ANALISIS LINGKUNGAN INTERNAL ORGANISASI DENGAN PENDEKATAN

RESOUCES BASED VIEW

KELOMPOK 3 :

Febby Mellyani (43217010041)

Widya Armedika (43217010061)

Bela Shafira Hidayati (43217010084)

Vivian Rubiati (43217010212)

Revan Alfarisy Rahersya (43217010220)

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS

AKUNTANSI

UNIVERSITAS MERCU BUANA

2018
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Tuhan Yang Maha Esa atas segala rahmatNYA sehingga makalah yang
berjudul “ Analisis Lingkungan Internal Organisasi dengan Pendekatan Resources Based
View”.

Kami ucapkan terimakasih kepada setiap pihak yang telah mendukung serta membantu kami
selama proses penyelesaian makalah ini hingga selesai. Kami berharap semoga makalah ini
dapat memberikan manfaat bagi pembaca.

Karena keterbatasan pengetahuan dan pengalaman, kami yakin banyak kekurangan dalam
makalah ini, Oleh karena itu kami mengharapkan saran dan kritik yang membangun dari
pembaca demi kesempurnaan makalah ini agar dapat memperbaiki bentuk maupun
menambah isi makalah agar menjadi lebih baik lagi. Kami berharap semoga makalah ini
dapat bermanfaat untuk menambah pengetahuan bagi para pembaca.

Jakarta, 18 April 2019

Kelompok 3
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR..............................................................................................i

BAB I PENDAHULUAN........................................................................................1

BAB II PEMBAHASAN.........................................................................................3
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang Masalah

Semua organisasi memiliki kekuatan dan kelemahan di area-area fungsional bisnis. Tidak ada
perusahaan yang memiliki kekuatan atau kelemahan di semua area. Maytag, contohnya, di
kenal untuk rancangan produk dan produksi yang luar biasa, sementara Procter dan Gambel
di kenal untuk pemasaran yang sangat baik. Kekuatan dan kelemahan internal, bersama
dengan kesempatan dan ancaman eksternal, serta pernyataan visi misi yang jelas,
memberikan dasar untuk membangun tujuan dan strategi. Tujuan dan strategi di bangun
dengan keinginan memanfaatkan kekuatan internal dan mengatasi kelemahan. Proses dalam
melakukan audit intern sama dengan proses melakukan audit eksternal. Perwakilan manajer
dan karyawan dari seluruh perusahaan perlu terlibat dalam menentukan kekuatan dan
kelemahan perusahaan. Audit internal mensyaratkan pengumpulan dan asimilasi informasi
mengenai manajemen, pemasaran, keuangan dan akuntansi, produksi dan operasi, R&D, dan
SIM perusahaan. Faktor- faktor kunci sebaiknya di prioritaskan sehingga kekuatan dan
kelemahan perusahaan yang paling penting dapat di tentukan secara kolektif. Di bandingkan
dengan audit eksternal, proses melakukan audit internal memberikan lebih banyak
kesempatan kepada partisipan agar memahami bagaimana pekerjaan, departemen, dan divisi
mereka sesuai keseluruhan organisasi. Hal ini merupakan keuntungan besar karena manajer
dan karyawan melakukan lebih baik ketika mereka memahami bagaimana pekerjaan mereka
memengaruhi area dan aktivitas lain dari perusahaan. Contohnya, ketika manajer dan
pemasaran produksi mendiskusikan bersama isu terkait kekuatan dan kelemahan internal,
mereka akan mendapatkan apresiasi yang lebih baik akan isu, permasalahan, kepentingan,
dan kebutuhan dari semua area-area fungsional. Dalam melakukan audit internal diperlukan,
asimilasi, dan evaluasi informasi mengenai operasi perusahaan. Faktor-faktor kunci internal,
seperti kekuatan dan kelemahan dapat diidentifikasikan dan diprioritaskan dalam Bab 3.
Berdasarkan William Kim gus tugas yang terdiri dari manajer-manajer yang terdiri dari unit-
unit yang berbeda dalam gu organisasi, didukung oleh staf, dilakukan dengan bantuan 20
butir kekuatan dan kelemahan paling penting yang dihadapi memengaruhi masa depan
organisasi. Manajemen strategi adalah proses interaktif yang memerlukan perlindungan yang
efektif dan operasi alaupun proses manajemen strategi dipantau oleh para pembuat strategi.
mensyaratkan manajer dan karyawan untuk semua area Kerja fungsional untuk memberikan
ide dan informasi. Manajer keuangan, contohnya, mungkin perlu dipertanyakan antara
manajer manajemen, pemasaran, keuangan dan akuntansi, pro R&D, dan SIM. Walaupun
proses manajemen stratejik dipantau oleh para pembuat strategi, kesuksesan mensyaratkan
manajer dan karyawan dari semua area fungsional bekerja bersama untuk memberikan ide
dan informasi.
 BAB II
PEMBAHASAN

Pendekatan tinjauan berbasis sumber daya (resource-based view – RBV) menyatakan

bahwa beberapa sumber daya internal lebih penting bagi perusahaan dibandingkan factor-faktor
eksternal dalam mencapai dan melanjutkan keunggulan bersaing. Berbeda dengan teori Industrial
Organization yang disajikan dalam bab sebelumnya, pendukung dari tinjauan RBV menyatakan
bahwa kinerja organisasional akan sangat ditentukan oleh sumber daya-sumber daya internal
yang dapat dikelompokan ke dalam tiga kategori yang mencakup semuanya: sumber daya fisik,
sumber daya manusia, dan sumber daya organisasi. Sumber daya fisik mencakup pabrik dan
peralatan, lokasi, teknologi, nahan mentah, mesin; sumber daya manusia mencakup karyawan,
pelatihan pengalaman, inteligensi, pengetahuan, keahlian, kemampuan; dan sumber daya
organisasi meliputi struktur perusahaan, proses perencanaan, system informasi, paten, merek
dagang, hak cipta, pusat data, dan sebagainya. Teori RBV menyatakan bahwa sumber daya
adalah apa yang benar-benar membantu perusahaan mengeksploitasi kesempatan dan
menetralisasi ancaman.

Premis dasar RBV adalah bahwa pertama dan utama bauran, tipe, jumlah, dan sifat
sumber daya internal perusahaan sebaiknya dipertimbangkan dalam menemukan strategi yang
mengarahkan kepada keunggulan bersaing yang berkelanjutan. Mengelola secara strategis terkait
dengan RBV melibatkan pengembangan dan pengeksploitasian sumber daya perusahaan dan
kemampuan perusahaan yang unik, serta secara bertahap menjaga dan memperkuat sumber-
sumber daya ini. Teori ini menyatakan bahwa sangat menguntungkan bagi perusahaan untuk
mengejar strategi yang tidak diimplementasikan oleh perusahaan pesaing lain.

Agar sumber daya bernilai, sebaiknya harus (a) langka, (b) sulit untuk ditiru, atau (c)
tidak mudah diganti. Hal ini sering kali disebut indicator empiris (empirical indicators), tiga
karakteristik sumber daya ini memungkinkan perusahaan untuk mengimplementasikan strategi
yang meningkatkan efisiensi dan efektivitas dan menghasilkan keunggulan bersaing yang
berkelanjutan. Semakin banyak sumber daya yang langka, tidak dapat ditiru, dan tidak dapat
diganti, semakin kuat keunggulan bersaing perushaan dan semakin lebih lama bertahan.
Sumber daya yang langka adlah sumber daya yang tidak dimiliki perushaan lain. Jika
banyak perusahaan yang memiliki sumber daya yang sama, perushaan – perushaan ini akan
memiliki strategi yang serupa, kemudian tidak memberikan perushaan tersebut keunggulan
bersaing yang berkelanjutan. Hal ini tidak mengandung arti bahwa sumber daya yang umum
tidak bernilai; mereka membantu perusahaanuntuk lebih sejahtera. Namun, untuk
melenggengkan keunggulan bersaing, lebih bermanfaat juka sumber dayanya langka.

Hal yang penting bahwa beberapa sumber daya yang sama akan sulit untuk ditiru. Jika
perusahaan tidak dapat dengan mudah memperoleh sumber daya, teoritikus RBV menyatakan,
sumber daya manusia ini akan mengarah ke keunggulan bersaing lebih dari sumber dayanya
yang ditiru.
Indikator empiris ketiga adalah kemampuan untuk mudah diganti. Meminjam model Lma
kekuatan Proter, jika tidak ada produk subtitusi yang dimungkinkan, perusahaan akan mampu
melanjutkan keunggulan bersaingnya. Namun, bahkan jika perusahaan pesaing tidak dapat secara
sempurna meniru sumber daya perusahaan, perusahaan tersebut masih dapat memperoleh
keunggulan bersaing dengan memperoleh sumber saya pengganti.

RBV terus menjadi populer dan dilanjutkan untuk mencari pemahaman yang lebih baik dari
hubungan antara sumber daya dan keunggulan bersaing yang diperoleh dalam manajemen
strategik. Namun, tidak ada yang dapat disetujui faktor internal atau faktor eksternal yang akan
selalu atau lebih penting dalam mencari keunggulan bersaing. Memahami faktor internal dan
eksternal, dan yang lebih penting dari hubungan di antara mereka, akan menjadi kunci untuk
formulasi strategi yang efektif. Karena faktor baik internal dan juga berubah, para pembuat
strategi berusaha untuk meningkatkan dan mengambil keuntungan dari perubahan positif dalam
upaya untuk memperoleh dan melanggengkan keuntungan bersaing. Hal ini merupakan inti dan
tantangan strategis manajemen ekstern, dan sering kali merupakan cara perusahaan untuk
bertahan.
 BAB III
SIMPULAN

Pendekatan tinjauan berbasis sumber daya (resource-based view – RBV) menyatakan

bahwa beberapa sumber daya internal lebih penting bagi perusahaan dibandingkan factor-faktor
eksternal dalam mencapai dan melanjutkan keunggulan bersaing. Berbeda dengan teori
Industrial, pendukung dari tinjauan RBV menyatakan bahwa kinerja organisasional akan sangat
ditentukan oleh sumber daya-sumber daya internal yang dapat dikelompokan ke dalam tiga
kategori yang mencakup semuanya: sumber daya fisik, sumber daya manusia, dan sumber daya
organisasi. Sumber daya fisik mencakup pabrik dan peralatan, lokasi, teknologi, nahan mentah,
mesin; sumber daya manusia mencakup karyawan, pelatihan pengalaman, inteligensi,
pengetahuan, keahlian, kemampuan; dan sumber daya organisasi meliputi struktur perusahaan,
proses perencanaan, system informasi, paten, merek dagang, hak cipta, pusat data, dan
sebagainya. Teori RBV menyatakan bahwa sumber daya adalah apa yang benar-benar
membantu perusahaan mengeksploitasi kesempatan dan menetralisasi ancaman.
 DAFTAR PUSTAKA
Manajemen Strategik Suatu Pendekatan Keunggulan Bersaing, Edisi 15, penerbit Salemba
empat, Fred R. David