifikasi area
kelemahan perusahaan dan yang lainnya bagus dalam pengembangan. Sehingga perlu
untuk memilih yang tepat untuk memenuhi kebutuhan. Ini akan membantu Anda untuk
mencapai tujuan atau sasaran Anda.
3. Data collation (Pengumpulan data)
Manfaatkan semua sumber internal untuk menyusun informasi guna membantu mencapai
tujuan Anda., penelitian akan mencakup wawancara manajer sukses pelanggan, insinyur,
dll untuk mendapatkan pemahaman yang lebih baik tentang kesenjangan antara keadaan
Ul saat ini dan masa depan yang diinginkan.

4. Framework time (Kerangka waktu)

Memperhitungkan semua data yang Anda kumpulkan dari penelitian Anda dan
menjalankannya dalam kerangka kerja yang dipilih. Setelah Anda menyelesaikan
kerangka kerja, manfaatkan wawasan untuk menjawab pertanyaan terbaik mengapa Anda
melakukan Analisis Internal.

5. Create your plain (Buat rencana anda)

Setelah Anda menjawab pertanyaan itu, ambil wawasannya dan buat rencana strategis
yang memungkinkan Anda mencapai tujuan awal tersebut. Jadi dalam kasus tujuan kami,
untuk mengidealkan arah Ul untuk produk generasi berikutnya, pernyataan visi dalam
rencana strategis kami dapat berupa, membuat Ul mulus yang meningkatkan pengalaman
pengguna melalui peningkatan waktu retensi.
 PENUTUP

Kesimpulan
Dengan mengetahui analisis lingkungan internal perusahaan tersebut perusahaan dapat
mengetahui bagaimana keadaan dari lingkungan internal dengan berbagai elemen yang telah
disebutkan diatas. Maka dari itu perusahaan bisa menentukan strategi apa yang harus dilakukan
perusahaan guna menghadapi berbagai keadaan yang terjadi disekitar perusahaan, seperti
mengelola peluang dan ancaman dengan menggunakan analisis lingkungan internal yang sesuai.
Yang paling utama dari analisis lingkungan perusahaan tersebut bagaimana perusahaan bisa
memberikan yang terbaik dan tidak membuat kebijakan yang bisa merugikan baik perusahaan
maupun lingkungan sekitar.