MAKALAH

ANALISIS INTERNAL
Disusun untuk memenuhi tugas mata kuliah Manajemen Strategi
Dosen Pengampu: Mutmainatur Rohmah, M.M

Disusun oleh:
Kelompok 5
1. Umi Faridatulkhasanah 1860401221005
2. Eva Lutfiyah 1860401221020
3. Erika Fatimatus Jachro 1860401221022

PROGRAM STUDI PERBANKAN SYARIAH

FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS ISLAM
UIN SAYYID ALI RAHMATULLAH TULUNGAGUNG
2024
 KATA PENGANTAR

Puji syukur kehadirat Allah Swt, yang telah melimpahkan rahmat

serta taufik dan hidayah-Nya, sehingga kita dapat menyelesaikan salah satu
tugas mata kuliah Manajemen Strategi. Shalawat serta salam semoga tetap
tercurahkan kepada junjungan kita Nabi Muhammad Saw yang telah
menunjukkan kita dari jalan jahiliyah menuju jalan terang benderang yaitu
agama Islam. Atas dukungan moral dan materi yang diberikan dalam proses
penyusunan makalah ini, maka kami selaku kelompok lima mengucapkan
banyak terima kasih kepada:
1. Bapak Prof. Dr. H. Abd. Aziz, M.Pd.I selaku Rektor UIN Sayyid Ali
Rahmatullah Tulungagung.
2. Ibu Dr. Hj. Chusnul Chotimah, M.Ag. selaku Dekan Falkutas Ekonomi
dan Bisnis Islam.
3. Ibu Hj. Amalia Nuril Hidayati, SE, M.Sy selaku Ketua Prodi Perbankan
Syariah.
4. Ibu Mutmainatur Rohmah, M.M selaku dosen pengampu mata kuliah
Manajemen Strategi
5. Semua pihak yang telah membantu kelompok kami dalam menyusun
makalah ini.
Kami menyadari bahwa dalam penyusunan makalah ini masih jauh
dari kata sempurna. Maka dari itu, kelompok kami mengharapkan kritik dan
saran supaya membangun dari semua pihak untuk penyempurnaan makalah
ini.

Tulungagung, 26 Februari 2024

Penyusun

ii
 DAFTAR ISI

KATA PENGANTAR ............................................................................................ ii

DAFTAR ISI ......................................................................................................... iii
BAB I PENDAHULUAN ...................................................................................... 1
A. Latar Belakang .......................................................................................... 1
B. Rumusan Masalah ..................................................................................... 2
C. Tujuan ....................................................................................................... 2
BAB II PEMBAHASAN ....................................................................................... 3
A. Pengertian Analisis Internal ...................................................................... 3
B. Analisis SWOT: Pendekatan Tradisional untuk Analisis Internal ............ 4
C. Analisis Rantai Nilai ................................................................................. 9
D. Keunggulan Kompetitif Melalui Nilai Pelanggan: Analisis Tiga
Lingkaran ................................................................................................ 18
E. Pandangan Berbasis Sumber Daya dari Perusahaan ............................... 20
F. Analisis Internal: Membuat Perbandingan yang Berarti ......................... 28
BAB III PENUTUP ............................................................................................. 34
A. Kesimpulan ............................................................................................. 34
B. Saran ....................................................................................................... 36
DAFTAR RUJUKAN .......................................................................................... 37

iii
 BAB I
PENDAHULUAN

A. Latar Belakang
Analisis internal merupakan proses evaluasi internal suatu
perusahaan untuk mengidentifikasi kekuatan dan kelemahan dalam
operasional, sumber daya manusia, keuangan, dan manajemen. Analisis
internal sangat penting dalam menyusun strategi bisnis, pengembangan
produk, dan pengambilan keputusan yang tepat. Dalam melakukan analisis
internal, perusahaan dapat mengevaluasi berbagai faktor seperti struktur
organisasi, sumber daya manusia, sistem dan proses operasional, keuangan,
dan teknologi yang dimiliki.
Proses ini bertujuan untuk memberikan pemahaman mendalam
mengenai kapabilitas internal perusahaan sehingga dapat memperbaiki
kinerja dan meningkatkan daya saing. Sementara itu, analisis rantai nilai
adalah pendekatan yang membagi aktivitas perusahaan menjadi serangkaian
kegiatan yang menciptakan nilai tambah dalam proses produksi dan
penyaluran produk kepada konsumen. Dengan menganalisis rantai nilai,
perusahaan dapat mengidentifikasi titik-titik efisiensi dan inefisiensi yang
dapat ditingkatkan untuk meningkatkan keunggulan kompetitif.
Konsep keunggulan kompetitif melalui nilai pelanggan memandang
bahwa kesuksesan sebuah perusahaan terletak pada kemampuannya untuk
memberikan nilai tambah kepada pelanggan melalui produk dan layanan
yang ditawarkan. Analisis tiga lingkaran merupakan pendekatan yang
menekankan pentingnya memahami dan memenuhi kebutuhan pelanggan
secara holistik, termasuk aspek emosional, psikologis, dan fungsional.
Dengan memahami nilai pelanggan, perusahaan dapat merancang strategi
pemasaran dan pengembangan produk yang lebih efektif untuk
memenangkan hati pelanggan dan menciptakan loyalitas.
Pandangan berbasis sumber daya dari perusahaan menekankan
pentingnya memanfaatkan sumber daya internal perusahaan, seperti modal

1
 manusia, teknologi, dan sistem manajemen, sebagai sumber keunggulan
kompetitif. Dengan memahami dan mengoptimalkan sumber daya internal
secara efektif, perusahaan dapat menciptakan nilai tambah yang
berkelanjutan dan membedakan diri dari pesaing. Dalam membuat
perbandingan yang bermakna, perusahaan perlu mempertimbangkan faktor-
faktor internal tersebut serta faktor eksternal, seperti kondisi pasar, tren
industri, dan kebijakan regulasi. Dengan melakukan perbandingan yang
holistik, perusahaan dapat mengidentifikasi posisi mereka dalam pasar dan
mengembangkan strategi yang lebih efektif untuk meraih keunggulan
kompetitif.

B. Rumusan Masalah
1. Apa Pengertian Analisis Lingkungan Internal?
2. Bagaimana Analisis SWOT: Pendekatan Tradisional untuk Analisis
Internal?
3. Bagaimana Analisis Rantai Nilai?
4. Apa Keunggulan Kompetitif Melalui Nilai Pelanggan: Analisis Tiga
Lingkaran?
5. Bagaimana Pandangan Berbasis Sumber Daya dari Perusahaan?
6. Bagaimana Analisis Internal: Membuat Perbandingan yang Berarti?

C. Tujuan
1. Untuk Mengetahui Pengertian Analisis Lingkungan Internal
2. Untuk Mengetahui Analisis SWOT: Pendekatan Tradisional untuk
Analisis Internal
3. Untuk Mengetahui Analisis Rantai Nilai
4. Untuk Mengetahui Keunggulan Kompetitif Melalui Nilai Pelanggan:
Analisis Tiga Lingkaran
5. Untuk Mengetahui Pandangan Berbasis Sumber Daya dari Perusahaan
6. Untuk Mengetahui Analisis Internal: Membuat Perbandingan yang
Berarti

2
 BAB II
PEMBAHASAN

A. Pengertian Analisis Internal

Analisis lingkungan internal adalah proses dimana perencanaan
strategi mengkaji pemasaran dan distribusi perusahaan, penelitian dan
pengembangan, produksi dan operasi, sumber daya dan karyawan
perusahaan, serta faktor keuangan dan akuntansi untuk menentukan dimana
perusahaan mempunyai kemampuan yang penting sehingga perusahaan
memanfaatkan peluang dengan cara yang paling efektif dan dapat
menangani ancaman di dalam lingkungan.1
Analisis lingkungan internal sangat penting bagi perusahaan untuk
selalu berada dalam kondisi prima dalam menghadapi persaingan.
Ketidakefisienan alokasi sumber daya internal, baik karena penggunaan
yang berlebihan atau pemanfaatan sumber daya yang salah sasaran,
termasuk kondisi sebaliknya ketika perusahaan terlalu berlebihan dalam
menggunakan dan mengoptimalkan sumber daya yang dimiliki, maka
dengan melakukan evaluasi lingkungan internal bisnis, seluruh potensi
permasalahan dalam lingkungan internal akan dengan mudah teridentifikasi
dan diatasi. 2
Analisis lingkungan internal bertujuan untuk mengidentifikasi
kekuatan dan kelemahan dengan tujuan untuk memanfaatkan peluang yang
ada sekaligus menghindari ancaman yang mungkin timbul dari lingkungan
eksternal organisasi. Lingkungan internal terdiri dari variabel-variabel
kekuatan dan kelemahan yang ada di dalam lingkungan organisasi.
Lingkungan internal biasanya berada di bawah kendali manajemen puncak.
Variabel-variabel tersebut membentuk suasana dimana pekerjaan dilakukan.
Hal ini disebabkan karena dibawah kendali organisasi, intervensi terhadap

1
Abd. Rahman Rahim dan Enny Radjab, Manajemen Stategi, (Makasar: Lembaga
Perpustakaan dan Penerbitan Universitas Muhammadiyah Makasar, 2016), hlm. 57
2
Wellem Anselmus Teniwut, Strategi dan kebijakan Bisnis Perikanan: Konsep dan
Aplikasi, (Yogyakarta: Deepublish, 2021), hlm. 11

3
 lingkungan internal berupa penambahan, pengurangan atau intervensi-
intervensi lainnya, setelah diketahui kelemahan-kelemahan yang dimiliki
oleh organisasi. Adapun variabel-variabel dari lingkungan internal tersebut
adalah:
1. Sumber daya meliputi aset organisasi, keahlian orang kemampuan,
bakat manajerial, aset keuangan, modal, fasilitas dan lain sebagainya.
2. Struktur yaitu cara bagaimana sebuah organisasi publik maupun privat,
diorganisasikan yang berkenaan dengan pola komunikasi, pembagian
wewenang dan arus kerja.
3. Budaya menyangkut pola keyakinan, pengharapan dan nilai-nilai (Tata
Nilai) yang dibagikan oleh anggota organisasi dari generasi ke generasi
sebagai identitas organisasi.3

B. Analisis SWOT: Pendekatan Tradisional untuk Analisis Internal

Analisis SWOT merupakan salah satu metode dalam merumuskan
strategi perusahaan dengan melihat kondisi lingkungan perusahaan
internal. Analisis SWOT merupakan singkatan dari Strength (kekuatan),
Weakness (kelemahan), Opportunities (peluang), dan Threat (ancaman). Hal
ini dikarenakan analisis SWOT memberikan informasi mendalam mengenai
situasi internal yang dihadapi perusahaan, sehingga manajer perusahaan
akan mempunyai kemampuan untuk menguraikan keputusan strategi apa
yang akan diambil untuk meninjau situasi perusahaan. 4
1. Strength (kekuatan) merupakan sumber daya keunggulan relatif
terhadap pesaingnya dalam memenuhi kebutuhan pelanggan yang
dilayaninya. Kekuatan merupakan kemampuan tersendiri ketika
memberikan suatu keunggulan komparatif bagi suatu perusahaan
kepada pasar. Kekuatan muncul dari sumber dan kemampuan yang
tersedia bagi suatu perusahaan. Perusahaan mempunyai sumber daya

3
Efrin Novianto, Manajemen Strategis, (Yogyakarta:Deepublish, 2019), hlm. 28—29
4
John A. Pearce II, dan Richard B. Robinson Jr, Manajemen Strategis: Formulasi,
Implementasi, dan Pengendalian, (Jakarta: Salemba Empat, 2018), hlm. 156

4
 internal yang kuat termasuk keuangan, sumber daya manusia,
teknologi, dan pelayanan.
2. Weakness (kelemahan) merupakan keterbatasan atau kekurangan satu
atau lebih sumber daya atau kemampuan dibandingkan pesaing
perusahaan yang menghalangi perusahaan untuk mencapai kinerja
efektif. Misalnya saja keterbatasan kemampuan keuangan, rendahnya
kualitas sumber daya manusia, dan ketertinggalan di bidang teknologi.
Kendala-kendala tersebut dapat menjadi kelemahan dan menyulitkan
suatu perusahaan mencapai kinerja yang telah ditetapkan. Perusahaan
yang mempunyai kelemahan keuangan, kemungkinan besar akan
kesulitan membiayai operasionalnya, sehingga sulit bersaing dengan
perusahaan sejenis atau perusahaan yang lain.5
3. Opportunity (peluang) merupakan situasi utama yang menguntungkan
dalam lingkungan perusahaan. Kecenderungan utama merupakan salah
satu sumber peluang. Mengidentifikasi segmen pasar yang sebelumnya
terlewatkan, perubahan kondisi persaingan atau peraturan, perubahan
teknologi, dan meningkatkan hubungan dengan pembeli atau pemasok
dapat menciptakan peluang bagi perusahan.
4. Threats (ancaman) merupakan situasi merugikan yang besar dalam
lingkungan perusahaan. Ancaman merupakan hambatan utama bagi
perusahaan dalam mencapai tujuan yang diinginkan. Masuknya pesaing
baru, pertumbuhan pasar yang lambat, meningkatnya kekuatan tawar-
menawar dari pembeli atau pemasok utama, perubahan teknologi.
Peraturan yang direvisi atau diperbarui dapat menjadi penghambat bagi
keberhasilan suatu perusahaan.
Analisis SWOT dapat digunakan dalam banyak cara untuk
membantu analisis strategi. Ketika melihat sesuatu, manajer dapat
melihatnya dari sudut pandang yang berbeda dan bahkan bertentangan.
Seorang manajer melihat ini sebagai peluang, sementara manajer lain

5
Ibrahim Ingga, Manajemen Strategi, (Yogyakarta: Deepublish, 2011), hlm. 76—77

5
mungkin melihatnnya sebagai ancaman. Demikian pula, kekuatan
dirasakan seorang manajer mungkin merupakan kelemahan yang dirasakan
oleh manajer lainnya. Perbedaan penilaian tersebut mungkin
mencerminkan penilaian yang kuat dalam perusahaan atau penawaran
perspektif yang berbeda.

Gambar 1. Diagram Analisis SWOT

Keterangan Gambar
1. Sel 1: Menunjukkan situasi perusahaan yang sangat menguntungkan.
Dalam hal ini, perusahaan menghadapi sejumlah peluang lingkungan
dan terdapat banyak kekuatan yang mendorong terwujudnya peluang
tersebut. Situasi ini menyarankan strategi yang berorientasi pada
pertumbuhan untuk memanfaatkan keuntungan tersebut. Contoh
strategi pengembangan pasar Apple Computer yang intensif dalam
layanan musik online dan iPod adalah hasil dari perpaduan yang
menguntungkan antara keahlian teknis yang kuat, keunggulan dan
reputasi sebgai penggerak pertama, dan akses ketika jutaan orang
mencari kenyamanan. Peluang pertumbuhan pasar yang mengesankan
dan diberdayakan untuk memperoleh, mengunduh, menyimpan, dan
menggunakan pilihan musik mereka sendiri.
2. Sel 4: Menunjukkan situasi perusahaan dengan keuntungan yang paling
kecil. Dalam situasi ini perusahaan menghadapi lingkungan dengan

6
 memiliki ancaman yang sangat besar dengan posisi sumber yang sangat
lemah. Situasi ini memerlukan strategi yang dapat mengurangi atau
mengarahkan kembali keterlibatan pada produk atau pasar yang telah
diselidiki melalui analisis SWOT.
3. Sel 2: Suatu perusahaan yang telah mengidentifikasikan beberapa
kekuatan inti menghadapi kondisi lingkungan yang tidak
menguntungkan. Dalam situasi ini, harus dicari strategi untuk
memanfaatkan sumber daya dan kemampuan yang kuat untuk
membangun peluang jangka panjang di pasar produk yang lebih
menjanjikan.
4. Sel 3: Menunjukkan bahwa perusahaan menghadapi peluang pasar yang
besar namun terhambat oleh kelemahan sumber internalnya. Fokus
strategi bagi perusahaan-perusahaan seperti ini adalah menghilangkan
kelemahan internal agar perusahaan dapat beroperasi lebih efektif yang
pada gilirannya dapat memanfaatkan peluang pasar.
Analisis SWOT merupakan kerangka pilihan bagi banyak manajer
selama periode waktu yang panjang karena kesederhanaannya dan
kemampuannya untuk menggambarkan esensi pengembangan strategi yang
baik menyesuaikan peluang dan ancaman, kekuatan dan kelemahan
perusahaan. Namun, analisis SWOT merupakan pendekatan konseptual
yang sangat luas sehingga rentan terhadap beberapa kelemahan utama.
1. Analisis SWOT dapat terlalu menekankan kekuatan internal dan
meremehkan ancaman eksternal. Para ahli strategi di perusahaan mana
pun harus memperhatikan strategi yang didasarkan pada pemaksimalan
kekuatan perusahaan saat ini tanpa mempertimbangkan dampak
lingkungan eksternal terhadap kekuatan tersebut.
2. Analisis SWOT bisa bersifat statis dan berisiko mengabaikan
perubahan keadaan. Nasihat yang sering diberikan berkaitan dengan
gagalnya proses perencanaan adalah bahwa rencana merupakan
peristiwa sesaat yang perlu dilengkapi, diketik, dan kemudian
dipindahkan ke tempatnya di rak seorang manajer, sementara la

7
 mengerjakan pekerjaan aktual perusahaan. Jadi, tidaklah mengherankan
bahwa para kritisi analisis SWOT dengan alasan yang bagus,
memperingatkan bahwa analisis tersebut merupakan pandangan sesaat
mengenal situasi yang berubah atau bergerak. Intinya: analisis SWOT
seperti kebanyakan teknik perencanaan, harus tidak bersifat statis dan
mengabaikan perubahan.
3. Analisis SWOT dapat terlalu menekankan kekuatan atau elemen
strategi tertentu. Produsen dan pendiri Michel Dell mengatakan
dominasi lama Dell terhadap model penjualan langsung otomatis,
berbasis internet atau telepon telah memberikan Dell, "keunggulan
kompetitif (kekuatan) seluas Grand Canyon. Dia menilai sumber
kekuatannya sebagai sesuatu yang akan mahal untuk ditiru oleh para
pesaingn. Namun, sayangnya, bagi pemegang saham Dell,
ketergantungan Dell pada kekuatan "utama" menunjukkan sikap yang
meremehkan faktor-faktor lain yang menjaga kelangsungan strategi
perusahaan. HP telah menekankan pada keahlian teknologi dan
percetakan , dan basis Lenovo pada pasar Asia yang berkembang pesat
telah menumbangkan dominasi Dell di Industri PC global. Suatu
kekuatan tidak selalu menjadi sumber keunggulan kompetitif. Cisco
Systems Inc. merupakan penyedia peralatan switching dan proyek
infrastruktur jaringan penting lainnya yang memungkinkan sistem
komunikasi komputer di seluruh dunia. Cisco memiliki keahlian
keuangan, teknologi, dan merek yang luas. Cisco telah dua kali
mencoba menggunakan kekuatannya dalam bidang ini sebagai dasar
untuk memasuki dan bertahan di pasar jaringan komputer rumah tangga
dan alat jaringan rumah tangga yang nirkabel. Kedua usaha tersebut
gagal, menyebabkan kerugian ratusan juta dolar bagi perusahaan dalam
prosesnya. Cisco memiliki beberapa keunggulan besar tetapi tidak

8
 memiliki sumber keunggulan kompetitif yang berkelanjutan dalam
industri jaringan komputer rumah tangga.6

C. Analisis Rantai Nilai

1. Pengertian Analisis Rantai Nilai
Istilah rantai nilai menggambarkan cara memandang suatu
perusahaan sebagai serangkaian aktivitas yang mengubah input
menjadi output yang bernilai bagi pelanggan. Nilai bagi pelanggan
berasal dari 3 sumber mendasar, yaitu aktivitas yang membedakan
produk, mengurangi biaya produk, dan memberikan respons segera
terhadap kebutuhan pelanggan. Analisis rantai nilai (VCA) berupaya
memahami bagaimana perusahaan menciptakan nilai bagi
pelanggannya dengan memeriksa bagaimana berbagai aktivitas dalam
perusahaan berkontribusi terhadap nilai tersebut. Analisis value-chain
merupakan suatu alat analisis strategis yang digunakan untuk
memahami keunggulan kompetitif secara lebih baik.
Jenis rantai nilai berbeda-beda menurut jenis industri dan bervariasi
antara perusahaan manufaktur, perusahaan jasa, dan organisasi nirlaba.
Tujuan dari analisis rantai nilai yaitu untuk mengidentifikasi tahap-
tahap value-chain di mana perusahaan dapat meningkatkan value untuk
pelanggan atau untuk mengurangi biaya. Pengurangan biaya atau
peningkatan nilai tambah dapat menjadikan perusahaan lebih
kompetitif.7
2. Melakukan Analisis Rantai Nilai
a. Identifikasi Aktivitas
Langkah pertama dalam analisis rantai nilai yaitu membagi
operasi perusahaan ke dalam aktivitas atau proses bisnis tertentu,
dengan pengelompokkan aktivitas proses-proses tersebut ke dalam

6
John A. Pearce II dan Richard B. Robinson Jr, Manajemen Strategi: Formulasi,
Implementasi, dan Pengendalian..., hlm. 157—161
7
Ibid., hlm. 162

9
 kategori aktivitas primer atau pendukung. Tantangan bagi para
manajer di posisi ini adalah untuk "memecahkan" apa yang
sebenarnya terjadi secara rinci ke dalam aktivitas-aktivitas berbeda
yang dapat dianalisa dan tidak terpaku pada kategori-kategori
umum yang luas. Kerangka rantai nilai membagi aktivitas dalam
suatu perusahaan menjadi dua kategori umum.8
1) Aktivitas Utama (Primary Activities): Aktivitas yang berkaitan
dengan produksi fisik suatu produk, penjualan dan distribusinya
kepada pembeli, dan servis setelah dilakukannya penjualan.
2) Aktivitas Pendukung (Support Activities): Mendukung seluruh
organisasi dengan memberikan dukungan yang diperlukan
untuk kelanjutan kinerja aktivitas utama.

Gambar 2. Rantai Nilai

Keterangan Kegiatan Primer:
a.) Logistik ke dalam—Aktivitas, biaya, dan aset yang berkaitan
dengan perolehan bahan bakar, energi, bahan baku, suku
cadang, barang dagangan, dan perlengkapan lainnya dari

8
Ibid., hlm. 163—165

10
 pemasok; penerimaan, penyimpanan, dan distribusi input dari
pemasok; inspeksi; dan manajemen persediaan.
b.) Operasi—Aktivitas, biaya, dan aset yang berkaitan dengan
konversi input menjadi bentuk produk akhir (produksi,
perakitan, pengemasan, pemeliharaan peralatan, operasi
fasilitas, penjaminan mutu perlindungan lingkungan.
c.) Logistik ke luar—Aktivitas, biaya, dan aset yang berkaitan
dengan distribusi fisik dari produk kepada pembeli
(penyimpanan barang jadi, pemrosesan pesanan, pengepakan
pesanan pengiriman, operasi kendaraan pengiriman).
d.) Pemasaran dan penjualan—Aktivitas, biaya, dan aset yang
berkaitan dengan upaya tenaga penjualan, iklan dan promosi,
riset dan perencanaan pasar serta dukungan bagi
agen/distributor.
e.) Layanan—Aktivitas, biaya, dan aset yang berkaitan dengan
penyediaan bantuan bagi pembeli, seperti instalasi, pengiriman
suku cadang, pemeliharaan dan perbaikan, bantuan teknis,
penanganan atas pertanyaan dan keluhan pembeli.
Keterangan kegiatan Pendukung
a.) Administrasi umum—Aktivitas, biaya, dan aset yang berkaitan
dengan manajemen umum, akuntansi dan keuangan, hukum dan
masalah peraturan, keselamatan dan keamanan, sistem
informasi manajemen, dan fungsi-fungsi overhead lainnya.
b.) Manajemen sumber daya manusia—Aktivitas, biaya, dan aset
yang berkaitan dengan perekrutan, pelatihan, pengembangan,
dan kompensasi dari seluruh jenis karyawan, aktivitas hubungan
dengan karyawan, pengembangan keahlian yang berbasis
pengetahuan.
c.) Riset, teknologi, dan pengembangan sistem—Aktivitas, biaya,
dan aset yang berkaitan dengan penelitian dan pengembangan
produk, penelitian dan pengembangan proses, perbaikan desain

11
 proses, desain peralatan, pengembangan perangkat lunak
komputer, sistem telekomunikasi, desain dan rekayasa dengan
bantuan komputer, kapabilitas basis data baru, dan
pengembangan sistem pendukung yang terkomputerisasi.
dengan pembelian dan penyediaan bahan
d.) Pembelian—Aktivitas biaya, dan aset yang berkaitan baku,
perlengkapan, jasa, dan jasa pihak luar lainnya yang diperlukan
untuk mendukung perusahaan serta aktivitasnya. Sering kali
aktivitas ini menjadi bagian dari aktivitas pengadaan ingistik
dalam perusahaan.
b. Alokasi Biaya
Langkah selanjutnya yaitu mencoba membebankan biaya
pada masing-masing aktivitas. Setiap aktivitas dalam rantai nilai
memerlukan biaya dan menyita waktu serta sumber daya. Saat
menganalisis rantai nilai, manajer harus mengalokasikan biaya dan
aset untuk setiap aktivitas. Ini memberikan pandangan biaya yang
sangat berbeda dibandingkan metode penetapan biaya tradisional.
3. Memahami Kesulitan dalam Akuntansi Biaya Berbasis Aktivitas
Hampir di seluruh perusahaan, kebutuhan akan informasi untuk
mendukung penetapan biaya berbasis aktivitas dapat menciptakan
pekerjaan yang berulang karena persyaratan pelaporan keuangan dapat
memaksa perusahaan untuk mempertahankan metode tradisional.
Waktu dan upaya yang diperlukan untuk beralih ke pendekatan berbasis
aktivitas bisa sangat besar dan seringkali masih melibatkan keputusan
alokasi biaya yang sewenang-wenang dalam upaya untuk
mengalokasikan biaya aset atau tenaga kerja tertentu ke berbagai
aktivitas yang terkait dengannya. Tantangan yang terkait dengan
penggunaan Value Chain Analysis berbasis biaya tidak menghalangi
penggunaan kerangka kerja ini untuk mengidentifikasi berbagai sumber
diferensiasi. Faktanya, melakukan Value Chain Analysis untuk
menganalisis keunggulan kompetitif perusahaan konsisten dengan

12
 pandangan berbasis sumber daya yang mempertimbangkan aset dan
kemampuan tidak berwujud sebagai sumber kapasitas.9
a. Identifikasi Aktivitas yang Membedakan Perusahaan
Mengamati rantai nilai perusahaan mungkin tidak hanya
dapat mengungkapkan keunggulan atau kelemahan biaya, akan
tetapi juga mengarahkan perhatian pada beberapa sumber
keunggulan diferensiasi relatif terhadap pesaing.
b. Menilai Rantai Nilai
Pada saat rantai nilai didokumentasikan, para manajer perlu
mengidentifikasikan aktivitas yang penting bagi kepuasan pembeli
dan keberhasilan pasar. Aktivitas-aktivitas yang perlu diidentifikasi
yaitu aktivitas-aktivitas yang harus memperoleh perhatian khusus
dalam analisis internal. Terdapat 3 pertimbangan yang penting
dalam tahapan analisis rantai nilai, yaitu:
1) Misi perusahaan harus memperngaruhi pilihan aktivitas yang
akan diteliti secara rinci oleh manajer;
2) Sifat dari rantai nilai dan relatif pentingnya aktivitas-aktivitas
dalam rantai nilai tersebut bervariasi dari satu industri ke
industri yang lain;
3) Aktivitas rantai nilai yang relatif penting dapat bervariasi sesuai
dengan posisi perusahaan dalam sistem nilai yang lebih luas dan
mencakup rantai nilai dari para pemasoknya di hulu serta
pelanggan/rekanan di hilir yang juga terlibat dalam penyediaan
produk atau jasa bagi para pengguna akhir.
4. Tahapan dalam Analisis Rantai Nilai
Setiap perusahaan dapat mengembangkan sendiri satu atau lebih dari
bagian-bagian dalam value chain berdasarkan analisis strategis
terhadap keunggulan kompetitifnya. Analisis value chain memiliki 3
tahapan yaitu:

9
Ibid., hlm. 166

13
a. Mengidentifikasi aktivitas value chain
Perusahaan melakukan identifikasi aktivitas value chain
yang harus dilakukan oleh perusahaan dalam proses desain,
pemanufakturan, dan pelayanan kepada pelanggan. Beberapa
perusahaan mungkin terlibat dalam aktiviatas tunggal atau sebagian
dari aktivitas total. Contohnya, beberapa perusahaan mungkin hanya
memproduksi, sementara perusahaan lain mendistribusikan dan
menjual produk.
b. Mengidentifikasi cost driver pada setiap aktivitas nilai
Cost Driver merupakan faktor yang mengubah jumlah biaya
total, oleh karena itu tujuan pada tahap ini adalah melakukan
identifikasikan aktivitas dimana perusahaan mempunyai
keunggulan biaya baik saat ini maupun keunggulan biaya potensial.
Misalnya perusahaan yang bergerak dibidang pelayanan komputer
(computer service) untuk menangani tugas-tugas pemrosesan data,
sehingga dapat menurunkan biaya dan mempertahankan atau
meningkatkan keunggulan kompetitif.
c. Mengembangkan keunggulan kompetitif dengan menambah nilai
atau mengurangi biaya
Pada tahap ini perusahaan menentukan sifat keunggulan
kompetitif potensial dan saat ini dengan mempelajari aktivitas nilai
dan cost driver yang diidentifikasikan di atas. Dalam melakukan hal
tersebut, perusahaan harus melakukan hal-hal berikut :
1) Mengidentifikasi keunggulan kompetitif (Cost Leadership atau
diferensiasi). Analisis aktivitas nilai dapat membantu
manajemen untuk memahami secara lebih baik tentang
keunggulan-keunggulan kompetitif strategis yang dimiliki oleh
perusahaan dan dapat mengetahui posisi perusahaan secara
lebih tepat dalam value chain industri secara keseluruhan.
2) Mengidentifikasi peluang akan nilai tambah. Analisis aktivitas
nilai dapat membantu mengidentifikasi aktivitas dimana

14
 perusahaan dapat menambah nilai secara siginifikan untuk
pelanggan. Contohnya, merupakan hal yang umum sekarang ini
bagi pabrik-pabrik pemrosesan makanan dan pabrik
pengepakan untuk mengambil lokasi yang dekat dengan
pelanggan terbesarnya supaya dapat melakukan pengiriman
dengan cepat dan murah.
3) Mengidentifikasi peluang untuk mengurangi biaya. Studi
terhadap aktivitas nilai dan cost driver dapat membantu
manajemen perusahaan menentukan pada bagian mana dari
value chain yang tidak kompetitif bagi perusahaan. Beberapa
perusahaan mungkin mengubah aktivitas nilainya dengan tujuan
mengurangi biaya. Contohnya, memindahkan pabrik
pemrosesan menjadi lebih dekat dengan bahan baku, sehingga
dapatmenghemat biaya transportasi dan mengurangi kerugian.
5. Value Chain Internal Perusahaan
Value chain internal perusahaan merupakan penyusunan seluruh
aktivitas penciptaan nilai yang ada di dalam perusahaan tertentu. Value
chain ini terdiri atas seluruh aktivitas, baik yang bersifat fisik maupun
teknologi yang ada di dalam perusahaan yang dapat menambah nilai
produk. Hal penting untuk menganalisis value chain internal
perusahaan adalah dengan memahami setiap aktivitas dalam
perusahaan yang dilakukan untuk menciptakan keunggulan komperatif.
Kemudian mengelola aktivitas-aktivitas itu lebih baik daripada
perusahaan-perusahaan lain yang ada dalam industri tersebut. Value
chain internal perusahaan dapat dicapai dengan beberapa langkah.
Menurut Josep G. Donelan dan Edward A. Kaplan, langkah-langkah
yang diterapkan dalam pencapaian value chain internal perusahaan,
yaitu (1) mengidentifikasi aktivitas-aktivitas value chain; (2)
menentukan aktivitas value chain yang mana paling strategis; (3)
menelusuri biaya-biaya setiap aktivitas value chain; (4) menggunakan

15
 informasi biaya aktivitas untuk mengelola setiap aktivitas value chain
secara lebih baik daripada perusahaan lain dalam industri tersebut.
Perkembangan teknologi (teknologi informasi) akan membawa
pengaruh terhadap kekuatan-kekuatan yang mendorong perbaikan
dalam teknologi produk dan proses. Monger dalam Prakarsa (1995)
menyatakan bahwa perkembangan teknologi telah membawa 3 dampak
utama yang berpengaruh terhadap struktur organisasi dan struktur
industri, yaitu (1) Otomatisasi, (2) Disintermediasi, dan (3) Integrasi.
Motivasi otomatisasi lambat laun telah beralih dari substitusi tenaga
kerja langsung ke pengurangan fungsi dan waktu yang tidak
menciptakan nilai tambah dalam rangka untuk memenuhi tuntutan para
pelanggan. Disintermediasi dimaksudkan untuk meniadakan proses
antara, seperti pembagian kerja. Melalui jalan pintas, aktivitas yang
tidak bernilai tambah dapat dihindarkan sehingga mempercepat
troughtout time. Integrasi digunakan dalam berbagai konteks, misalnya
integrasi sarana, integrasi input, integrasi proses, integrasi output, dan
integrasi komunikasi. Penggunaan teknologi berarti berperan untuk
meningkatkan produktivitas, efektivitas, dan efisiensi dari pemasok
sampai dengan konsumen sepanjang value chain.
6. Analisis Rantai Nilai untuk Keunggulan Kompetitif
Agar perusahaan bisa unggul dalam persaingan yang sangat ketat
dengan lingkungan yang selalu berubah, maka perusahaan perlu
mengantisipasi, menanggapi, dan mengurangi atau mengeliminasi hal-
hal yang menyebabkan ketidakekonomisan yang terjadi dalam
perusahaan. Sebagian besar perusahaan akan berusaha untuk bisa
bertahan, bahkan berkembang dalam bisnisnya sehingga yang menjadi
andalan adalah keunggulan bersaing. Perusahaan pada umumnya
mampu memperoleh keunggulan persaingan jika posisi yang dimiliki
mampu memberi kekuatan yang menonjol di atas kekuatan pesaing dan
kemampuannya untuk mengembangkan image produk perusahaan

16
 terhadap pelanggan (product positioning). Untuk mencapai hal itu
perusahaan akan menerapkan strategi bersaing.
Analisis value chain merupakan analisis aktivitas-aktivitas yang
relevan sepanjang rantai nilai (value chain) yang membentuk suatu
produk, yang yang meliputi proses pengadaan, penyimpanan,
penggunaan, transformasi dan disposisi sumber daya, mulai dari
aktivitas pemasok value chain sampai dengan konsumen value chain
yang dapat meningkatkan nilai bagi konsumen dan pemegang saham.
Perusahaan harus mampu mengenali posisinya pada value chain yang
membentuk suatu produk atau jasa tersebut.
Konsep value chain memberikan perspektif letak perusahaan dalam
rantai nilai industri. Analisis value chain membantu perusahaan untuk
memahami rantai nilai yang membentuk produk tersebut. Nilai yang
berawal dari bahan mentah sampai dengan penanganan produk setelah
dijual kepada konsumen. Perusahaan harus mampu mengenali
posisinya pada rantai nilai yang membentuk produk atau jasa tersebut.
Hal ini sangat penting untuk mengidentifikasi kesempatan dari
persaingan. Setelah mengidentifikasi posisinya, maka perusahaan
mengenali aktivitas-aktivitas yang membentuk nilai tersebut. Aktivitas-
aktivitas tersebut dikaji untuk mengidentifikasi apakah memberikan
nilai bagi produk atau tidak. Jika aktivitas tersebut memberikan nilai,
maka akan terus digunakan dan diperbaiki untuk memaksimalkan nilai.
Sebaliknya, jika aktivitas tersebut tidak memberikan nilai tambah maka
harus dihapus.10

10
Oktavima Wisdaningrum, “Analisis Rantai Nilai (Value Chain) dalam Lingkungan
Internal Perusahaan”, dalam https://www.academia.edu, diakses pada 26 Februari 2024

17
D. Keunggulan Kompetitif Melalui Nilai Pelanggan: Analisis Tiga
Lingkaran
Terdapat bukti yang menarik dan bersifat anekdot bahwa suatu
perusahaan harus membentuk rantal nilal yang unik berdasarkan
keunggulan kompetitif untuk mencapai pertumbuhan dan keuntungan
jangka panjang. Namun, penggunaan pendekatan rantal nilai pendekatan
berbasis sumber daya masih menimbulkan kesulitan pada banyak ahli
strategi untuk menjelaskan apa keunggulan kompetitif perusahaannya dan
bagaimana keunggulan kompetitif tersebut membedakan perusahaan
dengan para pesaingnya, sementara perusahaan masih berada pada tahap
analisis strategis.
Analisis tiga lingkaran merupakan teknik analisis internal di mana
para ahli strategi memeriksa kebutuhan pelanggan, penawaran perusahaan,
dan penawaran pesaing untuk lebih jelas mengartikulasikan apakah yang
menjadi keunggulan kompetitifnya dan bagaimana perusahaan
membedakan dirinya dengan para pesaingnya. Untuk memulai analisis tiga
lingkaran kelompok ahli strategi yang terdiri dari direktur harus memulai
analisis dengan memikirkan secara mendalam tentang apa yang pelanggan
nilai, jenis produk atau layanan yang ditawarkan perusahaan dan bagaimana
cara para pelanggan menilainya. Misalnya, pelanggan mungkin menilal
layanan cepat karena mereka ingin meminimalkan biaya persediaan melalui
sistem persediaan tepat waktu (just-in-time). Melihat hasil analisis rantai
nilai atau dari pandangan berbasis sumber daya perusahaan, namun melalui
kacamata pelanggan sasarannya yang penting, menjadi suatu pendekatan
yang sederhana, namun sering kali tidak tersadari di mana perusahaan dapat
mengevaluasi kompetensi intinya. Hal ini merupakan bagian utama dari
teknik ini dan secara logis menemukan alasan inti bagi keberadaan
perusahaan.

18
 Gambar 3. Analisis Tiga Lingkaran
Lingkaran pertama (terlihat pada bagian kanan atas) mencerminkan
keputusan bersama dari para ahli strategi mengenal siapakah pelanggan
paling penting atau segmen pelanggan yang membutuhkan atau
menginginkan produk atau jasa dari perusahaan. Lingkaran kedua
mencerminkan pandangan tim mengenai bagaimana para pelanggan
menerima penawaran dari perusahaan (dapat dilihat pada bagian kiri atas).
Irisan kedua lingkaran menunjukkan seberapa baik penawaran perusahaan
dapat mencukupi kebutuhan pelanggan. Lingkaran ketiga menunjukkan
pandangan para ahli strategi mengenai bagaimana pelanggan menerima
penawaran dari pesaing perusahaan.
Setiap area dalam lingkaran merupakan hal yang penting, namun
area A, B, dan C merupakan area yang penting dalam mengidentifikasi dan
membentuk keunggulan kompetitif berdasarkan pada nilai yang
sesunguhnya. Kelompok perencanaan harus bertanya tentang tiap-tiap
lingkaran
1. Lingkaran A: Seberapa besar dan bertahankah keungulan kita? Apakah
keunggulan tersebut berdasarkan pada kapabilitas yang unik?
2. Lingkaran B: Apakah kita menyampaikan produk dan jasa kita secara
efektif pada area irisan ketiga lingkaran?
3. Lingkaran C: Bagaimana kita menghadapi keunggulan para pesaing?

19
 Sebagaimana yang dijelaskan Urbany dan Davis, tim ahli strategis
harus membentuk hipotesis mengenai keunggulan kompetitif perusahaan
dan menguji hipotesis tersebut dengan bertanya kepada pelanggan. Proses
tersebut dapat menghasilkan pandangan yang mengejutkan, misalnya
seberapa banyak tersedianya peluang untuk tumbuh dalam area putih (E).
Pandangan berikutnya mungkin mengenai nilai apakah yang diciptakan oleh
perusahaan atau pesaingnya yang tidak dibutuhkan oleh pelanggan (D, F,
atau G). Misalnya, Zeneca Ag Products menemukan bahwa salah satu dari
distributor utamanya akan memberikan kinerja yang lebih jika Zeneca
mengeliminasi program promosi yang menghabiskan banyak waktu, yang
dinilai oleh manajer Zeneca, merupakan bagian yang penting dari nilai yang
ditawarkan. Namun, kejutan yang paling besar pada umumnya berada pada
area A, yang biasanya dipandang menjadi hal yang sangat besar oleh
perusahaan, namun dipandang sebagai hal yang kecil di mata pelanggan.
Terkait dengan ini, kontribusi yang penting yang dapat dibuat oleh teknik
analisis berikutnya, pandangan berbasis biaya atas perusahaan, adalah
membantu metode analisis mendalam untuk mengidentifikasi dan
memeriksa keunggulan kompetitif perusahaan saat ini atau pada masa
mendatang.11

E. Pandangan Berbasis Sumber Daya dari Perusahaan

Pandangan berbasis sumber daya (resource based view) adalah suatu
metode untuk menganalisis dan mengidentifikasikan keunggulan strategis
suatu perusahaan yang didasarkan pada tinjauan terhadap kombinasi dari
aset, keahlian, kapabilitas, dan aset tak berwujud yang spesial sebagai
suatul organisasi. Asumsi yang mendasari RBV adalah bahwa perusahaan
berbeda secara fundamental karena setiap perusahaan memiliki kumpulan
sumber daya yang unik berupa aset berwujud dan tak berwujud serta
kapabilitas organisasi nasional untuk memanfaatkan aset tersebut. Tiap

11
Jhon A. Pearce II, dan Richard B. Robinson, Jr., Manajemen Strategi: Formulasi,
Implementasi, dan Pengendalian..., hlm. 168—170

20
perusahaan mengembangkan kompetensi dari sumber-sumber daya ini dan
ketika telah dikembangkan dengan baik, kompetensi ini menjadi sumber
keunggulan kompetitif perusahaan. Keputusan Toyota untuk membeli
waralaba pembotolan yang lemah dan secara teratur berinvestasi atau
membeli lokasi pabrik pembotolan baru di seluruh dunia telah memberikan
Toyota keunggulan kompetitif yang menurut para analis hanya dapat
disaingi oleh Ford paling tidak 20 tahun lagi. Strategi Toyota selama 15
tahun terakhir sebagian didasarkan pada identifikasi dari sumber daya ini
dan pengembangannya menjadi kompetensi yang unik dan keunggulan
kompetitif yang berkesinambungan.
Berikut ini adalah konsep-konsep utama yang mendasari RBV:
1. Kompetensi inti adalah kemampuan atau keterampilan yang ditekankan
dan diasah oleh suatu perusahaan dalam melakukan kegiatannya serta
dalam mengejar misi umumnya. Kompetensi inti yang berbeda dari
kompetensi inti milik para pesaing merupakan kompetensi unik
(distinctive competencies). Contoh-contoh kompetensi yang unik dan
berbeda bila dibandingkan dengan para pesaing: kompetensi Apple
dalam memanfaatkan teknologi yang tersedia dan perangkat lunak dari
perusahaan lain serta menggabungkan kedua hal ini dengan
keterampilan desain produknya dan perkenalan produk barunya
menghasilkan suatu kompetensi inovatif yang berbeda dan unik dari
pesaing Apple. Lingkup organisasi yang besar dari Toyota mengejar
kualitas. Penekanan sistem Wendy's dan kemampuan untuk
menyediakan daging segar setiap hari. Serta kemampuan university of
Phoenix untuk memberikan pilihan pendidikan komprehensif bagi
orang dewasa yang telah bekerja. Kompetensi unik diidentifikasi dan
dipelihara di seluruh bagian perusahaan memungkinkan perusahaan
untuk menjalankan kompetensi ini secara efektif dan untuk
menyediakan produk atau jasa kepada pelanggan yang lebih unggul
dibandingkan penawaran pesaing menjadi dasar bagi keunggulan
kompetitif yang tahan lama. RBV muncul sebagai suatu cara untuk

21
 membuat konsep kompetensi inti lebih fokus dan terukur dengan
menciptakan analisis internal yang lebih berarti.
2. Tiga sumber daya utama: aset berwujud, aset tak berwujud, dan
kapabilitas organisasi. Aset berwujud (tangible asset) merupakan
sumber daya yang paling mudah untuk diidentifikasikan dan seringkali
ditemukan di dalam laporan neraca suatu perusahaan. Aset ini
mencakup fasilitas produksi, bahan baku, sumber daya keuangan, real
aset, dan komputer. Asap berwujud merupakan sarana fisik dan
keuangan yang digunakan suatu perusahaan untuk menyediakan nilai
bagi pelanggan. Aset tak berwujud (intangible asset) merupakan
sumber daya seperti merek, reputasi perusahaan, moral organisasi,
pemahaman teknik, paten dan merek dagang serta akumulasi
pengalaman dalam suatu organisasi. Meskipun bukanlah aset yang
dapat disentuh atau dilihat hasil-hasil ini seringkali penting dalam
menciptakan keunggulan kompetitif. Kapabilitas organisasi
(organizational capabilities) merupakan keahlian, keterampilan dan
cara untuk menggabungkan aset, tenaga kerja, dan proses yang
digunakan oleh suatu perusahaan untuk mengubah input menjadi
output. Apple menjadi pionir dan telah meningkatkan keberhasilan
berbasis global iPod dan i Tunes pada posisi pemimpin musik, hiburan,
dan komunikasi digital untuk pelanggan. Microsoft dan perusahaan-
perusahaan lain telah berupaya untuk menduplikasi Apple, namun tetap
tertinggal jauh di belakang kapabilitas organisasional Apple yang
beragam. Apple kemudian merevolusi iPod, menggunakan internet
untuk mengotomatisasi dan menyediakan layanan khusus sehingga
menciptakan tingkat kapabilitas organisasional baru yang
menggabungkan aset, tenaga kerja, dan proses di dalam dan di
luar organisasinya.
RBV menerapkan sekumpulan kriteria untuk menentukan sumber
daya manakah yang merupakan kekuatan atau kelemahan dan sumber daya
manakah yang menghasilkan kompetensi inti yang merupakan sumber dari

22
keunggulan kompetitif yang berkesinambungan. Kriteria-kriteria RBV ini
diturunkan dari gagasan bahwa sumber daya akan lebih bernilai jika sumber
daya:
1. Penting untuk dapat memenuhi suatu kebutuhan pelanggan secara lebih
baik dibandingkan dengan alternatif lain. Dua restaurant menawarkan
makanan yang serupa dengan harga yang sama tetapi satu restoran
memiliki lokasi yang lebih dekat dengan perkantoran dibandingkan
restoran lainnya. Aset berwujud, lokasi membantu memenuhi
kebutuhan makan siang para pekerja dengan lebih baik dibandingkan
dengan pesaingnya sehingga menghasilkan laba dan volume penjualan
yang lebih besar dari bagi restoran yang lokasinya lebih dekat. Walmart
mendefinisikan ulang penjualan ritel diskonnya dan mengungguli
industri disebut dalam hal profitabilitas sebesar 4,5% dari penjualan dan
peningkatan sebesar 200%. Empat sumber daya meliputi lokasi toko,
merk yang terkenal, loyalitas karyawan, dan pengadaan logistik dalam
perusahaan yang canggih memungkinkan Walmart memenuhi
kebutuhan pelanggan jauh lebih baik dan lebih efektif dari sisi biaya
dibandingkan dengan K- mart dan para peritel diskon lainnya. Dalam
kedua contoh tersebut, adalah penting untuk menyadari bahwa hanya
sumber daya memiliki kontribusi terhadap keunggulan kompetitif
superior yang bernilai.
2. Langkah dan hanya sedikit pihak lain yang memiliki sumber daya atau
keahlian setingkat dengan yang anda miliki. Kelangkaan Pasokan.
Ketika langka, sumber daya menjadi semakin bernilai. Ketika suatu
perusahaan memiliki sumber daya tertentu dan hanya sedikit
perusahaan lain yang memilikinya serta sumber daya itu penting untuk
memenuhi kebutuhan pelanggan, sumber daya tersebut dapat menjadi
sumber keunggulan kompetitif perusahaan. Kelangkaan fisik mungkin
merupakan cara yang paling jelas bagaimana suatu sumber daya dapat
memenuhi kriteria ini. Sumber daya alam yang sangat terbatas, lokasi
yang unik, keahlian yang sangat langka merupakan jenis-jenis situasi

23
sumber daya yang langka. Ketersediaan subsitusi. Gagasan dasar ini
dapat dilanjutkan dan digunakan untuk mengukur nilai bebas
kelangkaan dari suatu sumber daya. Sebagai contoh whole foods telah
menjadi perusahaan yang memiliki pertumbuhan yang menarik selama
beberapa tahun. Whole foods berfokus dalam penjualan makanan
organik. Gagasan dasarnya adalah untuk menawarkan makanan yang
berasal dari bahan-bahan yang tumbuh secara organik tanpa pestisida
atau manipulasi di dalam suatu toko yang nyaman. Dan investor tertarik
pada konsep ini karena adanya makanan yang diproses dan tidak
organik telah ditawarkan oleh hampir seluruh tokoh namun sayangnya,
investor yang baru telah mengetahui bahwa baru-baru ini terdapat
substitusi whole foods dari beberapa rantai toko dan rantai organik
regional. Imitasi. Suatu sumber daya yang dengan mudah dapat ditiru
oleh pesaing hanya menciptakan nilai sementara. Sumber daya tersebut
tidak dapat menghasilkan keunggulan kompetitif jangka panjang.
Sebagai contoh, ketika pertama kali muncul Wendy's hanya menaruh
rumahnya hanya merupakan rantai restoran hamburger dengan counter
untuk membeli dari mobil. Kapabilitas organisasi nasional yang unik
ini merupakan bagian dari sekumpulan sumber daya yang
memungkinkan Wendy's menghasilkan nilai unik bagi pelanggan yang
menjadi sasarannya seperti orang-orang muda yang mencari layanan
makanan yang nyaman. Akan tetapi ketika sumber daya atau kapabilitas
organisasi nasional ini terbukti ternilai bagi para pelanggan makanan
cepat saji, maka semua restoran cepat saji meniru fitur ini. Namun
kelangsungan dari keberhasilan Wendy's berasal dari sumber-sumber
daya lain yang menghasilkan kompetensi unik lainnya.
RBV mengidentifikasikan empat karakteristik yang dikenal dengan
mekanisme isolasi yang membuat sumber daya sulit untuk diimitasi:
Sumber daya yang unik secara fisik tidak mungkin untuk ditiru. Lokasi
real estat yang unik, hak penambangan, dan paten merupakan contoh
sumber daya yang tidak dapat ditiru. Sebagai contoh hak cipta atas

24
Mickey mouse milik Disney atau winterpark, dan tempat penginapan
milik iron horse di colorado, memiliki keunikan fisik. Sementara itu
banyak pembuat strategi mengklaim bahwa sumber daya tersebut unik
secara fisik hal ini belum tentu benar, sebenarnya karakteristik-
karakteristik lainnya yang membuat kebanyakan sumber daya tersebut
sulit untuk ditiru. Sumber daya yang dikembangkan cara bertahap sulit
untuk ditiru karena panjangnya tahapan yang harus diikuti oleh
perusahaan lain untuk menciptakan sumber daya tersebut. Sumber daya
ini tidak dapat diperoleh secara instan tetapi harus diciptakan seiring
waktu dengan cara yang seringkali sangat mahal dan sulit untuk
dipercepat. Sebagai contoh hasil karya Google yakni mesin pencari
algoritma, iklan online yang menyambungkan dan ditargetkan
langsung, dan lingkungan yang luar biasa yang mampu menarik dan
mempertahankan telenta kelas dunia, telah digabungkan untuk
menciptakan kombinasi sumber daya yang dikembangkan secara
bertahap yang sangat sulit untuk ditiru, dibeli, atau dipercepat oleh
perusahaan-perusahaan perangkat lunak dan internet yang kaya
sekalipun. Para pesaing akan membutuhkan waktu bertahun-tahun
untuk menciptakan kemahiran, membangun infrastruktur, reputasi, dan
kemampuan guna bersaing secara efektif dengan Google. Ambiguitas
penyebab merupakan cara ketiga di mana sumber daya sulit untuk
ditiru. Hal ini mengacu pada situasi di mana sulit bagi pesaing untuk
memahami bagaimana sebenarnya perusahaan menciptakan
keunggulan yang dinikmatinya. Para pesaing tidak dapat menentukan
dengan tepat apa sumber daya unik yang bernilai atau bagaimana
sumber daya dikombinasikan untuk menciptakan keunggulan
kompetitif. Sumber daya memiliki ambiguitas penyebab seringkali
merupakan kapabilitas organisasi yang berasal dari kombinasi yang
halus antara aset berwujud dan tak berwujud, budaya, proses dan atribut
atribut organisasi yang dimiliki oleh perusahaan tersebut. Hambatan
ekonomi merupakan sumber keempat untuk mempersulit imitasi. Hal

25
 ini biasanya melibatkan investasi modal yang besar dalam bentuk
kapasitas untuk menyediakan produk atau jasa di suatu pasar yang
sensitif terhadap skala. Hal ini terjadi ketika pesaing memahami sumber
daya yang menjadi keunggulan kompetitif dan bahkan mungkin juga
kapasitas untuk meniru, namun memilih untuk tidak melakukannya
karena ukuran pasar yang terbatas secara realistis tidak dapat
mendukung dua pemain dengan ukuran yang sama.
3. Menghasilkan bagian terbesar dari laba keseluruhan dengan cara yang
dikendalikan oleh perusahaan anda. Sebagai contoh tim olahraga, jasa
investasi, dan bisnis konsultasi merupakan perusahaan-perusahaan
yang menghasilkan laba besar dari sumber dayanya (misalnya
karyawan inti, keahlian, dan hubungan baik) yang tidak terkait langsung
dengan perusahaan dan oleh karenanya tidak memungkinkan
perusahaan tersebut untuk memperoleh laba dengan mudah. Situasi ini
juga dapat terjadi ketika suatu perusahaan membentuk Ventura bersama
dengan perusahaan lain dan saling berbagi sumber daya, kapabilitas
serta laba yang dihasilkan.
4. Bersifat tahan lama atau berkesinambungan sejalan dengan waktu.
Semakin lambat suatu sumber daya terdepresiasi semakin bernilai
sumber daya tersebut. Beberapa pihak yakin bahwa realitas ini
membuat visi yang terartikulasi dengan baik dan budaya yang terkait
dalam organisasi berpotensi menjadi kontributor terpenting bagi
kelangsungan hidup jangka panjang.
Untuk menggunakan RBV dalam analisis internal, pertama-tama
suatu perusahaan harus mengidentifikasikan dan mengevaluasi sumber-
sumber dayanya untuk menemukan sumber daya yang sesungguhnya
menjadi dasar bagi keunggulan kompetitif masa depan. Proses ini mencakup
pendefinisian berbagai sumber daya yang dimiliki oleh perusahaan dan
menilai sumber daya tersebut berdasarkan pada pembahasan sebelumnya
untuk mencari sumber daya yang benar-benar memiliki nilai strategis. Hal
tersebut dapat membantu dalam:

26
1. Memecahkan sumber daya menjadi kompetensi-kompetensi yang lebih
spesifik dan bukan tetap menggunakan kategori yang umum. Akan
tetapi dengan memecah hal itu menjadi kategori subkategori seperti
iklan yang pada gilirannya dapat dipecah lagi menjadi iklan nasional,
promosi lokal, dan kupon memungkinkan penilaian yang lebih terukur.

Gambar 4. Memecah Sumber Daya Layanan Pelanggan

Whitbread Restaurand
2. Menggunakan perspektif fungsional yang berbeda dalam perusahaan,
pemisahan antara aset berwujud dan tak berwujud serta kapabilitas
organisasi nasional yang ada saat ini dapat mulai mengungkapkan
sumber daya menciptakan nilai-nilai penting dan aktivitas yang perlu
dianalisis lebih lanjut.

27
 3. Melihat pada proses organisasional dan kombinasi dari sumber daya
dan bukan hanya aset atau kapabilitas yang terisolasi. Meskipun
pemisahan adalah penting kita juga harus mengambil sudut pandang
kreatif terhadap kompetensi yang dimiliki oleh perusahaan saat ini atau
yang berpotensi untuk dimiliki yang akan menghasilkan keuntungan
kompetitif.
4. Menggunakan pendekatan rantai nilai untuk mengungkapkan
kapabilitas, aktivitas, dan proses organisasi yang merupakan sumber
daya potensial yang bernilai untuk menghasilkan keunggulan
kompetitif.
Ketika sumber daya diidentifikasikan, manajer dapat menerapkan
empat kriteria RBV untuk mengungkapkan sumber-sumber daya yang
bernilai. Tujuan manajer pada titik ini untuk mengidentifikasikan sumber
daya dan kapabilitas yang bernilai karena memenuhi seluruh atau sebagian
dari kriteria yang membuat sumber daya tersebut berharga.
Jika suatu sumber daya menciptakan kemampuan untuk memenuhi
kebutuhan unik pelanggan, sumber daya tersebut memiliki nilai. Akan
tetapi, jika sumber daya tersebut tidak langkah atau mudah ditiru tidaklah
bijaksana untuk mengembangkan strategi perusahaan berdasarkan pada
sumber daya atau kapabilitas tersebut, kecuali jika strategi tersebut
mencangkup rencana untuk menjadi sumber daya tersebut langka atau tidak
mudah ditiru. Jika suatu sumber daya menyediakan dasar untuk memenuhi
kebutuhan yang unik, bersifat langka, dan tidak mudah ditiru serta dapat
dipertahankan seiring berjalannya waktu maka para manajer kemungkinan
besar akan lebih tertarik untuk mengembangkan strategi atas dasar sumber
daya tersebut.12

F. Analisis Internal: Membuat Perbandingan yang Berarti

Manajer memerlukan standar yang objektif untuk digunakan ketika
menilai sumber daya dan aktivitas penghasilan nilai internal. Apakah

12
Ibid., hlm. 170— 180

28
menggunakan pendekatan SWOT, VCA atau RBV, para pembuat strategi
mengandalkan tiga perspektif dasar ini untuk mengevaluasi bagaimana
perusahaan dapat meningkatkan kapabilitas internalnya.

1. Perbandingan dengan Kinerja Masa Lalu

Para pembuat strategi menggunakan pengalaman historis
perusahaan sebagai dasar untuk mengevaluasi faktor-faktor internal.
Manajer lebih terbiasa dengan kapabilitas dan masalah internal
perusahaannya karena mereka sangat terlibat dalam aktivitas keuangan,
pemasaran, produksi, dan penelitian, dan pengembangan. Oleh karena
itu, tidak mengherankan jika penilaian seorang manajer mengenai
apakah faktor internal tertentu seperti, fasilitas produksi, organisasi
penjualan, kapasitas keuangan, sistem pengendalian, atau karyawan
merupakan kekuatan atau kelemahan akan sangat dipengaruhi oleh
pengalaman. Meskipun pengalaman historis dapat menyediakan
kerangka evaluasi yang relevan, para pembuat strategi harus
menghindari ketidakmampuan untuk melihat secara lebih luas ketika
menggunakannya.
2. Penentuan Tolak Ukur: Perbandingan dengan Pesaing
Faktor utama dalam menentukan sumber daya dan kompetensi suatu
perusahaan adalah perbandingan dengan pesaing saat ini. Perusahaan-
perusahaan pada industri yang sama seringkali memiliki keahlian pasar,
sumber daya keuangan, fasilitas dan lokasi operasi, pengetahuan teknis,
citra merek, tingkat integrasi, kemampuan manajerial, dan sebagainya
yang berbeda. Sumber-sumber daya internal yang berbeda ini dapat
menjadi kekuatan atau kelemahan relatif bergantung pada strategi yang
dipilih oleh suatu perusahaan. Dalam memilih suatu strategi, manajer
seharusnya membandingkan kapabilitas internal utama perusahaan
dengan pesaingnya sehingga dengan demikian mengisolasikan
kekuatan dan kelemahan utamanya.

29
 Penentuan tolak ukur (benchmarking) atau membandingkan cara
perusahaan kita dengan melakukan suatu aktivitas dengan perusahaan
lain yang melakukan hal yang sama, telah menjadi perhatian utama dari
para manajer di perusahaan-perusahaan yang memiliki komitmen atas
kualitas. Terutama ketika kerangka rantai nilai telah semakin banyak
digunakan untuk menyusun analisis internal, para manajer mencoba
untuk secara sistematis membandingkan biaya dan hasil dari aktivitas
yang menghasilkan nilai terkecil apapun dengan pesan yang relevan
atau standar lainnya yang berguna karena hal ini terbukti merupakan
cara efektif untuk terus memperbaiki aktivitas tersebut.
Tujuan utama penentuan tolak ukur adalah untuk
mengidentifikasikan praktek terbaik dalam melakukan suatu aktivitas
rantai nilai dan mempelajari bagaimana biaya yang lebih rendah,
kerusakan yang lebih sedikit, atau hasil lainnya berkaitan dengan
keunggulan dapat tercapai. Perusahaan-perusahaan yang memiliki
komitmen terhadap usaha penentuan tolak ukur berupaya
mengisolasikan dan mengidentifikasikan titik di mana biaya atau hasil
perusahaan tersebut melenceng dari praktek terbaik untuk pengalaman
aktivitas tertentu (pesaing dan non-pesaing). Kemudian perusahaan-
perusahaan ini berupaya mengubah aktivitasnya guna mencapai standar
praktik terbaik yang baru.
3. Perbandingan dengan Faktor keberhasilan dalam Industri
Sebagaimana berlaku untuk metode evaluasi yang telah dibahas
sebelumnya, penentu keberhasilan utama dalam suatu industri dapat
digunakan untuk mengidentifikasikan kekuatan dan kelemahan internal
suatu perusahaan. Dengan meneliti para pesaing industri serta
kebutuhan pangan, struktur industri vertikal, saluran distribusi, biaya,
hambatan bagi masuknya pendatang baru, ketersediaan barang
substitusi, dan pemasok, para pembuat strategi mencoba menentukan
apakah kapabilitas internal perusahaan saat ini mencerminkan kekuatan
atau kelemahan pada area persaingan baru.

30
 Perusahaan-perusahaan dengan pertumbuhan penjualan yang kuat
menunjukkan bahwa mereka tepat dalam memilih lokasi, membuat
penampilan tokonya menarik, dan pemilihan barang-barang yang dijual
di tokonya. Sementara itu, usia dan fasilitas standar tidak lebih efisien
dibandingkan dengan tokoh-tokoh yang baru atau kemampuan menarik
pelanggan. Oleh karena itu, Wal-mart, target dan parite lainnya
melakukan analisis internal dengan membandingkan dirinya dengan
kedua faktor keberhasilan yang penting ini guna menginterpretasikan
kekuatan atau kelemahannya relatif terhadap faktor-faktor yang
mendorong keberhasilan dalam industri tersebut.
4. Siklus Hidup Produk
Siklus hidup produk (product life cycle) merupakan suatu cara untuk
mengidentifikasikan faktor-faktor keberhasilan di mana para eksekutif
dapat mengevaluasi kompetensi perusahaan relatif terhadap produk
unggulan atau produk-produk biasanya. Siklus hidup produk
merupakan suatu konsep yang menjelaskan penjualan, profitabilitas,
dan kompetensi dari suatu produk yang merupakan kunci pendorong
keberhasilan produk tersebut seiring dengan pergerakannya melalui
tahapan yang berurutan mulai dari pengembangan, perkenalan sampai
pertumbuhan, kedewasaan, penurunan, dan keluarnya dari pasar.
Kompetensi inti terkait dengan keberhasilan dianggap beragam
sepanjang tahapan yang berbeda dari siklus hidup produk. Kompetensi
tersebut mencakup hal-hal berikut:
a. Tahap perkenalan: tahap ini perusahaan membutuhkan kompetensi
dalam menciptakan kesadaran akan produk dan pengembangan
pasar seiring dengan sumber daya untuk menutupi kerugian
awalnya, yaitu sebagai berikut:
1) Kemampuan untuk menciptakan kesadaran produk.
2) Hubungan saluran yang baik guna memungkinkan produk untuk
diperkenalkan dengan tepat sehingga mendapatkan manfaat dari
pihak yang pertama kali bergerak.

31
 3) Harga premium untuk menyaring profitabilitas jika terdapat
beberapa pesaing.
4) Hubungan yang kuat dengan akses terhadap para pengadaptasi
awal yang menjadi penentu kecenderungan tersebut.
5) Sumber daya keuangan untuk menangani kekurangan kas pada
awal dan rendahnya profitabilitas.
b. Pertumbuhan: pada tahap ini pertumbuhan pasar meningkat cepat
dengan perusahaan yang berupaya untuk membangun kesadaran
merek dan menetapkan pasar pangsa merek dan menetapkan pangsa
pasar. Kriterianya yaitu sebagai berikut:
1) Kesadaran akan merek dan kemampuan untuk membangun
merek, keterampilan pengiklanan dan sumber daya cadangan.
2) Fitur-fitur produk yang membedakan versus penawaran
kompetitif yang meningkat.
3) Menetapkan dan menstabilkan pangsa pasar.
4) Akses kepada banyak saluran distribusi.
5) Kemampuan untuk menambahkan fitur-fitur tambahan.
c. Kedewasaan: pada tahap ini pertumbuhan penjualan melambat
secara signifikan seiring dengan meningkatnya persaingan dan
penawaran produk-produk lainnya serupa, perusahaan
membutuhkan kompetensi yang memungkinkan ia untuk tetap
mempertahankan pangsa pasarnya sembari memaksimalkan laba.
Tahap ini meliputi hal-hal sebagai berikut:
1) Kesadaran merek yang berkesinambunga.
2) Kemampuan untuk membedakan produk dan fiturnya.
3) Sumber daya untuk memulai atau mempertahankan peran harga.
4) Keunggulan operasi untuk memperbaiki marginnya menipis.
5) Penilaian untuk mengetahui apakah tetap bertahan atau keluar
dari segmen pasar yang telah jenuh.
d. Penurunan: pada titik ini produk suatu perusahaan dan para
pesaingnya mulai mengalami penurunan dalam penjualan dan

32
 menghadapi tekanan pada margin. Kompetensi yang dibutuhkan
antara lain sebagai berikut:
1) Kemampuan untuk menghadapi pemotongan harga.
2) Kekuatan merek yang memungkinkan penurunan usaha
pemasaran.
3) Kapasitas yang meminimalkan biaya dan fleksibilitas untuk
memungkinkan hal tersebut.
4) Hubungan yang baik dengan pemasok untuk mendapatkan
keuntungan kesepakatan biaya.
5) Kemampuan berinovasi untuk menciptakan produk baru atau
memodifikasi produk yang sudah ada.
PLC merupakan suatu konsep atau kerangka kerja yang menarik
yang mungkin digunakan oleh manajemen untuk mengukur kekuatan
dari kompetensi relevan. Namun, untuk melakukan lebih dari hal
tersebut manajer membutuhkan kehati-hatian. Pada kenyataannya
hanya sedikit produk yang mengikuti siklus hidup sama yang persis
seperti model PLC. Lamanya waktu untuk masing-masing tahapan
kemungkinan berbeda, lamanya waktu dan sifat dari PLC untuk
produk-produk tertentu mungkin akan berbeda grafik dibandingkan
dengan PLC dari produk-produk lainnya dan bukan merupakan hal
yang mudah untuk mengatakan secara pasti tahapan apa yang akan
dimasuki oleh suatu produk suatu waktu.
Siklus hidup produk dapat menjelaskan produk tunggal, satu
kategori produk atau segmen industri. Penerapan gagasan dasar pada
segmen industri daripada satu produk spesifik merupakan adaptasi yang
lebih bermanfaat atas konsep PLC. Hal ini memberikan eksekutif suatu
alat konseptual yang membantunya dalam analisis dan pilihan strategis
dalam konteks evolusi segmen industri di mana perusahaan bersaing.13

13
Ibid., hlm. 180—185

33
 BAB III
PENUTUP

A. Kesimpulan
Analisis lingkungan internal merupakan suatu proses yang dimana
perencanaan strategi mengkaji pemasaran dan distribusi perusahaan,
penelitian dan pengembangan, produksi dan operasi, sumber daya dan
karyawan perusahaan, serta faktor keuangan dan akuntansi untuk
menentukan dimana perusahaan mempunyai kemampuan yang penting
sehingga perusahaan memanfaatkan peluang dengan cara yang paling
efektif dan dapat menangani ancaman di dalam lingkungan. Tujuan dari
analisis lingkungan internal yaitu untuk mengidentifikasi kekuatan dan
kelemahan dengan tujuan untuk memanfaatkan peluang yang ada sekaligus
menghindari ancaman yang mungkin timbul dari lingkungan eksternal
organisasi. Variabel-variabel yang ada dalam analisis lingkungan internal
antara lain (1) Sumber Daya yang meliputi aset organisasi , keahlian orang.
kemampuan, bakat manajerial, aset keuangan, modal, fasilitas dan lain
sebagainya; (2) Struktur yaitu tentang cara bagaimana sebuah organisasi
publik maupun privat, diorganisasikan yang berkenaan dengan pola
komunikasi, pembagian wewenang dan arus kerja; (3) Budaya yang
menyangkut pola keyakinan, pengharapan, dan nilai-nilai (tata nilai) yang
dibagikan oleh anggota organisasi.
Analisis SWOT merupakan metode yang digunakan untuk
merumuskan strategi perusahaan dan melihat kondisi internal perusahaan.
Metode ini memberikan informasi tentang kondisi internal perusahaan yang
membuat manajer mampu membuat keputusan strategi berdasarkan
kekuatan (Strength), kelemahan (Weakness), peluang(Opportunity), dan
ancaman (Threats). Namun analisis SWOT mempunyai beberapa
keterbatasan seperti terlalu menekankan kekuatan internal dan meremehkan
ancaman eksternal, bersifat statis dan berisiko mengabaikan perubahan
keadaan serta terlalu fokus pada kekuatan atau elemen strategi tertentu.

34
 Analisis rantai nilai merupakan suatu upaya untuk memahami
bagaimana perusahaan menciptakan nilai bagi pelanggannya. Tujuan dari
analisis rantai nilai yaitu untuk mengidentifikasi tahap-tahap value-chain di
mana perusahaan dapat meningkatkan value untuk pelanggan atau untuk
mengurangi biaya. Dalam melakukan analisis rantai nilai langkah pertama
yang harus dilakukan yaitu identifikasi aktivitas dengan cara
mengelompokkan aktivitas-aktivitas proses ke dalam kategori aktivitas
primer atau aktivitas pendukung. Kemudian, langkah selanjutnya yaitu
alokasi biaya dengan cara mencoba membebankan biaya pada masing-
masing aktivitas. Kebutuhan akan informasi hampir di seluruh perusahaan
diperlukan untuk mendukung penetapan biaya berbasis aktivitas dapat
menciptakan pekerjaan yang berulang karena persyaratan pelaporan
keuangan agar dapat memaksa perusahaan untuk mempertahankan metode
tradisional. Yang perlu dilakukan dalam melakukan analisis rantai nilai
yaitu (1) identifikasi aktivitas yang membedakan perusahaan, dan (2)
menilai rantai nilai. Analisis rantai nilai memiliki 3 tahapan dalam
pelaksanaannya, antara lain (1) Mengidentifikasi aktivitas value chain, (2)
Mengidentifikasi cost driver pada setiap aktivitas nilai, dan (3)
Mengembangkan keunggulan kompetitif dengan menambah nilai atau
mengurangi biaya. Value chain internal perusahaan merupakan penyusunan
seluruh aktivitas penciptaan nilai yang ada di dalam perusahaan tertentu,
terdiri atas seluruh aktivitas, baik yang bersifat fisik maupun teknologi yang
ada di dalam perusahaan yang dapat menambah nilai produk. Untuk
memperoleh keunggulan dalam persaingan yang sangat ketat dengan
lingkungan yang selalu berubah, maka perusahaan perlu mengantisipasi,
menanggapi, dan mengurangi atau mengeliminasi hal-hal yang
menyebabkan ketidakekonomisan yang terjadi dalam perusahaan.
Menekankan pentingnya membentuk ranta nilai unik berdasarkan
keunggulan kompetitif untuk pertumbuhan profitabilitas jangka panjang.
Teknik analisis tiga lingkaran membantu para ahli strategi
mengartikulasikan keunggulan kompetitif dan diferensiasi mereka dari

35
 pesaing dengan memeriksa kebutuhan pelanggan, penawaran perusahaan,
dan penawaran pesaing. Pendekatan ini dapat memberikan wawasan yang
dapat membantu mengidentifikasikan dan membentuk keunggulan
kompetitif perusahaan berdasarkan nilai sebenarnya.
Pandangan berbasis sumber daya (resource based view) adalah suatu
metode untuk menganalisis dan mengidentifikasikan keunggulan strategis
suatu perusahaan yang didasarkan pada tinjauan terhadap kombinasi dari
aset, keahlian, kapabilitas, dan aset tak berwujud yang spesial sebagai
suatul organisasi. Dalam menerapkan analisis RBV, seseorang harus
memusatkan perhatian pada identifikasi sumber-sumber daya mengandung
seluruh sumber nilai yang diidentifikasikan dalam 4 kriteria tersebut.
Manajer memerlukan standar yang objektif untuk digunakan ketika
menilai sumber daya dan aktivitas penghasilan nilai internal. Apakah
menggunakan pendekatan SWOT, VCA atau RBV, para pembuat strategi
mengandalkan tiga perspektif dasar ini untuk mengevaluasi bagaimana
perusahaan dapat meningkatkan kapabilitas internalnya yaitu perbandingan
dengan kinerja masa lalu, penentuan tolak ukur (perbandingan dengan
pesaing), perbandingan dengan faktor keberhasilan dalam industri, dan
siklus hidup produk.

B. Saran
Kami berharap dengan adanya makalah ini pembaca bisa
memperoleh wawasan baru dan menambah pengetahuan terkait Analisis
Internal. Kami menyadari bahwa penulisan makalah ini jauh dari kata
sempurna dan masih banyak yang perlu di koreksi karena kurangnya
informasi yang melengkapi. Untuk kedepannya kami akan lebih
memperhatikan referensi informasi dengan menggunakan sumber-sumber
yang lebih banyak agar dapat bermanfaat bagi pembaca dan dapat
dipertanggungjawabkan. Kami mengharapkan masukan, kritikan dan saran
dari pembaca untuk terciptanya makalah yang lebih baik.

36
 DAFTAR RUJUKAN

Ingga, Ibrahim. 2011. Manajemen Strategi. Yogyakarta: Deepublish.

Novianto, Efrin. 2019. Manajemen Strategis. Yogyakarta:Deepublish.
Pearce II, John A. dan Richard B. Robinson Jr. 2018. Manajemen Strategis:
Formulasi, Implementasi, dan Pengendalian. Jakarta: Salemba Empat.
Rahim, Abd. Rahman dan Enny Radjab. 2016. Manajemen Stategi. Makasar:
Lembaga Perpustakaan dan Penerbitan Universitas Muhammadiyah
Makasar.
Teniwut, Wellem Anselmus. Strategi dan kebijakan Bisnis Perikanan: Konsep dan
Aplikasi. Yogyakarta: Deepublish.
Wisdaningrum, Oktavima. 2013. “Analisis Rantai Nilai (Value Chain) dalam
Lingkungan Internal Perusahaan”. Jurnal Analisa, (Online), 1(1): 40—48,
(https://www.academia.edu), diakses pada 26 Februari 2024.

37