TUGAS: MANAJEMEN STRATEGI

PENGEMBANGAN KEMAMPUAN KONSEP

METODE KASUS DAN AUDIT STRATEGIK

OLEH:
KELOMPOK 5

WA HENI B1C1 14025

IRNA SISTRYANI IRSA B1C1 14 026
JOEANDI F.S KALALO B1C1 14 027
JUMRIANTI B1C1 14 029
JUSRIN B1C1 14 030
MUHAMAD FARID B1C1 13

JURUSAN AKUNTANSI
FAKULTAS EKONOMI DAN BISNIS
UNIVERSITAS HALU OLEO
KENDARI
2017

1
 KATA PENGANTAR

Assalamualaikum Wr.Wb
Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah SWT.Atas segala rahmat dan
karunia-Nya sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah ini.Penulis menyusun makalah
ini dengan judul Pengembangan Kemampuan Konsep Metode Kasus dan Audit
Strategik
Pada kesempatan kali ini penulis mengucapkan terima kasih yang sebesar-besarnya
kepada semua pihak yang telah banyak membantu penulis sehingga makalah ini dapat
diselesaikan.Penulis menyadari bahwa dalam penyusunan makalah ini masih banyak terdapat
kekurangan.Oleh karena itu, penulis mohon maaf jika terdapat kesalahan-kesalahan dalam
makalah ini.
Akhir kata, penulis berharap semoga makalah ini dapat bermanfaat bagi semua yang
membaca pada umumnya dan bagi penulis khususnya.

Wassalamualaikum Wr.Wb

Kendari, Maret 2017

Penulis

2
 DAFTAR ISI
KATA PENGANTAR............................................................................................... i
DAFTAR ISI............................................................................................................. ii
BAB I PENDAHULUAN.........................................................................................1
1.1 Latar Belakang.....................................................................................................1
1.2 Perumusan Masalah.............................................................................................1
1.3 Tujuan...................................................................................................................1

BAB II PEMBAHASAN..........................................................................................2
2.1 Kemampuan konsep dalam bisnis.......................................................................2
2.2 Audit manajemen................................................................................................7
2.3 Pelaksanaan Pemeriksaan Strategis (Audit).........................................................10
2.4 Pemecahan dan Metode Kasus.............................................................................12
BAB III PENUTUP1................................................................................................7
3.1 Kesimpulan..........................................................................................................17
3.2 Saran.....................................................................................................................17
DAFTAR PUSTAKA

BAB I

3
 PENDAHULUAN

1.1 Latar Belakang

Menajemen strategik selalu berangkat dari fenomena organisasi, yakni bahwa
organisasi tidak beroperasi didalam suatu kevakuman, tetapi memberi pengaruh terhadap
lingkungannya dan juga sebaliknya lingkungan memberi pengarih kepada organisasi lainnya,
bahkan dengan masyarakat secara umum.
Majemen strategi bertugas mengendalikan suatu proses yang panjang, mengangkat
dan menempatkan orang-orang yang akan terkait dalam proses itu. Dengan demikian
manajemen strategik adalah menejemen tingkat makro yang berurusan dengan perencanaan
strategi dan pengambilan keputusan strategi, sedangkan manajemen lainnya adalah
manajemen tingkat mikro, yaitu yang menangani hal-hal yang berhubungan dengan
pelaksanaan.
Audit manajemen dapat didefinisikan sebagai penilaian sistem manajemen perusahaan
(Auditee) untuk mengetahui apakah sistem tersebut beroperasi secara evektif, dan untuk
memperkirakan resiko apa yang mungkin timbul apabila sistem tersebut tidak beroperasi
secara efisien. Dengan demikian penekanan audit manajemen adalah pada prosedur
perencanaan, organisasi dan pengendalian aktifitas yang dipilih untuk audit.

1.1 Perumusan Masalah

a. Apa Kemampuan konsep dalam bisnis ?
b. Apa pengertian audit manajemen ?
c. Apa saja tahapan pelaksanaan pemeriksaan strategi (audit) ?
d. Apa pemecahan dan metode kasus ?

1.2 Tujuan
a. Untuk mengetahui kemampuan konsep dalam bisnis
b. Untuk mengetahui pengertian manajemen
c. Untuk mengetahui tahapan pelaksanaan pemeriksaan strategi (audit)
d. Untuk mengetahui pemecahan dan metode kasus

BAB II
PEMBAHASAN

2.1 Kemampuan konsep dalam bisnis

4
 Pada abad ke-20 di era industri-industri raksasa menguasai pasar dunia dan
zaman di mana peluang datang dan pergi dengan cepat, kebutuhan akan inovasi dalam
strategi/konsep bisnis perusahaan perlu mengimbangi kecepatan zaman. Konsep bisnis
continuous improvement yang digunakan pada era abad ke-20 dinilai tidak dapat
mengimbangi dengan perkembangan zaman. Hal ini ditunjukkan pada tahun 1991 hingga
2001, dari 284 perusahaan hanya 25 perusahaan saja yang dapat menghasilkan top-quartile
returns untuk 5 tahun selama kurun waktu 10 tahun. Hal ini dikarenakan strategi/konsep
bisnis yang digunakan sudah usang.
Inovasi non-linier diperlukan sebagai satu-satunya jalan untuk melepaskan diri
dari keadaan ini.Inovasi ini disebut juga inovasi radikal. Inovasi ini berfondasi pada
peningkatan kompetensi inti bisnis dan strategi fisik (aset). Inovasi dalam strategi/konsep
bisnis menandai masuknya era revolusi dalam pasar dunia. Era revolusi pasar dunia
membawa harapan dan peluang bisnis yang baru bagi perusahaan. Perkembangan teknologi
memungkinkan bagi perusahaan kini untuk bekerja berdasarkan visi/imajinasi mereka akan
masa depan dan bukan lagi mereferensi ke masa lalu. Realitas virtual dan global search
engine telah mewujudkan timeless dream bagi semua pelaku bisnis.

Menurut Gary Hamel dalam bukunya Leading the revolution (2002) mengatakan inovasi
konsep bisnis meliputi 4 komponen utama, yaitu:

a. Strategi inti (core strategy)

Komponen di mana perusahaan memilih strategi untuk bersaing di dalam pasar bisnis.
Komponen ini terdiri dari misi bisnis, lingkup pasar/produk, dan dasar untuk diferensiasi.
Contoh, misi bisnis Rip Curl International adalah untuk merancang produk dan layanan yang
memenuhi kebutuhan peselancar di seluruh dunia. Lingkup pasar/produk Rip Curl
International adalah produk-produk yang digunakan oleh para peselancar. Sebuah
penyelancar membutuhkan papan selancar, wetsuit, board shorts, kacamata dan pakaian
selancar. Model bisnis Rip Curl berusaha untuk memastikan hal tersebut kompetitif
dalam memenuhi misi ini.
b. Sumber daya strategik (strategic resource)
Sumber daya yang spesifik, keterapilan dan proses yang tersedia hanya untuk perusa haan
tersebut merupakan apa yang disebut sebagai sumber daya strategik. Sumber daya
seringkali penting untuk pelaksanaan strategi inti.Sumber daya strategik juga mencakup
keterampilan khusus (kompetensi inti), proses sumber daya dan kemampuan yang

5
perusahaan pegang. Sebuah sumber daya strategis juga harus unik, berharga kepada
pelanggan dan dialihkan kepada peluang baru.

c. Antar muka pelanggan (customer interface)

Antarmuka pelanggan mengacu pada bagaimana perusahaan berinteraksi dengan pelanggan
dan terdiri dari empat komponen:
Fulfilment and support mengacu pada cara produk dan jasa diberikan atau
mencapai konsumen yang dituju.
Information and insight mengacu pada pengetahuan yang dikumpulkan dari, dibuat
tersedia untuk, dan dimanfaatkan oleh pelanggan. Informasi ini digunakan untuk
merancang dan mempromosikan produk dan layanan baru dan yang sudah ada.
Relationship dynamics mengacu pada bagaimana perusahaan berinteraksi dengan
konsumen dan apa reaksi pelanggan yang mungkin muncul dari interaksi ini.
Pricing structure mengacu pada berapa harga yang ditempatkan untuk produk atau
layanan.Semua interaksi komponen di atas menentukan bagaimana pelanggan
menggunakan produk dan layanan yang diberikan.

d. Jaringan nilai (value network)

Sebuah jaringan nilai adalah sekelompok pemasok, mitra dan asosiasi independen yang
sangat penting untuk perusahaan. Seringkali anggota jaringan nilai bertanggungjawab
untuk proses yang terlibat dalam pengirima n atau penciptaan produk atau jasa.
Terdapat juga komponen yang menjembatani ke-4 elemen tersebut bersama, komponen itu
antara lain:
a. Manfaat pelanggan (customer benefits)
Komponen jembatan dari antarmuka pelanggan (customer interface) dan strategi inti
(core
strategy) ini sudah cukup jelas. Untuk strategi untuk memiliki kesempatan untuk
sukses itu harus didasarkan pada pemahaman yang baik tentang manfaat apa yang
pelanggan cari, bagaimana perasaan mereka tentang alternatif yang ada, seberapa mudahkah
manfaat produk/layanan baru dirasakan, dan yang paling penting adalah seberapa efektifkah
produk/layanan baru memenuhi kebutuhan pelanggan. Manfaat dapat sifatnya berwujud
(tangible) terkait dengan fitur produk dan tidak berwujud (intangible)terkait dengan
berhubungan dengan merek.

6
b. Konfigurasi (configuration)
Komponen jembatan dari strategi inti (core strategy) dan sumber daya strategik
(strategic resource) yang terkait dengan konfigurasi perusahaan. Konfigurasi mengacu pada
cara sumber daya strategik yang dikelola bersama untuk memenuhi strategi inti.
Bagaimana tim dikelola, bisnis dirancang, dan pemilihan staf adalah bentuk tindakan
konfigurasi antara strategi inti dan sumber daya strategik.
1. Mengidentifikasikan sumber daya
Perusahaan.Mempelajari kekuatan
dan kelemahannya
c. Batasan perusahaan (company boundaries)
Komponen jembatan dari sumber daya strategik (strategic resource) dan jaringan nilai
2. Menentukkan
(value kemampuan
network) adalah batasan perusahaan
perusahaan. Ini adalah kegiatan yang perusahaan akan
Apa yang dimiliki sehingga
berusaha untuk melakukannya
Memungkinkan danuntuk
perusahaan juga pihak-pihak yang lebih efisien dan
Lebih baik untuk
menguntungkan dari pesaingnya
melakukan outsourcing ke jaringan nilainya. Sebagai contoh, banyak
perusahaan fashion
3. Tentukan melakukan
sumber outsourcingdan memilih dengan cermat pabrik manufaktur
daya dan
sambilKemampuan
mengontrol perusahaan
pemilihan dalam
bahan baku serta menentukan standar manufaktur.
Hal Keunggulan dalam bersaing
yangDalam perekonomian global yang memungkinkan per gerakan barang dan jasa
berkesinambungan
secara bebas di antara berbagai negara, perusahaan-perusahaan terus ditantang untuk
semakin kompetitif.
4. Memilih Banyak
strategi yang dari perusahaan
terbaik yang yang telah meningkatkan tingkat kompetisinya
Memungkinkan
ini menawarkan produkperusahaan
kepada konsumen dengan nilai yang lebih tinggi, dan hal ini sering
Mengeksploitasi sumber daya dan
menghasilkan laba di
Kemampuan atas rata
relatif -rata (Michael A. Hitt, R. Duane Ireland, dan Robert E.
terhadap
Peluang
Hoslisson, dalam
1997). lingkungan
Memiliki eksternal
daya saing strategis dan laba di atas ratarata adalah tantangan
untuk perusahaan Michael A. Hitt, R. Duane Ireland, dan Robert E. Hoslisson (1997)
mengatakan,terdapat beberapa model penting yang ditunjukkan untuk menggambarkan input
strategis bagi langkah suatu perusahaan, dan salah satu di antaranya adalah model berbasis
sumber daya untuk profitabilitas tinggi.

Gambar: Model Berbasis Sumber Daya untuk Profitabilitas Tinggi

Sumber Daya
Input bagi proses sumber daya
produksi perusahaan

Kemampuan
7
Kapasitas sekumpulan sumber daya
yang terintegrasi
 Keunggulan bersaing yang
berkesinambungan
Kemampuan perusahaan untuk
mengungguli pesaingnya dalam
profitabilitas

Pemilihan dan penerapan strategi

Tindakan yang di ambil untuk
memperoleh laba yang tinggi

Profitabilitas Tinggi
Mencapai laba diatas rata- rata

Model ini mengasumsikan bahwa tiap organisasi merupakan kumpulan

sumber daya dan kemampuan unik yang merupakan dasar untuk strategi dan sumber
utama profitabilitasnya. Juga diasumsikan bahwa perusahaan memperoleh sumber daya
yang berbeda serta mengembangkan kemampuannya yang unik. Karenanya seluruh
perusahaan bersaing dalam industri tertentu mungkin tidak memiliki sumber daya atau

8
kemampuan strategis yang sama. Model ini juga mengasumsikan bahwa sumber daya
tidak terlalu mudah berpindah antar perusahaan.
Perbedaan dalam sumber daya, yang tidak mungkin didapatkan atau ditiru
perusahaan lain, serta cara penggunaannya merupakan dasar keunggulan bersaing.Sumber
daya adalah input bagi proses produksi perusahaan, seperti barang, modal, kemampuan para
pekerjanya, paten, keuangan dan manajer yang berbakat. Umumnya sumber daya perusahaan
dapat diklasifikasikan menjadi tiga kategori, yaitu modal fisik, sumber daya manusia dan
organisasi.Satu jenis sumber daya saja mungkin tidak dapat menghasilkan keunggulan
bersaing yang berkesinambungan. Misalnya sepotong mesin canggih hanya dapat menjadi
sumber daya yang relevan secara strategis jika digunakan bersama aspek operasi lainnya
(seperti pemasaran dan pekerjaan pegawai).
Melalui kombinasi dan integrasi sekelompok sumber daya dapat mencapai
keunggulan bersaing. Kemampuan adalah kapasitas sekumpulan sumber daya untuk secara
integratif melakukan suatu tugas atau aktivitas atau hasil dari suatu kelompok sumber daya
terintegrasi. Tidak seluruh sumber daya dan kema mpuan perusahaan memiliki potensi
sebagai dasar keunggulan bersaing yang berkesinambungan. Potensi ini direalisasikan apabila
sumber daya dan kemampuan tersebut berharga, langka, tidak dapat ditiru dan tidak dapat
digantikan. Sumber daya (istilah sumber da ya juga mencakup kemampuan) adalah berharga
hanya jika memungkinkan perusahaan menggunakan kesempatan dan/atau menetralisir
ancaman dalam lingkungan eksternalnya; Sumber daya disebut langka apabila, jika ada,
hanya dimiliki oleh sedikit pesaing yang ada ma upun yang mungkin ada; Sumber daya
disebut tak dapat ditiru apabila perusahaan lain tidak dapat memperolehnya; serta tidak dapat
digantikan jika tidak memiliki equivalen yang strategis. Apabila kriteria -kriteria tersebut
dipenuhi, sumber daya dan kemampuan menjadi kompetensi inti dan dapat berlaku sebagi
dasar keunggulan bersaing perusahaan, daya saing strategis, dan kemampuannya untuk
mendapat laba diatas rata-rata.

2.2 Audit manajemen

2.2.1 Pengertian audit manajemen

9
 Audit adalah kegiatan mengumpulkan informasi aktual (bukti-bukti) dan signifikan
melalui interaksi (pemeriksaan, pengukuran dan penilaian serta penarikan kesimpulan) secara
sistematis, obyektif dan terdokumentasi yang berorientasi pada azas nilai manfaat.
Audit dapat dibagi dua berdasarkan siapa pelakunya yaitu: audit internal dan audit
eksternal.
Audit internal adalah audit yang dilaksanakan di dalam suatu organisasi dalam hal ini
Badan Pengawasan Internal oleh auditor internal yang juga karyawan sendiri. Auditor internal
tidak memiliki tanggung jawab hukum kepada publik atas apa yang dilakukannya dan
dilaporkannya sebagai temuan. Hasil kerja auditor internal bukan untuk masyarakat umum,
melainkan untuk kepentingan internal organisasi sendiri.
Audit eksternal adalah audit yang dilaksanakan oleh auditor eksternal dari pihak
eksternal atau dari institusi independen. Audit dilaksanakan berdasarkan azas-azas
formal/standar kriteria tertentu yang digunakan sebagai acuan untuk menilai. Hasil penilaian
dikeluarkan oleh institusi independen tersebut berdasarkan data dan informasi yang diperoleh
dari proses audit. Pernyataan auditor eksternal itu adalah kesimpulan yang dijadikan dasar
bagi institusi maupun pihak-pihak lain yang berkepentingan. Contoh lembaga audit eksternal
adalah akuntan publik.
Sedangkan pengertian Audit manajemen adalah audit terhadap manajemen suatu
organisasi secara keseluruhan untuk menilai usur-unsur manajemen apakah telah
direncanakan, dijalankan dan dikendalikan dengan prinsip-prinsip manajemen yang baik dan
benar sehingga organisasi melalui fungsi-fungsinya dapat mencapai tujuan yang direncanakan
yang mencakup dimensi PQCDSME (productivity, quality, cost, delivery, safety, morale,
environment) secara efektif dan efisien. Audit manajemen merupakan instrumen bagi
manajemen puncak untuk membantunya dalam pemastian pencapaian visi, misi dan tujuan
organisasi secara keseluruhan.

2.2.2 Tujuan Audit Manajemen

Menurut Hamilton (1986:1) tujuan dari management audit secara keseluruhan
adl utk mengevaluasi efisiensi dan efektifitas dari organisasi. Evaluasi ini bisa dilakukan pada
perusahaan secara keseluruhan atau dibatasi pada lingkup departemen atau fungsi tertentu
dalam organisasi. Evaluasi terhadap kinerja perusahaan ini dilakukan terhadap standar yg
dibuat oleh manajemen atas dan pada saat yg sama digunakan utk menilai keefektifan dari
standar-standar dan kebijakan-kebijakan tersebut.
Tujuan management audit menurut Agoes (1996:173) adl sebagai berikut :

10
a. Untuk menilai kinerja (performance) dari manajemen dan berbagai fungsi dalam
perusahaan.
b. Untuk menilai apakah berbagai sumberdaya (manusia mesin dana harta lainnya) yg
dimiliki perusahaan telah digunakan secara efisien dan ekonomis.
c. Untuk menilai efektifitas perusahaan dalam mencapai tujuan (objective) yg telah
ditetapkan oleh top management.
d. Untuk dapat memberikan rekomendasi kepada top management dalam memperbaiki
kelemahan-kelemahan yg terdapat dalam penerapan struktur pengendalian intern sistem
pengendalian manajemen dan prosedur operasional perusahaan dalam rangka
meningkatkan efisiensi keekonomisan dan efektifitas dari kegiatan operasi perusahaan.

2.2.3 Jenis Audit Manajemen

Arens dan Loebbecke (2000:756) mengelompokkan management audit menjadi 3
jenis yaitu functional organizational dan special assignment. Berikut penjelasan dari masing-
masing jenis tersebut :
1. Functional. Functional audit berkaitan dgn satu atau lbh fungsi didalam organisasi.
Keuntungan dari functional audit adl diperbolehkan ada spesialisasi oleh auditor.
Auditor dalam staff internal audit bisa sangat ahli dalam sebuah bidang misal fungsi
production engineering. Mereka bisa secara efisisen menghabiskan waktu mereka utk
mengevaluasi fungsi-fungsi yg berkaitan. Fungsi production engineering berkaitan
dgn fungsi manufacturing dan fungsi-fungsi lain dalam organisasi.
2. Organizational. Organizational audit dalam sebuah organisasi berkaitan dgn seluruh
unit organisasi seperti departemen cabang atau anak perusahaan. Penekanan dalam
organizational audit adl seberapa efektif dan efisien fungsi-fungsi tersebut
berinteraksi. Perencanaan organisasi dan metode-metode utk mengkoordinasi
aktivitas-aktivitas yg ada sangat penting dalam tipe audit ini.
3. Special Assignment. Dalam operational auditing special assignment biasa muncul
krn permintaan manajemen. Jenis audit tipe ini cukup luas. Sebagai contoh
menentukan penyebab tak efektif sistem IT investigasi terhadap kemungkinan ada
fraud dalam sebuah divisi dan pemberian rekomendasi utk menurunkan harga pokok
produksi.

2.2.4 Ruang Lingkup Audit Manajemen

Sesuai dengan tujuannya, audit manajemen dilaksanakan untuk meningkatkan
ekonomisasi, efisiensi,pengelolaan sumber daya, serta efektivitas pencapaian tujuan
perusahaan. Oleh karena itu, audit manajemen diarahkan untuk menilai secara keseluruhan

11
pengelolaan operasional objek audit, baik fungsi manajerial (perencanaan, penorganisasian,
pengarahan, dan pengendalian) maupun fungsi fungsi bisnis perusahaan secara keselurahan
ditujukan untuk mencapai tujuan perusahaan.
a. Audit Manajemen pada Fungsi Pemasaran
Audit manajemen pada fungsi ini bertujuan untuk menilai bagaimana setiap program/aktivitas
pemasaran yang dilakukan mencapai tujuannya melalui pengelolaan sumber daya yang
ekonomis dan efisien. Beberapa ruang lingkup audit manajemen pemasaran meliputi :
a. Lingkup Pemasaran
b. Strategi Pemasaran
c. Organisasi Pemasaran
d. Produktivitas Pemasaran
e. Fungsi Pemasaran

b. Audit Manajemen pada Fungsi Produksi dan Operasi

Audit manajemen pada fungsi ini bertujuan untuk melakukan pengujian terhadap ketaatan
perusahaan dalam menerapkan berbagai aturan dan kebijakan yang telah ditetapkan dalam
operasi perusahaan. Di samping itu, audit pada fungsi ini juga ditujukan untuk menilai
ekonomisasi dan efisiensi pengelolaan sumber daya dan efektivitas pencapaian tujuan
perusahaan. Ruang lingkup audit ini meliputi :
a. Perencanaan produksi
b. Pengendalian kualitas (quality control)
c. Produktivitas dan efisiensi
d. Metode dan standar kerja
e. Pemeliharaan peralatan
f. Organisasi manajemen produksi dan operasi
g. Plant and layout

c. Audit Manajemen pada Fungsi Sumber Daya Manusia

Audit manajemen pada fungsi ini bertujuan untuk menilai apakah kebutuhan SDM suatu
perusahaan sudah terpenuhi dengan cara hemat, efisien, dan efektif. Ruang lingkup ini
mencakup :
a. Perencanaan tenaga kerja
b. Penerimaan karyawan
c. Seleksi

12
d. Orientasi dan penempatan
e. Pelatihan dan pengembangan
f. Penilaian kerja
g. Pengembangan karir
h. Sistem imbalan dan kompensasi
i. Perlindungan karyawan
j. Hubungan karyawan
k. PHK

d. Audit Manajemen pada Fungi Sistem Informasi

Audit manajemen pada fungsi system informasi menekankan pada penilaian terhadap
keandalan system informasi yang dimiliki perusahaan untuk menghasilkan informasi yang
diperlukan secara akurat dan tepat waktu. Dengan berkembangnya teknologi saat ini,
sebagian besar audit manajemen pada fungsi ini diarahkan untuk audit system informasi yang
berbasis computer (electronic data processing-EDP). Ruang lingkup audit ini meliputi :
a. Dukungan satuan pengolah data
b. Perencanaan pengolahan data
c. Organisasi pengolahan data
d. Pengendalian pengolahan data

2.3 Pelaksanaan Pemeriksaan Strategis (Audit)

Bagian akhir dari proses manajemen strategik adalah proses evaluasi strategi
(audit manajemen). Komponen ini memberikan umpan balik (feedback) kepada
pengambil keputusan mengenai apakah semua rencana kerja dapat diimplementasikan
sesuai rencana, atau mungkin perlu adanya perubahan rencana
Audit manajemen dapat didefinisikan sebagai penilaian sistem manajemen
perusahaan(auditee) untuk mengetahui apakah sistem tersebut beroperasi secara efektif, dan
untuk memperkirakan risiko apa yang mungkin timbul apabila sistem tersebut tidak
beroperasi secara efisien. Dengan demikian, untuk unit organisasional tertentu, seperti
departemen penjualan, penilaian atau pemeriksaan manajemen akan berfokus pada
bagaimana sebaiknya unit tersebut dikelola.
Penekanan audit manajemen adalah pada proses manajemennya, khususnya
pada prosedur perencanaan, organisasi, dan pengendalian aktivitas yang dipilih untuk
diaudit.

13
1. Tahapan audit manajemen
Penyelidikan yang akan dilakukan dan data yang akan diuji, serta teknik yang
akan diterapkan akan bervariasi tergantung organisasinya. Meskipun demikian, pekerjaan
ini tetap perlu dilakukan secara profesional.

Tahapan pelaksanaan pemeriksaan strategis (audit) pada umumnya meliputi hal-hal berikut
ini:
a. Usulan dan pengenalan Sebelum tahap audit dilakukan, auditor dan manajemen
perusahaan sebaiknya dipertemukan dulu untuk menciptakan hubungan baik. Dalam
kesempatan itu, auditor dapat mengetahui tujuan perusahaansecara keseluruhan untuk
menilai tiap aktivitas unit atau fungsi dala m organisasi perusahaan. Di samping itu,
auditor harus mendapatkan dan menelaah informasi lain seperti aktivitas
yangdilaksanakan, tipe pengendalian yang diimplementasikan, struktur organisasi, dan posisi
unit organisasi dalam organisasi secara keseluruhan. Fase ini juga dapat dimanfaatkan untuk
mengidentifikasi potensipotensi masalah yang mungkin ada.

b. Survei pendahuluan
Pada tahap ini, auditor melakukan penilaian pendahuluan atas aktivitas yang akan dinilai.
Hasilnyaadalah berupa informasi mengenai fungsional perusahaan untuk memonitor kinerja
perusahaan. Jadi,tujuan utama tahap ini adalah untuk memperoleh pandangan umum
mengenai fungsional perusahaan dan operasinya serta beberapa petunjuk dari aktivitas
khusus yang dapat menjamin dilakukannya penelaahan yang detail selama tahap audit.

c. Penelaahan yang lebih rinci

Setelah aktivitas fungsional yang akan disudit diidentifikasi, selanjutnya ditentukan
kriteria kinerjanya. Puncak tahap ini adalah merumuskan dan mendesain program kerja yang
rinci untuk audit yang lebih mendalam. Program kerja tersebut termasuk menentukan
teknik audit khusus yang akan dipakai.

d. Pengujian detail
Pada tahap ini, akan ditentukan kemutakhiran, kelengkapan, dan akurasi data. Tujuan
secara keseluruhan adalah mengidentifikasi area yang akan menjamin perhatian manajemen.
Pengujian audit yang lebih rinci dapat diarahkan terhadap, misalnya sasaran dan tujuan

14
dalam anggaran yang telah diotorisasi, informasi yang ada bagi manajemen yang telah
dimanfaatkan, dan aktivitas operasional mencapai hasil yang diharapkan.

e. Pengembangkan dan penelaahan temuan audit

Dalam menilai kinerja operasional, pertama-tama yang perlu dilakukan adalah
mendefinisikan standar operasional atau kriteria penilaian. Auditor harus mempunyai
cukup pengetahuan dan pengalaman mengenai aktivitas yang diaudit agar dapat
mengembangkan kriteria evaluasi yangmemadai.

f. Pelaporan
Keberhasilan pemeriksaan manajemen tergantung pada mutu laporan yang
dihasilkan.Laporan pemeriksaan manajemen adalah alat formal untuk memberitahukan
manajemen puncak tentang temuan auditor yang signifikan serta rekomendasinya. Masalah
atau temuan yang tidak signifikan hendaknya tidak dilaporkan. Kalau manajemen dapat
diyakinkan untuk bertindak sesuai dengan rekomendasi yangdiberikan, audit secara
keseluruhan barulah akan bermanfaat.

g. Tindak lanjut setelah audit

Tujuan penelaahan tindak lanjut adalah untuk memastikan bahwa rekomendasi yang
dimasukkan dalam laporan audit benar-benar telah dilaksanakan. Apabila manajemen
tidak melakukan tindakan korektif yang dimaksud, carilah penjelasan mengapa manajemen
gagal melakukan hal itu.

2.4 Pemecahan dan Metode Kasus

Metode pemecahan kasus audit manajemen yang sering digunakan dalam
perusahaan disebut metode matriks SWOT. Matriks SWOT (Strengths-Weakness-
Oppotunities-Threats) merupakan metode pencocokan (matching tool) yang penting
untuk membantu para manajer mengembangkan empat tipe strategi .Keempat tipe strategi
yang dimaksud adalah:

a. Strategi SO (Strength Opportunity)

Strategi ini menggunakan kekuatan internal perusahaan untuk meraih peluang-peluan yang
ada diluar perusahaan. Pada umumnya, perusahaan berusaha melaksanakan strategi-strategi
WO, ST, atau WT untuk menerapkan strategi SO. Oleh karena itu, jika perusahaan memiliki

15
banyak kelemahan, mautidak mau perusahaan harus mengatasi kelemahan itu agar menjadi
kuat. Sedangkan,jika perusahaan menghadapi banyak ancaman, perusahaan harus berusaha
menghindarinya dan berusaha berkonsentrasi pada peluang-peluang yang ada.

b. Strategi WO (Weakness Threat)

Strategi ini bertujuan untuk memperkecil kelemahan-kelemahan internal perusahaan
dengan memanfaatkan peluang-peluang eksternal. Kadang kala perusahaan menghadapi
kesulitan untuk memanfaatkan peluang-peluang karena adanya kelemahan-kelemahan
internal. Salah satu alternatif untuk mengatasi masalah kesenjangan teknologi ini adalah
melalui strategi WO, yakni dengan mengadakan suatu kerja sama (joint venture) dengan
perusahaan lain yang memiliki kompetensi.

c. Strategi ST (Strength Threat)

Melalui strategi ini perusahaan berusaha untuk menghindari atau mengurangi dampak
dari ancaman-ancaman eksternal. Hal ini bukan berarti bahwa perusahaan yang tangguh
harus selalau mendapatkan ancaman.

d. Strategi WT (Weakness Opportunity)

Strategi ini merupakan taktik untuk bertahan dengan cara mengurangi kelemahan internal
serta menghindari ancaman. Suatu perusahaan yang dihadapkan pada sejumlah
kelemahan internal dan ancaman eksternal sesungguhnya berada dalam posisi yang
berbahaya. Ia harus berjuang untuk tetap dapat bertahan dengan melakukan strategi-strategi
seperti merger, declared bakruptcy, retrench, atau liquidation.
Matriks SWOT memerlukan key success factors. Pada matriks ini, menentukan
key success factors untuk lingkungan eksternal dan internal merupakan bagian yang sulit
sehingga dibutuhkan keputusan yang baik. Sementara itu, tidak ada satu pun matching tool
yang dianggap paling baik.
Representasi skematis dari matriks SWOT dapat dilihat pada gambar di bawah ini.

STRENGTHS (S) WEAKNESS (W)

SW Tentukan 5-10 Tentukan 5-10 faktor
Faktor-faktor kekuatan faktor kelemahan internal
internal

16
 OT

OPPORTUNITY (O) STRATEGI SO STRATEGI WO

Tentukan 5 10 faktor Ciptakan strategi yang
Ciptakan strategi yang
faktor ancaman menggunakan kekuatan
meminimalkan kelemahan
eksternal untuk memanfaatkan
untuk memanfaatkan
peluang
peluang

TREATHS (T) STRATEGI ST STRATEGI WT

Ciptakan strategi yang
Ciptakan strategi yang
Tentukan 5 10 faktor menggunakan kekuatan
meminimalkan kelemahan
faktor ancaman untuk mengatasi ancaman
dan menghindari ancaman
eksternal

Gambar: Matriks SWOT

Matriks SWOT terdiri dari 9 sel. Ada 4 sel untuk key success factors, 4 sel untuk
strategi dan satusel yang selalu kosong (terletak di sebelah kiri atas). Keempat sel strategi
berlabelkan SO, WO, ST, dan WT untuk resultant strategy yang dikembangkan melalui key
success factors pada sel yang berlabelkan S, W, O, dan T.Secara lebih jelas, berikut ini adalah
delapan tahap bagaimana penentuan strategi dibangun melalui matriks SWOT. Tahapan yang
dimaksud adalah:
1. Buat daftar peluang (opportunity) eksternal perusahaan.
2. Buat daftar ancaman (threat) eksternal perusahaan.
3. Buat daftar kekuatan (strength) kunci internal perusahaan.
4. Buat daftar kelemahan (weakness) kunci internal perusahaan.
5. Cocokan kekuatan-kekuatan (strength) internal dan peluang-peluang (opportunity)
eksternal dan catat hasil strateginya dalam sel strategi SO.
6. Cocokan kelemahan-kelemahan (weakness) internal dan peluang-peluang
(opportunity)eksternal dan catat hasil strateginya dalam sel strategi WO.
7. Cocokan kekuatan-kekuatan (strength) internal dan ancaman-ancaman (threat) eksternal
dan catat hasil strateginya dalam sel strategi ST .

17
8. Cocokan kelemahan-kelemahan (weakness) internal dan ancaman-ancaman (threat)
eksternal dan catat hasil strateginya dalam sel strategi WT.

Perlu diketahui bahwa kegunaan dari setiap alat pada matching stage adalah untuk
membangkitkan strategi alternatif yang fisibel untuk dilaksanakan, bukan untuk memilih atau
menentukan strategi mana yang terbaik. Jadi, tidak semua strategi dikembangkan di dalam
matriks SWOT.

Dengan matriks SWOT dihasilkan informasi bisnis garmen sebagai berikut:

Strength (S) Weakness

1. Pertumbuhan sales tinggi
2. Kinerja keuangan sangat baik
3. Harga saham di bursa naik
tinggi
4. Manajemen baik
5. Kualitas produk baik
1. Ketergantungan bahan baku
2. Jaringan distribusi
internasional kurang
3. Pangsa pasar masih kecil
4. Upaya pemasaran belum
optimal

5. Kapasitas produksi masih

kecil

Opportunities (O)1. Strategi SO Strategi WO

Pertumbuhan pasar yang baik
2. Trend ekspor meningkat
3. Pelanggan setia di luar negeri
4. Apresiasi US$
1. Pertahankan & tingkatkan 1. Integrasi ke hulu
kualitas dan pelayanan untuk
mempertahankan pelanggan 2. Peningkatan kualitas produksi
setia luar negeri
3. Menambah jaringan distribusi
2. Pengembangan pasar ke dan pemasaran internasional
negara nonkuota

3. Pengembangan produk untuk

mengikuti selera pasar (orientasi
pasar)

Threats (T)1 Strategi ST Strategi WT

1. Persaingan ketat
2. Hambatan perdagangan
internasional
3. Kepercayaan luar negeri
1. Substitusi bahan baku
2. Tingkatkan daya saing
melalui efisiensi dan kualitas
3. Tingkatkan kredibilitas
melalui pemenuhan semua
1. Tingkatkan pangsa pasar
untuk meningkatkan kuota
impor
2. Optimalkan kapasitas atau
lakukan sub-kontrak

18
4. Pasokan bahan baku kebutuhan ekspor dan aturan 3. Joint venture di luar negeri
main internasional
5. Pemulihan ekonomi dalam
negeri

BAB III
PENUTUP
3.1 Kesimpulan

19
 Kemampuan Konsep dalam bisnis continuous improvement yang digunakan pada
era abad ke-20 dinilai tidak dapat mengimbangi dengan perkembangan zaman. Hal ini
ditunjukkan pada tahun 1991 hingga 2001, dari 284 perusahaan hanya 25 perusahaan saja
yang dapat menghasilkan top-quartile returns untuk 5 tahun selama kurun waktu 10 tahun.
Hal ini dikarenakan strategi/konsep bisnis yang digunakan sudah usang.
Sehingga di perlukan Inovasi non-linier sebagai satu-satunya jalan untuk
melepaskan diri dari keadaan ini.Inovasi ini disebut juga inovasi radikal. Inovasi dalam
strategi/konsep bisnis menandai masuknya era revolusi dalam pasar dunia. Era revolusi pasar
dunia membawa harapan dan peluang bisnis yang baru bagi perusahaan. Perkembangan
teknologi memungkinkan bagi perusahaan kini untuk bekerja berdasarkan visi/imajinasi
mereka akan masa depan dan bukan lagi mereferensi ke masa lalu.
Sedangkan Audit manajemen dapat didefinisikan sebagai penilaian sistem
manajemen perusahaan(auditee) untuk mengetahui apakah sistem tersebut beroperasi secara
efektif, dan untuk memperkirakan risiko apa yang mungkin timbul apabila sistem tersebut
tidak beroperasi secara efisien. Atau suatu organisasi secara keseluruhan untuk menilai usur-
unsur manajemen apakah telah direncanakan, dijalankan dan dikendalikan dengan prinsip-
prinsip manajemen yang baik dan benar sehingga organisasi melalui fungsi-fungsinya dapat
mencapai tujuan yang direncanakan yang mencakup dimensi PQCDSME (productivity,
quality, cost, delivery, safety, morale, environment) secara efektif dan efisien.

3.2 Saran
Karna terbatasnya kemampuan sebagai manusia biasa, kami selaku penulis
memohon maaf yang sebesar-besarnya apabila terdapat banyak kesalahan dalam penulisan
makalah ini. Demi memperbaiki makalah ini dan makalah selanjutnya kami mohon kritik dan
saran kepada para pembaca. Dan atas perhatiannya kami sampaikan terima kasih.

DAFTAR PUSTAKA

Umar, Husein. Strategic Management in Action. Gramedia Pustaka Utama, 2008.

20
Secakusuma, Hiskak. Manajemen Strategi, Pengantar Pengertian dan Proses. Universitas
Indonesia, 2010.

Darwis, Muhammad. Strategic Management.

21